Chef for Sundhed og Myndighed i Kalundborg Kommune

Transkript

1 Job- og personprofil Februar 2019 Jakob Lundgaard Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Chef for Sundhed og Myndighed i

2 Chef, der kan skabe fælles retning Når Sundhed og Myndighed slås sammen i, giver det en række nye muligheder. To stærke faglige miljøer samles. Der skal udvikles på koblingerne internt i det nye center, men også på tværs af Ældre- og sundhedsområdet, imellem visitation og drift. Og det sker alt sammen i en organisation, hvor der er styr på de grundlæggende ting. Der er tillid, der er homogenitet. Folk er her i mange år, fordi det er et godt sted at være. Der er styr på økonomien på et område, der mange steder har været udfordret igennem tiden, og der er et rigtig godt samarbejde imellem det administrative og det politiske niveau. Og det er en organisation, der dyrker det fælles. Afsættet hedder Fælles Retning det er det, du kan se på forsiden af denne profil. Alle ledere uanset om de er teamledere, chefer eller direktører skal i de kommende to år på fælles uddannelse for at øge kendskabet til hinanden og dermed også øge sammenhængskraften. Der er højt til loftet på alle måder. Ubureaukratisk og med lav magtdistance. Man bliver aldrig slået i hovedet her, når man afprøver noget (citat: centerchefkollega). Er det så alt sammen smult vande? Selvfølgelig er det ikke det. Når to kulturer og arbejdsformer skal smeltes sammen, så siger man farvel til noget, folk har været glade for. Og når der skal skabes nye samarbejdsformer i en flad struktur, kræver det en anderledes proces end i det klassiske kommandosystem. Men det er jo også det, der er en del af den spændende udfordring. Du skal være centerchef hos os, fordi du er en talentfuld leder, har nysgerrighed og viden på sundhedsområdet og har et godt styr på-gen. Og så skal det at trække på samme hammel ligge fuldstændig naturligt til dig. Fælles retning er nemlig ikke bare noget, vi siger det er noget, vi gør. Ansættelsesvilkår Lønnen udgør ca kr. årligt. Dertil kommer pension. Center for Sundhed og Myndighed Centeret består af 45 medarbejdere, herunder tre teamledere. De 3 teams er: Staben med 15 medarbejderne Visitationen med 16 medarbejdere Hjælpemidler med 16 medarbejdere side 2

3 Visitationens hovedopgaver: Visitationen har den samlede visiteringsopgave på ældreområdet og er dermed bestiller til centrene i driftsorganisationen. Hjælpemidlers hovedopgaver: Visiterer hjælpemidler på tværs af alle driftsområderne samt koordinerer udleveringen af hjælpemidler. Stabens hovedopgaver: Staben varetager generelle udviklingsopgaver på Ældre, Sundhed og forebyggelsesområdet. Herunder sekretariatsopgaver, IT-understøttelse, støtte til frivillighedsområdet. Projekter og udviklingsindsatser, centrale sundhedsopgaver, herunder aktivitetsbaseret medfinancering, samt udvikling af sundhedsaftalen. Centerkonstruktionen er helt ny, idet de to hidtidige centre, Sundhed og Visitation & Hjælpemidler, lægges sammen. Det sker i god ro og orden på baggrund af, at den hidtidige chef for Visitation & Hjælpemidler går på pension pr Sundhedschefen søgte nye udfordringer pr. 1. december 2018 efter 4 år i Kalundborg. De to hidtidige centre, der nu lægges sammen, beskrives som velfungerende med dygtige medarbejdere, der er glade for at komme på arbejde. Der er på tværs af det nye center god homogenitet og lille udskiftningsfrekvens. Centerchefen refererer til direktøren for ældre- og sundhed, Søren Ole Sørensen. Han er en rigtig rutineret direktør og vil være en god sikker hånd i den løbende sparring. Der er kalenderlagte 1-1-møder. Ledergruppen består af Centerchefen og de tre teamledere. Teamlederen for Hjælpemiddelsområdet har været leder i Kalundborg i en lang årrække, mens teamlederen på visitationsområdet tiltrådte for ca. ét år siden. Staben er en ny konstruktion, og det er planen, at den nye centerchef som en af de første opgaver skal rekruttere en ny teamleder hertil. Det vil være forkert at sige, at der ikke er bekymring blandt medarbejderne ift. det nye sammenlagte center, men der er allerede i skrivende stund lige så store forventninger til det nye center, som der er bekymringer. Hvor kan de to hidtidige centre berige hinanden? Hvor kan 1+1 blive mere end 2? Hvad betyder den øgede faglige bredde og pondus i de samspil, der er med driftsorganisationen? Når der på denne måde skal etableres et nyt center, kommer der fokus på de gamle sagsgange og flow imellem stab, visitation, hjælpemidler og driften. side 3

