CHR vil afklare hvem, der skal repræsentere Rigshospitalet i stedet for Lars Juhl, som har fået nyt job uden for regionen.

Transkript

1 Center for HR C/O Gentofte Hospital Kildegårdsvej Hellerup REFERAT Emne: Uddannelsesfagligt Råd Dato: Kl.: 13:30-15:30 Sted: Gentofte Hospital, Opgang 65, 1. sal, lokal 1 Opgang Opgang 65, st. Afsnit Sekretariatet Telefon Direkte Mail anette.hinsby.frandsen@region h.dk Web Ref.: afra Dato: Ordinært møde 1. Velkomst til nye medlemmer og præsentation Der blev sagt velkommen til Åse Munk Mortensen udpeget af FTF til at sidde i rådet i stedet for Line Schiellerup Rasmussen, som har fået nyt job udenfor regionen. CHR vil afklare hvem, der skal repræsentere Rigshospitalet i stedet for Lars Juhl, som har fået nyt job uden for regionen. Det blev aftalt, at der også skal findes en ny ledelsesrepræsentant fra Bispebjerg og Frederiksberg Hospital. 2. Afrapportering af budgetaktiviteter 2018: Nye måder at uddanne på; Gamification og User Experience Mundtligt oplæg og mulighed for test af udstyr v. Peter Hultberg m.fl. Peter Hultberg fortalte om 2018budgetaktiviteterne: Gamification og User Experience. Se oplægget i vedhæftede slides bilag 1 Deltagerne fik dernæst vist, hvordan en Eyetracker, enten stationær eller med brille, fungerer. Udover eyetrackeren kan der også måles på ansigtsmimik og fx svedtilstand. Softwaren Imotion samler alle data og synkroniserer disse. Det giver nogle helt nye muligheder. Se oplægget i vedhæftede slides bilag 2 Hvis der er spørgsmål eller evt. interesse for et samarbejde med Sektion for Læringsteknolog, kan hospitalerne henvende sig til Peter Hultberg på mail Peter.Hultberg@regionh.dk. 3. Afrapportering af budgetaktiviteter 2018 samt rest fra 2017 Orientering og evt. drøftelse Notat har været udsendt og blev taget til efterretning. Er der efterfølgende kommentarer kan de sendes til Anette på anette.hinsby.frandsen@regionh.dk

2 4. Afrapportering af budgetaktivitet 2018; Kompetenceudvikling for lægesekretærer Mundtligt oplæg v. Charlotte Hess samt drøftelse Der har været stort politisk fokus på lægesekretærområdet regionalt og nationalt. Vi har særligt fokus på, hvor lægesekretærerne kan bidrage til det bedst mulige sundhedsvæsen. I forbindelse med undersøgelsen af området har der været løbende dialog med HK og Danske Lægesekretærer, og der er kommet input mange steder fra. Der er koordineret bl.a. med Danske Regioner i forhold til den nye uddannelse til lægesekretær. Der er identificeret tre områder, hvor der er behov for nye kompetencer: Patientforløbskoordinering It-koordinering forandringsparathed, formidling og kommunikation Se oplægget i vedhæftede slides bilag 3. Undersøgelsen og anbefalinger til en kompetencepakke er blevet drøftet og godkendt i Forum for Ledelse og Uddannelse, og der søges midler ,00 kr. til en konkret aktivitet i forbindelse med Uddannelsesfagligt Råds budgetmidler Det drejer sig om et uddannelsesforløb i teknologiforståelse og brug af digitale platforme (udsendt med dagsorden). Se mere under punkt 7 om 2019 budgetaktiviteter. Pointer fra den efterfølgende drøftelse: Forretningsudvalget er på jagt efter gode cases i relation til Sundhedsplatformen, og her er et ex ift. lægesekretærerne, som kan bidrage til fx at undersøge arbejdsgange etc. Der findes allerede kommunommoduler for lægesekretærer, dels et 10 ECTS-forløb og dels et 5 ECTS-forløb, der er målgrupper til begge forløb Det er væsentligt i nye forløb at adressere behovet for at få lokale problematikker ind i uddannelsesforløb. 50% af alle lægesekretærer i regionen er over 50 år, så der er brug for noget kompetenceudvikling Når den nye uddannelse kommer, vil det vise sig, hvilke kompetencer, som de nuværende lægesekretærer ikke har, og der kan iværksættes relevante forløb 5. Afrapportering af budgetaktivitet 2018; Rekruttering og fastholdelse af projekt på Nordsjællands Hospital Mundtligt oplæg v. Bente Ourø Rørth samt drøftelse På Nordsjællands Hospital (NOH) har de haft en stor gruppe erfarne sygeplejersker (mindst 2 år i specialet) på et teoretisk og praktisk uddannelsesforløb. Al uddannelse foregik på hospitalet, og fokus var på klinisk beslutningstagen og klinisk lederskab. Underviserne fra professionshøjskolen har været med i praksis, så de kunne få en forståelse af, hvad det er en erfaren sygeplejerske står i til daglig. Sygeplejerskerne har været til eksamen lige før jul, alle har gennemført og hovedparten har bestået. Side 2

3 Det vigtigste i dette forløb har været, at sygeplejerskerne har været afsted på uddannelse i så stor en gruppe. På den måde er det et egentligt organisationsforandringsprojekt. Der måles på forskellige parametre (data som de allerede har), og ingen af sygeplejerskerne har forladt afdelingen for andre jobs. I de to pilotafdelinger har de besluttet, at de ønsker 10 mere afsted på uddannelse fra afdelingen, og denne gang betaler de selv. Det er meningen, at der skal etableres to nye hold fra to nye afdelinger. Der vil blive lagt en sag op i Forum for Ledelse og Uddannelse med henblik på en drøftelse af muligheder for at få et hospital mere med i projektet. Resultater og erfaringer med projektet vil blive sammenholdt/koordineret med øvrige indsatser i regionen, herunder det efteruddannelsesforløb, der er udviklet for medicinske sygeplejersker i forbindelse med Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område: Klinisk Lederskab for den Erfarne Medicinske sygeplejerske (KLEM), hvor der er mere fokus på udvikling af kompetencer hos den enkelte sygeplejerske. Pointer fra drøftelser: I forbindelse med projektet på NOH er der sat medicinske og kirurgiske sygeplejersker sammen, og det har skabt god læring på tværs af specialer. Det kan inspirere til nye måder at tilrettelægge uddannelse på tværs af de lægelige specialer Når man giver tid til at flere kommer afsted sammen så sker der noget læring. Det kan være svært at finde den tid, der skal til Tankegangen med NOH projektet må gerne bredes ud også til andre faggrupper. Der kan være noget spin off fra de nye regionale uddannelsesforløb i forhold til grunduddannelserne Det er godt at fokusere på dem, der har været længe i en afdeling. Det er vigtigt med et stærkt læringsmiljø - det fastholder. Måske er tiden moden til mere fleksible grunduddannelser; hvor fx sygeplejerskeuddannelse kan meritere til en jordemoder, og social- og sundhedsassistenter til sygeplejersker etc. Sygeplejerskeuddannelsen skal være noget, der kan bygges videre på og vokses ind i. Det kunne give mening med en kortlægning af hele uddannelsesområdet, så vi undgår sammenfald og overlap af aktiviteter og styrker regionen som uddannelsespolitisk spiller. Der er noget med narrativet i forhold sygeplejerskefaget. Det er måske ikke mangel på personale, der presser afdelingerne, men mere den nye form for sygepleje. Måske handler det mere om, at man skal kvalificeres ind i det nye opgaveflow. 6. Status på budgetaktivitet 2019; Rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område Mundtligt oplæg v. Anette Hinsby Frandsen og drøftelse Side 3

4 Anette fortalte om kortlægningen af barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område, som bl.a. viste, at der, ligesom på det medicinske områder, er stor variation ift. udfordringernes omfang og art, imellem specialer, afsnitstyper og hospitaler. Se mere i den rapport, der blev sendt ud med dagsordenen. Se oplægget i vedhæftede slides bilag 4. Læs mere om kortlægningen rapporten: Kortlægning af barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område i bilag 5 og bilag 5a: Bilag 1-6 til rapporten. Der blev også fortalt helt kort om evalueringen af indsatsen på det medicinske område: Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område, som har løbet i 2017 og Se mere om dette i vedhæftede evalueringsrapport bilag 6. Pointer fra drøftelser Det er godt, at der kommer fokus på det kirurgiske område, de har ofte følt sig forbigået på det kirurgiske område Det kan være svært at vælge karrierevej, måske det skulle overvejes at tilbyde karriererådgivning i regionen Der er tradition for fokus på nye sygeplejersker der skal mere fokus på de erfarne Kan andre faggrupper hjælpe med at aflaste sygeplejerskerne? 7. Status budgetaktiviteter 2019 Orientering og drøftelse af forslag til nye aktiviteter for restmidler Sanne Møller Knudsen, Center for HR, Sektion for Grunduddannelse fortalte om projektet på bioanalytikerområdet. Der er planer om at udvikle et Godt på vej for bioanalytikere med et par års erfaring og en række efteruddannelsesforløb inden for alle specialer. Se mere om dette samt kort om Kompetenceudvikling af praktikvejledere for social- og sundhedsassistent elever og Afdækning af vejlederområdet både indenfor Erhvervs- og professionsbacheloruddannelserne i vedhæftede slides bilag 7. Er der spørgsmål eller kommentarer vedr. nogle af de 2019 budgetaktiviteter, der allerede er gået i gang, kan de sendes til Anette på anette.hinsby.frandsen@regionh.dk Nye budgetaktiviteter Der er lige nu i alt ,00 kr. tilbage på budgettet for I forbindelse med undersøgelsen på lægesekretærområdet er der ansøgt om ,00 kr. til en konkret kompetenceudviklingsaktivitet vedr. teknologiforståelse og brug af digitale medier. Rådet så positivt på denne ansøgning. Side 4

