0. Notatets opbygning og anvendelse Side 1. Baggrund for organisationsændringen 2 2. Forudsætninger 2 3. Mål 3

Transkript

1 NOTAT Projekt Organisationsændring af det fælles fynske tværkommunale samarbejde Dato 7. februar 2018 Til BMF den 22. februar 2018 Indhold 0. Notatets opbygning og anvendelse Side 1. Baggrund for organisationsændringen 2 2. Forudsætninger 2 3. Mål 3 4. Forslag til nye organisationsmodeller Gennemgående organisatoriske ændringer i de 4 modelforslag Model 1 Samarbejdsaftaler/resultatkontrakter Model 2 Nyt samspil Model 3A Enhedsorganisation, Strategi FYN Model 3B Enhedsorganisation, Business Region Fyn Styringsnotat Økonomiske konsekvenser Forslag til proces- og tidsplan 15 Notatets opbygning og anvendelse Byregion Fyn Sekretariatet har udarbejdet et notat om organisationsændring for det fælles fynske tværkommunale samarbejde. Notatet indgår i den igangværende beslutningsproces om en organisationsændring og som led i udmøntningen af Strategi FYN Formål med organisationsændringen Dette notat præsenterer først baggrund og mål med organisationsændringen, som det er formuleret i beslutningen fra møde i KMDF d 1. februar Dernæst præsenterer notatet fire forslag til modeller for organisering af det fælles fynske samarbejde: Model 1, der er baseret på samarbejdsaftaler og resultatkontrakter Model 2, der er baseret på vækstområder i nyt samspil Model 3A og 3B, der er baseret på etablering af en ny fælles fynsk enhedsorganisation. Endelig er der udarbejdet et forslag til proces- og tidsplan for det forestående arbejde. KMDF anbefaler, at: De fire modeller drøftes på BMF den 22. februar 2018 med henblik på: At gennemgå og drøfte de fire arkemodeller som udgangspunkt for den kommende organisationsændring og efterfølgende udpege en eller flere af arkemodellerne som udgangspunkt(er) for det videre arbejde med den forestående organisationsændring. 1/15

2 1. Baggrund Med Strategi FYN ventes de fynske byråd at vedtage en strategi, som sætter kursen for de kommende års samarbejde om nye handlinger, der skal udnytte de fynske vækstpotentialer og skabe flere arbejdspladser, øget bosætning og en stærkere sammenhængende infrastruktur. Som et led i Strategi FYN skal der udvikles en ny organisering, som tydeliggør arbejdsdelingerne mellem de fynske organisationer og som forløser samarbejdspotentialer, styrker eksekveringsevnen og udnytter synergieffekter. På baggrund heraf besluttede kommunaldirektørforum den 14. november 2017 at igangsætte et arbejde med at fastlægge de grundlæggende principper for den kommende organisationsændring, hvor der særskilt tages stilling til problematikken omkring én fælles ejerkreds kontra den eksisterende organisering. 2. Forudsætninger Strategi FYN danner grundlag for organisationsændringen Det er besluttet, at de tre strategiske spor (Arbejdsmarked & Uddannelse, Bosætning & Attraktivitet og Infrastruktur & Mobilitet) i Strategi FYN fremadrettet skal danne rammen om det fælles fynske samarbejde. En kommende organisation skal derfor udvikles, så de fynske organisationer og klynger på bedste måde bidrager til at realisere strategiens handlinger i en dynamisk og enkel organisation med fælles retning. De økonomiske rammer Det kommende tværkommunale samarbejde skal tage afsæt i det budget, der er udgangspunktet i dag. I forbindelse med organisationsændringen vil det sandsynligvis komme på tale at ændre fordelingen af ressourcerne indenfor og imellem de fynske organisationer, hvis forudgående analyser viser, at det vil gavne samarbejdet. Samtidigt skal organisationsændringen bidrage til, at der løbende kan tages beslutning om omfordeling og prioritering af de indsatser, der skaber størst vækst. Ni (ti) kommuner deltager i udviklingen af det kommende fynske tværkommunale samarbejde Organisationstilpasningen skal have opbakning i alle ni fynske kommuner, så den enkelte kommune oplever fordele ved samarbejdet. Der lægges ikke op til en fusion af alle fynske organisationer, hvor kommuner indlemmes direkte i nuværende tværkommunale organisationer, som de i dag ikke er betalende medlemmer af. Resurser skal fordeles efter, hvad der giver den størst mulige værdi. Derfor skal der ikke arbejdes med at bevare eksempelvis alle organisationer, hvis det giver mening at placere indsatserne bedre et andet sted. Note: De ulige ejerforhold er en organisatorisk og politisk udfordring, som organisationsændringen kan bidrage til at løse. Bedre fynsk samarbejde ikke spørgsmålet om mere eller mindre Organisationsændring igangsættes ikke af en drøftelse om at skabes mere eller mindre fynsk samarbejde. Målet er at skabe størst mulig kvalitet i det fælles fynske samarbejde (bedre og smartere). Organisationsændringen påvirker derfor ikke det lokalpolitiske råderum og påvirker ikke forholdet mellem egne kommunale vækstinitiativer og mængden af fælles fynske vækstinitiativer. Organisationsændringen skal udarbejdes med fokus på, hvad det 2/15