4 Alle medarbejdere er placeret på Kalundborg Rådhus. Uanset hvad er det vigtigt, at den nye chef opleves som en synlig chef blandt medarbejderne. Det har noget at gøre med at skabe en struktur, så det kan lade sig gøre, men det har også noget at gøre med den person, man er. har en række udfordringer på sundhedsområdet. Et støt stigende antal ældre og en generelt dårlig sundhedsprofil betyder, at der skal arbejdes ihærdigt for at udvikle indsatserne på sundhedsområdet i håb om at forbedre sundhedsprofilen for kommunens borgere. Udvikling er derfor vigtigt såvel internt som i samarbejdet med andre aktører. Her tænkes på sammenhængende patientforløb, akutfunktionerne/sygeplejen, uddannelsesmæssige initiativer samt sundhedsmæssige tiltag generelt (herunder kost, rygning, alkohol og motion). Kalundborg Kommune samarbejder med Region Sjælland i et projekt om udvikling af et E-hospital. s meget flade styringsmodel betyder, at der er meget kort fra bund til top i en organisation, der er præget af lav magtdistance. Modsat øger det koordinationsbehovet. På Sundheds- og myndighedsområdet betyder det, at der skal koordineres tæt med udførerdelen på ældreområdet. Alle centre har en 1-sides fokusaftale, der er det grundlæggende styrings- og aftaledokument. Chefen har det økonomiske ansvar i bestillerrollen ud mod udførerleddet samt på området for kommunal medfinansiering og har derfor også ansvaret for at sikre, at fokus fastholdes på tidlig opsporing og rehabilitering, at der er de nødvendige tilbud til rådighed, og at udviklingen af det nære sundhedsvæsen følger aftalerne med regionen og almen praksis. Der er tradition for, at der er rigtig god økonomistyring, og det betyder, at den nye chef overtager en organisation uden skeletter i skabet. Det betyder også, at chefen skal opfatte økonomistyring som en vigtig del af ledelsesopgaven. Modsat er det ikke et menneskeligt regneark vi er ude efter. Kommunen er p.t. ved at gennemgå tildelingsmodellerne på tværs af kommunen i samarbejde med KLK. Et arbejde den nye centerchef får mulighed for at være en del af. Centerchefen deltager i Ældre- & Sundhedsudvalgets møder. Chefen har en særlig forpligtelse til at følge udviklingen inden for ældre- og sundhedsområdet, herunder dels at sikre, at fagudvalget orienteres om og tager stilling til konkrete udviklings- og forandringsprojekter inden for området, dels at sikre implementeringen heraf i udførerleddet. Chefen har ansvaret på myndighedsområdet i forbindelse med det kommunale samarbejde på tværs af andre kommuner og på tværs inden for kommunen samt samarbejdet ud mod interesseorganisationer, regionen og almen praksis. side 4

5 Det forventes, at centerchefen prioriterer MED-arbejdet og forstår at bruge det i den løbende dialog og kommunikation. Alle teamledere, centerchefer og direktører skal fra 2019 igennem et 2-årigt fælles uddannelsesforløb, hvor målet er at skabe udvikling men også sammenhæng i kommunens ledelse. Det er noget, alle ledere ser frem til, hvilket helt enkelt er et udtryk for en organisation, hvor man gerne vil hinanden. Ældre og Sundhedsområdet: De seks centre: Sundhed og Myndighed, IP (integreret pleje)-nord, IP-Syd, Madservice, Kompetencecenter for Demens, Genoptræning samt Tandplejen udgør Ældre og Sundhedsområdet. Centerchefen indgår i chefgruppen på Ældre- og Sundhedsområdet, der mødes hver 14. dag med skiftende mødelederskab. Direktøren deltager på hvert andet af disse møder. Der er en forventning til den nye centerchef om at tage førertrøjen på i den løbende udvikling af samarbejdet imellem bestiller og udfører/visitation og drift. Der er basis for at nytænke en struktur, der har mange år på bagen på godt og ondt. side 5

