Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse
|
|
- Birthe Pedersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet betegnet som ikke succesfulde, forstået på den måde at de ikke har ledt til det forventede og planlagte resultat. Det er efter vores mening ikke overraskende, da store IT projekter ikke kun handler om IT, men samtidig og måske mere om forretningsudvikling, forretningsprocesser, organisation og mennesker. Denne artikel handler dermed mere om komplekse projekter i almindelighed end om IT projekter. I to forudgående artikler har vi diskuteret begrebet kompleksitet og leveret dels en definition, dels en metode til beskrivelse af kompleksiteten - så godt det lader sig gøre, samt leveret en række gode råd til iscenesættelse af erkendelses- og læringsprocesser. I denne artikel vil vi behandle den proaktive projektledelse - som et forsøg på at udmønte nogle gode råd om holdning, adfærd og virkemidler. Det er svært at gennemskue Mangfoldigheden er uoverskuelig Projektet og dets løsning skal være styrbart Der er vanskelige spændinger Det er komplekst Udøve proaktiv og kompetent projektledelse Forandringerne er omfattende Vilkårene ændrer sig Processen skal skabe erkendelse Figur 1. Det komplekse projekt kendetegn Hvem leder projektet? Ordet projektledelse leder hurtigt til at kaste blikket på projektlederen, men udfra vore erfaringer med projektlederes rolle, beføjelser og reelle indflydelse, må vi konstatere, at der er adskillige kaptajner og styrmænd i projektets førerkabine. Deres indflydelse beror ikke på den tid, de tilbringer der og den fordybelse de har i projektets
2 problemstilling og udfordringer. Nej den beror mere på deres position og magt i basisorganisationen omkring projektorganisationen. Det kan derfor være vanskeligt at se de motiver og bevæggrunde, som ligger bag projektbeslutninger, og den indsigt hvormed beslutninger træffes - og endog være vanskeligt for den enkelte beslutningstager at være helt bevidst om beslutningsmotiverne. Vort budskab om proaktiv projektledelse gælder dermed enhver leder, som har en aktiv medlederrolle i projekter - som projektejer, som projektansvarlig chef, som medlem af styregruppe, som projektleder, som rådgiver for beslutningstagerne - og som den grå eminence der lægger pres på beslutningstagerne. Skulle vi sætte projektøren på projektlederen, kan man sige, at hun har en særlig forpligtelse til at tage kompleksiteten alvorligt. Men det er vor oplevelse, at mange projektledere - måske de fleste - handler og beslutter og ytrer sig styret af de ledelsesvilkår de får. Dertil kommer, at nogle af de mest afgørende beslutninger omkring projekter træffes inden der udpeges en projektleder. Meget tankevækkende at disse beslutninger ofte består i at gøre komplekse projekter tilsyneladende enkle. Det organisatoriske fugleperspektiv: Jo højere man er placeret i hierarkiet, jo mindre og enklere ser opgaverne ud Proaktiv projektledelse God ledelse af komplekse projekter udøves vel ikke af amatører udi faget projektledelse, men af kompetente projektledere - med erfaring fra den slags projekter og med erfaring fra projekter i det hele taget. Jo, men til tider skal kompetencen erhverves fra det niveau projektlederen befinder sig på. Vort bud på den proaktive projektledelse omhandler dermed også den adfærd, som fører den mindre erfarne leder til viden og efterhånden også mere kunnen på området. Vort forsøg på at levere en operationel vejledning i at udøve proaktiv projektledelse består af 3 dele: - Proaktiv lederadfærd - Projektledelsens fokuspunkter - Projektledelsens succeskriterier Proaktiv lederadfærd 1. Tag kompleksiteten alvorligt 2. Planlægning gælder også beredskabet 3. Projektledelsen har opmærksomhedspunkter 4. Resolut styring 5. Forandringsledelse frem for traditionel projektledelse 6. Resultater er vigtigere end målopfyldelse 7. Fortæl og forklar Figur 2. Syv kendetegn på proaktiv lederadfærd