3 er vi løser i fællesskab og hvad det er kommunerne løser hver for sig. Det betyder, at der ikke blot skal ske en grænsekrydsning mellem den nye organisations tre strategiske spor (Arbejdsmarked og Uddannelse, Bosætning & Attraktivitet, Infrastruktur & Mobilitet), men også på grænsen mellem fælles/individuelt kommunalt. 3. Mål for organisationsændringen Der opstilles følgende mål for organisationsændringen: 1. Der skal sikres størst mulig kvalitet (bedre og smartere løsninger) i det fælles fynske vækst- og udviklingsarbejde. 2. Der skal skabes et styrket politisk ejerskab (i udvalg og byråd) og administrativ forankring (fagdirektører- og chefer). 3. Der skal udvikles en transparent og eksekverende organisation. 4. Der skal ske en effektivisering af det tværgående samarbejde mellem fynske organisationer og en styrkelse af samarbejdet med eksterne partnere. 5. Tale med én fynsk stemme og synliggøre resultater internt og eksternt. Det er samtidigt afgørende, at organisationsændringen skaber den størst mulige grad af synergi ved at udnytte de eksisterende samarbejder bedre, ved at skabe nye koblinger og ved at tilrettelægge det fremtidige arbejde på en måde, hvor der ikke skabes siloer. 3/15

4 4. Forslag til modeller for ny organisation I dette afsnit beskrives og vurderes 4 forslag til ny organisering af det tværkommunale fynske samarbejde. Modellerne tager udgangspunkt i forskellige organisatoriske greb, men bidrager på hver deres måde til at opfylde de fem mål om størst mulig kvalitet, styrket politisk ejerskab, transparens og øget eksekveringsevne, effektivisering samt synliggørelse af fælles fynske resultater. Modellerne er udtryk for arketyper, der på et senere tidspunkt skal beskrives nærmere i et styringsnotat med præcisering af kompetenceforholdene. Mulighed for trinvis udvikling De fire modelforslag udgør hver især et selvstændigt forslag til ny organisation. Disse kan samtidigt anskues fra en kronologisk vinkel (trappetænkning), hvor den mindst vidtgående model 1 i en implementering introduceres som det første trin. Herefter med mulighed for over tid at indarbejde de følgende modeller (2-3-4) i lignende trin. De fire modeller er: Model 1 Samarbejdsaftaler/resultatkontrakter Baseret på de eksisterende fynske organisationer og deres nuværende styringsorganer. Model 2: Nyt samspil Baseret på en ny fordeling af de fynske organisationer og medførende ændringer i organisationernes styringsorganer. Model 3a: Enhedsorganisation Strategi FYN Baseret på en samling af de fynske organisationer i en enhedsorganisation. Model 3b: Enhedsorganisation Business Region Fyn Baseret på etablering af en ny organisation Business Region Fyn I det følgende gennemgås først de organisatoriske greb, som er grundlæggende og gennemgående for samtlige modelforslag. Herefter (i punkt ) gennemgås hver enkelt model på følgende: 1. Kendetegn 2. Organisatoriske greb 3. Effekter 4. Vilkår for implementering 4.0 Gennemgående organisatoriske ændringer i de 4 forslag til modelforslag Borgmesterforum er øverste politiske ledelse BMF placeres som den øverste politiske ledelse af det fælles fynske tværkommunale samarbejde. Fagkomiteer som nyt styrings- og prioriteringsled Fagkomiteer skal styrke den fagpolitiske styring (herunder prioritering) i indsatserne samt øge ejerskab til de fælles fynske indsatser. Det foreslås, at hver fagkomité består af 5-10 udvalgsformænd fra kommunerne (dog ikke i model 3b). Derudover suppleres med private og offentlige repræsentanter, der bidrager med faglig kvalificering og styrker samarbejdet mellem offentlige og private. 4/15