6 Opgaver/udfordringer inden for den første tid/det første år Ansættelse af ny teamleder i Staben Skabelsen af et nyt vi i det nye sammenlagte center Etablering af nye rammer for samarbejdet i teamledergruppen Indgåelse af samarbejder/netværk på sundheds- og myndighedsområdet i forbindelse med det kommunale samarbejde på tværs af andre kommuner og region og på tværs inden for kommunen. At indgå i udviklingen af nye økonomiske styringsmodeller i selvsagt med fokus på sundheds-/ældreområdet. Udviklingen af mødeformen i MED-strukturen Visionsforløb om udviklingen af det nære sundhedsvæsen Chefens baggrund og bagage De allervigtigste kompetencer og erfaringer vil være: At være nysgerrig samt interesseret i sundhedsområdet og dets udvikling. Du kommer også med en viden om feltet, men vi er ikke fastlåste i, hvor og hvordan denne viden er samlet op. En dygtig leder, der er god til at lede såvel ned som op men også til siden i en flad struktur. Der er en vis ledelseserfaring men under alle omstændigheder et stort ledelsesmæssigt talent, dokumenterede resultater og betydelig faglig gennemslagskraft. At være habil i.f.t. økonomistyring på et område, hvor der er pres på ressourcerne. Der er her en forventning om, at økonomistyringen sker i et godt samspil med teamledere, der kan inddrages mere i den løbende økonomistyring, end hvad der har været hidtidig praksis. Gennemslagskraft, herunder at du ikke er konfliktsky selvsagt uden at være konfliktgenererende. Vi ser gerne, at vi fanger det store ledelsesmæssige talent på vej, der kan vise niveau i en central chefstilling hos os. Modsat tager vi med glæde imod det erfarne menneske, der kan se, at denne stilling netop passer ind på nuværende tidspunkt i karrieren. Du har en god fornemmelse for arbejdet i en politisk styret organisation, men om det er kommune eller anden type organisation, er vi mere fleksible på. Du er formodentlig veluddannet og du har ideelt set også taget relevant ledelsesmæssig efteruddannelse. side 6

7 Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Du er grundlæggende velstruktureret. Er god til at skabe overblik og rækkefølge på opgaverne i en travl hverdag. Det ligger til dig at være en chef, der ikke dyrker eller har brug for magtdistance. Det er nemlig en flad, ubureaukratisk organisation. Troværdighed. Du er god til at skabe ro om en dagsorden, der kan være mange holdninger til. Et fint analytisk niveau du har let ved at danne dig overblik. Et ordentligt menneske, hvis værdier dine ledere og medarbejdede kan spejle sig i. Kommunikative evner, herunder evnen til at være tydelig du har let ved at udtrykke, hvad du mener, og kan derfor sætte retning. Én, der kender sig selv godt både styrker og svagheder. Mod til at prøve nye ting af. Du må gerne have erfaring med/viden om samarbejdet med civilsamfundets aktører. Om man er teamplayer du skal ikke være solist af natur. Humor og gerne i den form, hvor du også kan tage gas på dig selv. Mere om med knap indbyggere ligger naturskønt på det vestligste Sjælland. Nogle af landets største vandflader Saltbæk Vig og Tissø er en del af de mange naturmæssige højdepunkter i den geografisk vidtforgrenede kommune. Kystlinjen præges af de tre markante halvøer Reersø, Asnæs og Røsnæs og er begunstiget af det tørre og solrige storebæltsklima, der tilgodeser en række sjældne planter og dyr. huser nogle af Danmarks største virksomheder og er en national vækstmotor. I mere end 50 år har private og offentlige virksomheder arbejdet sammen og skabt en verdenskendt industriel symbiose, hvor rester fra produktionen på én virksomhed f.eks. bliver til råvarer på en anden. Der eksisterer i dag 30 forskellige strømme mellem virksomhederne til gavn for både økonomien og miljøet. Kalundborg Symbiose handler kort sagt om, at virksomheder samarbejder for at producere på en mere bæredygtig måde, der samtidig gavner virksomhedernes bundlinje. er på vej til at blive et uddannelsesmæssigt knudepunkt med bl.a. ingeniøruddannelse, elektrikeruddannelse og uddannelsesmuligheder for bioanalytikere. Den politiske organisation Den politiske organisation består af Kommunalbestyrelsen, Økonomiudvalget samt fem stående udvalg. De er: Børne- & Familieudvalget, Ældre- & Sundhedsudvalget, Teknik- & Miljøudvalget, Socialudvalget samt Kultur- & Fritidsudvalget. side 7