3 Proaktiv lederadfærd 1. Tag kompleksiteten alvorligt Forsøg at tegne og beskrive kompleksiteten så godt det er muligt - for at blive bevidst om hvor udfordringerne og vanskelighederne findes, for at opnå en fælles opfattelse heraf og for at overveje alternative fremgangsmåder i projektet. De skal enten tage hånd om usikkerheder så tidligt som muligt eller sikre en fleksibilitet i projektets løsninger således, at man senere kan ændre kurs med opnået ny erkendelse eller nye vilkår. Det afgørende er at bruge lidt tid på at se kompleksiteten i øjnene og at forholde sig aktivt til den. Et fænomen er afgrænsning. Alle projekter afgrænses i betydningen fra, for at gøre dem overkommelige. Det som er fragrænset er ikke projektledelsens ansvar eller bekymring, men bliver til forudsætninger - så forklaringen er fabrikeret på forhånd: Forudsætningerne ændrede sig!. Den proaktive projektleder afgrænser til. Tilgrænsninger skal der tages vare på, så løsningen bliver både hel og i samklang med dens omgivelser. Forudsætninger skal der tages vare på for om muligt at påvirke, at de holder, eller i det mindste for at holde øje med dem og for at reagere i tide. Peter F. Drucker om at tage chancer: The successful ones I know all have, however, one thing - and only one thing - in common: They are not risk-takers! They try to define the risks they have to take and to minimize them as much as possible. Otherwise none of us could have succeeded. 2. Planlægning gælder også beredskabet Mange opfatter planlægning som lig med at beslutte mål og handlingsplanen for at nå derhen. Men planlægning i projekter med uklarhed og usikkerhed handler nok så meget om at se usikkerhederne, men også om at se mulighederne for at håndtere dem eller at etablere det beredskab, som skal bruges den dag de måtte blive en realitet. Der findes flere praktiske metoder til identifikation og analyse af usikkerhed - især de usikkerheder, som betyder risici, men også de som betyder muligheder. Systematisk usikkerhedsanalyse udført af erfarne projektfolk med en enkelt djævelens advokat iblandt giver et godt udgangspunkt for at vælge taktik i projektet, for at planlægge relevante forebyggende eller afbødende tiltag - og for at tilrettelægge beredskabet. Det kan i sin enkle form være at have tid og penge til rådighed, når usikkerheder bliver virkelighed. Det kan være at have beslutningsog bevillingsprocessen til afvigelser klar. Det kan være at have kommunikationsapparatet og forklaringerne parat til indsats. Det svære ved usikkerhedsanalyser er dels at se usikkerheder og deres kilder, dels at vurdere om de er værd at beskæftige sig med på forkant. Der er brug for dømmekraft og for at se, hvad der i givet fald står på spil. Men vi mener, at man ikke skal bruge kræfter på at forebygge alle tænkelige risici. Det kan være helt fornuftigt at tackle problemer, når de opstår. Tacklingen af problemerne skal
4 foregå på en sådan måde at både projektdeltagere, ledelsen og de interesserede tilskuere kan se det fornuftige i heri. Det er ikke nemt at konkurrere med de bagkloge - men det handler vel grundlæggende om 4 ting: ikke at overse helt åbenbare usikkerheder, at træffe fornuftige og begrundede beslutninger, at reagere hurtigt ved ændrede forudsætninger samt at forklare, forklare, forklare. Planlægning er bare et forsøg på at komme bagklogskaben i forkøbet 3. Projektledelsen har opmærksomhedspunkter Klassisk planlægning fører til en aktivitets- og tidsplan - og projektledelse er så (blandt andet) at se til, at aktiviteterne går i gang og at de bliver fuldført til tiden. Således skulle en projektleder hele tiden have planen under armen og bruge den. Virkeligheden er oftere, at projektlederen i stedet har travlt med at håndtere de opståede problemer, uden at have et beredskab til løsningen heraf. Projektleders planredskab burde samtidig med projektplanen indeholde en liste over opmærksomhedspunkter knyttet til planens indsatsområder og dens milepæle. Opmærksomhedspunkterne er blandt andet afledt af ovennævnte usikkerhedsanalyse. Det er de forhold, som kan true planen, de forhold som er særlig vigtige at tage vare på for at lykkes, de forhold som ikke må glemmes. 