Ressourcepersoner som organisatoriske mellemmænd

Transkript

1 Gør tanke til handling VIA University College Ressourcepersoner som organisatoriske mellemmænd Forum for læringsvejledere d.

2 Overskrifter og formål Overskrifter tre perspektiver Distribueret ledelse Ledelse af og i professionelle læringsfællesskaber Vejledning Formål Bidrage med perspektiver til ressourcepersoner i folkeskolen til jeres fremtidige skoledrøftelser 2

3 Ressourcepersoner i skolen Sanna Lassen 3

4 Hvorfor er ressourcepersoner blevet et interessant tema? Fokus på faglig ledelse siden reformen Ledelse skal have forståelse for og viden om hvilken undervisning, der fremmer læring og skal samarbejde direkte med lærere om at forbedre undervisningen for læring (Robinson 2015; Dufour & Marzano 2015) Ledelse skal komme tæt på gennem sparring og ved at opbygge en feedbackkultur (UVM 2017) 4

5 Ledelsesmæssige dimensioner (Instruerende ledelse) 5

6 Hvorfor fortsat. Investering i den faglige udvikling på skoler Faglig ledelse/ledelse tæt på/læringsledelse/pædagogisk ledelse Mangel på tid og viden = distribuerer ledelse til ressourcepersoner Sanna Lassen 6

7 Definition af begrebet ressourcepersoner Personer, som er formelt udpegede af ledelsen til at varetage en særlig opgave på skolen (EVA 2009) Sanna Lassen 7

8 Organisatoriske mellemmænd Indirekte faglig ledelse Fra kollegafaglig ressource, der giver ad hoc sparring i hverdagen til at være medarbejdere, der handler på vegne af organisatoriske beslutninger fx som tovholdere for professionelle læringsfællesskaber eller som læringsvejledere inden for læringsmålstyret undervisning 8

9 Ressourcepersonernes balancegang Balancegangen mellem tætte relationer til ledelsen og loyalitet i forhold til kolleger Sanna Lassen 10

10 Ressourcepersoner Krigskorrespondenter Sladrehanke Kontrollanter Bindeled Ledelsens forlængede arm Lus mellem to negle Tovholder Ledelsens rådgivere Stikker Sanna Lassen 11

11 Gråzone Leder uden ledelse Kollega uden kolleger Professionel uden profession Teammedlem uden et team Sanna Lassen 12

12 Perspektiver Ledelser vil gerne leve op til en øget tilskyndelse til faglig ledelse, som viser sig både politisk, teoretisk og i den offentlige debat (Danske Kommuner 2016; UVM 2017; Robinson 2015; Dufour & Marzano 2015; SFI 2017). Faglig ledelse italesættes som problematisk, fordi den lægger beslag på ledelsens tid og fordrer nye kompetencer fx at lederen kan vurdere elevernes præstationer i forhold til undervisning En lang række skoler efterspørger i stigende grad formelle ressourcepersoner med forventninger om, at faglig ledelse kan distribueres til disse (UVM 2017) I praksis er intentioner dog en stor udfordring og kan medføre spild af ressourcer (EVA 2009; Hansen, J. H. et. al. 2014; Albrechtsen 2015) 14

13 Ressourcepersoner lærere/pædagoger med et nyt perspektiv Fra opgaveforståelse som overvejende koordinerende og kollegial Til opgaveforståelse som strategisk og organisatorisk 15

14 16

15 Distribueret ledelse 17

16 Interessen for distribueret ledelse Pres af komplekse, usikre og hurtigt skiftende opgaver kræver koordinering af kollektiv intelligens for at løse problemer - fokus væk fra hierarkisk definerede roller til et sæt af roller At få gjort de ressourcer, der er i den uformelle ledelse synlige og eksplicitte for bedre at forstå deres bidrag til organisationen Gronn, 2008 Leithwood et al., 2007 Elever får bedre udbytte af undervisningen, hvis ledelse er distribueret ud til flere parter i skolen Stigende arbejdsmængde for ledere Implementering af politiske reformer Leithwood, Harris & Hopkins, 2008 Harris