5 Det foreslås at fagkomiteerne mødes en gang årligt med BMF. De politiske fagudvalgsformænd understøttes i fagkomiteen af deres fagdirektører. Fagkomiteerne får af BMF mandat til at igangsætte og styre de konkrete indsatser indenfor rammerne af Strategi FYN Fagkomiteerne har desuden ansvar for at tydeliggøre skellet mellem tværkommunal opgaveløsning og de opgaver, som kommunerne i dag og fremover bedst løser hver for sig. Advisory boards til kvalitetssikring af indsatser I model 2, 3a og 3b er der behov for at oprette/fastholde advisory boards (i dag fagligt højkompetente bestyrelser), der med passende repræsentation af offentlig og private aktører, kan sikre kvaliteten af indsatserne. Byregion Fyn Sekretariat Byregion Fyn Sekretariatet fastholdes og udbygges i model 1 og 2 som stabsfunktion til Kommunaldirektørforum og får følgende opgaver: Sekretariatsbetjening (BMF/KMDF), interessevaretagelse, kommunikation og branding, Strategi FYN og evaluering, konferencer og MF-møder, kommunekontakt, varetagelse af samarbejdsaftaler. I model 3a +b etableres et fællessekretariat. Omfordeling af ressourcer til indsatser i Strategi FYN Udvikling Fyn og de øvrige fynske organisationer har via deres kommunale tilskud (typisk antal kr./indb./år) finansieret både administration /sekretariat samt konkrete indsatser. Dette har ikke været tilfældet for Byregion Fyn, som alene har fået tilskud til sekretariatet, og derfor løbende har ansøgt og fået bevilliget midler til særlige indsatser (f.eks. til Infrastrukturstrategi Fyn, Energiplan Fyn og Bike Island mv.). Borgmesterforum har ønsket, at denne praksis med løbende og ukoordinerede bevillinger skal ophøre. Det har vist sig vanskeligt at få medlemskommunerne til at levere tilstrækkelig administrative ressourcer (projektledere, projektmedarbejdere og ledelseskræfter) til de fælles fynske indsatser. Det vil derfor være nødvendigt ved omprioritering at tilføre Byregion Fyn et beløb til gennemførelse af indsatser i Strategi Fyn /15

6 4.1 Model 1: Samarbejdsaftale/ Resultatkontrakter Kendetegn I Model 1 (SE OGSÅ BILAG 2) opretholdes de fynske organisationer, som de kendes i dag, men udfordres/forpligtes via samarbejdsaftaler/resultatkontrakter med Borgmesterforum Fyn på bidrag til indsatser i Strategi Fyn Via nyoprettede fagkomiteer udbygger Byregion Fyn politisk styring og administrativ koordinering af de fælles fynske indsatser. MODEL 1: SAMARBEJDSAFTALER /RESULTATKONTRAKTER Organisatoriske greb Tre parallelle indsatsområder: Byregion Fyn (kommunale vækstvilkår kerneopgaver/rammevilkår) Udvikling Fyn (styrke vækst i udpegede fynske erhvervsklynger) Øvrige organisationer (fokus på specifikke fynske vækstinitiativer) Udvikling Fyn og de øvrige fynske organisationer (Film Fyn, Byg Til Vækst, Havørred Fyn, Kulturregion Fyn og Geo Fyn) ændrer ikke deres nuværende organisatoriske opbygning, men forpligtes på at indgå samarbejdsaftaler/resultatkontrakter med Borgmesterforum Fyn om bidrag til indsatser i Strategi FYN Fagkomiteer som nyt styringsled i Byregion Fyn Byregion Fyn udbygges organisatorisk med et nyt styrings- og prioriteringsled (fagkomiteer), der skal styrke den fagpolitiske styring (herunder prioritering) og ejerskab til de fælles fynske indsatser. 6/15