4. Resolut styring Hvor ofte har vi ikke ærgret os over, at vi ventede med at handle, at vi troede at det ordner sig nok, det ser ikke så slemt ud. Alle bjergskred begynder med rullende sten. Hvordan lærer vi at reagere i tide? Nogle af os har brug for at udvikle vor intuition og vor evne til at blive opmærksom på de svage signaler - herunder vore egne tankeglimt om at der er vist noget galt her. Et råd er at tale med andre om deres observationer og fornemmelser og at drøfte alvorligheden med dem. Opmærksomheden og opfangningen af signaler reduceres især mærkbart, når man har travlt og er optaget af andre gøremål ved siden af projektet. Jævnlige time-out sammen med andre nøglepersoner og kritisk analyse af projektets situation og omverden kan være nødvendig for at tvinge opmærksomheden frem. Det næste er handling - resolut men overvejet. Barriererne herfor er flere og banale. Bedste drivkraft til aktion er måske at forestille sig, hvad der sker, hvis man ikke griber ind. Jo længere man venter, jo mindre handlingsfrihed. Nogle tænker: -- fint, så kan jeg sige: det var det eneste vi kunne gøre, men de bliver gennemskuet. Når man står med ryggen mod muren, ser man tydeligt skriften på væggen 5. Forandringsledelse frem for traditionel projektledelse Vel kan der være problemer med teknik og systemer, men manges erfaring er, at det er forandringen fra tidligere system, arbejdsproces, organisation og adfærd til nyt, der ikke går så nemt, som man ventede. I de senere år har mange erkendt, at projektledelse ikke bare er ledelse af systemudviklingen, men også af forandringen og forankringen hos brugerne af projektets produkter.
5 Om ledelse af forandringsprocessen Tydeliggør fornyelsens størrelse hvor stort er springet og hvor meget forandres i processer, produkter, systemer, organisation og især for personerne? Overvej hvad der skal til for at opnå forståelse og accept hos de vigtige interessenter vetointeressenterne og meningsdannerne Overvej bruger-/driftsorganisationens forandringskapacitet. Hvad magter den oveni dagligdagen og de andre forandringer? Overvej driftsledelsens forandringskompetence. Hvor erfaren er den med at gennemføre fornyelser? Overvej etapeopdelingen og taktikken i projektet. Skal gennemførelsesetaperne bestemmes af systemlogik, af hurtige resultater, af nemmeste rækkefølge for brugerne, eller af.? Byg på projektets drivkræfter. De bliver nødvendige, når tålmodigheden hos lederne og brugerne sættes på prøve Figur 3. Nogle vigtige aspekter ved ledelse af forandringsprocessen Ledelse af forandringen handler først og fremmest om håndtering af de menneskelige sider af forandringen. Forbedringer er udmærkede, men de forandringer de kræver er lidt trælse - og i nogle tilfælde gør det direkte ondt på de involverede. Det er projektledelsen opgave at lette denne smerte. Det kan gøres ved at fortælle om, hvad forandringen består i og måske vigtigere at forklare hvorfor forandringen skal ske. Før det må projektledelsen danne sig et billede af forandringens størrelse, og specifikt hvilke forandringer projektet fordrer i organisationen som helhed, i den enkelte afdeling og for den enkelte medarbejder. Ligeledes er det ledelsens opgave, at gøre information tilgængelig for organisationen og skabe rammerne for kommunikationen mellem ledelsen