Direktør til Kalundborg Kommune med direktionsansvar for Børne, Skole og Familieområdet

Transkript

1 Job- og personprofil Maj 2019 Jakob Lundgaard Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Direktør til med direktionsansvar for Børne, Skole og Familieområdet

2 Direktør der vil med til fremtidens uddannelses- og innovationskommune Kalundborg-symbiosen er verdenskendt. Verdens første fungerende industrielle symbiose, hvor udgangspunktet er at skabe win-win-situationer til fordel for virksomhederne, miljøet, kommunen og dens borgere. Det er på mange måder også et symbol for den måde, der tænkes på og skabes retning på i. er også ved at blive kendt for vores uddannelsessymbiose og senest er det lykkedes at få en diplomingeniøruddannelse i bioteknologi, en bioanalytikeruddannelse, en elektrikeruddannelse samt maskiningeniøruddannelsen til. Derudover tages der til december det første spadestik til Absalons nye Campus Kalundborg, der bl.a. skal rumme uddannelserne til bioanalytiker og diplomingeniør i bioteknologi. Knowledge Hub Zealand er et andet eksempel på den udvikling og de innovative løsninger, som i den grad kendetegner. Visionen er at opbygge et banebrydende center for udvikling af avanceret biotekproduktion, uddannelse og startups. En af grundene til at det kan lade sig gøre er at politikerne i har valgt at trække på samme hammel om de store ting. Uenighed ja men vilje til at finde det fælles fodslag og at gøre det i et klima, der er konstruktivt og fremadrettet. Kommunens udviklingsstrategi er markant i.f.t. at skabe sammenhæng, men hele tiden med et skarpt øje for resultaterne. Symbioser og tiltrækning af uddannelser sker ikke af sig selv de understøttes og udvikles, fordi der er noget at hente. Ikke mindst koblingen mellem skole, uddannelse og et erhvervsliv i vækst skal udnyttes endnu bedre. Til fordel for de unge, men også til fordel for de virksomheder, der skal evne at tiltrække fremtidens arbejdskraft. Her skal vores nye direktør kunne se sig selv som en vigtig aktør i realiseringen af vores store uddannelsessatsning. Sammenhængen i den administrative organisation er for en kommune af Kalundborgs størrelse usædvanlig tæt. Man kender hinanden, og værdifællesskabet er åbenlyst, bl.a. symboliseret i en fælles grundfortælling. Der er et stort ledelsesrum omkring lederne i organisationen, men kravet er, at man melder sig ind i fællesskabet, og at der leveres resultater, der berettiger den store frihed. Kravene til dig som vores nye direktør er først og fremmest, at du er en leder, der kan skabe følgeskab. Du er ordentlig, troværdig og dygtig i relationerne. Du er let at kunne lide, er uformel i stilen, og du besidder en naturlig udadvendthed, der gør det let for dig at samtale med mange forskellige typer mennesker. Du er en talentfuld leder, der har et godt hoved, og du kender formodentlig til en del af det faglige felt. Du er god til skabe struktur, men uden at denne evne følges af et stort kontrolbehov. Endelig har du god erfaring med det at bedrive ledelse i en politisk styret organisation. Skal du være en del af fremtidens uddannelses- og innovationskommune? side 2

