Komplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård
|
|
- Johanne Mørk
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Komplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet betegnet som ikke succesfulde, forstået på den måde at de ikke har ledt til det forventede og planlagte resultat. Det er efter vores mening ikke overraskende, da store IT projekter ikke kun handler om IT, men samtidig og måske mere om forretningsudvikling, forretningsprocesser, organisation og mennesker. Denne artikel handler dermed mere om komplekse projekter i almindelighed end om IT projekter. I de forudgående artikler har vi diskuteret begrebet kompleksitet og leveret dels en definition, dels en metode til beskrivelse af kompleksiteten - så godt det lader sig gøre, samt leveret en række gode råd til iscenesættelse af erkendelses- og læringsprocesser og gode råd om proaktiv projektledelse. Mangfoldigheden er uoverskuelig Det er svært at gennemskue Udøve proaktiv og kompetent projektledelse Der er vanskelige spændinger Det er komplekst Projektet og dets løsning skal være styrbart Forandringerne er omfattende Vilkårene ændrer sig Processen skal skabe erkendelse Figur 1. Det komplekse projekt kendetegn I denne afsluttende artikel vil vi behandle begrebet styrbarhed - i projektet og især i dets produkt. Udgangspunktet er at man for komplekse projekter kun kan sætte kursen mod en vision. Men ruten og de mellemliggende destinationer må planlægges undervejs. Etapemål og planer er udmærkede, men der skal styres - ikke bare med ny tidsplan eller nyt budget, men også med ændring af mål og indhold i projektet jf. figur 2. 1
2 Projektopgaven og projektets mål Produkt/løsning og produktmål Konstatere præstationer, afvigelser og nye ydre vilkår Plan for fremgangsmåde, organisation, ressourcer og økonomi Fremadrettet opfølgning Udføre projektarbejde Figur 2. Styringssløjfer Tidsplanen er ikke forkert men den bliver uaktuel Styring fordrer styrbarhed. Det er ikke tilstrækkeligt at konstatere afvigelser fra mål og plan. Der må også være muligheder for aktivt og effektivt at kunne foretage ændringer. I lyset af, at man sikkert kan vente ændringer i projektets vilkår og i brugernes behov og ønsker, er det centralt at spørge: Hvordan kan man ved planlægningen indbygge styrbarhed i projektet og i planen? Enhver der arbejder med projekter kender fænomenet point-of-no return - når fundamentet er støbt kan vi ikke ændre bygningen. Det er den klassiske meget tydelige version. Men der er faktisk flere point-of-no-return - eller måske rettere point-of-no-turn i et projektforløb - bl.a.: - når kontrakten er underskrevet (- koster det at genforhandle den) - når der er brugt x mio. kr. (- vil det være ubehageligt at erkende, at de er spildt) når magtpersoner offentlig har udmeldt deres beslutning - er det at tabe ansigt at ændre den) når designerne har tegnet løsningen (-- er de idemæssigt fastlåst) - når designerne har vist brugerne en muligvis brugbar løsning (-- er det tegn på manglende kompetence at skulle ændre den) - når opgavestiller begynder med at definere løsningen ( -- er det ikke ligetil at indrømme, at den ikke er god) 2
3 Hvor der handles der spildes læres! Og så ved de fleste, at den slags point-of-no-return ikke behøver at være reelle. Det handler jo om: Hvad koster det at ændre nu? Reelle points-of-no-return er snarere: Der er ikke tid til at skabe en anden løsning! Der er ikke penge til en anden løsning! Sunk cost syndromet De allerede afholdte udgifter dominerer synsfeltet og fører til lammelse eller forkerte beslutninger - men i virkeligheden bør de glemmes. I beslutningssituationen tæller nemlig kun fremtiden! Hvordan kan man skabe en bedre styrbarhed, hvor drej og ændringer undervejs har rimelige omkostninger? Vi tror ikke at ændringerne altid kan gøres uden at kassere og bygge på ny - men at de kan forsvares og forklares som fornuftig styring. Den klassiske fasevise fremgangsmåde i projekter - vandfaldsmodellen - udpeges ofte som årsagen til at komplekse projekter lider skibbrud. Vel er den udtryk for en vi kan sætte målet og nå det tankegang, men det er snarere denne tankegang, der blokerer. Faktisk er der adskillige fornuftige varianter på fremgangsmåder, som er fleksible. Nej - stivheden er langt mere udpræget i projekternes produkter og i nogle af de ovennævnte fænomener. Måske