8 Det er en kommune med styr på sin drift og dermed også på økonomien. Det er selvfølgelig noget, der er befordrende for roen i den samlede kommunale organisation, der er præget af en rigtig god grundstemning. Der arbejdes struktureret med en fireårig udviklingsstrategi, der sætter retning ikke blot i ord men også i praksis. Udviklingsstrategien for har følgende hovedoverskrifter: Byfortætning og landsbyudvikling Natur og landskab til gavn og glæde Synlig velfærd Erhvervsliv i vækst Forbindelser på den korte og den lange bane Læs mere om udviklingsstrategien her: Administrativ organisation s styringsfilosofi baserer sig på en flad struktur med kun to ledelseslag. Der lægges i den overordnede organisation vægt på, at de enkelte enheder har stor selvstændighed, og dermed bygger styringsformen på en markant decentralisering. Borger og erhvervsliv er i centrum, og derfor skal der være gode muligheder for, at den enkelte enhed og ledelse selv skal kunne udvikle sig i samspillet med brugeren. Den gennemgående tankegang er derfor at støtte den decentrale ledelse og give denne muligheder på indholdssiden. Der er udarbejdet et helt nyt ledelses- og styringsgrundlag, der skal understøtte, at vi i endnu højere grad har fokus på kerneopgaven, kernevelfærden. Innovation og samskabelse med relevante interessenter. Grundlaget er blevet til i et samarbejde mellem Direktionen og kommunens Niveau 2-chefer, der via dialog og kvalificering har udarbejdet og formuleret de nye pejlemærker for ledelse og styring. En klassisk Kalundborg-tilgang, hvor der er stor tiltro til, at vi når mere i fællesskab end med direktiver ovenfra. Hovedoverskrifterne er: Vi optimerer samarbejde og processer Vi skaber velfærd sammen med andre Vi holder styr på driften Vi styrker ressourcer hos os selv og andre Læs mere om ledelses- og styringsgrundlaget i bilaget, der kan hentes på hjemmesiden ifm. annonceteksten. side 8

9 Ansøgers vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf og/eller Direktør Søren Ole Sørensen, tlf. tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med direktør Søren Ole Sørensen for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget er sammensat af: Direktør Søren Ole Sørensen Personalechef Hanne Damsgaard Centerchef Lone Reuter Teamleder Marianne Witthøft Teamleder Anne Dorte Munk Hansen Medarbejder Ninna Uhrlund Medarbejder Synje Thers Medarbejder Annie Ellegaard Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste to-tre ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en kompetenceafklaring/test hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer (resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af ca. 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren (referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren) side 9

10 Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. kompetenceafklaring og Lundgaard Konsulenternes etik i ansættelsessager på Tidsplan for ansættelsen I Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Andersen, der er tovholder på ansættelsen. Mette Andersen kan træffes på tlf eller på mail: mka@lundgaard-konsulenterne.dk. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 12. marts 2019 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 13. marts 2019 træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked sent - samme (eftermid)dag. 1. samtalerunde afvikles den 19. marts 2019 i tidsrummet kl på Røsnæs Hotel. Kompetenceafklaring for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 22. marts 2019 i Ringsted. Testen tager ca. to timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 27. marts 2019 kl på Røsnæs Hotel. Ansøgeren forventes at tiltræde 1. maj Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye chef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye chefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med denne og direktør Søren Ole Sørensen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Februar 2019 Jakob Lundgaard konsulent på ansættelsessagen side 10