3 Ansættelsesvilkår Lønnen udgør ca årligt. Hertil kommer eventuel kvalifikationsløn, pensionsindbetaling på 19,55 % samt tillæg for åremåls- eller kontraktansættelse. Kontraktansættelse foretrækkes, men ansættelse vil kunne ske på åremål efter individuel forhandling. rammerne for stillingen med knap indbyggere ligger naturskønt på det vestligste Sjælland. Nogle af landets største vandflader Saltbæk Vig og Tissø er en del af de mange naturmæssige højdepunkter i den geografisk vidtforgrenede kommune. Kystlinjen præges af de tre markante halvøer Reersø, Asnæs og Røsnæs og er begunstiget af det tørre og solrige storebæltsklima, der tilgodeser en række sjældne planter og dyr. Måske er det derfor, at Shu-Bi-Dua synger tag til Costa Kalundborg, og Kalundborg er faktisk en decideret krydstogtdestination. Det er primært større britiske cruiseskibe, der lægger til i den gamle købstad hen over sommeren, når turisterne kommer for at opleve den charmerende middelalderby "Højbyen" og det moderne Kalundborgs shopping- og caféliv. huser nogle af Danmarks største virksomheder og er en national vækstmotor. I mere end 50 år har private og offentlige virksomheder arbejdet sammen og skabt en verdenskendt industriel symbiose, hvor rester fra produktionen i en virksomhed f.x. bliver til råvarer i en anden. Der eksisterer i dag mere end 29 forskellige strømme mellem virksomhederne, til gavn både for økonomien og miljøet. Kalundborg Symbiose handler kort sagt om, at virksomheder samarbejder for at producere på en mere bæredygtig måde, der samtidig gavner virksomhedernes bundlinje. Samarbejdet udmønter sig ikke bare i fælles investeringer i fx produktion af grøn energi, men også i fælles fodslag i forhold til infrastruktur, uddannelse og tiltrækning af kvalificeret arbejdskraft. En fælles indsats og partnerskab som har resulteret i at vi nu er ved at realisere Kalundborg som en uddannelses- og innovationskommune. er også et uddannelsesmæssigt knudepunkt på det vestlige Sjælland, når det kommer til ungdomsuddannelser, og en af de helt store succeser er, at det er lykkedes at få 35% af en ungdomsårgang til at tage en erhvervsuddannelse. Den politiske organisation Den politiske organisation består af Kommunalbestyrelsen, Økonomiudvalget samt fem stående udvalg. De er: Børn- & Familieudvalget, Ældre- & Sundhedsudvalget, Teknik- & Miljøudvalget, Socialudvalget samt Kultur- & Fritidsudvalget. side 3

4 Direktøren (denne) refererer naturligt til Børn- & Familieudvalget. De to ledere af fagcentrene Børn og Familie samt Børn, læring og uddannelse og leder af pædagogisk udviklingscenter deltager i udvalgets møder. Som vi nævner indledningsvist, er der et godt samarbejde på politisk niveau, præget af ordentlighed og trækken på samme hammel. Det er noget, der åbenlyst smitter positivt af på samspillet mellem politik og administration. Der skabes stærke resultater qua denne arbejdsform, men det er samtidig uformelt og skægt. Der er en klar forventning om, at direktøren tilbyder med- og modspil og ikke gemmer sig som hverken embedsmand eller menneske. Der arbejdes struktureret med en fireårig udviklingsstrategi, der sætter retning ikke blot i ord, men i praksis. Udviklingsstrategien for har følgende hovedoverskrifter: Byfortætning og landsbyudvikling Natur og landskab til gavn og glæde Synlig velfærd Erhvervsliv i vækst Forbindelser på den korte og den lange bane En ny udviklingsstrategi for er under udvikling og her forventes det, at uddannelse bliver et nyt tema. Det er åbenlyst, at såvel synlig velfærd som uddannelse spiller ind i denne direktørs ansvarsområde, men man skal som direktionsmedlem kunne se sig selv i den samlede strategi og herunder ikke mindst at uddannelse har stor betydning. Koblingen mellem skole, uddannelse, arbejdsmarkedsområdet og et erhvervsliv i vækst er en oplagt dagsorden at arbejde aktivt med ind i, når man har direktøransvaret for børne-/ungeområdet. Læs mere om udviklingsstrategien på kommunens hjemmeside. Administrativ organisation s styringsfilosofi baserer sig på en flad struktur med i udgangspunktet kun to ledelseslag. Der lægges i den overordnede organisation vægt på, at de enkelte enheder har stor selvstændighed, og dermed bygger styringsformen på en markant decentralisering. Borger og erhvervsliv er i centrum, og derfor skal der være gode muligheder for, at den enkelte enhed og ledelse selv skal kunne udvikle sig i samspillet med brugeren og virksomhederne. Den gennemgående tankegang er derfor at støtte den decentrale ledelse og give denne muligheder på indholdssiden. Der er udarbejdet et helt nyt ledelses- og styringsgrundlag, der skal understøtte, at vi i endnu højere grad har fokus på kerneopgaven, kernevelfærden samt innovation og samskabelse med relevante interessenter. side 4