og interessenterne og brugerne. Ved store IT-projekter har virksomheder brugt mange ressourcer på at uddanne brugerne i brugen af de nye skærmbilleder, men glemt at uddanne dem i de nye processer som følger i kølvandet på IT-systemet. Ledelsen bør i denne sammenhæng også være opmærksom på at uddannelses- og træningsaktiviteterne finder sted på rette tidspunkt. Vi fik meget træning i brugen af de nye skærmbilleder, og det var spændende nok. Problemet var bare at det fandt sted 4 måneder inden systemet blev taget i brug. På ibrugtagningstidspunktet havde vi glemt det vi havde lært. It-bruger
6 De faglige indsatsområder i et udviklingsprojekt fordrer faglig kompetence - så det gør ledelse af forandring også. Egentlig er det lederne af de driftsafdelinger, som skal bruge projektets produkter (løsninger), der skal lede forandringen. Det må de uddannes til. Projektlederen kan sammen med fagspecialister i forandringsprocesser støtte og hjælpe driftslederne med denne opgave. Ledelse af forandringer handler også om selve fremgangsmåden i projektet. Skal hele løsningen for eksempel skabes og sættes i drift på én gang eller skal det gøres i etaper - og i så fald hvilke? Skal den logisk bedste måde at udvikle og idriftsætte systemet på være dominerende, eller skal det være den rækkefølge som brugerne bedst forstår og har mest nytte af? 6. Resultater er vigtigere end målopfyldelse Dogmet om, at projekter begynder med en kravspecifikation til løsningen - eller med at løsningen er fundet - er for længst kasseret. I komplekse projekter kræver det gedigen indsats at finde det rigtige løsningskoncept for den fremtidige drift, og først derpå kan man specificere krav til systemprodukter. Men det næste dogme, som er kasseret, er at kravspecifikationer er rigtige. Der ofres mange kræfter på at sikre systemers kvalitet - lig med at de opfylder kravene. Men hvad gøres der egentlig for at kvalitetssikre kravspecifikationen? Og kan man i det hele taget skrive en holdbar kravspecifikation? Mange krav erkendes først, når brugerne får løsningen i hånden. Mange krav anses for så selvfølgelige for enhver i projektet, at de slet ikke formuleres eksplicit. I og med at arbejdet med komplekse udviklingsprojekter skaber nye erkendelser og ideer og med at omgivelserne udvikler sig undervejs, bør man snarere opfatte kravspecifikationen som noget, der skal arbejdes med i hele projektet. Vi kalder det disponeringstænkning. Udviklerne i projektet har hele tiden øjnene rettet mod brugerne (i alle led i drifts- og brugscyklus) og vælger de delløsninger, som er mest fornuftige - uanset hvad der måtte stå i en forældet kravspecifikation. Det fordrer en ledelsesmekanisme, hvor der er kriterier for valg af fornuftige delløsninger, hvor der er hertil knyttet styring af økonomi og ressourcer, og hvor kontrakter med systemleverandører er indrettet på at håndtere tillæg og ændringer til hovedaftalen. De klassiske leverancekontrakter må erstattes af joint venture og partnering aftaler, som giver alle projektparter incitament til at skabe for brugerne tilfredsstillende løsninger til rigtig pris/omkostning. Et supplerende aspekt er at sætte fokus på options og muligheder frem for på problemer og kritik af de systemløsninger, som er ved at blive idriftsat eller allerede i drift. Dogmet om at god projektledelse er delivery on spec, on time, on budget må afløses af en mere situationsbestemt og fremadrettet vurdering: Har vi fået en tilfredsstillende løsning, som giver tilfredsstillende forretnings- og driftsnytte, er den indsatsen værd og kom den på det rigtige tidspunkt 7. Fortæl og forklar Den anskuelse af projektledelse og -styring, som det foran stående er udtryk for, fører os til en anbefaling af, at projektledelsen bruger kræfter på at forklare sine handlinger og bevæggrunde.
