HVIS SUPERVISION ER SVARET hvad er så spørgsmålet? Bragt i Socialrådgiveren juli/1999.

Transkript

1 HVIS SUPERVISION ER SVARET hvad er så spørgsmålet? Bragt i Socialrådgiveren juli/1999. Artikel af Helle Fehmerling, Leder af videreuddannelsen Den sociale Højskole, København. (Manchet: Supervision på arbejdspladsen er i dag stort set blevet svaret på alt. Disciplinen trænger til en revision og en diskussion af, hvordan supervision som det individuelle plaster på udbrændtheds-såret, kan løftes til kompetenceudvikling med ledelsen og organisationen som aktive medspillere). Som mangeårig supervisor og ansat i videreuddannelsesafdelingen på Den sociale Højskole i København har jeg set en ændring i den måde supervision rekvireres hos os og bruges på arbejdspladserne. Kollegial supervision er den mest solgte ydelse hos os. Alene i 1998 bestilte kommunerne på Sjælland mere end 200 supervisionsdage i vor afdeling. Herudover har vi både en længerevarende supervisoruddannelse, en praktikvejleder-uddannelse hvor supervision er bærende element samt træningsgrupper i supervision. Så supervision er kommet for at blive. Men det skal ikke være helligt og med til at cementere, at vi som socialrådgivere har metoder, der er private og hvor nytten heraf ikke udvikles. Et eksempel som ikke er enestående på den måde forholdet til supervision har udviklet sig på, er at en medarbejdergruppe henvender sig og bestiller supervision oftest med ordene: Nu har vi fundet nogle penge hvor meget supervision kan vi få for kr På mit spørgsmål om, hvad man ønsker at supervisionen skal løse, er udsagnene ofte: - brok - klare det voldsomme - samarbejdsvanskeligheder - problemer med ledelsen - kompensation - kompetenceudvikling

2 - læring - et fristed Det er som om supervision ofte bevilges efter pres fra medarbejdergruppen løsrevet fra en bevidst personale- og uddannelsespolitik. Supervision løsrevet fra organisation, dennes kultur og gruppens kompetenceudvikling i et tæt samspil med ledelsen, tror jeg er en blindgyde. Lad mig prøve at give nogle bud på, hvordan virkningerne af den kollegiale supervision kan integreres i institutionens målsætning og samtidig tage højde for den enkelte medarbejder. Der er mange former for supervision. Men denne artikel handler alene om etablering og implementering af den kollegiale supervision på arbejdspladsen med udefra kommende supervisor. Forudsætning for etablering af supervision. De forhold der skal være undersøgt før den kollegiale supervision med ekstern supervisor kan etableres er efter min mening følgende: 1. Hvordan er behovet for supervision opstået, og hvilke spørgsmål skal supervisionen besvare? 2. Hvem er interesseret i supervision er det et fælles ønske hvem er f.eks ikke interesseret og hvor er ledelsen henne i dette spørgsmål? 3. Afholdelse af et fælles møde med deltagelse af medarbejderrepræsentanter, ledelse og ekstern supervisor. (Man kan godt forestille sig flere møder med indkaldelse af flere supervisorer, inden man beslutter sig). Her præsenterer supervisor sin teoretiske baggrund og værdier i f.h.t. supervisionsmetoden. Ledelsen redegør for, hvorledes de faglige temaer der udspringer af supervisionen kan gøres til genstand for fælles læring i et evt. senere undervisningsforløb. Der aftales tidsmæssige rammer for selve supervisionen og for mellemfaserne samt for evt. opfølgningsperiode. Kontrakten udformes, hvor forhold som tavshedspligt, tilbagerapportering til ledelse, mødepligt og supervisionsform aftales.