5 Grundlaget er blevet til i et samarbejde mellem direktionen og kommunens niveau 2-chefer, der via dialog og kvalificering har udarbejdet og formuleret de nye pejlemærker for ledelse og styring. En klassisk Kalundborg-Kommune-tilgang, hvor der er stor tiltro til, at vi når mere i fællesskab end med direktiver ovenfra. Hovedoverskrifterne er: Vi optimerer samarbejde og processer Vi skaber velfærd sammen med andre Vi holder styr på driften Vi styrker ressourcer hos os selv og andre Til hjælp for og understøttelse af arbejdet i de administrative enheder, men også til hjælp for direktørernes koordination, er der nedsat en række fagcentre. På dette direktørområde er det fagcentrene Børn og Familie samt Børn, læring og uddannelse. Direktionen har fire medlemmer, der har fordelt det daglige ansvar for de administrative enheder imellem sig. I en så flad struktur bliver det endnu vigtigere end i den mere hierarkisk organiserede kommune, at direktionen er homogent arbejdende, tænker tværgående og ikke mindst kommunikerer budskaber og værdier på en måde, som organisationen kan forstå. Man bliver et synligt værdifyrtårn, hvor man nådesløst bliver afsløret, hvis der ikke er sammenhæng mellem det man siger, og det, man gør. side 5

6 Man er nemlig tæt på det yderste led. Den samlede ledelse bestående af 45 personer mødes jævnligt, herunder til en årlig lederkonference. Den samlede ledelse har bl.a. medvirket til udviklingen af s visionsplakat "Fælles Retning". Plakaten er en anderledes måde at fortælle om den retning og udvikling der sker i, ved hjælp af visuelle tegninger og illustrationer i stedet for ord. Derudover er det også her, at der er udviklet en grundfortælling, der fortæller, hvad der er vigtigt, når man skal arbejde i. Det er ikke mindst noget om samarbejde med afsæt i den kendte symbiose. Det er bæredygtig udvikling såvel socialt, miljømæssigt som økonomisk. Endelig er det fokus på, at det er resultaterne, der skal vise og bevise at opgaven er i centrum, og at fokus er at gøre en forskel. Læs mere herom på vores hjemmeside. For at understøtte den interne sammenhængskraft skal alle ledere uanset om de er teamledere, chefer eller direktører i de kommende 1,½år på fælles uddannelse for at øge kendskabet til hinanden og dermed også øge sammenhængskraften. Forløbet hedder Ledelse sammen Fælles med borgerne, og der var opstart på forløbet ved et ambitiøst kick-off seminar i starten af april måned. Det er et uddannelsesforløb som vi forventer os meget af og som vores nye direktør bliver en vigtig del af. Forløbet er ganske rigtigt startet op, men det er på ingen måde for sent at hoppe ind og være med til at påvirke udviklingen. Baggrunden for, at stillingen er blevet ledig, er, at vores hidtidige direktør har fået ansættelse i sin hjemkommune. Særligt om de fagområder, direktøren får ansvaret for Som nævnt får den nye direktør i udgangspunktet det overordnede ansvar for børn, skole og familieområdet. Som en konsekvens af den administrative organisering er der mange referencer, men det er vigtigt at koble dette med forståelsen af den understøtning, fagcentrene leverer til såvel institutionerne som til direktøren. Ligeledes er der en veletableret struktur, hvor direktøren har de rette mødefora til at tale til den samlede ledergruppe på henholdsvis skole som på dagtilbudsområdet. Disse ledermøder fagrådsmøder afholdes månedligt. Der er ligeledes etableret en struktur med møder med fokus på målaftalerne med de enkelte institutioner. Møder fagcenteret koordinerer. MED har som konsekvens af den administrative struktur to niveauer. Der er i udgangspunktet et fint samspil, men det kræver, at direktøren er opmærksom på at medskabe de rigtige dagsordener, såvel lokalt som i hovedsamarbejdsudvalget, ligesom direktøren bør tænke struktureret over de vigtige samspil med medarbejdernes repræsentanter ud over de formelle møder i MED. side 6