5 Ergoterapeutforeningen har fremsendt et forslag til en budgetaktivitet vedr. bugen af sanserum, og det blev aftalt, at de fremsender en uddybet beskrivelse af projektet samt ansøgning om ,00 kr. til aktiviteten. Region Hovedstadens Psykiatri vil gerne ansøge om to forskellige projekter bl.a. inden for børne- og unge området. Det blev aftalt, at der vil blive fremsendt beskrivelse af projekterne og ansøgning om ,00 kr. til hvert af disse. Der er bevilget UFR-budgetmidler i 2018 til en undersøgelse af efteruddannelse for læger, der er ønsker om at udvide denne aktivitet og derfor ønske om en bevilling i Der vil blive fremsendt en uddybet beskrivelse af indsatsen samt ansøgning om ,00 kr. mere til aktiviteten. Det betyder, at der er ønsker for ,00 kr. mere end der er midler. Center for HR vil undersøge, om der evt. er nogle af de igangsatte projekter, der allerede nu kan se, at der vil blive midler tilovers, det kunne fx være projektet vedr. opgaveflytning på fødeområdet. Hvis det ser ud til at gå op vil aktiviteterne blive betragtet som godkendt, og der vil blive givet en skriftlig besked til rådets medlemmer. Hvis det viser sig, at der kommer til at mangle midler, vil rådet skulle tage stilling til, om der evt. er projekter, der kan vente til Bobler Der var også forslag om at overveje at sætte midler af til et projekt vedr. APN (Advanced practioner Nurses) uddannelsen for sygeplejersker. Det vil blive drøftet nærmere på et senere møde. 8. Evt. Næste møde er den 22. maj. Der vil arbejdskraft og regionens prognosemodel være temaet. Deltagere på mødet: Bente Ourø Rørth, direktør, Nordsjællands Hospital Charlotte Koch Hess, enhedschef, Center for HR Anders Hedeboe Hebert, AC (afbud) Åse Munck Mortensen Vibeke Westh, FTF Lotte Christensen, FTF Eva Lorenzen, LO Søren Holdt Lorentzen, LO Doris Østergaard, professor, overlæge, dr.med., enhedschef, Center for HR Janne Elsborg, vicedirektør, Amager-Hvidovre Hospital Anne Gotlieb Hertz, vicedirektør, Region Hovedstadens Psykiatri Jan Toftholm Andersen, vicedirektør, Herlev Gentofte Hospital Nadja Ausker, Enhedschef, Center for Sundhed Side 5

6 Fraværende: Anders Hedeboe Hebert, AC Lene Lindberg, LO suppleant Næste møde: 22. maj 2019 Side 6

7 Region Hovedstaden Center for HR Gamification og User Experience UFR den 15. marts

8 Region Hovedstaden Center for HR Gamification Det har vist sig, at der både ift. gamification læringsplatformen og brætspillet ikke er den nødvendige modenhed i organisationen vedr. principper om gamification. Gartners nye hype cycle 2

9 Region Hovedstaden Center for HR Gamification Fokus på to indsatser: PRE-aktiviteter POST-aktiviteter Planlægningsværktøj / Afklaringsværktøj Kvikfilm Game-platform FAQ / db 3

10 Region Hovedstaden Center for HR Gamification Planlægningsværktøj / Afklaringsværktøj 4

11 Region Hovedstaden Center for HR Gamification 5

12 Region Hovedstaden Center for HR Gamification Vært og host 6

13 Region Hovedstaden Center for HR Gamification 7

14 Region Hovedstaden Center for HR Gamification Fokus på to indsatser: PRE-aktiviteter POST-aktiviteter Planlægningsværktøj / Afklaringsværktøj Kvikfilm Game-platform FAQ / db 8

15 Region Hovedstaden Center for HR User experience (UX) Erfaringerne fra 2018 har vist, at tilgangen med User Experience (UX) (i form af biometriske data), er en fantastisk tilgang til at undersøge brugernes adfærd og samtidigt få et datagrundlag, der nemt kan formidles videre til beslutningstagerne. 9

16 Region Hovedstaden Center for HR User experience (UX) Fokus på to indsatser: SPOTTE problemer LØSE problemer 10

17 Region Hovedstaden Center for HR UX i Region Hovedstaden Hvad biometriskdata kan bruges til ved brugertest. 3.3 Sektion for læringsteknologi Arif Mustafa 1

18 Region Hovedstaden Center for HR Udvidet brugertest Eyetrackere Stationær løsning Mobil løsning Arif Mustafa 2

19 Region Hovedstaden Center for HR Heatmap fra eyetracking data Arif Mustafa 3

20 Region Hovedstaden Center for HR Area of Interest (AOI) fra eyetracking data Arif Mustafa 4

21 Region Hovedstaden Center for HR Udvidet brugertest Måling af ansigtsudtryk (reaktioner) vha. algoritmer til analyse Arif Mustafa 5

22 Region Hovedstaden Center for HR Udvidet brugertest GSR måler (Galvanic skin respons) Arif Mustafa 6

23 Region Hovedstaden Center for HR imotions software Arif Mustafa 7

24 Region Hovedstaden Center for HR imotions software Arif Mustafa 8

25 Region Hovedstaden Center for HR UX-test af et brugerscenarie i SP2018 Hvad biometriskdata kan bruges til ved brugertest. 3.3 Sektion for læringsteknologi Arif Mustafa 9

26 Region Hovedstaden Center for HR Vi testede SP2018 med brugertest: En UA er bad os specifikt om at teste lægesekretærens arbejdsgang Accepter v. visitation. Arif Mustafa 10

27 Eksempel af hvordan en brugertest med biometrisk udstyr ser ud Region Hovedstaden Center for HR Arif Mustafa 11

28 Region Hovedstaden Center for HR Arif Mustafa 12

29 Region Hovedstaden Center for HR Outcome fra brugertesten 7 ud af 8 brugere kunne ikke finde Best/Ord. knappen (1-2 minutters søgning) 6 ud af 8 brugere kunne ikke finde knappen Accepter v. visitation Halvdelen af brugerne gav udtryk for at farvetemaet (kontrasten af knapperne og designet) forværrede brugeroplevelsen. Biometrisk data fra svedmåleren viser i gennemsnit højt stressniveau ved knapsøgningerne. Arif Mustafa 13

30 Region Hovedstaden Center for HR Efter udgivelse af SP2018 Arif Mustafa 14

31 Region Hovedstaden Center for HR Næste skridt Arif Mustafa 15

32 Region Hovedstaden Center for HR Udvikling af fremtidens sundhedsadministrative kompetencer - Undersøgelse og anbefalinger ift. lægesekretærernes roller, opgaver og kompetenceudviking Møde i Uddannelsesfagligt Råd den 15. marts 2019

33 Region Hovedstaden Center for HR Fakta om undersøgelsen Igangsat af Uddannelsesfagligt Råd i efteråret 2017 som opfølgning på ændrede roller og opgaver for lægesekretærerne efter implementering af Sundhedsplatformen - samt politisk fokus på dette! Elementer, som indgår i undersøgelsen: Løbende dialog med HK/Danske lægesekretærer, som bakker op om undersøgelsens resultater Kvalitative interviews med grupper af lægesekretærer Eksempler på nye måder at anvende lægesekretærerne i afdelingerne Analyse af ekspertudsagn via såkaldt Delphi-undersøgelse samt desk research Koordinering med arbejde i regi af Danske Regioner om ny grunduddannelse fra 2021

34 Region Hovedstaden Center for HR Undersøgelsens resultater Chokket ovenpå implementering af SP har fortaget sig - der er mange initiativer i gang på hospitalerne og de fælles kendetegn er: Der tages udgangspunkt i lokale udfordringer Afdelingsledelserne engagerer sig og bakker op den ledende lægesekretær tør udfordre Tværfagligt samarbejde er omdrejningspunktet for at opnå bedre kvalitet, effektiv brug af kompetencer og mere arbejdsglæde Lægesekretærerne bruger det, de kan, og bygger ovenpå med nye kompetencer Der er mod til at afprøve nye ting, selvom udkommet ikke er sikkert

35 Region Hovedstaden Center for HR Nødvendigt med fokus på nye kompetencer indenfor Patientforløbskoordinering fordi kvaliteten i det tværfaglige og tværsektorielle samarbejde om forløbet skal styrkes, og dette kræver tæt patientkontakt og øget administrativ støtte for at sikre mere sammenhæng mellem hospital, kommune og praksis (Det nære sundhedsvæsen). It-koordinering fordi digitaliseringshastigheden kalder på støtte til både afdelingsledelser, patienter og fagprofessionelle, som skal anvende data, kommunikere og bruge ny teknologi til flere og flere opgaver, som vi ikke pt. helt kan forudse. Forandringsparathed, formidling og kommunikation fordi lægesekretærerne skal være proaktive i forhold til at identificere nye behov hos patienter og sundhedsprofessionelle og byde ind på nye opgaver. => Patientforløbskoordinering og it-koordinering er ved at smelte sammen som følge af den digitale udvikling nye muligheder for at kommunikere, anvende telemedicin og styre behandlingsforløb giver øget ulighed i sundhed, som lægesekretærerne kan være med til at afhjælpe

36 Region Hovedstaden Center for HR Anbefalinger Der skal øget fokus på ledelse af lægesekretærerne, herunder: Mere dialog om, hvordan lægesekretærerne kan bidrage til innovativ løsning af afdelingernes udfordringer, nye opgaver og aflastning af øvrige personalegrupper (fx opgaveflytning) Brug af MUS til at sikre den enkeltes kompetenceudvikling og brug af eksisterende muligheder for efteruddannelse Samarbejde mellem afdelingsledelse og ledende lægesekretær om at prøve nye måder at organisere arbejdet på Øget opmærksomhed på mulighed i lederudviklingsprogrammet for udvikling af grupper og faciliteret netværk FLU beder om, at vi hjælper ledelserne med dette fokus!

37 Region Hovedstaden Center for HR Forslag til kompetencepakke Følgende tilbud udvikles og kommunikeres til afdelingsledelser via direktionerne: 1. Fremtidsorienteret forløb målrettet lægesekretærer i Teknologiforståelse og brug af digitale platforme, som tilbydes bredt til alle, jf. anmodning om budgetmidler mhp. pilothold efterår Afdelingsrettet tilbud om kompetenceudvikling on demand, som beskrives og tilbydes til afdelinger, der gerne vil arbejde med, hvordan lægesekretærerne kan indgå som ressource i løsning af udfordringer via nye roller og opgaver. Baseret på elementer fra afprøvningsfasen i KomDigital projektet. Ressourcer er allerede allokeret i CHR. 3. Tilbud til ledende lægesekretærer under lederudviklingsprogrammets indsats for grupper af ledere, enten på et enkelt hospital eller på tværs af hospitaler, alternativt faciliteret netværk for ledende lægesekretærer. Kræver blot henvendelse til CHR/sektion for Ledelse og Forandring fra hospitalet eller de ledende lægesekretærer. 4. Formidling af overblik over vigtigste eksisterende efteruddannelsesmuligheder til de ledende lægesekretærer, som kan bruge denne viden til MUS-samtaler mv.