7 Samarbejdsaftaler/resultatkontrakter Der skal indgås forpligtende samarbejdsaftaler/resultatkontrakter mellem Borgmesterforum og de enkelte fynske erhvervsklynger og organisationer om, hvordan de hver især skal bidrage til de fælles fynske mål og indsatser. Aftalen skal indeholde opfølgning på mål, medvirken i indsatser og en plan for tilbagemelding og evaluering i BMF om de opnåede resultater. Stærkere politisk og administrativ styring og forankring I model 1 foreslås en politisk styring med anvendelse af de fynske fagudvalgsformænd til at styre og prioritere i de faglige indsatsområder i Strategi FYN De fynske fagdirektører får en afgørende rolle i Fagkomiteernes arbejde. Som et eksempel vil Udvikling Fyns bestyrelse således indgå en forpligtende aftale med Borgmesterforum, fx en gang årligt. I modellen indføres en fælles politisk overbygning (BMF) af hele det fælles fynske tværkommunale samarbejde. Omfordeling af ressourcer til indsatser i Strategi FYN Udvikling Fyn og de øvrige fynske organisationer har via deres kommunale tilskud (typisk antal kr./indb./år) finansieret både administration /sekretariat og sine konkrete indsatser. Dette har ikke været tilfældet for Byregion Fyn, som alene har fået tilskud til sekretariatet, og derfor løbende har ansøgt og fået bevilliget midler til særlige indsatser. Det vil være nødvendigt at tilføre Byregion Fyn et beløb til gennemførelse af indsatser i Strategi Fyn Byregion Fyn Sekretariatet styrkes I Model 1 (og i øvrigt i alle 4 modeller) tillægges Byregion Fyn Sekretariatet en central rolle som det organ, der udformer samarbejdsaftaler/resultatkontrakter og udgør den vigtige løbende kommunekontakt, der gør det muligt at forberede sager til Borgmesterforum, så der kan tales med styrket fælles fynsk stemme. Effekter Styrket politisk forankring i Byregion Fyn Oprettelse af de tre fagkomiteer indenfor Byregion FYN vil lede til en bredere politisk forankring, og til en stærkere fælles fynsk stemme, fordi ansvar og beslutningskraft fordeles mellem flere lokalpolitikere (udvalgsformænd med tæt kontakt til de fynske fagudvalg på indsatsområdet). Mindsket (men ikke elimineret) risiko for dobbeltarbejde Trods indgåelse af samarbejdsaftaler vil der fortsat være en vis risiko for indsatsmæssige overlap, idet der i dag eksisterer en grad af emnemæssigt overlap mellem de eksisterende fælles fynske organisationer. Potentielle synergier udnyttes ikke Fordi der i praksis vil være et ganske stort emne- og kompetencemæssigt overlap med klyngearbejdet i Udvikling Fyn og de specialiserede indsatser i de øvrige fynske organisationer, høstes der i model 1 ikke potentielle synergier af at sammentænke kommunale kerneopgaver og forretningsudvikling. Dog er samarbejdsaftalerne også et redskab til kortlægning af potentielle samarbejdspotentialer på tværs, herunder udnyttelse af synergi. 7/15