7 Grundlæggende betragtes direktørområdet som velfungerende. Når det er sagt, skal fokus være rettet mod at sikre en præcis kobling mellem målaftaler og de resultater, der helt konkret leveres på institutionerne. I en flad struktur skal der leveres på resultaterne herunder læringsresultater, nationale test m.v. Og når det ikke sker, skal man være parat til at drage konsekvenserne heraf. Der arbejdes med en dialogmodel mellem skoler og direktør og fagcenter, hvor den enkelte skoles resultater drøftes og evalueres. Der er vedtaget en ambitiøs udviklingsplan for folkeskolerne, som i meget kort form rummer en forventning om, at resultaterne forbedres med 10% i løbet af de kommende tre år. Realiseringen af denne plan kræver, at det samlede skolevæsen løfter sig i samarbejde og med fælles ansvar for opgaven. Understøttelse af dette arbejde er en væsentlig opgave for direktøren. Udviklingsplanen er vedhæftet som bilag til jobprofilen(ved siden af linket til selve profilen). Der er desuden politisk vedtaget grundlæggende principper for stærke børnefællesskaber som afløsning for en tidligere gennemført inklusionsstrategi. Arbejdet med at skabe stærke børnefællesskaber er godt i gang i dagtilbud, på skoler og på tværs af de to fagcentre. Det fortsatte arbejde hermed fordrer nogle stærke samspil mellem familieområdet og almenområdet, som betyder, at en direktør skal sikre det nødvendige samarbejde og understøttelse for skoler og dagtilbud i arbejdet med stærke børnefællesskaber. 35 % af en ungdomsårgang tager en erhvervsuddannelse, hvilket, ikke mindst i Kalundborg, er en vigtig succesparameter. Der er dog brug for stor opmærksomhed om også de for mange side 7

8 unge, der ikke får sig en ungdomsuddannelse, og helt generelt skal koblingen mellem det stærke erhvervsliv, arbejdsmarkedsområdet, skole og uddannelse være et fokusområde. Erhvervslivet byder sig villigt til, men det kræver, at man er klar til at gribe boldene i den administrative organisation. Der er en økonomisk udfordring på det specialiserede børneområde i størrelsesordenen 20 millioner kroner, der p.t. søges taget hånd om. Det vil dog være en direktøropgave at følge genopretningsplanen nøje. I Kalundborg som i en lang række af landets øvrige kommuner er der en udfordring med et faldende børnetal og en ujævn fordeling af dette fald. Det skal helt naturligt være et fokusområde når der snakkes langsigtet planlægning. Det skal ikke kun ses som en logistik-øvelse men også som en pres-ball ift. at tænke nye måder at bedrive undervisning og dagtilbud på i de dele af kommunen, hvor der er længere imellem børnene. Mere uddybende om direktørens ansvarsområde Fakta vedr. dagtilbudsområdet Dagtilbuddene er organiseret i fem områder med hver deres områdeleder. De fem områder har 23 kommunale dagtilbud med hver deres teamleder, der refererer til en områdeleder. Desuden er der fire selvejende dagtilbud, der har kommunal driftsoverenskomst med kommunen, og to landsbyordninger. Der er 88 kommunale dagplejere, organiseret under fire af områderne, og 12 dagplejere, der er tilknyttet det ene selvejende tilbud. Fakta vedr. skoler og specialskoler/tilbud Der er 16 almene skoler, hvor der på de tre skoler er tilknyttet et specialtilbud, kaldet et inklusionscenter. Ni af skolerne er overbygningsskoler, de øvrige skoler går fra klasse. Derudover er der to specialskoler. Hver skole har en skoleleder. Skoler og dagtilbud mødes hver måned til ledermøder, koordineret af fagcenteret. Fakta vedr. fagcenter for Børn, læring og uddannelse Fagcenteret har 65 medarbejdere, der dels varetager politisk betjening, konsulentbetjening, administrative opgaver på tværs af skoler og dagtilbud, myndighedsopgaver og pædagogiske udviklingsopgaver. Desuden bistår de decentrale enheder i forhold til udvikling af praksis, når det handler om læring, klasseledelse, inklusion m.m. De 65 medarbejdere er dels praksismedarbejdere, der arbejder på skoler og i institutioner, og dels administrative medarbejdere og konsulenter, som varetager politisk betjening, administrative opgaver, myndighedsopgaver og pædagogiske udviklingsopgaver. Der er fokus på samspil med side 8