handler det grundlæggende om, hvordan parterne forholder sig til usikkerhed. Prøver de at lade som om den ikke er der - i troen på at de kan dominere løsningen igennem? Spiller de sorteper med den, således at det for eksempel bliver leverandøren, der kommer til at betale for dens virkninger? Styrbarhed kan opfattes som at have alternative muligheder til rådighed - set og tænkt allerede ved tilrettelægningen. For at opnå styrbarhed er det afgørende, at disse muligheder er set, overvejet og valgt - begrundet i at andre, vigtige dele rummer usikkerhed. Det er også vigtigt, at de holdes i beredskab længst muligt - måske helt til afslutningen af projektet. Det lyder nemmere end det er i praksis. Især konstruktion af produkter, som er fleksible m.h.t. moduler og features, er krævende. Vi mener at begrebet styrbarhed i projekter omfatter følgende dele: - forventningerne og resultatmålingen - produktet - fremgangsmåden og tidsplanen - budgettet - samvirket og aftalerne - de politiske vilkår - aktørerne og interessenterne Forventningerne og resultatmålingen Det klassiske projektdogme er, at projektets mål skal være entydige og tydelige i adskillige tilfælde endda gerne ambitiøse. Vi tror at mål på den måde kan være 3
4 drivkraft men. Projektmedarbejdere er også realistiske, så de ser hvornår mål er opportunistiske og urealistiske. Det bør være muligt at arbejde med flere mulige resultater af projektet set i lyset af usikkerhederne i opgaven, i dens løsningsmuligheder og i dens ydre vilkår. Nogle af virkemidlerne kan være: Vise billedet af usikkerhederne og de mulige konsekvenser af dem Drøfte hvilke af disse konsekvenser (mulige resultatsituationer) det er muligt at leve med og hvilke der er uacceptable Drøfte alternative ambitionsniveauer og prioritere ønskerne Få forståelse for at dele af projektet er eksperimenter og læring Justere forventninger undervejs se fremad Se på aktuelt opnået resultat holdt op imod tid og indsats Erstat fyring med læring Produktet Et velkendt udsagn er det fremtidssikrede produkt hvad det så end er. En situation er at definere alternative udformninger og features, fordi man kan gennemskue den usikre fremtid men blot ikke ved om der bliver brug for dem og hvornår. En anden situation er at der undervejs dukker nye krav og muligheder op. Nogle af virkemidlerne kan være: Det modulariserede produkt som kan skabes i etaper, hvor moduler kan droppes Det ændringsbare produkt som man kan bygge videre på, som kan ombygges med rimelig indsats En produktarkitekt som dels kan skabe den fornødne produktstruktur, dels kreere de nye tilbygninger, dels holde styr på konfigurationerne Prioritering af funktioner, features og kvalitetsniveau Leve med midlertidige løsninger Hvis vi skulle have haft alle de funktionaliteter i produktet, som vi havde planlagt i starten, ville de sidste 20% funktionalitet have udgjort 80% af omkostningerne. Vi valgte derfor at leve med 80% af det planlagte - og det fungerer godt, og brugerne er tilfredse. De sidste 20% venter vi så med. Projektleder Fremgangsmåden og tidsplanen Umiddelbart kunne man få den indskydelse, at man blot skal begynde i det nærmeste hjørne og så lade det udvikle sig efterhånden som man ser behov og muligheder. Det kan blive et kostbart blindspor. En mere klassisk approach er at begynde med det, som man anser for at være den totale kravspecifikation, for derpå at tage fat på at konstruere hele produktet indtil man opdager at kravspecifikationen ikke er helt aktuel. Vi tror at den primære betingelse for den styrbare fremgangsmåde er visionen og det første helhedskoncept for løsningen og at de er tænkt med variationsmulighed. Men derpå er nogle af virkemidlerne: Etapevis fremgangsmåde. Timeboxes 4