3 s.3 4. Første møde i supervisionsgruppen holdes. Her tegnes i fællesskab et billede af organisationen, kompetenceregler, beslutningsveje, den faglige kultur, etc. Samtidig tages evt. barrierer i f.h.t. supervision og hinanden op. 5. Den kollegiale supervision kan begynde. Og hvad nyt er der så i det? Måske ikke så meget men min pointe er, at de spørgsmål som supervision er svaret på skal indgå i kontraktfasen. Og udover svarene for den enkelte og gruppen skal disse svar kunne genanvendes i organisationen. Jeg tror på, at jo tydeligere linien fremstår fra: - den enkeltes faglige vanskeligheder til - gruppens netværk til - fælles kompetenceudvikling via - ledelsens engagement i uddannelse på arbejdspladsen til - målsætning for organisationen jo mere værdi får supervision som metode for forandringsstrategier. Et eksempel fra det virkelige liv. Som det fremgik af en artikel i Socialrådgiveren nr. 12/99 har Greve kommune nedbragt antallet af anbragte børn og er samtidig blevet et forbillede for mange andre familieafdelinger p.gr.a. deres børne-ungearbejde. Det er én del af historien. Jeg har lyst til at fremhæve nogle bagved liggende årsager til, at det faglige arbejde ligger på et højt niveau i Greve. Her har ledelsen formuleret en vision om, at socialrådgivernes arbejdsforhold er en vigtig del af en faglig udvikling. Supervision koblet til efteruddannelse er ligeledes et nøgleord. Den kollegiale supervision i familieafdelingen, som i dette tilfælde er varetaget af Karen-Asta Bo, som er ansat i videreuddannelses-afdelingen på DSH/K, har oftest udmøntet sig i konkrete læringsbehov. Det har f.eks. været mere viden om: Børnesamtalen, børns udvikling og kvalitet i samværet mellem forældre og børn. Disse faglige temaer er blevet meldt tilbage til ledelsen, som så har etableret undervisning heri. Kompetenceudvikling får på denne måde værdi på flere niveauer.

4 s.4 Som uddannelsesmenneske bliver det mere og mere klart, at den måde man skaber faglige forandringer på er ved at tage afsæt i hverdagserfaringer. Når læring er bedst er det, når den tager udgangspunkt i at analysere, det man går og gør. At stille sig selv spørgsmål igen og igen. Hvad lykkes hvorfor lykkes det hvad gjorde du som var godt hvor henter du din viden fra hvilke metoder brugte du hvad har du lært af det, osv. De hverdagserfaringer der opnås i det sociale arbejde bliver sjældent gjort til genstand for en analyse, således at erfaringerne kan gøres operationelle. Den kollegiale supervison er en af måderne, hvorved vi kan slippe hverdagserfaringerne ud. Som videreuddannelsesafdeling stiller vi meget gerne både supervisorer og konsulenter til rådighed for at få denne viden systematiseret. Jeg ser den alliance mellem den sociale praksis og uddannelsesektorens teori som vital. Hvad er så spørgsmålet? Artiklen skulle gerne have givet nogle forslag allerede. Men supervision kan være svaret på spørgsmål som: - Hvordan skal jeg klare en vanskelig sag? - Når jeg er i tvivl, hvordan får jeg så mere viden? - Hvordan kan jeg bruge gruppens ressourcer? - Hvordan får jeg udvekslet erfaringer, så jeg ikke stivner? - Hvis jeg vil have indflydelse på egne arbejdsforhold? - Hvis jeg ønsker at arbejde i et netværk? - Hvis min faglige identitet skal overleve? - Hvis mit arbejde skal professionaliseres yderligere?

5 s.5 Den faglige identitet flytter sig hele tiden. Der er ingen der ved, hvad der sker i morgen. Der er brug for en løbende kompetenceudvikling. Det er ikke hierarki, men kompetencer der binder organisationer sammen. Nu vil den vågne læser nok indvende: I vor foranderlige verden er det ikke vigtigt at give svar. Et svar i dag ser anderledes ud i morgen. Men spørgsmål vil vi blive ved med at stille. Og det spørgsmål jeg vil slutte denne artikel med er: Hvordan kan vi blive bedre til at bruge de faglige temaer fra den kollegiale supervision til kompetenceudvikling, så det får indflydelse på såvel klient, sagsbehandler og ledelse som på det organisatoriske- og politiske niveau? Helle Fehmerling