17 Definition af distribueret ledelse ikke enighed Deskriptiv optik Mønstre af interaktioner, der ikke kun er knyttet til stillingen som formel leder opmærksomhed på den arbejdsdeling og det koordinationsarbejde, der foregår i hele organisationen Interaktioner mellem mennesker og deres situation Normativt begreb Distribuering af ledelse til lærere har positiv indflydelse på læreres effektivitet og elevengagement (Gronn, 2002) (Spillane, 2005) (Harris, 2008) Distribution som et udtryk for løsningen på problemet med elevers læring (Robinson, 2015) 19

18 Forventninger til distribueret ledelse Tre niveauer (Sørensen & Petersen 2017) Forventninger på organisationsniveau Forventninger på teamniveau Forventninger på individniveau Medvirker til generel organisationsudvikling både top-down og buttom-up Ledelsesudvikling Udvikling af medarbejderes ledelsespotentiale Forandringsparathed Styrket fællesskab Fælles engagement Praksisfællesskaber Flere eksperter inddrages Brug af alles kompetencer Videndeling Fokus på relationer Demokratiske processer Styrker samarbejdet Skaber netværk Deling af ansvar Videndeling Inkluderende Konfliktløsende Engagement Indflydelse Kompetenceudvikling Fokus på egen læring Tage den andens perspektiv 20

19 Barrierer Magt hvem har magten? Etik hvor skal ressourcepersoner gå hen med viden om kolleger? Kontrol er ressourcepersoner ledelsens kontrolfunktion? Indflydelse er medarbejderindflydelsen kun for de få? Ansvar hvem har i sidste ende ansvaret? Belønning er det kun ressourcepersoner, der får anerkendelsen? Engagement kan de resterende medarbejdere miste engagementet? 21

20 Vellykket organisering med ressourcepersoner (EVA 2012) 6 faktorer Ressourcepersoners faglige kompetencer Have fingeren på pulsen Ressourcepersonernes vejledningskompetencer Hyppige positionsskift Ressourcepersonens legitimitet Eksponenter for fagligt engagement og kommunikative kompetencer Kollegers viden Basisviden og opkvalificering Klar funktionsbeskrivelse Forventningsafstemning og arbejdsopgaver ift. tid Ledelsesopbakning og dialog 22

21 Opbakning fra skoleledelsen (EVA 2012) Synliggøre at området er prioriteret Engagement Synliggøre funktionen overfor medarbejdere Funktionen er knyttet til en strategisk satsning Tilstrækkelige ressourcer ift. opgavens omfang eller definere opgaven ud fra ressourcer Signalere ressourcepersonens relevante faglige kompetencer Foretage prioriteringer ift. mål og retning for ressourcepersoners arbejde Sparring Grundkontrakt på skolen ift. ansvars- og magtforhold 23

22 Ledelsesopgaver og muligheder 3 niveauer for brugen af ressourcepersoner (Bjerg 2017) 24

23 Af, gennem, omkring Omkring Lede og udvikle det professionelle miljø udvikle og præge kulturelle dynamikker i organisationen Gennem Rammesætte ressourcepersoners samarbejde med fagprofessionelle Hvilke mødefora Er det frivilligt eller et krav Markere og værdsætte ressourcepersonernes funktion i relation til fagprofessionelle Af Direkte ledelse af ressourcepersoner Løbende arbejde med den enkelte og gruppens forståelse af deres funktion og rolle 25

