KOMMISSORIUM: TVÆRFAGLIG INDSATS FOR SÆRLIGT UDSATTE FAMILIER

Transkript

1 KOMMISSORIUM: TVÆRFAGLIG INDSATS FOR SÆRLIGT UDSATTE FAMILIER Udkast 3. oktober 2016 skal forelægges politiske udvalg i oktober Acadre sagsnr. 16/23527 Baggrund Holbæk Kommune vil udvikle velfærdsløsninger sammen med borgere og virksomheder for at opnå større effekt med kerneopgaverne. Det er efterhånden en del af vores DNA og et af pejlemærkerne i Byrådets vision fra Det gælder også på det specialiserede område, hvor vi blandt andet oplever udfordringer med at sikre en effektiv og sammenhængende indsats for udsatte familier med komplekse problemstillinger. Disse familier modtager indsatser fra flere forskellige fag- og kerneområder. Fx fordi der både skal sættes ind ift. manglende beskæftigelse, misbrugsproblemer, børn som mistrives eller andre sociale problemer. Figuren nedenfor viser, hvor mange kontakter en udsat familie kan have med kommunen (Kilde: Konsulentfirmaet Deloitte) Holbæk Kommunes organisering efter få, fælles kerneopgaver bidrager et stykke hen ad vejen. Men på tværs af kerneopgaverne er der fortsat udfordringer med at sikre en prioriteret, sammenhængende og helhedsorienteret indsats i familierne og derfor også med at opnå effekt med kerneopgaverne. Det er ikke nye, men velkendte udfordringer. Og samme udfordringer gør sig gældende i mange kommuner. Det viser erfaringer fra blandt andet de såkaldte STAR projekter, som i gennemfører forsøg med helhedsindsatser for udsatte familier i 10 kommuner med støtte fra Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR). Udfordringer vedrører: Lovgivning og systemer: Lovgivningen er kompliceret og tager typisk afsæt i en konkret problemstilling (fx enten beskæftigelse, eller handicap, eller uddannelse eller børns trivsel) og ikke en helhedsbetragtning omkring familiens samlede problematik. Det betyder fx, at der er krav om flere forskellige planer, og at der anvendes flere forskellige systemer til understøttelse. Planer og systemer, som ikke er samtænkt eller koordineret. Organisering: Indsatserne og ikke mindst økonomien - er forankret i forskellige enheder/centre, som er specialiserede inden for hvert deres område. Familierne har mange forskellige kontaktflader til kommunen, og de forskellige indsatser kan prioriteres og arbejde efter forskellige mål og planer. 1

2 Fagkulturer: Medarbejdernes kultur og fokus er forskelligt. Det skyldes dels forskellige uddannelsesbaggrunde, hvor medarbejderne bliver uddannet til at varetage forskellige specialiserede funktioner. Men det skyldes også forskellige værdier i forskellige sektorer, som igen kommer til udtryk i forskellige metoder og tilgange til arbejdet. Det betyder fx, at der typisk vil være mange opfattelser af, hvad der vil være den mest effektive løsning for en familie. Ledelse: Ledelse på tværs er en forholdsvis ny disciplin, og de fleste incitamentstrukturer belønner snarere ledelse i søjler end ledelse på tværs. Fx er overholdelse af budget og belønning/ros primært knyttet til søjler. I en travl hverdag med mange krav og dagsordener har ledelse på tværs derfor ofte trange vilkår på trods af mange gode tiltag og intentioner. En midtvejsevaluering, som konsulentfirmaet Deloitte har lavet af STAR projekterne tyder imidlertid også på, at det kan blive både bedre og billigere. Efter et år ses fremskridt mht. - Bedre funktionsniveau hos familierne især hos børnene - Flere børn og unge får fast fritidsaktivitet/fritidsjob. - Beskedne fremskridt mht. voksnes tilknytning til arbejdsmarked eller uddannelse. - Dog ses ingen budgetreduktioner samlet set i kommunernes udgifter efter det første år. Men flere kommuner peger på positive prognoser i den forbindelse. Projektets overordnede formål Målgruppe Beskriv idéen og hvilken forandring projektet skal skabe Det er bla. disse og andre kommuners erfaringer, vi vil lade os inspirere af, når vi skal omstille indsatsen i Holbæk Kommune. Med projektet vil vi omstille og effektivisere indsatsen overfor familier med komplekse problemer for at opnå større effekt med kerneopgaverne: Familierne skal opleve, at indsatsen bygger på et reelt helhedssyn, hvor der sættes koordineret og sammenhængende ind over for hele familiens problemer, så de kan få hverdagen, økonomien og familielivet til at hænge sammen. Forældrene får en øget tilknytning til arbejdsmarkedet eller uddannelsessystemet Børnene opnår stabil gang i daginstitutioner, skole eller anden uddannelse og de har venner, fritidsinteresser og fritidsjob Ledere og medarbejdere lærer nye metoder til at løse kerneopgaverne på - på tværs af paragraffer, organisering, økonomi og fagligheder. Vi skal fastlægge tværgående arbejdsgange, prioritere og afklare kompetence mv. som understøtter dette arbejde. Kommunen bruger færre ressourcer på indsatserne, fordi indsatserne bliver mere effektive, og vi lykkes bedre med kerneopgaverne, både på kortere og længere sigt. Udsatte familier, hvor der er mindst én børnesag, og hvor én eller begge forældre modtager offentlig forsørgelse, i form af enten sygedagpenge, jobafklaringsforløb, kontanthjælp (jobparate som uddannelsesparate) eller a-dagpenge. Det er familier med komplekse og sammensatte problemer af social, helbredsmæssig og beskæftigelsesmæssig karakter, der involverer flere kerneområder og indsatsområder i kommunen. Ledere og medarbejdere, primært fra kerneområderne Læring og Trivsel, Uddannelse til Alle Unge, Alle Kan Bidrage og evt. Aktiv Hele Livet. Projektets tager udgangspunkt i en grundlæggende forståelse af, at der er ressourcer og potentialer i alle familier. Og at det er tilgangen til de udsatte familier, der udgør et problem i forhold til at rykke familien positivt. Vi skal som kommune være langt bedre til at prioritere på tværs af kerneopgaverne for at skabe helhed og sammenhæng for den enkelte familie, og derigennem opnå den ønskede effekt. Som en ramme for arbejdet med at udvikle mere effektive løsninger, skal følgende principper ligge til grund for indsatsen:...fortsættes Prioritering: Tilknytning til arbejdsmarkedet/uddannelse har højeste prioritet. At forældrene kommer tættere på arbejdsmarkedet har stor betydning for børnenes trivsel og udviklingsmuligheder. Der tages udgangspunkt i familiens motivation familien er i centrum Netværk er en del af løsningen 2