5 Prioritering af etaper efter: grundlæggende produktdele før nice to have dele; de vanskelige dele først; de mest nyttige dele først; de mest sikre dele først Alternative tidsplaner m.h.t. implementering Buffertid og beredskab overfor forsinkelser Vær opmærksom at vitale man-power ressourcer kan forsvinde. Hvordan tænkes dette ind i planlægningen og beredskabet? Budgettet Begrebet budget kan have forskellig betydning ramme, omkostningsgrænse, beføjelse, bevilling. Vi vil her se budgettet som en afsat omkostningsramme med forventning om, at den rækker til. Bevilling er et andet begreb, som knytter sig til disponeringen af budgettets midler. Budgettet må afspejle de usikkerheder og muligheder, som forventningerne, produktkonceptets scenarier, fremgangsmåden og tidsplanen rummer. Nogle af virkemidlerne kan være: Økonomiscenarier svarende til ovennævnte forventnings- og produktscenarier Strukturering af budgettet svarende til produktstruktur og etaper i fremgangsmåden. Etablering af mulighed for at beskære og bevilge Afsætning af budgetpost til ikke forudset baseret på en usikkerhedsanalyse Etablering af cost-benefit kalkulationsproces ved ændringer af projektet Indlægning af signalpunkter i projektforløbet hvor den tilbageværende del af projektet rekalkuleres Samvirket og aftalerne Den klassiske kontrakt specificerer leverandørens ydelse/leverance svarende til kravspec eller koncept og betalingen er knyttet direkte dertil. Derfor er det selvsagt vanskeligt at gøre eller levere noget andet om end det måtte være mere relevant og rigtigt. Kontrakten regulerer også samarbejdet - parternes adfærd skal helst være i samklang med kontraktens betingelser. I flere sammenhæng er udbud og kontrahering reguleret af både bestemmelser og kutymer, hvilket gør det vanskeligt uden videre at skabe nye og mere hensigtsmæssige former. Men nogle virkemidler kan være: Etapevis kontraktindgåelse Pris-/honoraraftaler baseret på enhedsmængder og leverancetyper og evt. forhåndsprissætning af mulige moduler og features Incitamenter for leverandørerne til at stræbe mod minimering af omkostningerne eller overholdelse af budgetter Partnering og joint-venture aftaler hvor der etableres en fælles interesse i omkostningsminimering eller værdimaksimering En projektkontrakt som kan revideres i forhold til de ydre og indre forhold i projektet Det er ikke i nogens interesse at udvikle eller købe et utidsvarende produkt 5
6 De politiske vilkår Ved projektets politiske vilkår forstår vi bl.a. andet mulighederne for åbenhed om projektets usikkerheder og især om dertil knyttet økonomisk usikkerhed. Konsekvenserne (sanktionerne) af budgetoverskridelser, planoverskridelser, mangler ved produktet, skuffede forventninger osv. Projektets kobling til magtpersoners prestige og troværdighed. Nogle af virkemidlerne kan være: Overvejede udmeldinger som anerkender usikkerheden, men som alligevel sætter ambition og tempo Effektivt beslutningsforum, hvor de politiske parter er med og må forpligte sig Resolut og proaktiv håndtering når drejning af projektet er nødvendigt eller hensigtsmæssigt. Markering af at der er greb om projektet Kommunikation af tydelige forklaringer på ændringerne ikke mindst under henvisning til den allerede forudsete usikkerhed Give politikerne de forklaringer, som de har brug for at udmelde, når de sige noget andet end det de sagde i går Den gode kaptajn forbereder passagererne på hård sø og turbulens Aktørerne og interessenterne Styrbarheden i relation til projektets aktører og interessenter handler især om deres forventninger og deres oplevelse af om indsatsen er nyttig. Kassation af udført arbejde, eller at det viser sig at være unyttigt, er demotiverende. Nogle virkemidler kan være: Åbenhed om udfordringer og usikkerheder. Afstemning af forventningerne svarende til de erkendte usikkerhed Åben prioritering af need to have og nice to have og tydelighed om konflikter mellem interessenters interesser Greb om vanskeligheder, bevare roen og lede ændringsprocesserne med fokus på forståelse og accept Åbenhed om planer og planændringer Fortæl, fortæl, fortæl Overordnede strategier Den foranstående redegørelse er udtryk for strategien det fleksible projekt. Den strategi, som vi tror vil være den fornuftige i de fleste tilfælde. Men et par andre strategier kan måske anvendes i egnede situationer (Lichtenberg). Det gennemslagskraftige projekt presses igennem med magt og bulldozer prioritering eller af en tydelig nødvendighed den brændende platform. Tempo er vigtigt for at undgå, at det bliver overhalet af den ydre udvikling. Men resultatets liv kan vise sig at blive kort eller forbundet med mange klagesange. 6