8 Modellen kan relativt hurtigt indføres Da der ikke sker en omfattende omrokering i de fynske organisationer. Vilkår for implementering For at denne model kan fungere optimalt er det nødvendigt at: Sikre, at der indføres et hensigtsmæssigt styrings- og monitoreringsredskab (i form af samarbejdsaftaler/resultatkontrakter) som på den ene side sikrer, at de rigtige rammebeslutninger træffes af Borgmesterforum og som på den anden side sikrer, at den politiske og administrative ledelsesopgave ikke bliver for tung at administrere i det daglige. Sikre, at der udvikles en hensigtsmæssig og fælles forståelse for de tre fælles strategiske spor i Strategi FYN og for nødvendigheden i at skabe synergi mellem indsatserne. 8/15

9 4.2 Model 2: Nyt samspil Kendetegn Model 2 (SE OGSÅ BILAG 2) struktureres over de tre strategiske spor i Strategi FYN Det betyder, at de fynske organisationers indsatser kobles direkte op på strategiens tre spor, hvor det giver bedst mening. Hermed udfases de fynske organisationer (med undtagelse af Udviklings Fyns erhvervsklynger). Samtidigt etableres et tættere samarbejde mellem det strategiske spor Arbejdsmarked & Uddannelse og de fynske erhvervsklynger (UF). MODEL 2: NYT SAMSPIL Organisatoriske greb Fagkomiteer som styrende organ Der etableres tre tværkommunale fagkomiteer bestående af kommunernes udvalgsformænd (som styrende organer for hver et af de tre strategiske spor i Strategi FYN ) samt en forretningsbestyrelse for erhvervsklyngerne. Fagkomiteerne bliver bindeleddet mellem de tre kommende programledere/ forretningschefer på den ene side og BMF/ KMDF på den anden side. Fagdirektører og forretningschefer udarbejder dagsordener og indstillinger til fagkomitémøderne. De fynske erhvervsklynger, der organisatorisk placeres under de fynske vækstbrancher (UF), styres af en forretningsbestyrelse med deltagelse af private og politiske udvalgte medlemmer (i forholdet 50/50). Effekter Koordineret samarbejde i de tre strategiske spor 9/15

10 Model 2 medfører et tættere samarbejde i sporene mellem de forskellige indsatser, hvilket sikrer en større eksekvering og en øget synergi. Samtidigt er der en tydelig kompetenceafklaring i hvem der gør hvad, og der vil derfor ikke i samme grad som i model 1 være risiko for overlap i arbejdsopgaverne. Styrket politisk forankring på tværs af hele organisationen Oprettelsen af fagkomiteerne vil i højere grad end i model 1 lede til en bredere politisk forankring, og til en stærkere fælles fynsk stemme, fordi ansvar og beslutningskraft fordeles mellem flere lokalpolitikere (udvalgsformænd) på tværs af hele organisationen. Længere indkøringsfase Model 2 kræver en længere indkøringsfase, da den forudsætter en omrokering (evt. sammenlægning/opløsning) af de fynske organisationer. Vilkår for implementering For at denne model kan fungere optimalt er det nødvendigt at: Sikre, at der indføres et hensigtsmæssigt styrings- og monitoreringsredskab, der tydeliggør den nye kompetencefordeling. Sikre, at forretningsbestyrelse for de fynske vækstbrancher (de fynske erhvervsklynger) fortsat kan arbejde målrettet med udvikling af de fynske erhvervsklynger, og ikke alene oplever at de indgår i en offentlig styringsmodel. 10/15