7 Det gælder i første hånd forklaringen af, at komplekse projekter vil forløbe med ændringer som følge af nye erkendelser og udviklinger - og at nogle af aktiviteterne er valgte eksperimenter og prøvninger. Det gælder dernæst forklaringerne om den nødvendige indsats for at få det til at virke og den konstruktive indsats fra alle hertil, i stedet for negativ kritik. Og det gælder i sidste hånd forklaringerne til de drej og om igen, som må gøres undervejs. Her gælder det især om at begrunde dem plus at demonstrere, at de er udtryk for god ledelse. Når vi eksperimenterer og prøver os frem, er det ikke alt der lykkes. Det kan ikke kaldes fiasko. Succesen er at vi blev klogere Kan være at ledelsen ræsonnerer: Vi sætter systemet i drift og så vil der være et halvt år med kritik, frustrationer og bøvl, men det tager vi, for det er overstået en dag. Ok som valg, men forklar at det er fremgangsmåden. Rettidig omhu er fortsat god dyd Projektledelsens fokuspunkter Det første fokuspunkt er selve produktet. Komplekse projekter med et stærkt islæt af system eller andet håndgribeligt produkt trækker hurtigt al opmærksomhed i retning af produktet - det drejer sig om at levere rettidig! Det ses udpræget, når ledelse af komplekse projekter udarter sig til troubleshooting. Vor anbefaling er, at projektledelsen retter opmærksomheden mod forretningen og driften - i første hånd for at afgøre: Hvad er nødvendigt, tilstrækkeligt og godt nok i løsningen? Hvad er nødvendigt at have, henholdsvis rart at have, henholdsvis luksus? Hvad er behovet hos mange brugere, henholdsvis behovet hos få og særlige brugere? Projektets produkter (løsninger) er kun midler på vejen til forretningsnytte. Det andet fokuspunkt er projektets interessenter - først og fremmest brugerne, men også de indflydelsesrige interessenter - de der er meningsdannere og udstyret med veto. Når kriteriet er det virker og det gør nytte er spørgsmålet hos hvem og hvem skal give det skudsmål. Tredje fokuspunkt er projektets og løsningens omverden. Holde øje med de forudsætninger, som projektet hviler på - både de skrevne og de, som viser sig undervejs. Påvirke omverdenen til at opfylde forudsætningerne hvor det er muligt. Omverdenen bør være et indsatsområde i projektplanen - med aktiviteter og milepæle. Fjerde fokuspunkt er idriftsættelsen - eller snarere forløbet for ibrugtagning og idriftsættelse. Det er for ideelt at forvente, at den er problemfri - der er en (desværre ikke tydelig) grænse for, hvor meget bøvl brugere vil finde sig i. Justering af brugernes forventninger til processen og til deres nødvendige indsats og især til deres loyale medvirken til at få alt på plads betaler sig. Dernæst forunderligt at tilrettelægning af drift næsten altid afgrænses til brugervejledning til de normale brugssituationer. Der findes faktisk en metode kaldet Failure Modes and Effects
8 Analysis (FMEA), som finder de afvigende og unormale brugssituationer således, at man kan forebygge dem, eller skrive brugervejledningen til dem også. Projektledelse har en karakteristisk tendens til at have fokus på projektets produkt (leverance) frem for på den forretnings- og driftsvirkning, som er den egentlige bevæggrund for projektet Den proaktive projektleder har fokus på: Drifts- og forretningsnytte og dertil knyttet tilfredshed Interessenterne især meningsdannerne og vetointeressenterne Udviklingen i projektets og produktets omverden At ibrugtagningen lykkes Og i den sammenhæng også fokus på Forandringerne hos involverede aktører Aktørernes forandringskompetence Spændingsfelterne mellem involverede aktører Figur 4. Projektledelsens fokuspunkter Projektledelsens succeskriterier Den endelige konsekvens af vore råd om proaktiv projektledelse må være måling af projektets succes. Det fremgår at den ikke kan defineres som levering af det bestilte produkt til aftalt tid og pris. Den må defineres ved drifts- og forretningsresultatet: - Produktet understøtter de forretningsmæssige mål på ibrugtagningstidspunktet og i tiden derefter - Produktet har en tydelig drifts- og forretningsnytte - Resultatet står mål med indsatsen og investeringen Den vigtigste ledelsesregel af alle: Du får det du måler! Virker også i den banale udgave: Det projekt som ledelsen interesserer sig for, opfatter medarbejderne som vigtigt. Og omvendt: Det projekt som ledelsen ikke interesserer sig for, er ikke vigtigt. Men det må også defineres ved ledelsen af projektprocessen. Kriterierne kan her være de adfærdskendetegn, som er omtalt tidligere i artiklen. Læringen heraf kan så anvendes i kommende projekter. Graden af succes kan konstateres efter projektets afslutning og efter rimelig indkøringstid for dets produkt. Men det betyder ikke, at der ikke undervejs bør måles på, om projektet har kurs mod succes. Virkemidlerne hertil kan være reviews, hvor anvendeligheden af projektets løsninger prøves, samt målinger af brugernes opfattelse af projektet og deres involvering. Værktøjet hertil kan være et resultatbillede (scorecard) for både resultater og proces.