3 Beskriv ideen fortsat. Der skal arbejdes efter en fælles plan med mål for hele familien Vi måler åbenlyst på indsatserne og tør prioritere og lukke Ny tilgang: Med afsæt i de foreløbige erfaringer fra en række andre kommuner vil følgende konkrete elementer indgå i løsningerne for at sikre en mere effektiv og helhedsorienteret indsats: Familierne skal have færre kontaktpersoner i kommunen Færre, men mere fokuserede indsatser. Overblik og stabilitet skal præge samarbejdet med familien Kreative og enkle løsninger Løsninger samskabes i pilotprojekt: Da der også er tale om et kulturforandringsprojekt, er det centralt, at både borgere og medarbejdere er medskabere og oplever ejerskab til de løsninger, der udvikles. Derfor er opskriften ikke klarlagt på forhånd, men der er fastlagt en hovedproces, hvor de enkelte delelementer løbende kan justeres, hvis der viser sig behov. Tidsramme Organisering Konkret tilrettelægges projektet som et pilotprojekt med deltagelse af familier, hvor borgere og medarbejdere i første fase er medudviklere af de løsninger, der skal arbejdes med. Og i næste fase er med til at pilotteste udvalgte løsninger. På baggrund af testresultaterne udvælges så den eller de løsninger, der kan udbredes til flere familier og evt. også andre målgrupper med komplekse problemer som går på tværs af kerneopgaverne. Pilotprojektet løber som udgangspunkt fra november 2016 februar Senest da skal det politisk besluttes, om projektet skal stoppe (fx fordi det ikke vurderes at give nok resultater), fortsætte (fx fordi det har brug for længere tid, før resultaterne kan vurderes) eller udbredes (fx fordi resultaterne er positive, og det vurderes at tilsvarende kan opnås for flere familier). Pilotprojektets hovedfaser fremgår nedenfor. Hvornår Faser Resultat Nov-dec Forberedelse: Kortlægning og projektbeskrivelse Identifikation af ca. 20 familier, som tilhører målgruppen + fondsansøgning Jan-feb 1. Ideer og løsninger udvikles Borgere og medarbejdere har bidraget til udvikling af forskellige løsningsmodeller Marts 2. Design af pilotprojekt Løsningsforslag er prioriteret og videreudviklet Apr-dec Jan-feb 2018 Marts Pilottest familier med løbende justering og tilpasning Løsninger er afprøvet og evalueret af borgere og medarbejdere. Der måles på effekt for familier og effekt på økonomi. 4. Afrapportering af resultater Beslutning om videre forløb (stoppe, fortsætte, udbrede?) 5. Afhænger af beslutning i fase 4 Projektejer: Udvalget Læring og Trivsel for Børn og Unge, som er ansvarlig for at inddrage andre relevante udvalg - særligt Udvalget Uddannelse og Job - når der er behov for principielle, tværgående drøftelser. Samt ansvarlig for at afrapportere til byråd og relevante udvalg, som minimum inden endelig beslutning og evt. ved midtvejsstatus. Styregruppe: Formand: Jens Zachariasen (Læring og Trivsel) Gorm Hjelm Andersen (Alle Kan Bidrage), Julie Becher (Uddannelse til Alle Unge) Ledergruppe med særligt fokus på implementering: Birgitte Randrup-Thomsen (Læring og Trivsel), Unni Mathiasson (Uddannelse til Alle Unge), Martin Koch Pedersen (Alle Kan Bidrage) Projektleder: Rie Nielsen, Strategi og Udvikling Øvrige ressourcer Medarbejdere fra de tre kerneområder Økonomikonsulenter, HR-konsulenter 3