38 Region Hovedstaden Center for HR Rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker Kortlægning og handlingsplan på det medicinske område Kortlægning på det kirurgiske område

39 Region Hovedstaden Center for HR Resultater Ift. arbejdskraftsituationen er variationen imellem medicinske specialer større end mellem det medicinske område og de ikke-medicinske områder Ift. arbejdskraftsituationen er variationen imellem kirurgiske specialer og afsnitstyper større end mellem det kirurgiske område og de ikke-kirurgiske områder Der er også store forskelle mellem specialer, afsnitstyper og hospitaler, når vi ser på kvalitative data om barrierer og potentialer Uddannelsesfagligt Råd Anette Hinsby Frandsen 2

40 Region Hovedstaden Center for HR Giver det mening at se på et område Det giver mulighed for at fokusere Det giver mulighed for at komme i dybden med lokale forhold og problematikker på et afgrænset område Det giver mulighed for politisk fokus og økonomi lidt ad gangen Vi skal trække på hidtidig viden og muligheder for at skalere op og udbrede i hele regionen Uddannelsesfagligt Råd Anette Hinsby Frandsen 3

41 Region Hovedstaden Center for HR Kortlægning på det kirurgiske område Nogle afsnitstyper fx sengeafsnit har særlige udfordringer Nogle specialer særligt de store som fx gastro-, ortopæd- og thoraxkirurgi Nogle hospitaler hænger sammen med specialefordeling Udfordringer og udviklingsområder: Rammer og vilkår Ledelse og social kapital Uddannelse- og kompetenceudvikling Uddannelsesfagligt Råd Anette Hinsby Frandsen 4

42 Region Hovedstaden Center for HR Temaer/Områder Indsatser Rammer og vilkår 1. Sund planlægning Pilotprojekter; udvikling og afprøvning af måder at arbejde med arbejdstilrettelæggelse og vagtplanlægning på, så der tages højde for lokale forhold, herunder kompleksitet i patientforløb, kompetenceniveau, uddannelsesopgaver m.m. Ledelse og social kapital 2. Understøttelse af faglighed og læringskultur lokalt Understøttelse af faglighed og læringskultur lokalt i samskabelse med den sygeplejefaglige ledelse. Bred implementering af koncept fra Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område og trækken på regionens nye ledelsesudvikling. 3. Aflastning af sygeplejersker gennem opgaveflytning mellem faggrupper Uddannelse og kompetenceudvikling 4. Godt på vej i sygeplejen for nyansatte nyuddannede sygeplejersker på det kirurgiske område 5. Efteruddannelse for erfarne sygeplejersker på det kirurgiske område Identificering af muligheder, afprøvning og indsamling af viden om opgaveflytning mellem faggrupper. Samskabelse regionalt/lokalt. Medfinansiering af medarbejdernes deltagelse i Godt på vej i sygeplejen og dermed et tilskud til kompetenceudvikling for kirurgiske sygeplejersker Udvikling og drift af kirurgisk efteruddannelse med udgangspunkt i erfaringer bl.a. fra forløb for medicinske sygeplejersker. Uddannelsesfagligt Råd Anette Hinsby Frandsen 5

43 Region Hovedstaden Center for HR Midtvejsstatus

44

45 Indhold 1. Indledning Baggrund og rammer Formål Metode Forudsætninger og afhængigheder Afgrænsning af det kirurgiske område Afgrænsning - Kvantitative data Afgrænsning - Kvalitative data Læsevejledning Resultater og identificerede temaer Rammer og vilkår Ledelse og social kapital Uddannelse og kompetenceudvikling Diskussion Anbefalinger Bilagsoversigt... 23

46 Forum for Ledelse og Uddannelse besluttede i efteråret 2018, at der skulle foretages en kortlægning af barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område. Regionens uddannelsesfaglige råd prioriterede en del af rådets 2019 budgetmidler til kortlægningen. Region Hovedstaden har løbende fokus på arbejdskraftsituationen og personaleudvikling inden for alle faggrupper. I de foregående år har der været særligt fokus på rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer ift. sygeplejersker på det medicinske område. På baggrund af en kortlægning af det medicinske område fra 2016, blev det politisk besluttet at igangsætte 7 indsatser, som samlet set imødekommer mange af de barrierer og potentialer, som kortlægningen identificerede. Det resulterede i en Handlingsplanen for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område, som løb i 2017 og Indsatserne evalueres pt. og forventes afrapporteret til regionsrådet i april Indsatsen på det medicinske område blev iværksat velvidende, at mange af de problematikker, der blev identificeret på området ift. rekruttering og fastholdelse, ville kunne findes i andre specialer og på andre typer af afdelinger end medicinske. Alle aktiviteter i handlingsplanen blev derfor udviklet med henblik på at kunne målrettes og bredes ud til alle typer af afdelinger med behov. Ligesom de uddannelsesinitiativer, der er udviklet, vil kunne tones til andre specialeområder. Kortlægningen af barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område skal bidrage til at give et billede af disse. Samtidig skal den give et kvalificeret grundlag for en række anbefalinger til en regional indsats på området, som kan bidrage til at styrke rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker og dermed den bedst mulige behandling af patienterne. Kortlægningen er baseret på både et kvantitativt og et kvalitativt datagrundlag. Der er foretaget en undersøgelse af arbejdskraftsituationen ift. sygeplejersker, fordi det kan give et indblik i udviklingen og i den aktuelle situation ift. tilstedeværelsen af sygeplejefaglige kompetencer i klinikken. Der er fundet data på følgende parametre: Personale- og lederomsætning Erfaring, nyuddannede Løn, særydelser, overarbejde Sygefravær Ledelsesspænd

47 Der var i 2018 ansat ca sygeplejersker på det kirurgiske område, hvilket svarer til ca. ¼ af regionens sygeplejersker. Det kirurgiske område er i analysen af data om arbejdskraftsituationen sammenlignet med de ikke-kirurgiske områder og krydset mellem forskellige parametre, hvor det er fundet relevant. Relevante fund ifm. analysen er inddraget i rapporten. Den samlede analyse af arbejdskraftsituationen kan ses i bilag 1 Analyse af arbejdskraftsituationen ift. sygeplejersker på det kirurgiske område. Der er genereret data fra 2016, 2017 og 2018 for at se, om der er en udvikling over tid, som vi bør være opmærksomme på. Der hvor det ikke er tilfældet er det 2018, der ligger til grund for de data, der er taget med. Udover kvantitative data er der ligeledes indhentet kvalitative data gennem en række fokusgruppeinterviews med hhv. sygeplejefaglige ledere og sygeplejersker på det kirurgiske område. For at fokusgruppeinterviewene skulle give et bredt billede af barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på tværs af organisatoriske enheder blev direktionerne på de store akuthospitaler samt Rigshospitalet bedt om at udpege: I alt 6-8 sygeplejefaglige ledere; 2-3 ledende oversygeplejersker/ oversygeplejersker og 5-6 afdelingssygeplejersker på eget hospital I alt 8 sygeplejersker; 3 erfarne, 3 med mindre end 2 års erfaring og 2 med opgaver indenfor uddannelse og kompetenceudvikling på eget hospital Der er i alt blevet foretaget 6 interviews, 2 på hhv. Herlev og Gentofte Hospital, Amager og Hvidovre Hospital samt Rigshospitalet. Der er i alt talt med 18 sygeplejersker og 23 sygeplejefaglige ledere. Ifm. med fokusgruppeinterviewene er respondenterne blevet bedt om at karakteriserer det kirurgiske område/de afdelinger, som de arbejder i. Både ledere og medarbejdere er desuden via forskellige spørgsmål blevet bedt om input til både barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på hhv. det kirurgiske område og deres afdeling. Se bilag 2 og 3 for spørgeguides til hhv. sygeplejefaglige ledere og sygeplejersker. Alle interviews blev lydoptaget, og der blev taget notater undervejs til brug for den efterfølgende analyse.

48 Udover indsamling af data tages løbende drøftelser i regionens Forum for Ledelse og Uddannelse, Uddannelsesfagligt Råd og med Dansk Sygeplejeråd. Resultater og erfaringer fra regionens indsats ift. rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område er inddraget i arbejdet. Det samme er viden fra analysen af regionens gastroenheder fra juli 2018 og fra regionens task force, nedat af koncernledelsen med henblik på at indsamle viden om nationale, regionale og lokale forhold og tiltag ift. rekruttering og fastholdelse. Den nedsatte task force er mundet ud i en arbejdsgruppe under Forum for Ledelse og Uddannelse, og alle tiltag, der igangsættes i halen af denne kortlægning, vil blive inddraget i gruppens arbejde. Hospitalerne i Region Hovedstaden er organiseret meget forskelligt, hvorfor der har været stor opmærksomhed på at foretage en afgrænsning af det kirurgiske område, som på bedst mulig måde giver et repræsentativt billede af området Afgrænsning - Kvantitative data Erfaringerne fra kortlægningen på det medicinske område fra 2016 er, at det er yderst vanskeligt at foretage en meningsfuld afgrænsning ved hjælp af specialerområder i de tilgængelige systemer. Derfor er det besluttet at afgrænse det kirurgiske område ved at tage udgangspunkt i de kirurgiske afdelinger for herefter at identificere forskellige kirurgiske afsnitstyper og specialer. Det er desuden besluttet at se på det kirurgiske område bredt, dvs. inkl. sengeafsnit, ambulatorier, daghospital/dagkirurgiske afsnit, operationsgange m.m. Den forskellige organisering på hospitalerne har ligeledes været en udfordring ift. at fortage en ensartet afgrænsning. Center for HR har derfor, på baggrund af organisatoriske enheder i lønsystemet, udarbejdet en bruttoliste over relevante kirurgiske enheder med sygeplejersker ansat. Den er efterfølgende sendt til kvalificering på hospitalerne via direktionerne,og der er desuden taget drøftelser med sygeplejefaglige ledere, der hvor der har været tvivl. Afgrænsningnen er altså det bedste bud på baggrund af de systemer og de data, som vi har til rådighed. Det betyder, at resultaterne i denne analyse ikke skal ses som endegyldigt korrekte værdier, men som udtryk for et retvisende billede af arbejdskraftsituationen ift. de parametre, vi belyser. Se mere om afgrænsningen ift. afsnitstyper og specialer i bilag 1 Analyse af arbejdskraftsituationen ift. sygeplejersker på det kirurgiske område.

49 1.5.2 Afgrænsning - Kvalitative data Ift. kvalitative data om barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse er direktionerne blevet bedt om at udpege grupperne af sygeplejefaglige ledere hhv. sygeplejerkser bredt repræsenteret fra de kirurgiske afdelinger på eget hospital til at deltage i rækken af fokusgruppeinterviews. I det følgende præsenteres først kortlægningens samlede resultater og tre hovedtemaer, som blev identificeret ifm. analysen. Resultaterne efterfølges af en diskussion af data, problematikker og udviklingsmuligheder, og endelig er der prioriteret fem anbefalinger, der kan imødekomme de identificerede barrierer og potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område. Anbefalingerne vil være en del af administrationens forslag til budget 2020 forhandlingerne. Den samlede analyse viser, at selvom det kirurgiske område, til forskel fra fx det medicinske, er særlig kendetegnet ved akutte forløb, højt tempo og stort patientflow samt en høj grad af uforudsigelighed, så adskiller det det sig samlet set ikke bemærkelsesværdigt fra de ikke-kirurgiske områder - hverken når der ses på kvantitative data om arbejdskraftsituationen eller kvalitative data om barrierer og potentialer. Ligesom kortlægningen af det medicinske område fra 2016 viste, at der, ift. data om arbejdskraftsituationen, var større variation indenfor specialerne end mellem det medicinske område og de øvrige på en lang række af de undersøgte parametre, viser denne undersøgelse også, at variationen mellem specialerne indenfor det kirurgiske område er større end mellem det kirurgiske område og de ikke-kirurgiske. Det samme ses, når man kigger på afsnitstyper. Overordnet set og på tværs af hospitaler viser analysen, at især sengeafsnit ser ud til at være særligt udfordrede på en lang række af de undersøgte parametre, og ser vi på specialer, er det især de store specialer, som gastro-, ortopæd- og thoraxkirurgi, der ser ud til at være særligt udfordrede. Der er nogle specialer (børne- og karkirurgi) og afsnitstyper, som kun findes på et enkelt hospital, der også ser ud til at være særligt udfordrede på en lang række af de undersøgte parametre. Ligesom der også mellem hospitalerne kan ses, at nogle har større udfordringer end andre, og her ser det ud til i høj grad at hænge sammen med fordelingen af specialer mellem hospitalerne.