11 4.3 Model 3a: Enhedsorganisation Strategi FYN Kendetegn Model 3a (SE OGSÅ BILAG 2) opløser de eksisterende fynske organisationer i en ny fælles enhedsorganisation. I denne model er udgangspunktet Strategi FYNs tre strategiske hovedområder (Arbejdsmarked & Uddannelse, Bosætning & Attraktivitet samt Infrastruktur & Mobilitet) og ikke de eksisterende organisationer. Som en konsekvens heraf fordeles Udvikling Fyns nuværende erhvervsklynger i de tre strategiske spor. MODEL 3A: ENHEDSORGANISATION STRATEGI FYN Organisatoriske greb Fynske organisationer opløses Model 3a opløser de fynske organisationer og gør de strategiske spor og indsatsområder i Strategi FYN til det strukturerende element. Dvs. at organisationerne opløses ved navn, men at kompetencer, viden og medarbejdere fastholdes og indplaceres i strategiens specifikke indsatsområder. Udvikling Fyns klynger omplaceres i de tre strategiske spor Udvikling Fyn, som det kendes i dag, opløses, mens klyngerne fordeles i strategiens tre strategiske spor. Fagkomiteer og forretningsbestyrelse som styrende organ Som ved model 2 etablerer model 3 tre tværkommunale fagkomiteer bestående af kommunernes udvalgsformænd (som styrende organer for hver et af de tre strategiske spor i Strategi FYN ) samt en forretningsbestyrelse for erhvervsklyngerne. De fynske erhvervsklynger integreres i det samlede fynske samarbejde om vækst og udvikling. Styring af erhvervsklyngerne bygger baseres på forretningsbestyrelser med balance mellem privat og offentlig repræsentation. 11/15

12 Effekter Klare roller og tydelig ledelse Ledelsessystemet bliver enstrenget og det bliver dermed tydeligere, hvem der har hvilke roller. Hermed er der skabt et grundlag for en effektiv organisation, der kan opnå en større eksekveringsevne, en større grad af synergi og som kan tale med én fynsk stemme. Gode vilkår for synergi-udnyttelse Model 3a skelner ikke mellem kommunale kerneopgaver og forretningsudvikling. Dermed er der skabt mulighed for, at der bedre kan høstes synergieffekter inden for- og mellem de tre aktivitetsområder. Samtidig er der en tydelig kompetenceafklaring i hvem der gør hvad, og der vil derfor ikke i samme grad, som i model 1, være risiko for overlap i arbejdsopgaverne. Styrket politisk forankring på tværs af hele organisationen Oprettelsen af de tre fagkomiteer vil, lige som i model 2, lede til en styrket og bredere politisk forankring, og til en stærkere fynsk stemme, fordi ansvar og beslutningskraft fordeles mellem flere lokalpolitikere (udvalgsformænd). Omfattende indkøringsfase Model 3a medfører en organisationsændring, hvor de tværkommunale fynske organisationer, herunder Udvikling Fyn, fordeles i de tre strategiske spor. Der må således forventes en længere indkøringsfase for denne model. Det vil også være vigtigt at sikre, at de daglige ledere af de forskellige klynger og indsatser bevarer deres motivation i en større struktur. Vilkår for implementering Der er særligt to forudsætninger for, at modellen kan fungere optimalt. Det vil være nødvendigt at: Sikre, at der indføres et hensigtsmæssigt styrings- og monitoreringsredskab, som på den ene side sikrer, at de rigtige beslutninger træffes af Borgmesterforum og som på den anden side ikke er for tungt at administrere i det daglige. NOTE: Model 3a fordrer nyt navn for enhedsorganisationen Modellen vil i sin fulde udfoldelse nedlægge de eksisterende fynske organisationer, herunder Byregion Fyn og Udvikling Fyn. Derfor skal der findes et samlende navn for den fynske enhedsorganisation (eks. Business Region Fyn). 12/15

13 4.4 Model 3b Enhedsorganisation - Business Region Fyn Kendetegn Model 3 a + b (Se bilag 2) opdeles i to forretningsområder: Fynske erhvervsklynger (business) og Rammevilkår og fælleskommunale kerneopgaver (public). Derudover etableres et fællessekretariat til interessevaretagelse af både business og public området. MODEL 3B: ENHEDSORGANISATION - BUSINESS REGION FYN Organisatoriske greb for model 3b Etablering af kommunalt selskab (Business Region Fyn P/S) Der etableres en bestyrelse for hele det fælles kommunale samarbejde (Tripple Helix organisation). Fynske erhvervsklynger med én forretningsbestyrelse For de Fynske erhvervsklynger og organisationer nedsættes en forretningsbestyrelse til styring og kvalitetssikring af indsatserne. Rammevilkår og fælleskommunale kerneopgaver med én fagbestyrelse og advisory boards Der etableres en samlende fagbestyrelse til overordnet styring af indsatserne beskrevet i Strategi FYN Derudover skal der for hvert af de tre strategiske spor i Strategi FYN nedsættes et advisory board til styring og kvalitetssikring af de konkrete indsatser. Fællessekretariatet for interessevaretagelse Fællessekretariatets opgaver er at koordinere og udøve fælles fynsk interessevaretagelse på tværs af hele organisationen (både public og business). 13/15