4 Økonomi Afklaring af potentiale for reducerede udgifter vil ske løbende. Projektet forventes over tid at reducere udgifter til forsørgelse og foranstaltninger, men der er stor usikkerhed forbundet med at beregne dette potentiale. Konkret vil potentialet blive vurderet nærmere, når de familier i pilotprojektet er fundet primo, og igen primo 2018 i forbindelse med eventuel beslutning om at udvide indsatsen. Andre kommuner har forskellige forventninger ift. økonomien. Fx viser erfaringer fra STAR projekterne, at indsatsen kræver en investering de første år, og at gevinsterne først kan høstes på lidt længere sigt. Andre kommuner, fx Halsnæs og Furesø kommuner forventer reducerede udgifter allerede år ét ved at sikre stærkt fokus og prioritering af indsatsen. I Silkeborg Kommune har man lavet en beregning på baggrund af ca. 1,5 års erfaringer med STAR-indsats i ca. 50 familier. De forventer, at en investering på 3,25 mio. kr. årligt giver Silkeborg Kommune et provenu på ca. 1,1 mio. kr. over en 5 årig periode, jf. skema nedenfor. Provenu i kr I alt Udgift i alt Besparelse i alt Provenu Udgifterne går primært til løn til sagsbehandlere mv. Blandt andet er ikke medtaget udgifter til ekstra foranstaltninger for børn og unge, hvilket typisk forekommer det første år. Besparelserne vedrører primært reducerede udgifter til forsørgelse (i alt ca. 7,58 mio.), anbringelser (i alt ca. 3,6 mio.) og knap 3 færre almindelige sagsbehandlere (i alt ca. 6,19 mio. kr.), når man ser over de fem år i alt. Hertil kommer mulighederne for at kunne hjælpe de næste generationer med en positiv udvikling og bryde den sociale arv. Interessenter Måling af fremskridt Ressourcer til gennemførelse af projektet: Projektet gennemføres ved en administrativ prioritering af de nødvendige ressourcer til indsatsen. Kerneområderne allokerer nødvendige ressourcer på chef, leder og medarbejderniveau. (det konkrete ressourcetræk i den forbindelse afklares ved design af pilotprojekt) Strategi og Udvikling allokerer 0,5 årsværk til projektledelse. Der vil blive søgt fondsmidler til støtte for kompetenceudvikling, evaluering mv. Familierne og deres netværk Frivillige foreninger Sundhedssystemet Virksomheder Faglige organisationer Andre kommuner Projektet vil løbende følge og måle de forventede fremskridt. Vi vil måle på: Beskæftigelse/uddannelse for de voksne Skolegang og fritidsinteresser/job for børnene Familiernes trivsel / funktionsniveau Samlede udgifter til familierne Medarbejderressourcer De foreløbige erfaringer fra Deloittes midtvejsevaluering af STAR projekterne tyder på følgende udvikling i effekter på kortere og længere sigt (Kilde: Konsulentfirmaet Deloitte): 4

5 Sammenhæng til Strategier Projektet skal ses i sammenhæng med Holbæk Kommunes vision, hvor det fremgår, at vi skal blive endnu bedre til at udvikle nye velfærdsløsninger, der er billigere og målrettet kerneopgaven sammen med andre. Byrådets effektmål om at flere børn og unge skal trives og opnå en uddannelse, og at færre skal have behov for at blive anbragt, samt at flere voksne bidrager på arbejdsmarkedet. Børne- og Ungepolitikken, Beskæftigelsesstrategien og Uddannelsesplanen, der er med til at realisere byrådets effektmål. Strategi for En stærk medspiller, der har som ambition at skabe en ny kultur, hvor medarbejdere og ledere er i aktivt samspil med kolleger fra andre områder, borgere og virksomheder, og hvor vi har et godt samarbejde på tværs, hvor vi spiller hinanden gode i hele organisationen. Strategi for Økonomi og effekt: Hvor vi skal realisere økonomiske gevinster og besparelser på tværs af kerneopgavernes budgetter. 5