50 Årsagerne til den forskellige grad af udfordringer er mange, nogle handler om lokale forhold og andre om de overordnede rammer og vilkår, som regionen stiller til rådighed. Lederne ved for en stor del godt, hvad der skal til for at sikre rekruttering af nye sygeplejersker og for at fastholde de erfarne, men de oplever, at de udfordres - og udfordres tiltagende - på de rammer og vilkår, der stilles til rådighed. Her taler de særligt om lave normeringer og høj vagtbelastning. Sygeplejerskerne på de kirurgiske afdelinger oplever ligeledes, at afdelingerne er under pres ift. særligt normering og vagtbelastning. Den samlede analyse peger på, at både udfordringer og udviklingsmuligheder gennemgående ligger inden for følgende tre temaer: 1. Rammer og vilkår 2. Ledelse og social kapital 3. Uddannelse og kompetenceudvikling I det følgende uddybes de tre temaer. I årene 2016, 2017 og 2018 er ca. ¼ af regionens sygeplejersker ansat på det kirurgiske område. Antallet af sygeplejersker på det kirurgiske område er faldende i perioden fra til Karakteristik af det kirurgiske område I fokusgruppeinterviewene drøftede de sygeplejefaglige ledere samt sygeplejerskerne, hvad der særligt karakteriserer hhv. det område og den kirurgiske afdeling, hvor de er ansat. Det kirurgiske område er ikke en entydig størrelse. Det er et område, som består af forskellige typer af enheder med forskellige typer af patientforløb, herunder både elektive og akutte forløb samt komplekse forløb af medicinsk karakter. Men når det er sagt, er der alligevel nogle overordnede kendetegn ved det kirurgiske område. Det drejer sig om mange akutte forløb, højt tempo og stort patientflow samt en høj grad af uforudsigelighed. En del af opgaverne bærer samtidig præg af at være instrumentelle og procedurebundne. Netop tempoet samt variationen og alsidigheden i patienttyper og -forløb og i opgaver nævnes af medarbejderne som særlig attraktivt ift. at arbejde på det kirurgiske område.

51 Arbejdspres, vagtbelastning m.m. Generelt oplever både ledere og medarbejdere, at hverdagen er presset, og at patientgrundlaget er blevet mere komplekst i de senere år. De accelererede patientforløb stiller krav til sygeplejerskerne om en høj grad af omsorg og patient- og pårørendeinformation på kort tid, og det kan være med til at give følelsen af en presset hverdag. Der er kommet flere tværgående og tværsektorielle opgaver, mængden af arbejdsopgaver er steget, og oplevelsen er, at det er sket, uden at normeringerne er fulgt med. Udfordringer ift. normeringer opleves både i dagvagter og i aften-, natteog weekendvagter. Lederne italesætter en yderligere bekymring for et øget pres på normeringerne, når de nye fælles akutmodtagelser åbner, og der forventes mere plejekrævende og komplekse forløb i de bagvedliggende afdelinger. De ser det som noget, der vil øge behovet for differentieret normering. Det nævnes desuden, at patienter med komplekse problemstillinger ofte modtages i vagtlag med få ressourcer og dermed også færre kompetencer. Både ledere og medarbejdere udtrykker bekymring over, at det er svært at skaffe sygeplejersker nok, og der er flere bud på, hvorfor det kan være svært. Her nævnes særligt vagtbelastning; der er en høj grad af weekend- samt aften- og nattevagter. Særligt sygeplejersker med hjemmeboende børn, ser høj vagtbelastning som uforenelig med privatlivet. Medarbejderne italesætter, at der også i daghospital/dagkirurgiske afsnit og i ambulatorier kan være tale om vagter, som er lange og belastende for familielivet, fx er der flere steder 11 timers vagter fra kl Nogle af disse afsnit blev af flere italesat som seniorafdelinger, hvilket understøttes af data om alder og erfaring i kirurgiske afsnitstyper, som det vil fremgå senere i rapporten. Flere steder oplever ledere og medarbejdere, at normeringerne sættes yderligere under pres, fordi der samtidig er vakante stillinger. Sygeplejerskemangel og stort personaleflow er gennemgående temaer i alle interviews, og det italesættes, at der er intern konkurrence mellem hospitalerne, som også bidrager til en for høj personaleomsætning. Personaleomsætning Hvis man kigger på den gennemsnitlige personaleomsætning, kan man se, at den i 2017 og 2018 er, om end kun en lille smule, lavere på det kirurgiske område end på de ikke-kirurgiske; nemlig 0,5 % lavere. Der ses en udvikling i nedadgående retning på begge både kirurgiske og ikke-kirurgiske områder.

52 Total personaleomsætning for sygeplejersker: Hvis man dykker ned i data, kan man se, at der inden for nogle specialer er en højere gennemsnitlig personaleomsætning end regionens gennemsnit, som i 2018 lå på 13,8 %. De specialer, der ligger over gennemsnittet i 2018 er børne- kar-, gastro-, ortopæd-, plastik- og thoraxkirurgi. Hvis der kigges på forskellige kirurgiske afsnitstyper, er det særligt sengeafsnit og afsnit, som i systemet er rubriceret som hhv. akut, intensiv 1 samt daghospital/dagkirurgiske afsnit, der har en personaleomsætning over regionens gennemsnit. Det skal hertil nævnes, at ca. halvdelen af alle sygeplejersker på det kirurgiske område er ansat i sengeafsnit. Personaleomsætning for kirurgiske sygeplejersker fordelt på afsnitstype Personaleomsætning for kirurgiske sygeplejersker fordelt på speciale Lederomsætning Lederomsætningen på det kirurgiske og de ikke-kirurgiske områder viser et skift over den periode, vi kigger på, sådan at ledere på det kirurgiske område i 2016 har en markant højere lederomsætning end ledere på de ikke-kirurgiske områder, mens 1 Ifm. afgrænsningen af det kirurgiske område er der anvendt en manuel metode til kategoriseringer af bl.a. afsnitstyper. Akut og Intensiv er i afgrænsningen rubriceret som kirurgiske afsnitstyper under de kirurgiske afdelinger. Se evt. mere om afgrænsningen i Bilag 1 Analyse af arbejdskraftsituationen ift. sygeplejersker på det kirurgiske område for afgrænsning.

53 det i 2017 skifter, så den højeste lederomsætning er på det ikke-kirurgiske område - en tendens, der forstærkes yderligere i Lederomsætning: Den faldende lederomsætning understøtter, isoleret set, ikke ledernes oplevelse af et tiltagende større pres på det kirurgiske område, og vi har ikke en umiddelbar forklaring på det store fald fra Det vil dog kræve yderligere undersøgelse at få en forståelse af data om lederomsætningen. Sygefravær Sygefraværet er lidt højere på det kirurgiske område end på de ikke-kirurgiske områder, også når man kigger over tid. Der er samlet set en væsentlig variation mellem de kirurgiske specialer. Thorax-, ortopæd- samt blandet kirurgisk og -dagkirurgisk, altså de store specialer, har højt sygefravær. Det højeste sygefravær på det kirurgiske område er på daghospital/dagkirurgiske afsnit og intensiv. Alder Data viser, at det er sengeafsnit, akut og intensiv, der har den laveste gennemsnitsalder hhv. 38, 39 og 41 år. Den højeste gennemsnitsalder ses på daghospital/dagkirurgiske afsnit, nemlig 50 år. Den høje gennemsnitsalder her skyldes dels, som tidligere beskrevet, at vagterne for mange sygeplejersker er svært forenelige med familielivet, men iflg. sygeplejerskerne, også fordi der på disse afsnit kræves særlig erfaring og dybt kendskab til ofte flere specialer. Ses der på specialer er det særlig interessant at se en gennemsnitsalder på blandet kirurgisk på 54 år, altså ca. 20 år højere end gennemsnitsalderen inden for børneog karkirurgi. Her er gennemsnitsalderen hhv. 33 og 35 år. Gennemsnitsalderen er stort set den samme, både når man ser over årene , og når man ser på det kirurgiske og de ikke-kirurgiske områder. Ser vi på hospitaler er den laveste gennemsnitsalder på Rigshospitalet og Bispebjerg og Frederiksberg Hospital nemlig hhv. 40 og 39 år og den højeste på Nordsjællands og Bornholms Hospital hhv. 46 og 45 år.

54 Erfaring Både blandt ledere og medarbejdere er der en oplevelse af, at det er svært at holde på de erfarne sygeplejersker. Det bekymrer, fordi det har stor betydning for patientsikkerheden og mængden af ressourcer, man er nødt til at bruge på introduktion og oplæring i klinikken. Også ift. erfaring er der særlige specialer hhv. afsnitstyper, der skiller sig ud. Ses på specialer, er der særlig lav erfaring inden for børne- og karkirurgi. Ses på afsnitstyper er det sengeafsnit, der har den laveste erfaring og fx daghospital/dagkirurgiske afsnit og ambulatorier, der har særlig høj erfaring. Det er helt svarende til billedet af den gennemsnitlige aldersfordeling og de udsagn og den oplevelse, respondenterne i fokusgruppeinterviewene havde. Der er overordnet set ingen forskel ift. erfaring mellem det kirurgiske og de ikkekirurgiske områder. Gennemsnitlig erfaring for sygeplejersker Løn, særydelser og overarbejde Lav løn nævnes, som en væsentlig faktor for, at sygeplejersker rejser fra afdelingerne. Oplevelsen især blandt sygeplejerskerne er, at det særligt er kommunerne, der trækker lederne fra Region Hovedstaden, fordi de både tilbyder højere løn og mindre vagtbelastning. Lønforskellen mellem hospitalerne internt i Region Hovedstaden nævnes også som en faktor for en for stor personaleomsætning. Vi har ikke data om løn i kommunerne, men vores egne data viser, at sygeplejersker på det kirurgiske område er lidt lavere lønnet end sygeplejersker på de ikke-kirurgiske. Det ser dog ud til at afspejle den samtidige lavere alder og erfaring på området. Også når der sammenlignes mellem kirurgiske afsnitstyper, afspejler lønforskellen det billede, der er ift. den alder og erfaring, der er tilstede. Kigger vi på hospitaler er der en forskel i den gennemsnitlige løn for de kirurgiske sygeplejersker på 2.000,00 kr. mellem top til bund. Også her ser det ud til, at årsagen afspejler alder og erfaring. Det vil kræve en grundigere analyse, hvis der skal skabes et billede af yderligere årsager og implikationer ifm. lønforskellene.