9 den øvrige organisation, og centeret har desuden en koordinerende funktion på tværgående opgaver. Fagcenteret har et pædagogisk udviklingscenter, er leder af sprogskolen for småbørn, leder for procespædagoger og for UU. Fagcenter Børn og Familie Fagcenteret med ca. 100 medarbejdere består af fire enheder. En central administration med 13 medarbejdere, hvor også SSP er tilknyttet. Børne- og Ungeafdelingen med 43 medarbejdere er organiseret med et forebyggelsesteam, et undersøgelsesteam, et børneteam, et ungeteam, et handicapteam samt et SOS-team. Familie- og Ungevejledningen med 25 medarbejdere består af familiebehandlere, servicelovspsykologer, kontaktpersoner samt en specialterapeutisk behandler. Endelig er der PPR med 20 medarbejdere, bestående af psykologer, tale-hørekonsulenter samt en specialkonsulent. Forventningerne Den kommende direktørs ansvar og opgaver Direktøren er medlem af direktionen i og har direktionsansvaret for skole, dagpasnings- og familieområdet. Direktøren har det overordnede ansvar for servicering af Børn- & Familieudvalget. Dette sker i tæt samspil med de respektive fagcenterchefer. Direktøren er leder for de to fagcenterchefer samt de respektive institutionsledere. Stillingen som fagcenterchef for Børne- og Familiecentret er under opslag netop nu. Indtil videre er en af centrets dygtige ledere, konstitueret i stillingen. Der er en forventning om, at direktøren naturligt finder balancen mellem de tre ben: udvikling, drift og økonomi, hvor ansøgerne skal være opmærksomme på at driftsbenet fylder mere end i normalkommunen af samme størrelse også på direktørniveau qua den administrative struktur. Den kommende direktørs opgaver på kortere sigt (1. år) Være med til at skærpe resultatfokus, så den decentrale organisation udfordres på den rigtige måde. Ikke på detailstyring, men på evnen til at gøre en forskel. Det gælder ikke mindst i realiseringen af kvalitetsudviklingsplanen for folkeskolen. Indgå i videreudviklingen af direktionen, herunder ikke mindst at ledelses- og styringsgrundlaget implementeres i arbejdet. side 9