7 Det robuste projekt kan tåle at blive nedprioriteret i perioder, men dukker op på ny, når der er kræfter og opmærksomhed til det. Det undergår livsnødvendige tilpasninger, men de skjules måske af glemselens dække, fordi det er nogen tid siden man sidst havde projektet på bordet. En vision er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. En vision kan være et fata morgana - tydelig men uhåndgribelig Igennem artikel serien har vi omtalt komplekse projekter, som bl.a. værende processer der ofte strækker sig over en lang tidsperiode, hvor målet er uklart, hvor det er vanskeligt indledningsvis at udarbejde et fast budget og hvor der skal udvises stor fleksibilitet. Man kan spørge, om vi hellere skulle kalde komplekse projekter for udviklingsprogrammer? Hvori består forskellen? Et program Guides af vision og strategi og etapevis konceptudvikling Struktureres i delprojekter, som besluttes enkeltvis udfra cost-benefit overvejelser Har ikke nødvendigvis et samlet budget fra begyndelsen fordi resultaterne målsættes undervejs Programmets dele prioriteres udfra betragtninger over nødvendighed og nytte Helheden styres ved hjælp af en fleksibel arkitektur Et projekt Styres af kravspec eller produktkoncept Struktureres i indsats-/resultatområder, som er sammenhængende og dernæst i implementeringsmilepæle Har et budget fra begyndelsen Projektets dele prioriteres udfra logik i produktkonstruktionen Helheden styres af samlet produktgrundspecifikation Det kan måske umiddelbart synes som strid om betegnelse men forskellen er i hele opfattelsen af fleksibiliteten og dermed den måde programmet henholdsvis projektet struktureres og tilrettelægges på. En sondring mellem de to begreber kan også bidrage til ledelsens og interessenters forståelse for helt andre styringsprincipper end de, der kendes fra den klassiske projektteori. Og når alt dette er sagt: så er der alligevel tilfælde hvor vi og de andre bagefter kan sige: Det var ikke klogt gjort! Eller tydeligere: Det var dumt! 7
8 Reference: Lichtenberg, Steen: Projektplanlægning - i en foranderlig verden. Polyteknisk Forlag, 1990 Om forfatterne Pernille Kræmmergaard er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi og har en ph.d. grad i teknologisk og organisatorisk forandring. Pernille har siden midten af 90 erne forsket i implementering og ledelse af IT, med særlig vægt på ERP systemer. Hun har skrevet en lang række nationale og internationale artikler om emnet og er bl.a. medredaktør af bogen Organizing for Networked Information Technologies. Pernille er ansat som adjunkt ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion, Instituttet for Produktion. Hans Mikkelsen er civilingeniør og konsulent i projektledelse. Forfatter til bl.a. Grundbog i projektledelse og Projektstyring med enkle midler og redaktør af tidsskriftet Dansk Projektledelse. Konsulentvirket udøves gennem Prodevo Aps og associeret et par andre konsulentvirksomheder. Endvidere er Hans adjungeret professor ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion. 8
Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces
Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet
Læs mereKomplekse projekter er komplekse!
Komplekse projekter er komplekse! Af Cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen Indledning Den generelle opfattelse af større IT projekter synes at være De lykkes aldrig! - og
Læs mereKomplekse projekter fordrer proaktiv ledelse
Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet
Læs mereDen projekteffektive virksomhed
Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet
Læs mereVi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet
Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet
Læs mereTirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereEnergiskabere. Energiskabere
Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereFå succés med projekter og projektledelse
Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til
Læs mereProjektets karakteristika
Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere
Læs mereGOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE
GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG
Læs mereVirksomhedens projektmodel og projektmanual
Virksomhedens projektmodel og projektmanual Styringsmappen til det enkelte projekt Opdelt som styringsmappen i 5x5 modellen skabeloner Projektmodel principper Projektadministrative retningslinier og procedurer
Læs mereVentetider i projekter
Ventetider i projekter - en undersøgelse af 25 projekter og deres udfordringer Del I: Hvad venter vi på? Del II: Hvad er en ventetid? Del III: Hovsa! Hvorfor stopper vi her? Del IV: Spild ikke ventetiden!