55 Der er genereret data om den gennemsnitlige udbetaling af særydelser 2, fordi det kan sige noget om, hvor stor vagtbelastningen er i forskellige afsnitstyper og inden for forskellige specialer. Her ses, at der på sengeafsnit, intensiv og akut udbetales den højeste gennemsnitlige andel særydelser pr. sygeplejersker. Ses der på specialer er det særligt inden for børne-, kar- gastro-, og thoraxkirurgi samt gynækologisk obstetrik, at den gennemsnitlige udbetaling ligger højt. Hvis vi sammenholder stor udbetaling af særydelser med personaleomsætning, kan der ses et sammenfald, når vi kigger på specialer. Der er også kigget på overarbejde for at se, om der her kan findes indikation på, at eksisterende medarbejdere må inddække timer fx på grund af vakancer. Her ses over tid og på tværs af det kirurgiske og de ikke-kirurgiske områder, at det gennemsnitlige antal månedlige overarbejdstimer pr. sygeplejerske er meget stabilt på omkring 3,3 timer. For de kirurgiske sygeplejersker er der variation i omfanget af overarbejde alt efter hvilket speciale, der arbejdes indenfor. Neuro- og Thoraxkirugi har det største omfang af overarbejde. Ledere og medarbejdere italesætter, at der ligger en stor ledelsesopgave i at sætte medarbejdernes ressourcer i spil. Samtidig fylder det meget hos lederne, at de føler sig pressede på den ramme, der stilles til rådighed af regionen ift. normeringer og ift. de muligheder de har for, at deres sygeplejersker kan få formel kompetenceudvikling, fx kurser og efter- og videreuddannelse. Se mere om dette i afsnit 2.3. Anbefalinger til aktiviteter eller fokusområder 1. Forsøg med arbejdstidstilrettelæggelse og -planlægning eller forskellige normeringsmodeller/måder at arbejde med arbejdstilrettelæggelse på, der tager højde for fx plejetyngde, tilstedeværelse af kompetencer, uddannelsesog oplæringsopgaver og patientkompleksitet Både ledere og medarbejdere italesætter vigtigheden af god ledelse. Der ligger først og fremmest en stor ledelsesopgave ift. at sikre rammer og vilkår og sørge for at sætte mennesker og viden i spil. Særligt mellemlederne bliver fremhævet som alfa og omega for at sygeplejerskerne føler sig motiverede i dagligdagen og har lyst til at blive i en afdeling. Det er afdelingssygeplejerskerne, der kender driften og de enkelte medarbejdere, og det er afdelingssygeplejerskerne, der skal sikre sig, at ressourcerne og kompetencerne bruges rigtigt i det daglige. 2 Særydelser er planlagte vagter som giver genetillæg, fx ifm. arbejde om aftenen, natten og weekenden, eller det kan være rådigheds- og tilkaldevagter

56 Et for stort ledelsesspænd er en problematik, der opleves flere steder. Iflg. både ledere og medarbejdere er et for stort ledelsesspænd med til at gøre det svært at opfylde behovet hos sygeplejerskerne for at blive anerkendt og have tydelige og synlige ledere og af nærhed og meningsfuldhed i arbejdet. For at få et billede af ledelsesspændet er der foretaget en simpel beregning på antal sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske. I gennemsnit er der 22 sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske på det kirurgiske område og 20 sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske på de ikke-kirurgiske områder. Billedet er ikke fuldkomment, da specialer og afsnitstyper ikke alene afspejler ledermedarbejder hierarkiet, desuden kan der være ledere af sygeplejersker, som ikke har betegnelsen ledende sygeplejersker i systemet, og endelig kan den sygeplejefaglige leder have andre faggrupper end sygeplejersker under sig. Nærværende ledelse Lederne er optagede af nærværende ledelse. Det samme er medarbejderne, de vil som nævnt tidligere, ses og anerkendes for deres arbejde i dagligdagen. Medarbejderne er optagede af et meningsfyldt arbejdsliv, og de bliver motiverede af, at være sammen på tværs af fag om opgaven og om patientens bedste. Medarbejderne anser det som et af de væsentligste parametre for glæde ved sit arbejde og sin arbejdsplads og lysten til at forblive på afdelingen. For medarbejderne nævnes det gode kollegaskab ligeledes som væsentligt for arbejdsglæden. Særligt de nyuddannede nyansatte italesætter, at det er vigtigt for dem at høre til og være en del af praksisfællesskabet. En anden ting, der er stort fokus på fra medarbejdernes side, er retfærdighed ift. fordeling af vagter, at der er transparens ift. hvordan vagterne fordeles og fx om, hvem der bliver spurgt, når der er brug for at kalde ekstra personale ind på vagter. At sætte eksisterende ressourcer i spil Der ligger en stor opgave i at sætte eksisterende ressourcer i spil, og her nævnes også måden man formår at benytte kliniske sygeplejespecialister og andre nøglepersoner i den enkelte afdeling. Opgaveflytning mellem faggrupper nævnes også som en måde, der lokalt kan bidrage til at sætte ressourcerne i de enkelte afdelinger bedst muligt i spil, så medarbejderne kan udvikle sig og bruge den faglighed og kvalitet, der efterspørges i afdelingerne. Her nævnes bl.a. muligheder for at supplere bemandingen om aftenerne med fysioterapeuter eller farmakonomer til håndtering af de mange opgaver vedr. medicin.

57 Social kapital Lederne talte om den sociale kapital 3 i deres afdeling, de var bevidste om deres rolle ift. at styrke den, og de nævnte flere redskaber, der kunne bidrage til dette, fx systematisk brug af MUS, udvikling af strategi for udvikling i afdelingen og af den enkelte samt anerkendelse og blik for den enkeltes kompetencer i det daglige. Medarbejdere og ledere er optagede af, at der er et skred i måden, de bliver talt til af patienter og pårørende. De mener, at tonen er blevet hårdere, og at der er brug for, at den enkelte bliver klædt på til opgaven med at håndtere dette, ligesom der kan etableres lokale strukturer, der kan understøtte dette. Både ledere og medarbejdere ser et stort behov for at tale - ikke bare det kirurgiske område - men sygeplejerskefaget og det at arbejde i sundhedsvæsenet op. Det blev nævnt, at det både er en opgave for den enkelte leder, for den enkelte sygeplejerske og for regionen som helhed - i samarbejde med Dansk Sygeplejeråd. Anbefalinger til aktiviteter eller fokusområder 1. Lokalt arbejde med arbejdstidstilrettelæggelse og vagtplanlægning 2. Lokale pilotprojekter med opgaveflytning mellem faggrupper 3. Understøttelse af målrettet lederudvikling fx for afdelingssygeplejersker 4. Passende ledelsesspænd (nærvær vs. fastholdelse) 5. Området skal tales op internt i egne rækker, eksternt og i samarbejde med Dansk Sygeplejeråd Der er en oplevelse af, at der er et gap imellem det kompetencebehov, der er på afdelingerne og de kompetencer man kan rekruttere. Det handler bl.a. om den erfaring, der er til stede i den enkelte afdeling, og det handler om den øgede kompleksitet i typen af patienter og i opgaverne. Som det blev nævnt i afsnittet om Rammer og vilkår, er erfaring på det kirurgiske område svarende til erfaring på det ikke-kirurgiske, men der er individuelle forskelle mellem kirurgiske afsnitstyper og inden for specialer. Faglig stolthed og udvikling Når talen falder på potentialer for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker bliver begrebet faglig stolthed nævnt. Udviklingsmuligheder, uddannelse og kompetenceudvikling italesættes som væsentlige parametre, der kan få sygeplejersker til at søge til en afdeling, og de erfarne sygeplejersker til at blive. 3 Social kapital handler om samarbejde, retfærdighed og tillid

58 Sygeplejestuderende og nye sygeplejersker Det italesættes, at det er vigtigt, at de nye sygeplejersker i løbet af deres grunduddannelse bliver klar til at varetage det store ansvar, som der kræves ikke mindst på en kirurgisk afdeling, hvor opgaverne for en stor del er akutte, uforudsigelige og accelererede. Ordet realitetschok går igen i samtlige interviews, og der er et stærkt ønske om, at der, både i den teoretiske uddannelse på professionshøjskolerne og i den kliniske uddannelse på hospitaler og i kommuner, er fokus på at forberede de studerende på den virkelighed, der kommer til at møde dem, når de er færdige sygeplejersker. Vigtigheden af, at der er kvalificerede vejlederkompetencer til stede i afdelingen, er også et tema, der optager både ledere og medarbejdere. Flere nye sygeplejersker nævnte, at de søgte deres første ansættelse i en afdeling, hvor de havde været i klinisk uddannelse og havde oplevet god og kompetent vejledning. De nye sygeplejersker udtrykker, at de er usikre, når de starter på en afdeling. De har behov for systematisk introduktion og oplæring. Nogle af de tiltag, der er opmærksomhed på, kan tiltrække nye sygeplejersker, er fx tilbud om mentorordning, kompetencekort eller særlige introduktionsforløb. Der er tilsyneladende fokus på dette generelt i afdelingerne. Både ledere og medarbejdere udtrykker stor tilfredshed med og ønske om, at nyuddannede nyansatte sygeplejersker får mulighed for at deltage i regionens tilbud: Godt på vej i sygeplejen. Det ses som et tilbud, der både kan bidrage til at mindske realitetschokket, og som giver sygeplejerskerne tryghed ift. de opgaver, de skal håndtere i deres første job. Der er en lidt større andel af nyuddannede sygeplejersker på det kirurgiske område; nemlig 7,2 % end på det øvrige, hvor andelen er 6,3%. Hvis vi kigger på de forskellige specialer, er der stor variation. Andelen af nyuddannede er, på det kirurgiske område, størst inden for børne- og karkirurgi. I tråd med billedet af den erfaring, der er i afdelingerne på de kirurgiske afdelinger, som vi så i afsnittet om Rammer og Vilkår, kan vi også se, at sengeafsnit og akut tegner sig for den største andel af nyuddannede på de kirurgiske afdelinger. En stor andel af nyuddannede kan iflg. medarbejderne nemt bevirke, at der bliver mindre mulighed for faglige udviklingsmuligheder for de erfarne sygeplejersker, og det er helt nødvendigt for at fastholde erfarne sygeplejersker, siger både ledere og medarbejdere. Den erfarne sygeplejerske Der er behov for og ønske om efter- og videreuddannelsesmuligheder for kirurgiske sygeplejersker på tværs af specialer. Her nævnes både behovet for at få kompetencer