24 Kritik af distribueret ledelse som et normativt begreb Synes at imødekomme både skolens kulturelle tradition for involvering nedefra og de aktuelle udfordringer for ledelse oppefra af skolens udvikling (Andersen 2016) Forskningen virker lovende, men der er ingen tydelig forskningsevidens for, at distribueret ledelse fremmer læringen hos elever (Sørensen & Petersen 2017) Kritikken er, at distribueret ledelse er et diskursivt kneb, der snarere forholder sig omvendt; det giver ikke ledelse ud men trækker ledelse ind. Den fagprofessionelle selvbestemmelse trækkes tilbage (Andersen 2016) Med ressourcepersonernes allerede etablerede faglige og kollegiale legitimitet vil organisationen kunne skumme styringsoverskuddet (Andersen & Pors 2014) 26

25 Spørgsmål til drøftelse på skolen Hvordan ved I om distribueret ledelse til jer giver det, organisationen gerne vil have? Hvordan får organisationen også øje på det, der virker ledende og ikke kun udspringer fra den formelle ledelse? 27

26 Ledelse af og i professionelle læringsfællesskaber 29

27 Ressourcepersoner og professionelle læringsfællesskaber (Albrechtsen) Ledelse gennem ressourcepersoner, der er involveret i professionelle læringsfællesskaber med særligt henblik på at fremme en datainformeret pædagogisk praksis i skolen 30

28 Læringsfællesskaber Læringsfællesskaber af høj kvalitet Reflekterende dialoger jævnligt og spontant Læringsfællesskaber af lav kvalitet Minimalt i den daglige praksis Reduceret til pædagogiske dage 31

29 Skoleledelse Skoleledelse skal Beslutte sig for, at det pædagogiske personale skal blive mere datainformerede i deres daglige beslutninger Finde ud af, hvordan data om elever faktisk benyttes til at udvikle den pædagogiske praksis ud fra Finde ud af, hvor mange timer, der er givet godt ud ift. udvikling af undervisning i et professionelt læringsfællesskab hvor effektivt er teamsamarbejdet Skal kommunikere og tilrettelægge omstændigheder, der fremmer medindflydelse og medejerskab hos skolens personale ift. de elevdata, der forventes at blive brugt 32

30 Hvordan skal det lykkes? En måde at fremme en undersøgende samarbejdskultur, hvor data aktivt bruges er gennem ressourcepersoner Ressourcepersoner skal have en central rolle i opbyggelsen af professionelle læringsfællesskaber Ressourcepersoner skal være forandringsagenter 33

31 Professionelle læringsfællesskaber og ressourcepersoners rolle heri Ressourcepersonens rolle Kvalificere det eksisterende teamsamarbejde Fremme reflekterende dialoger mellem kolleger i et professionelt læringsfællesskab Opmuntre, spørge ind til og fastholde fokus ift. elevdata 35

32 Kompetencer Ressourcepersoner skal have kompetencer inden for Data-literacy; at være i stand til at finde, indsamle, analysere og fortolke relevante elevdata på et specialområde At kunne understøtte en undersøgende tilgang gennem reflekterende dialoger om tilgængelige elevdata 37

33 At positionere sig som ressourceperson Ligeværdigt partnerskab 1. Lighed man deler idéer 2. Valg de vejledte kan takke nej til et forslag 3. Stemme åbne dialoger 4. Refleksion en undersøgende tilgang 5. Dialog lydhørhed over for forskellige udlægninger 6. Praksis hvordan ny viden og færdigheder kan anvendes i praksis 7. Gensidighed mulighed for at alle kan lære 38

34 Learning alongside (Fullan) - at se efter læring sammen Arbejde sammen om looking for learning : tegn på læring Det centrale er ikke at have (direkte) fokus på kollegaens arbejde og kvaliteten i det - men går med ind i drøftelser af, hvordan man sammen kan få øje på elevernes læring/trivsel 39