14 Effekter for model 3B Klare roller og tydelig ledelse Ledelsessystemet bliver enstrenget og det bliver dermed tydeligere, hvem der har hvilke roller. Synergieffekt afhænger af Fællessekretariatets konstruktion Med opdeling i public og business hviler der et ansvar på Fynssekretariatet ift. at sikre synergi-udnyttelsen på tværs af hele organisationen, modsat model 2 og 3a, hvor organisationerne enten flytter sammen på baggrund af naturligt slægtskab eller jf. strategiens tre strategiske spor og indsatser. Politisk forankring Med oprettelse af én/to bestyrelser til varetagelse af det fælles fynske samarbejde må den politiske forankring forventes at blive svagere, da der ikke er bred repræsentation fra det politiske niveau. 5. Styringsnotat: Hvordan sikrer man, at der kommer effekt ud af organisationsændringen? Når den nye organisationsstruktur er vedtaget, er det vigtigt for dens virkning i praksis, at alle involverede kan se sig selv i deres rolle og ser deres arbejde i et større perspektiv af Strategi FYN Det foreslås, at der udarbejdes et styringsnotat, som: Fastlægger roller og ansvar i- og mellem de nye ledelses- og styringsfora (kompetencefordeling). Udvikler fælles styrings- og ledelsesredskaber Udvikler et monitoreringssystem til måling af om effekterne opnås. Det foreslås endvidere, at enhedsorganisationen (det fælles fynske samarbejde) evalueres om to år med henblik på at vurdere målopfyldelsen. 6. Økonomiske konsekvenser Det tværkommunale samarbejde skal i den kommende byrådsperiode tage afsæt i det budget, der er udgangspunktet i dag. I forbindelse med organisationsændringen vil det sandsynligvis komme på tale at ændre fordelingen af ressourcerne indenfor og imellem de fynske organisationer. Omfordeling mellem de eksisterende fynske organisationer De fælleskommunale samarbejde om vækst og udvikling udgøres i dag af forskellige økonomiske bidrag (typisk antal kr./indb./år) der dækker drift og vækstinitiativer i Udvikling Fyn, Film Fyn, Havørred Fyn, Kulturregion Fyn, Byg Til Vækst, Byregion Fyn og GeoFyn. Byregion Fyn råder i dag ikke over ressourcer til implementering af indsatserne i Strategi Fyn Borgmesterforum har de sidste 2 år ikke behandlet støtte til enkeltinitiativer, men afventet strategiudarbejdelsen og en evt. ny organisationsform. Byregion Fyn og Strategi FYN foreslås derfor tilført ressourcer til gennemførelse af indsatser, så indsatserne ikke bygger på enkeltansøgninger, men på en fast ramme. Dette medfører en omprioritering af de nuværende budgetter. 14/15

15 7. Forslag til proces for implementering af organisationsændring I forlængelse af arbejdet med en kommende organisationsændring vil der være et behov for en proces, der skal tage afsæt i at skabe den nødvendige involvering, så der skabes et reelt ejerforhold til den kommende organisation og derigennem til det fælles fynske samarbejde. Det er derfor nødvendigt, at der etableres en arbejdsgruppe for processen af ledende medarbejdere på tværs af kommunerne og de fynske organisationer for at sikre en reel proces og at processen gennemføres. Arbejdet med procesplanen vil selvfølgelig være afhængig af, hvilken model for organisationsændringen der vælges, men uanset valg af organisationsstruktur foreslås processen opdelt i fire faser: Fase 1: Udarbejdelse af forslag til organisationsændring ( ) Fase 2: Vedtagelse af model for organisationsændring (2018) - Fase 3: Implementering af organisationsændring ( ) Fase 4: Evaluering af organisationsændring (2020) 15/15