59 indenfor den mere instrumentelle sygepleje og for det kliniske lederskab. Der nævnes også behov for teknologiske, digitale og tværsektorielle kompetencer. Flere sygeplejefaglige ledere vil gerne bidrage i udviklingen af relevante uddannelsesforløb. Samtidig med de mere formelle uddannelses- og kompetenceudviklingsmuligheder inden for kirurgisk sygepleje, er der stort fokus på muligheder for kompetenceudvikling, der foregår i klinikken tæt på patienten i det daglige arbejde. Behovet for livslang læring tæt på patienten betyder, at der skal være en kultur i afdelingen, så medarbejderne motiveres til at være nysgerrige og anvende og dele den viden, de har, og så det er trygt at spørge og at være i tvivl. Nogle af de aktiviteter, der benyttes i afdelingerne mhp. at styrke læringsmiljø og faglighed er fx brugen af mentorordninger, 15 faglige minutter, kompetencekort, kompetencevurdering, Learning Lab, temadage, fokusuger og udveksling med andre afdelinger. Kendskab til det samlede patientforløb nævnes af mange som en faktor for faglig arbejdsglæde. Er man fx ansat i en sengeafdeling vil man gerne vide, hvad der sker med patienten på operationsgangen og under opvågningen etc. så man forstår det samlede forløb og hinandens opgaver. Det ses som et middel til at styrke både fagligheden generelt og læringsmiljøet på tværs af faggrupper. Udover studiebesøg og lignende nævner både ledere og medarbejder rotationsstillinger, som et redskab, der ville kunne bruges til at opnå det brede kendskab til patientforløb. Det er væsentligt for medarbejderne at have en oplevelse af ejerskab til de udviklingsmuligheder, der er i den enkelte afdeling, og her er, som tidligere nævnt, ledelse, strategisk plan for arbejdet med uddannelse og kompetenceudvikling i afdelingerne væsentlige fastholdelsesparametre, ligesom brugen af kliniske sygeplejespecialister og andre nøglepersoner. Anbefalinger til aktiviteter eller fokusområder 1. Grunduddannelse skal matche virkeligheden, samarbejde med Københavns Professionshøjskole 2. Styrkelse af vejlederrollen 3. Systematisk introduktion og oplæring 4. Understøttelse af Godt på vej i sygeplejen 5. Afprøvning af rotationsstillinger på tværs af specialer 6. Kirurgisk efteruddannelse 7. Styrkelse af læringskulturen i samarbejde med lokal ledelse 8. Udvikling af kompetencevurderingsredskaber

60 Rammer og vilkår - Arbejdskraftsituationen Når vi kigger på de kvantitative data om arbejdskraftsituationen ses ift. specialer, at det er børne- samt karkirurgi, der adskiller sig mest ift. de fleste parametre, det gælder fx høj personaleomsætning, lav alder og erfaring, et højt antal af nyuddannede og høj gennemsnitlig udbetaling af særydelser pr. sygeplejerske. De to specialer findes kun på Rigshospitalet. Hertil skal nævnes, at der også er børnekirurgi på Amager og Hvidovre Hospital, som ikke er identificeret som sådan i det system, som vi har benyttet ift. data og som derfor ikke indgår under specialet børnekirurgi i analysen. Hverken børne- eller karkirurgi er store specialer målt på antal sygeplejersker. Derudover er der flere store specialer, nemlig gastro-, ortopæd- og thoraxkirurgisk, der også viser en særlig høj personaleomsætning og gennemsnitlig udbetaling af særydelser pr. sygeplejerske. De afsnitstyper der særligt skiller sig ud ift. udfordringer ifm. arbejdskraftsituationen, er sengeafsnit og det, der i denne forbindelse er rubriceret akut i det system, vi bruger. De har begge høj personaleomsætning, lav alder og erfaring, mange nyuddannede og høj gennemsnitlig udbetaling af særydelser pr. sygeplejerske. Sengeafsnit er der hvor flest kirurgiske sygeplejersker er ansat; nemlig halvdelen af alle kirurgiske sygeplejersker. Endelig har de to afsnit, der er rubriceret som hhv. intensiv og daghospital/dagkirurgiske afsnit en høj personaleomsætning. Daghospital/ dagkirurgiske afsnit har det højeste sygefravær og den højeste gennemsnitsalder. Det skal understreges, at der ift. både specialer og afsnitstyper er rubriceret en hhv. blandet og øvrige gruppe, som ville kunne rykke på det billede, vi kan se, hvis det blev foldet ud. Indenfor en lang række af de undersøgte parametre, kan man finde forklaringer på kryds og tværs, fx høj alder i afdelinger, hvor der kræves høje kompetencer, lav alder og erfaring, hvor der er mange nyuddannede, højest løn, hvor erfaringen er højest etc. Noget af det, der er kendetegnende ift. specialerne er, at det, udover børne- og karkirurgi, som er forholdsvis små specialer, der kun er på Rigshospitalet, er de store specialer som gastro-, ortopæd- og thoraxkirurgi, der har de største udfordringer på flere af parametrene. Når vi kigger på kirurgiske afsnitstyper, er det, udover de to afsnit, som er rubriceret i vores system som intensiv og akut og som kun er på hhv. Rigshospitalet samt Rigshospitalet og Amager og Hvidovre Hospital, sengeafsnit, som ser ud til at have de største udfordringer.

61 Ift. hospitalerne er der også forskelle at spore, men som det umiddelbart ser ud, skyldes det i høj grad fordelingen af specialer og de udfordringer, der ser ud til at følge med dem. Der er specialer og afsnit, som kun findes på Rigshospitalet, som ser ud til at være særligt udfordrede, og det kunne være interessant at dykke dybere ned i årsagerne til dette. Variationen mellem specialer, afsnitstyper og hospitaler viser, at det stadig giver mening at kigge på et afgrænset område som det kirurgiske, fordi det giver mulighed for at fokusere og komme mere i dybden med lokale forhold og problematikker. Samtidig giver det mulighed for at etablere relevante indsatser på et afgrænset område og på den måde sikre økonomi og ressourcer i det hele taget til implementering af disse. Ved at trække på viden og erfaringer fra tidligere undersøgelser af afgrænsede områder og ved altid at have tanke for muligheden for at skalere op og udbrede relevante indsatser bredt i regionen, kan vi bidrage til et stærkere sundhedsvæsen. Det ville være interessant at dykke dybere ned i de konkrete udfordringer de konkrete steder, ligesom det kunne være interessant at dykke ned i afdelinger eller afsnit, der skiller sig ud ved ikke at have udfordringer med rekruttering og fastholdelse på trods af fx høj vagtbelastning eller lav erfaring. Det kunne også være interessant at krydse data fra den landsdækkende patientundersøgelse (LUP) med data om arbejdskraftsituationen for at se, hvorvidt der er en direkte sammenhæng mellem udfordringer ift. arbejdskraftsituationen og patienternes tilfredshed. Begge dele ligger dog udenfor rammerne af denne analyse. Ledelse og social kapital Den lokale ledelse har en stor opgave i at sætte medarbejdere og viden i spil, og lederne ved et langt stykke hen ad vejen godt, hvad der skal til for at styrke rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker i egen afdeling, men de oplever, at udfordringerne også handler om de rammer og vilkår, der stilles til rådighed. Det er særligt lav normering og høj vagtbelastning, der nævnes, som de store udfordringer og grunde til, at de oplever en for høj personaleomsætning. De samme temaer som også blev nævnt ifm. analysen på det medicinske område fra 2016 og analysen af gastroenhederne fra Trods den faldende tendens i personaleomsætningen er en for høj omsætning en udfordring inden for flere af de kirurgiske afsnitstyper og specialer. Regionen kan bidrage til den lokale opgave med at sætte ressourcerne godt i spil ved at tilbyde afdelingerne værktøjer til at styrke og understøtte deres planlægning gennem aktiviteterne i sund planlægning ; en måde at tænke og arbejde på, som kombinerer samarbejde, viden og teknologi - først og fremmest for at give patienterne den bedst mulige behandling, men også for at skabe gode arbejdsvilkår for medarbejderne. Se mere på regionens hjemmeside.

62 Regionens ambition er at kunne tilbyde relevant hjælp til alle enheder, der gerne vil styrke deres arbejde med sund planlægning. Ved at tilbyde relevant hjælp til en række konkrete kirurgiske afdelinger, der gerne vil styrke deres arbejde med sund planlægning, vil man konkret kunne hjælpe disse afdelinger og samtidig indsamle viden og erfaringer, der kan bidrage til udbredelse og implementering af sund planlægning bredt i regionen. I arbejdet skal der være opmærksomhed på ledernes bekymring for betydningen af åbningen af de nye fælles akutmodtagelser. Et af de store potentialer ift. rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område ligger inden for nærværende ledelse og her nævnes afdelingssygeplejerskerne, som dem med den største impact for sygeplejerskernes trivsel. Ift. ledelse er der i forbindelse med regionens nye ledelsesudvikling både tilbud om målrettet ledelsesudvikling for særlige grupper ligesom der er tværgående forløb, som den enkelte kan deltage i. Der ligger en lokal opgave i at orientere sig i de muligheder, der findes og i at udnytte disse. Se bilag 4 for mulige forløb under regionens ledelsesudvikling. I Ledelseskommissionens undersøgelse fra 2018 fremgår det, at balancen mellem antallet af ledere og antallet af medarbejdere skal være tilpasset den enkelte arbejdsplads, så der er de rette rammer for at motivere, lede og sætte retning for medarbejderne. Der er ikke fastsat et meningsfuldt tal for ledelsesspændet, men der opfordres til, at de offentlige topledere skal vurdere, om det er for stort til at understøtte god ledelse og høj kvalitet i opgaveløsningen. Om det har implikationer, at der er lidt flere sygeplejersker pr. leder på de kirurgiske afdelinger end på de øvrige, vil kræve en dybere analyse, men der er ingen tvivl om, at det er væsentligt at være opmærksom på, at hvis der er ubesatte stillinger, højt arbejdspres og stor vagtbelastning, så vil der være brug for øget ledelsesmæssig opmærksomhed, hvis arbejdsmiljø og social kapital skal fungere. Det er både regional og en lokal opgave at have opmærksomhed på dette. Lederne har fokus på vigtigheden af det ledelsesmæssige strategiske, og de var optagede af at man kan sætte afdelingens ressourcer i spil via opgaveflytning mellem faggrupper, og som skrevet tidligere, blev der nævnt flere eksempler på faggrupper, der kunne bidrage ift. at supplere sygeplejerskebemandingen. Ved at etablere en række pilotprojekter, kan vi som region understøtte konkrete afdelinger og samtidig indsamle vigtig viden om opgaveflytning. Der vil være inspiration at hente fra regionens arbejde med opgaveflytning i halen af Handlingsplan for rekruttering og personaleudvikling fra 2009 og af en række initiativer, der bliver gennemført i Region Sjælland. Se bilag 5 for en oversigt over opgaveflytningsprojekter fra sygeplejersker til andre faggrupper fra Region Sjælland.