Læs merestrategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2
KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi
Læs mereProjektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.
Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe
Læs mereSOCIAL PRAKSIS. i byggeriet
social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereIntroduktion til projekter
Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereGode offentlige IT-projekter 24. august 2017
24. august 2017 Juridiske aspekter omkring udbud, køb og implementering af offentlige ITprojekter Ole Horsfeldt oho@gorrissenfederspiel.com Emnet i dag er, hvordan vi bruger kontrakter i IT projekter.
Læs mereGode offentlige IT-projekter 24. august 2017
24. august 2017 Juridiske aspekter omkring udbud, køb og implementering af offentlige ITprojekter Ole Horsfeldt oho@gorrissenfederspiel.com Emnet i dag er, hvordan vi bruger kontrakter i IT projekter.
Læs mereARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT
Executive summary 1. ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Regeringen har et mål om, at den offentlige sektor skal være blandt de mest effektive og mindst bureaukratiske i verden, og for at
Læs mereStrategisk projektejerskab
Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke
Læs mereVærktøj 2 - Milepælsplan
Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som
Læs mereIT-projektlederseminar, Teknologisk Institut, 27. februar 2008
IT-projektlederseminar, Teknologisk Institut, 27. februar 2008 Lau Normann Jørgensen LNJ@kromannreumert.com Tlf.: +45 20 44 21 94 Page 1 9 gode råd 1. Skriv den gode kontrakt, d.v.s. en der bl.a. 2. indeholder
Læs mereFart på it-sundhedsudviklingen?
April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation
Læs mereAdræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis
Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne
Læs mereTema: Half Double i digitaliseringsprojekter
Kundens forretningsressourcer er ikke tilstrækkelig involveret i udviklings- og implementerings-projektet Kerneidé for projektarbejdet formuleres igennem en proces opdelt i fem faser Inddragelse af brugere,
Læs mereSTYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem
STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige
Læs mereERP prisen oktober 2013 Torben Iversen
ERP prisen 2013 24. oktober 2013 Torben Iversen Indledning Konferencen FORRETNINGSsystemer har i samarbejde med HerbertNathan & Co valgt at indføre en ERP pris for at hædre leverandør- og kundevirksomheder,
Læs mereHvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereRingsted Kommunes Ældrepolitik
Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Juni 2011
Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i 2009 Juni 2011 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning
Læs mereFra idrætshal til lokalt mødested for kultur, idræt og foreningsliv
Fra idrætshal til lokalt mødested for kultur, idræt og foreningsliv DGI Facilitetsudvikling. BF 2017 Der er ingen grund til at bygge noget, hvis der ikke er nogen der vil, kan eller har mulighed for at
Læs mereFaxe kommunes økonomiske politik
Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den
Læs mere(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)
BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen
Læs mereKvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2008
Skatteudvalget (2. samling) SAU alm. del - Bilag 195 Offentligt Notat Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret 13. juni J. nr. 08-048898 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering
Læs merePrincipper for borgerdialog i Rudersdal Kommune
Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for
Læs mereBilag 16. Den Iterative Model. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling
Bilag 16 Den terative Model Til Kontrakt OM Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 16 Den terative Model Side 1/9 NSTRUKTON TL TLBUDSGVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs merePh.d. projekt Økonomistyring på det specialiserede socialområde
Ph.d. projekt Økonomistyring på det specialiserede socialområde Anne Kirstine Svanholt, Randers Kommune, ØDF, AAU, COK & KMD Randers Kommune Disposition Formål med projektet og organisering Tilgang og
Læs mereSemesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester.
Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester. Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Statskundskab Studienævn: Studienævn for Digitalisering Studieordning: Studieordning
Læs mereKom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult
Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro
Læs mereKunsten at få succes med CRM
Kunsten at få succes med CRM Kunden i centrum Den succesfulde CRM-implementering 30 20 Den største fejl, virksomheder kan gøre, når de skal vælge CRMsystem, er at bruge al tiden på at evaluere leverandører
Læs mereErfaringsgruppe 1. Hvad kan de andre?