9 Topledelsens opmærksomhed på projektet har forsvindingspunkter. Et af dem er : Nu har vi løsningskonceptet - så går gennemførelsen vel af sig selv, og jeg kan begynde at interessere mig for det næste projekt Om forfatterne Pernille Kræmmergaard er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi og har en ph.d. grad i teknologisk og organisatorisk forandring. Pernille har siden midten af 90 erne forsket i implementering og ledelse af IT, med særlig vægt på ERP systemer. Hun har skrevet en lang række nationale og internationale artikler om emnet og er bl.a. medredaktør af bogen Organizing for Networked Information Technologies. Pernille er ansat som adjunkt ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion, Instituttet for Produktion. Hans Mikkelsen er civilingeniør og konsulent i projektledelse. Forfatter til bl.a. Grundbog i projektledelse og Projektstyring med enkle midler og redaktør af tidsskriftet Dansk Projektledelse. Konsulentvirket udøves gennem Prodevo Aps og associeret et par andre konsulentvirksomheder. Endvidere er Hans adjungeret professor ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion.
Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces
Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet
Læs mereKomplekse projekter er komplekse!
Komplekse projekter er komplekse! Af Cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen Indledning Den generelle opfattelse af større IT projekter synes at være De lykkes aldrig! - og
Læs mereKomplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård
Komplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet betegnet
Læs mereDen projekteffektive virksomhed
Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet
Læs mereDen vanskelige samtale
Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereTips til bedre arbejdsmiljø og trivsel
Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereStrategiimplementering denne gang skal det lykkes!
ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereVærktøj 1 Projektbeskrivelse
Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mere2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.
2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereFaktorer i succesfulde ITprojekter
Faktorer i succesfulde ITprojekter / ImprovAbility Jan Pries-Heje 30. maj 2018 Slide no.: 1 Jan Pries-Heje Professor, Ph.D. Roskilde Universitet (RUC) Forskningsgruppeleder for User-Driven IT-Innovation
Læs mere50 råd om udvikling, forankring, formidling, udmøntning og evaluering af relationsstrategien.
CORPORATE RELATIONS 50 råd om udvikling, forankring, formidling, udmøntning og evaluering af relationsstrategien. Udviklingsprocessen Indsigt og analyse Kick off og planlægning Omverdens- og interessentanalyse
Læs mereProjektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?
2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og
Læs mereTrivselsundersøgelsen
Trivselsundersøgelsen Fra rapport til handling Staben, HR-afdelingen 2014 Revideret, september 2016 Aabenraa Kommunes trivselsundersøgelse er et værktøj til at arbejde med det psykiske på arbejdspladsen,
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.
Læs mereProjektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik
Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet
Læs mereProjektets karakteristika
Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere
Læs mereFem danske mødedogmer
Fem danske mødedogmer Ib Ravn, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet Offentliggjort i JP Opinion 30.09.11 kl. 03:01 Ingen har lyst til at være udemokratisk, slet ikke i forsamlinger, men det er helt galt,
Læs mereDerfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering
Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereStyregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter.
Styregruppens ABC 1 Styregruppens ABC Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. 2 Få uddybet ABC-en her og få tips til
Læs mereEn kur mod sygefravær
En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek
Læs mereGuide til succes med målinger i kommuner
Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereOrganisatorisk implementering af informationssystemer
Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt
Læs mereAdræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis
Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne
Læs mereEnergiskabere. Energiskabere
Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk
Læs mereBørnepanel Styrket Indsats november 2016
Børnepanel Styrket Indsats november 2016 Indhold Introduktion og læsevejledning... 1 Samarbejde mellem skole og døgntilbud... 2 Inklusion i fællesskaber udenfor systemet... 2 Relationsarbejdet mellem barn
Læs mereEA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:
Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor
Læs mere(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)
BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereIndledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...
Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...3 Hanne Lind s køreplan...3 I Praksis...5 Konklusion...7 Indledning Konflikter
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereKunsten at få succes med CRM
Kunsten at få succes med CRM Kunden i centrum Den succesfulde CRM-implementering 30 20 Den største fejl, virksomheder kan gøre, når de skal vælge CRMsystem, er at bruge al tiden på at evaluere leverandører
Læs mereVentetider i projekter
Ventetider i projekter - en undersøgelse af 25 projekter og deres udfordringer Del I: Hvad venter vi på? Del II: Hvad er en ventetid? Del III: Hovsa! Hvorfor stopper vi her? Del IV: Spild ikke ventetiden!
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereETC sæt strøm til projektstyringen
ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med
Læs mereLedelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten
Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereFå succes med forandringer
Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereIntroduktion til projekter
Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereSociale partnerskaber
Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereProjektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.
Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereDet vil glæde mig...
s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede
Læs mereNyhedsbrev for oktober 2009
Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen
Læs mereHvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe
ERFAR INGER Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ledelses-udvikling. Men der er to måder at
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereForstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse
Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereFå succés med projekter og projektledelse
Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til
Læs mereV/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759
Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs mereAAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereProjektplan Syddjurs Smart Community
Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...
Læs mereTema: Half Double i digitaliseringsprojekter
Kundens forretningsressourcer er ikke tilstrækkelig involveret i udviklings- og implementerings-projektet Kerneidé for projektarbejdet formuleres igennem en proces opdelt i fem faser Inddragelse af brugere,
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereOPLÆG. Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det
OPLÆG Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det Hvorfor har vores leder dog indført det nye system, kan hun ikke se det er upraktisk? Hvor kom den beslutning Hvorfor lytter lige fra? vores
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereFigur 9.1 De otte forandringstrin.[28]
9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes
Læs mereGentofte Skole elevers alsidige udvikling
Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,
Læs merePrincipper for borgerdialog i Rudersdal Kommune
Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation
Læs mereNES?tjek 1. Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft
NES?tjek 1. Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft er en værktøjskasse med mange slags erfaringsbaserede værktøjer. I kan bruge dem hver for sig eller i praktisk talt ubegrænset mange
Læs mereEVALUERING AF PROJEKTER
EVALUERING AF PROJEKTER TIL EVALUERINGEN SKAL I LAVE EN FORANDRINGSTEORI En forandringsteori er et projektstyringsredskab, som skal vise hvilke resultater, man ønsker at skabe for en given målgruppe og
Læs mereBrugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj. - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende?
Brugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende? Hvorfor skal du høre på hvad jeg siger? Baggrund: bureaukrat,
Læs mereFormål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1
Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte
Læs mereLedelseskommunikationens
MARIANNE WOLFF LUNDHOLT ANETTE ULDALL Ledelseskommunikationens værktøjskasse INDHOLD FORORD 3 INTRODUKTION 4 LEDELSESKOMMUNIKATIONENS VÆRKTØJSKASSE 6 Målgruppe 8 Formål 10 Budskab 10 Forventede reaktioner
Læs mereForandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser
Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne
Læs mereVisioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark
KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation
Læs mereVelkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole
Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereFacilitering og rollen som facilitator
Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra
Læs mereOmfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)
Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs merePixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...
Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse
Læs mereSyv veje til kærligheden
Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse
Læs mereMålhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009
Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Trin 1; Formål Drøft og beskriv formål (nyttemål) med en handleplan for jeres valgte udviklingsområde
Læs mereBUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013
1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger
Læs mereERP prisen oktober 2013 Torben Iversen
ERP prisen 2013 24. oktober 2013 Torben Iversen Indledning Konferencen FORRETNINGSsystemer har i samarbejde med HerbertNathan & Co valgt at indføre en ERP pris for at hædre leverandør- og kundevirksomheder,
Læs mereVil du have 15-20 minutter mere om dagen?
Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Af: Søren Dybdal, NYE Visioner & Niels Overgaard, No Communication Du kan få mere fra hånden på kortere tid, hvis du lærer at arbejde mere effektivt. Denne artikel
Læs mere