63 Uddannelse og kompetenceudvikling Også arbejdet med læringskulturen i afdelingen er et emne, der optager både lederne og medarbejderne. Ikke bare ift. nye eller nyuddannede sygeplejersker, men også ift. de erfarne sygeplejersker og på tværs af faggrupper. Lige netop ift. arbejdet med læringskulturen kan der hentes inspiration fra en af indsatserne i Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område. Her er der er udviklet et koncept, som har haft til formål at understøtte de enkelte ledere i medicinske afdelinger i at udvikle og implementere tiltag, der kan udvikle den lokale læringskultur. De konkrete indsatser i pilotafdelingerne har haft elementer, som indirekte kan øge rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker, og de fleste afdelinger har fokuseret på, hvordan de kan øge fastholdelse af erfarne medarbejdere, således at værdifulde kompetencer ikke forsvinder fra afdelingen. Indsatsen har inkluderet implementering af de gennemførte tiltag efterfølgende, og det er evalueret meget positivt på de deltagende afdelinger. Konceptet kan med fordel spredes ud til en række kirurgiske afdelinger, så det bliver implementeret bredere i regionen. Læringsmiljøet er også væsentligt for de sygeplejersker, der er under uddannelse, så de bliver forberedt på den virkelighed, der møder dem, når de er nye sygeplejersker. I interviewene var der fokus på problematikken med det realitetschok, som nye sygeplejersker får, når de starter på særligt en kirurgisk afdeling, hvor patientforløbene ofte er akutte, accelererede og uforudsigelige. Region Hovedstaden og Københavns Professionshøjskole har allerede etableret et meget tæt samarbejde omkring de nye studieordninger for sygeplejerskeuddannelsen i Region Hovedstaden, og her er det netop et af de emner, der drøftes. Begge parter anerkender, at det er en fælles opgave at klæde de nye sygeplejersker på til at imødekomme de krav, der stilles til en uddannet sygeplejerske. Ift. behovet for at udvikle kompetencerne hos regionens vejledere, og på den måde også bidrage til at udvikle læringsmiljøet i den enkelte afdeling, ses det som alfa omega, at både de daglige vejledere har mulighed for at blive klædt på til denne funktion via regionens grundforløb for vejledere, og at de kliniske vejledere kan få den 1/6 diplomuddannelse, der allerede er et krav til den funktion. Dette gælder i øvrigt inden for samtlige specialeområder og typer af afdelinger på regionens hospitaler, og Region Hovedstadens uddannelsesfaglige råd har i 2019 bevilget midler til en afdækning af vejlederområdet. Det forventes, at der i den forbindelse i løbet af 2019 vil blive fremlagt en række anbefalinger til indsatser, der skal sikre at vejlederområdet styrkes.

64 I fokusgruppeinterviewene blev der talt meget om udviklingsmuligheder og vigtigheden af, at de er til stede for både nye sygeplejersker og erfarne sygeplejersker med mere end to års anciennitet - ikke bare monofagligt, men også på tværs af faggrupper. Det starter allerede med introduktion og oplæring af nye sygeplejersker, og her ser det ud til at mange afdelinger allerede har systematiske introduktions- og oplæringsprogrammer lokalt. Der er et stort ønske om, at nye sygeplejersker har mulighed for at deltage på det regionale forløb Godt på vej i sygeplejen. Afdelinger på det brede medicinske område bliver i regi af de driftsmidler bevilget ifm. Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område, delvis kompenseret for deltagerbetalingen på Godt på vej i sygeplejen. De kirurgiske afdelinger har også et stort behov for og ønske om medfinansiering på det kirurgiske område. Der ligger et stort potentiale inden for den faglige stolthed og præference for det kirurgiske område, som sygeplejerskerne på det kirurgiske område har, og der er et stort ønske om relevant efter- og videreuddannelse målrettet kirurgiske sygeplejersker på tværs af specialer. Ved udvikling af et uddannelsesforløb kan der trækkes på erfaringer bl.a. fra det efteruddannelsesforløb, der er udviklet ifm. med Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område ; Klinisk Lederskab for erfarne Medicinske sygeplejersker samt et uddannelsesforløb for medicinske og kirurgiske sygeplejersker, som pt. testes på Nordsjællands Hospital, hvor en stor gruppe sygeplejersker pr. afdeling er på uddannelse samtidig. Arbejdet med rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område og udvikling af konkrete aktiviteter vil være koblet til regionens strategiske arbejde med i det hele taget at sikre fremtidens kompetencer. I denne forbindelse er der prioriteret fem anbefalinger til en regional indsats, der kan styrke kompetencer samt rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det kirurgiske område og dermed bidrage til den bedst mulige behandling af patienterne. Anbefalingerne er udformet med udgangspunkt i viden og erfaringer fra hidtidige indsatser og har samtidig tanke for muligheden for en bredere udbredelse og implementering i hele Region Hovedstaden. Nye indsatser vil blive udviklet i tæt samarbejde med klinikken, og Dansk Sygeplejeråd vil blive inddraget i arbejdet.

65 Anbefalinger Temaer/Områder Indsatser Rammer og vilkår 1. Sund planlægning Pilotprojekter; udvikling og afprøvning af måder at arbejde med arbejdstilrettelæggelse og vagtplanlægning på, så der tages højde for lokale forhold, herunder kompleksitet i patientforløb, kompetenceniveau, uddannelsesopgaver m.m. Ledelse og social kapital 2. Understøttelse af faglighed og læringskultur lokalt 3. Aflastning af sygeplejersker gennem opgaveflytning mellem faggrupper Understøttelse af faglighed og læringskultur lokalt i samskabelse med den sygeplejefaglige ledelse. Bred implementering af koncept fra Handlingsplan for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område og trækken på regionens nye ledelsesudvikling. Identificering af muligheder, afprøvning og indsamling af viden om opgaveflytning mellem faggrupper. Samskabelse regionalt/lokalt. Uddannelse og kompetenceudvikling 4. Godt på vej i sygeplejen for nyansatte nyuddannede sygeplejersker på det kirurgiske område 5. Efteruddannelse for erfarne sygeplejersker på det kirurgiske område Medfinansiering af medarbejdernes deltagelse i Godt på vej i sygeplejen og dermed et tilskud til kompetenceudvikling for kirurgiske sygeplejersker Udvikling og drift af kirurgisk efteruddannelse med udgangspunkt i erfaringer bl.a. fra forløb for medicinske sygeplejersker. Se bilag 6 for budget for udvikling og drift af indsatser.

66 Bilag 1 Bilag 2 Bilag 3 Bilag 4 Bilag 5 Bilag 6 Analyse af arbejdskraftsituationen Spørgeguide til sygeplejefaglige ledere Spørgeguide til medarbejdere Region Hovedstadens Lederudvikling Oversigt over opgaveflytningsprojekter i Region Sjælland Budget

67 Rekruttering og fastholdelse på det kirurgiske område februar 2019 Region Hovedstaden CHR-Enhed for Uddannelse Analyse af arbejdskraftsituationen på det kirurgiske område 1

68 Analyse af arbejdskraftsituationen på det kirurgiske område INDHOLD Baggrund s. 3 Metode s. 3 Definitioner s. 5 Overordnet billede af sygeplejersker i Region Hovedstaden s. 6 Personale- og lederomsætning s. 9 Alder s. 11 Erfaring s. 13 Sygefravær s. 17 Løn s. 19 Særydelser s. 21 Overarbejde s. 23 Ledelsesspænd s. 25 2

69 Baggrund Som en del af Projekt Rekruttering og fastholdelse på det kirurgiske område undersøges arbejdskraftsituationen på det kirurgiske område i Region Hovedstaden. Denne analyse af det kirurgiske område er en status på situationen og indgår i kortlægningen af arbejdskraftsituationen. Metode Center for Økonomi, Dataenheden, har leveret data fra tilgængelige systemer. Der er anvendt data for perioden Erfaringerne fra kortlægningen på det medicinske område fra 2016 er, at det er yderst vanskeligt at foretage en meningsfuld afgrænsning vha. specialer i de tilgængelige systemer. Derfor er det besluttet at afgrænse det kirurgiske område ved at tage udgangspunkt i de kirurgiske afdelinger. Det er desuden besluttet at se på det kirurgiske område bredt, dvs. inkl. senge-afsnit, ambulatorier, dagkirurgiske afsnit, operationsgange m.m. Den forskellige organisering på hospitalerne har gjort det vanskeligt at fortage en ensartet afgrænsning af de kirurgiske enheder i de tilgængelige systemer. Center for HR har derfor, på baggrund af organisatoriske enheder i lønsystemet, udarbejdet en bruttoliste over relevante kirurgiske enheder med sygeplejersker ansat, som efterfølgende er sendt til kvalificering på hospitalerne via direktionerne. Der er desuden taget drøftelser med sygeplejefaglige ledere, der hvor der har været tvivl om afgrænsningen; her kan bl.a. nævnes, at operationssygeplejerkser nogle steder er ansat i anæstesiologisk regi, hvorfor der er medtaget anæstesiologiske afsnit, der hvor hospitalerne har angivet det relevant. Andre steder betyder organiseringen at sygeplejersker som er ansat på anæstesiologi- eller operationsafsnit ikke bør medregnes som kirurgiske sygeplejersker, hvorfor disse afsnit defineres som ikke-kirurgiske i denne sammenhæng. Dette er forklaringen på at der under ikke-kirurgiske afsnit optræder sygeplejersker ansat på operations-afsnit. (eksempler er VRR Videnscenter for Reuma/Ryg på Rigshospitalets Hovedortocenter og Gynækologisk/Obstetrisk afdeling på Amager Hvidovre Hospital) Der ses på data fra både det kirurgiske og det ikke-kirurgiske område. Arbejdskraftsituation belyses ved følgende parametre: Personale- og leder omsætning Alder Erfaring / nyansatte Sygefravær Løn, særydelser og overarbejde Overarbejde Ledelsesspænd Disse parametre kan tilsammen sige noget om arbejdskraftsituationen for kirurgiske sygeplejersker. Med mere tid til rådighed kunne også andre parametre være interessante at gå ind i, eks. kunne data fra trivselsmålinger give nyttig viden. I rapporten bliver begreberne specialer og afsnitstyper anvendt. Dette er ikke parametre som er objektivt angivet i systemerne, hvorfra vi får data. Til grund for anvendelsen ligger derfor en manuel indplacering af hver enkelt organisatoriske enhed på speciale og afsnitstype ud fra navnet på den organisatoriske enhed. Ideelt var denne indplacering valideret af fagfolk, hvilket dog ikke har været praktisk muligt, da det i princippet 3

70 ville kræve validering på hvert enkelt afsnit for at give værdi (vores datasæt indeholder knap 800 forskellige organisatoriske enheder som har sygeplejersker ansat). Kirurgiske sygeplejersker er i rapporten kategoriseret i nedenstående specialer. Blandet dagkirurgisk og Blandet kirurgisk kunne også ses som én kategori, men da Blandet dagkirurgisk er den største gruppe ønskede vi en yderligere nuancering: "Specialer" Blandet dagkirurgisk Blandet kirurgisk Brystkirurgi Børnekirurgi Gastro/Kir Gyn / obs Karkirurgi Neurokirurgi Ortopædkirurgi Plastikkirurgi Tand/mund/kæbe Thorax Urologi Øjne Øre / Næse / Hals Både kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker er i rapporten kategoriseret i nedenstående afsnitstyper: "Afsnitstyper" Akut Ambulatorie Anæstesi / opvågning Dagshospital Intensiv Operation Sengeafsnit Øvrige Som beskrevet ovenfor, er der ift. den anvendte manuelle metode til kategoriseringer (kirurgisk/ikkekirurgisk, specialer samt afsnitstyper) begrænsninger. Dels ift. at vores vurdering er lagt ind over og dels ift. at organiseringen på hospitalerne i nogle tilfælde betyder at kirurgiske og ikke kirurgiske sygeplejersker er samlet på samme afsnit, eller at det ikke er muligt eks. at udskille sengeafsnit. Det betyder at resultaterne i denne rapport ikke skal ses som endegyldigt korrekte værdier, men som udtryk for et retvisende billede for niveauer ift. de områder vi belyser. 4