Erfaringsgruppe 1 Hvad kan de andre? Erfaringsgruppe 1 hvad kan de andre? På det første møde skal gruppen etableres og få indblik i hinandens fagområder. Hvad laver en byggeteknisk projektleder? En boligsocial
Læs mereProcedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling
LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereProfessionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse
Professionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse Ved Ph.d., cand.psych.aut., post.doc og selvstændig organisationspsykolog Programmet 12.00-12.45 Frokost. 12.45-13.45 Grænsen mellem arbejde og privatliv
Læs mereVEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER. Fagligt arrangement d. 22. maj 2017
VEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER Fagligt arrangement d. 22. maj 2017 PROGRAM 16:00 VELKOMST 16:15 ROBUST ORGANISATIONSFORANDRING v/jan Pries-Heje, professor ved Roskilde Universitet 16:50
Læs mereUdkast maj 2013. Ældrepolitik
Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit
Læs mere- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.
Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen
Læs mereE-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ
E-sundhedsobservatoriet Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ Hvem er jeg? Dennis Mølkær Jensen Region Nordjylland Teamkoordinator - Udviklingsafsnit Teknisk projektleder OneSystem Integration
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereDynamisk hverdag Dynamiske processer
Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil
Læs mereIterativ og Agil udvikling
Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I
Læs mereBILAG TIL STANDARDVILKÅR OG BETINGELSER
BILAG TIL STANDARDVILKÅR OG BETINGELSER FOR DIGITALE PROJEKTER - en del af Leveringsaftalen for digitale projekter INDHOLDSFORTEGNELSE Bilag 1: Prismodeller... 2 Indledende... 2 1. Fast pris, fast leverance
Læs mereLedelse og læring. / Signe Grauslund og Pernille Uhrenholdt. Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune 21. august 2017
/ Signe Grauslund og Pernille Uhrenholdt Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune 21. august 2017 Formål og Agenda En guidet tur gennem de ideer der har været omdrejningspunktet i implementeringen
Læs mereGuide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow
Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet
Læs mereSociale partnerskaber
Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereDet kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!
Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om udviklingen af de nationale test. Juni 2010
Notat til Statsrevisorerne om beretning om udviklingen af de nationale test Juni 2010 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning
Læs mereIndledning. Ældrepolitikken retter sig både
Ældrepolitik 2 blank Indhold: Indledning...4 Vision Omsorgskommunen Ringsted...6 Dialogmodellen...7 Tryghed og kvalitet...8 Pejlemærkerne Deltagelse, fællesskab og ansvar...9 Forskellige behov...10 Faglighed
Læs mere10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA
10 gode råd af konsulent Morten Korsaa, DELTA Vælg den rette model SKI rammekontrakten giver mulighed for at bruge to udviklingsmodeller den klassiske og den nye. Dit valg er afgørende for succes. Den
Læs mereP2 Procesanalysen. Procesanalysen er et værktøj til at styre jeres udvikling af projektarbejdets faglighed
P2 Procesanalysen Procesanalysen er et værktøj til at styre jeres udvikling af projektarbejdets faglighed F.eks. Projektorganisering Kommunikation Samarbejde Konfliktadfærd Rollefordeling Projektstyring
Læs merePartnering og kompetencer
Partnering og kompetencer En forudsætning for samarbejde i partnering er, at de basale faglige kompetencer er til stede hos bygherren, rådgivere, entreprenører, leverandører, mv. I de traditionelle samarbejdsformer
Læs mereIt-sikkerhedstekst ST9
It-sikkerhedstekst ST9 Single Sign-On og log-ud Denne tekst må kopieres i sin helhed med kildeangivelse. Dokumentnavn: ST9 Version 1 Juli 2015 Single Sign-On og log-ud Betegnelsen Single Sign-On (SSO)
Læs mereProgram. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015
Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen
Læs mereProjektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik
Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet
Læs mereEn kur mod sygefravær
En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek
Læs mereForberedelse. Forberedelse. Forberedelse
Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Det betyder at du skal formidle den viden som du er kommet i besiddelse
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereKODEKS FOR SAMARBEJDE
OLLER, ESPEKT G TILLID BAGGRUND Organisationsbestyrelsen nedsatte i efteråret 2016 opgavegruppen Roller, respekt og tillid. Opgaven for gruppen var at udarbejde en beskrivelse af beboeres, afdelingsbestyrelsers
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mere- Erfaringer med implementering af MES løsninger. SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller
- Erfaringer med implementering af MES løsninger SESAM RAMBØLL, d 31. marts. 2011 DC Produktions IT Projekt Afdelingen Arne Boye-Møller DC Projektorganisation Arne J. Boye-Møller, Produktions IT, Projektafdelingen
Læs mereTØF Jernbanestrategien Fokus på innovation 22. juni Ole-Jan Nielsen NCC Roads A/S
TØF Jernbanestrategien Fokus på innovation 22. juni 2010 Ole-Jan Nielsen NCC Roads A/S 1 Udfordring Kompetence 2 En perfekt verden er netop perfekt, fordi den ikke er perfekt. Derfor giver det mening at
Læs mereKODEKS FOR SAMARBEJDE FÆLLES MÅL BAGGRUND
OLLER, ESPEKT G TILLID BAGGRUND 3B s organisationsbestyrelse nedsatte i efteråret 2016 en række opgavegrupper i forbindelse med strategien 3B Sammen mod 2020. Opgavegrupperne består af beboere, medlemmer
Læs mereJob - og personprofil Stabschef
Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereStrategiimplementering denne gang skal det lykkes!
ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og
Læs mereEVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER
Guide EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Det er rart at vide, om en aktivitet virker. Derfor følger der ofte et ønske om evaluering med, når I iværksætter nye aktiviteter. Denne guide er en hjælp til
Læs mereTrumf på rådgivningen
Trumf på rådgivningen EN TEORIBOG 55 FORORD Rådgivning skal skabe effekt. Hvis ikke rådgivningen medfører forandringer til det bedre, har den ikke værdi for landmanden, og så er rådgiverens arbejde spildt.
Læs mereFaseskiftet fra projektering til udførelse Midtvejsseminar. 28. marts 2011
Faseskiftet fra projektering til udførelse Midtvejsseminar 28. marts 2011 Grafik: Morten FC Dagens program Projektoptimering Oplæg: Glenn Ballard om projektoptimering Projektgruppen præsenterer arbejdet
Læs mereUdkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring
Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereJeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.
Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereFormål. Brug. Fremgangsmåde
Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereFå overblik over jeres ordreafvikling
Få overblik over jeres ordreafvikling Gør brug af TimeLog Projects workflow Få det store overblik Med projektstatus, fasestatus og projektstadier Sådan håndterer projektledere workflows i TimeLog Project
Læs mereLederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:
Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor
Læs mereTalepapir - besvarelse af samrådsspørgsmål A og B om akt. 68 vedr. Vejdirektoratets byggeprojekter. Samrådsspørgsmål A
Finansudvalget 2017-18 Aktstk. 68 endeligt svar på 28 spørgsmål 4 Offentligt TALEMANUSKRIPT Talepapir - besvarelse af samrådsspørgsmål A og B om akt. 68 vedr. Vejdirektoratets byggeprojekter Side 1 af
Læs mereNy leder. - de første 100 dage. Anders Amstrup. Taler. Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A. Anders Amstrup
Ny leder - de første 100 dage Taler Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A 1 15 års reel ledererfaring Hvem er Jeg? Ledertræner siden 2009 Erhvervspsykolog 2 I dag ser vi på de første 100 dage Fokus er på:
Læs mere4D-profilen - teamudviklingsværktøj
SIDE 1 4D-profilen - teamudviklingsværktøj 4D-profilen er et teamudviklingsværktøj til optimering af samarbejdet i et team eller en projektgruppe. I udviklingsværktøjet bliver teamets tilstand vurderet
Læs mereHvad kan frivillige som vi ansatte ikke kan. Samspil mellem det offentlige, det private og civilsamfundet.
Hvad kan frivillige som vi ansatte ikke kan Samspil mellem det offentlige, det private og civilsamfundet. Center for Frivilligt Socialt Arbejde CFSA er det nationale videns-, kompetence og udviklingscenter
Læs mereIndstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet
for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring
Læs mereNyhedsbrev for oktober 2009
Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen
Læs mere