35 Barrierer Fx ift. brug af undervisningsvejledere i folkeskolen er der en tendens til, at de ikke i tilstrækkelig grad kommer i spil i dagligdagen Fx kulturelle dynamikker omkring bestemte normer for professionel udvikling, der ikke falder i hak med tanken om kollegial vejledning Elevdata kan i en stærk konkurrencekultur blive brugt til at udpege gode og dårlige lærere der bliver vindere og tabere i stedet for samarbejde 40

36 Spørgsmål til drøftelse på skolen Hvordan arbejder I med at kommunikere og tilrettelægge, at ressourcepersoner kan være forandringsagenter? Hvilke kompetencer har I som ressourcepersoner og hvilke mangler I? Hvordan skaber skoleledelse tidsrum til reflekterende dialoger med ressourcepersoner om jeres erfaringer og ekspertise? 41

37 Vejledning 43

38 En vigtig strategisk ressource for læring og udvikling (Lystbæk) Kollegial vejledning Fra kollegial; uformel og fri og præget af frivillighed, tilfældighed og lokale traditioner Til strategisk; formaliseret og fokuseret på fastlagte indsatsområder og målsætninger Vejledning er vigtigt for individuel som organisatorisk udvikling Vigtigt og vanskeligt udspændt mellem forskellige hensigter og hensyn kan hæmme læring og udvikling Identificere forskellige vejledningsforståelser for at identificere potentialer og problematikker som det strategiske fokus medfører 44

39 Problemtikker ved kollegial vejledning Dilemmafyldt for vejledere at håndtere de mange forskellige vejledningsopgaver, som retter sig mod individuelle kolleger, teams, enkeltelever og hele klassetrin koordinerende opgaver og strategiske drøftelser med ledelsen 45

40 Vejledningsdiskurser Rådgivning at vise vej Facilitering at være på vej Formativ Normativ Refleksiv Emotiv Anvisning eller instruktion praktisk rådgivning Gennerelle faglige normer og standarder best practice hvad virker Fremmer refleksion og meningsskabelse undersøge, udfordre og udvikle forskellige forståelsesmønstre ny læring Kollegers oplevelse af udvikling i arbejde og samarbejde i form af motivation vejlederen skal fremme de indre subjektive processer, der motiverer og engagerer den vejledte Risiko for at overse nye idéer og muligheder Risiko for at komme til at underlægge sig evidenstyranni uden hensyn til kontekst og lokale forhold Risiko for refleksionstyranni på bekostning af arbejdets indhold Risiko for udviklingstyranni, hvor vejlederen er i dilemma mellem at inspirere uden at overbebyrde kolleger 46

41 Ledelse Vigtigt at analysere, hvilken vejledningsforståelse og form, som vejledning knytter an til Valg af flere forskellige vejledingsforståelser og former giver mulighed for at realisere flere forskellige potentialer og samtidig tematisere problematikker bagsider og slagsider 49

42 Spørgsmål til drøftelse på skolen Hvilken vejledningsforståelse og - form har I på jeres skole? Hvis I vælger flere forskellige vejledningsforståelser, hvilke bagsider, slagsider og potentialer kan I identificere, som I skal være opmærksomme på? 50

43 Afsluttende overvejelser 52

44 Funktioner og roller i organisationen Hvilken funktion og rolle skal ressourcepersoner udfylde hvad er I et svar på? Hvor skal ressourcepersoner være forankret i organisationen? Hvad er formålet med denne forankring? Hvad betyder det for kompetenceudvikling hvad skal I så kunne? I hvilke fora skal ressourcepersoner videreudvikle, evaluere og arbejde med deres ressourcepersonkompetencer og udfordringer? Hvor og hvornår skal I udføre funktionen og rollen? Hvordan skal ressourcepersoner legaliseres i organisationen? Hvordan skal ressourcepersoner legitimeres blandt kollegerne? Hvilke ledelsesressourcer overser I, når fokus er rettet mod ressourcepersoner som forandringsagenter? Hvordan kan I se tegn på at distribueret ledelse til ressourcepersoner giver det, I gerne vil have? 53