10 Gå aktivt ind i videreudviklingen af stærke børnefællesskaber og tage fat i de dilemmaer, der opstår undervejs. I den forbindelse er fastholdelse af et stærkt ledelsesmæssigt samarbejde på tværs afgørende. Være en opmærksom følger af genopretningen af økonomien på det specialiserede børneområde. Have fokus på samarbejdet mellem de lokale virksomheder og folkeskolerne. Give symbiosen en yderligere dimension på uddannelsesområdet Være medudvikler på udviklingen af overgange mellem skole og ungdomsuddannelse. Være en kompetent sparringspartner for det politiske udvalg. Den nye direktørs baggrund og bagage Du har en god, samlet uddannelsesbaggrund, hvor der formodentlig også er relevant ledelsesmæssig efteruddannelse. Der er solid ledelseserfaring, men tyngde og kompleksitet er væsentligere end længden på CV et. Vi er derfor åbne over for helt forskellige karrieveje og karriereovervejelser ind i denne stilling, hvor det er dit ledelsestalent, der er det primære for os. Du skal have god fornemmelse for de dynamikker, der driver den offentligt styrede organisation, herunder politisk tæft. Det betyder, at du ved, hvordan du arbejder sammen med politikere og ikke mindst evner at indgyde tillid og respekt i samspillet. Du har et ok økonomistyringsniveau ikke nødvendigvis på økonomichefniveau, men nok til at påtage dig den del af direktionsansvaret også. Du skal ikke være faglig specialist, men det er en fordel, hvis du undervejs i din karriere har bedrevet ledelse på det faglige felt. Derudover skal du kunne og ville sætte dig ind i de væsentlige faglige dilemmaer, der opstår på børne-/unge-området. Du er lige så meget en afslutter og opfølger, som du er en igangsætter det lange seje træk skal være en del af dit DNA og dokumenterede erfaringsbagage. Du er en respektfuld samarbejdspartner for medarbejderne og deres faglige repræsentanter og har derfor optimalt set gode erfaringer med disse samspil. Du er kommunikativt stærk båret af naturlig autoritet og formår at komme ud over scenekanten i dit møde med de mange medarbejdere på dit område. Du er god til skabe struktur og overblik, men uden at denne evne følges af et stort kontrolbehov. side 10

11 Endelig har du en grundfæstet personlighed du er ordentlig, troværdig, er dygtig i relationerne. Du er let at kunne lide, er uformel i stilen, og du besidder en naturlig udadvendthed, der gør det let for dig at samtale med mange forskellige typer mennesker. Ansættelsen Ansøgers vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf og/eller kommunaldirektør Jan Lysgaard Thomsen, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der kun i begrænset omfang være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med kommunaldirektør Jan Lysgaard Thomsen for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Indstillingsudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Indstillingsudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Indstillingsudvalget indstiller til byrådet. Indstillingsudvalget består af: Martin Damm, borgmester Peter Jacobsen, økonomiudvalget Malene Grandjean, økonomiudvalget Kristian Kallenback, økonomiudvalget Hanne Olesen, økonomiudvalget Niels Erik Danielsen, økonomiudvalget Thomas Pedersen, økonomiudvalget Gunver Jensen, økonomiudvalget Anne Marie Hansen, økonomiudvalget Jan Lysgaard Thomsen, kommunaldirektør Michel van der Linden, direktør Bjørn Mortensen, skoleleder Pia Overvad Pedersen, områdeleder daginstitutionsområdet Charlotte Grummesgaard, fagcenterchef Børn, Læring og Uddannelse En repræsentant fra HR og Personale side 11

12 Pernille Hass Pedersen, medarbejderrepræsentant Lone Varming, medarbejderrepræsentant Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste to-tre ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en kompetenceafklaring/test hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer (resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af ca. 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren (referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren) Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. kompetenceafklaring og Lundgaard Konsulenternes etik i ansættelsessager på Tidsplan for ansættelsen I Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Andersen, der er tovholder på ansættelsen. Mette Andersen kan træffes på tlf eller på mail: mka@lundgaard-konsulenterne.dk. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 4. juni 2019 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 6. juni 2019 træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles den 11. juni 2019 i tidsrummet kl på Saltoftehus, Saltoftevej 7, 4470 Svebølle. Kompetenceafklaring for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 17.juni 2019 i Ringsted. Testen tager ca. to timer. side 12

13 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 25. juni 2019 kl på Saltoftehus, Saltoftevej 7, 4470 Svebølle. Ansøgeren forventes at tiltræde 1. august Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye chef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye chefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med denne og kommunaldirektør Jan Lysgaard Thomsen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Maj 2019 Jakob Lundgaard konsulent på ansættelsessagen side 13