71 Definitioner Som udgangspunkt er det overenskomst-ansatte og tjenestemænd som er med i tabellerne. Hvis øvrige ansættelsestyper inddrages (eks. timelønnede) bliver dette eksplicit beskrevet. Kirurgiske sygeplejersker er i denne sammenhæng sygeplejersker som er ansat på de organisatoriske enheder som er kategoriseret som kirurgiske. Ikke-kirurgiske sygeplejersker er ansat på de resterende organisatoriske enheder. Personaleomsætningen måles ved at tage udgangspunkt i medarbejdere ansat på bestemte datoer og deres afgang frem til periodeslut. Der måles alene på ordinært ansatte på tjenestemands- og overenskomstvilkår. Dvs., at timelønnede, aktiveringsordninger, elever og fondsaflønnede ikke indgår. Skift mellem afsnit i samme afdeling medtages ikke i beregning af personaleomsætningen. 5

72 Overordnet billede af sygeplejersker i Region Hovedstaden For at have noget at relatere de kommende tabeller og resultater til, vil dette første afsnit tegne et overordnet billede af sygeplejersker i Region Hovedstaden ift. nogle af de parametre vi senere går i dybden med. Af tabel 1 kan de ses at der er omkring sygeplejersker ansat i Region Hovedstaden. Ca. ¼ er ansat i kirurgiske afdelinger og ¾ er ansat i ikke-kirurgiske afdelinger. Tabel 1. Antal sygeplejersker ANSATTE I HOVEDER Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Total Total Nedenstående tabel viser differencen mellem optælling af antal ansættelser og opgørelse af hvad det vil svare til i fuldtidsstillinger. Hvis alle var fuldtidsansatte ville antallet af ansættelser være ca. 12 pct. lavere. Tabel 2. Difference mellem antal fuldtidsansatte og antal hoveder Kvinder er fortsat stærkt overrepræsenteret i sygeplejefaget og der har været en forsvindende lille udvikling på området fra Kun 5 pct. af sygeplejerskerne ansat i kirurgiske afdelinger er mænd, og kun 6 pct. i ikke-kirurgiske afdelinger. Tabel 3. Sygeplejerskers fordeling på køn, En optælling af hvor mange timelønnede sygeplejersker der er i forhold til antallet af ordinært ansatte viser, at på ikke kirurgiske afdelinger udgør timelønnede 10 pct. af sygepleje-styrken, mens andelen på de kirurgiske afdelinger udgør 4-5 pct. Hvis man yderligere kigger ned i hvor mange timer den enkelte timelønnede lægger i Region Hovedstaden, 6

73 kan man se, at dette svarer til 2-3 pct. på det ikke-kirurgiske område og 1 pct. på det kirurgiske område. Tabel 4. Andel af timelønnede sygeplejersker, Nedenstående tabel viser andelen af ledende sygeplejersker ift. menige sygeplejersker. Tabel 5. Ledende sygeplejersker Andel timelønnedes sum af timer ift. ordinært ansatte's sum af timer Ikke kirurgiske Kirurgiske % 1% % 1% % 1% Der tegner sig et billede af, at ortopædkirurgi og Gastro/kir er de største kirurgiske specialer målt på antal af sygeplejersker. Det kan også ses at en del af specialerne kun findes på Rigshospitalet. Tabel 6. Fordelingen af kirurgiske sygeplejersker på hospital og speciale Antal kirurgiske sygeplejersker fordelt på hospital og "speciale" Blandet kirurgisk Børne-kirurgi Blandet Gastro / dagkirurgisk Kir Gyn / obs Brystkirurgi karkirurgi Neurokirurgi Ortopædkirurgi Plastikkirurgi Tand / mund / kæbe Thorax Urologi Øjne Øre / Næse / Hals Total Amager og Hvidovre Hospital Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Bornholms Hospital Herlev og Gentofte Hospital Nordsjællands Hospital Rigshospitalet Total Igen tegnes et klart billede, hvor sengeafsnit og operation er de største aftagere af sygeplejersker på det kirurgiske område. For de ikke kirurgiske er det ligeledes sengeafsnit, men her fylder akut, ambulatorie og anæstesi/opvågning også en del. 7

74 Tabel 7. Fordeling af sygeplejersker på hospital og afdelingstype,

75 Personale- og lederomsætning Tabel 8 viser personaleomsætning opgjort på kirurgisk og ikke-kirurgisk område. I ses der for begge områder en faldende tendens. I 2018 ses en personaleomsætning på knap 14 pct heraf er knap 4 pct. skiftet til job på et andet hospital i regionen, mens knap 10 pct. har skiftet til job udenfor regionen (eller er udtrådt af arbejdsmarkedet). Tabel 8. Den samlede personaleomsætning Personaleomsætning (%) Heraf skift til andre hospitaler i Heraf afgang ud af regionen (%) til til til til til til til til til Ikke klassificeret 14,3 0,0 0,0 14,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Ikke Kirugisk Afdeling 16,4 15,6 13,9 5,6 4,7 3,9 10,9 11,0 10,1 Kirugisk Afdeling 16,8 15,4 13,4 6,5 4,5 4,2 10,4 10,9 9,2 16,5 15,6 13,8 5,8 4,6 3,9 10,7 11,0 9,9 Personaleomsætningen opdelt på specialer, for sygeplejersker ansat på kirurgiske afdelinger, viser store udsving. Dette skyldes til dels at en del af specialerne rummer få personer, og derfor er meget følsomme for fratrædelser. Det fremgår, at der er en væsentligt større variation mellem de kirurgiske specialer end mellem det kirurgiske og ikke-kirurgiske område (foregående tabel). Særligt er personaleomsætningen høj for børnekirurgi, karkirurgi, thorax og plastikkirurgi. Tabel 9. Personaleomsætning opdelt på specialer, (kirurgiske sygeplejersker) til Personaleomsætning (%) Heraf skift til andre hospitaler i Heraf afgang ud af regionen (%) til til til til til til til til Blandet Kirurgisk 19,1 13,4 11,3 8,4 2,8 2,7 10,7 10,6 8,6 Brystkirurgisk 9,7 10,0 11,4 3,2 0,0 4,5 6,5 10,0 6,8 Børnekirurgi 14,3 23,3 17,2 0,0 3,3 3,4 14,3 20,0 13,8 Blandet Dagkirurgisk 12,5 5,4 14,3 6,3 3,6 7,1 6,3 1,8 7,1 Gastro/Kir 15,0 20,2 15,3 5,6 8,0 7,5 9,4 12,2 7,8 Gyn/Obs 16,0 15,1 12,5 5,9 0,0 2,5 10,1 15,1 10,0 Karkirurgi 19,1 23,8 17,9 8,5 7,1 5,1 10,6 16,7 12,8 Neurokirurgi 0,0 3,8 3,7 0,0 0,0 0,0 0,0 3,8 3,7 Ortopædkirurgi 17,9 16,4 14,4 7,6 5,8 4,7 10,3 10,5 9,7 Plastikkirurgi 19,6 12,0 16,7 3,1 2,2 2,2 16,5 9,8 14,4 Tand/Mund/Kæbe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Thorax 13,9 16,7 19,2 4,6 6,4 6,1 9,3 10,3 13,1 Urologi 21,2 12,5 10,1 7,1 4,0 2,8 14,1 8,5 7,3 Øjne 10,7 15,9 15,2 7,1 0,0 4,3 3,6 15,9 10,9 Øre-Næse-Hals 10,6 13,3 5,9 1,9 1,9 0,0 8,7 11,4 5,9 16,8 15,4 13,4 6,5 4,5 4,2 10,4 10,9 9,2 Hvis vi ser på personaleomsætningen nedenfor opdelt på afsnitstyper, skiller særligt akut og sengeafsnit sig ud, ved at have en personaleomsætning som er højere end gennemsnittet i alle tre år. Tabel 10. Personaleomsætning opdelt på afsnitstyper, (kirurgiske sygeplejersker) til Personaleomsætning (%) Heraf skift til andre hospitaler i Heraf afgang ud af regionen (%) til til til til til til til til Intensiv 11,3 15,7 20,6 4,1 6,5 5,6 7,2 9,3 15,0 akut 30,0 26,3 18,9 13,3 5,3 7,5 16,7 21,1 11,3 ambulatorie 10,4 8,2 4,9 1,8 2,2 0,3 8,6 6,0 4,5 anæstesi / opvågning 0,0 4,5 4,5 0,0 0,0 0,0 0,0 4,5 4,5 dagshospital /dagkirurgisk 18,8 9,8 14,4 14,1 2,0 5,8 4,7 7,8 8,7 operation 16,0 12,0 12,3 7,8 2,9 3,8 8,2 9,1 8,5 sengeafsnit 19,5 19,1 15,5 6,8 5,9 4,9 12,7 13,2 10,6 øvrige 12,0 13,8 13,0 3,4 4,0 5,0 8,6 9,8 8,0 16,8 15,4 13,4 6,5 4,5 4,2 10,4 10,9 9,2 9

76 I Tabel 11 er personaleomsætningen for ledere på det kirurgiske og ikke kirurgiske område beregnet. Der sker et skift over den periode vi kigger på, således at ledere på kirurgiske afdelinger i 2016 har en markant højere personaleomsætning end ledere på ikke kirurgiske afdelinger, mens det allerede i 2017 skifter så den højeste lederomsætning er på de ikke kirurgiske afdelinger denne tendens bliver yderligere forstærket i Tabel 11. Lederomsætning Personaleomsætning for Kirugiske og ikke Kirugiske ledende sygeplejesker Personaleomsætning (%) Heraf skift til andre hospitaler i Heraf afgang ud af regionen (%) til til til til til til til til til Ikke klassificeret 100, , , Ikke Kirugisk Afdeling 9,6 10,8 10,3 2,0 2,3 2,7 7,6 8,5 7,6 Kirugisk Afdeling 15,1 8,0 7,7 5,9 0,9 2,6 9,2 7,1 5,1 11,0 10,2 9,7 3,1 2,0 2,7 7,9 8,2 7,1

77 Alder Nedenstående tabel viser gennemsnitsalder for sygeplejersker på hhv. det kirurgiske og ikke kirurgiske område. Der er så godt som ingen forskel på det kirurgiske- og ikke kirurgiske område når det gælder gennemsnitsalder, og der er ingen væsentlig ændring over tid. Tabel 12. Gennemsnitlig alder for hhv. kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker Af nedenstående tabel kan de ses at der for populationen er en standardafvigelse omkring 12 og at denne er stort set stabil både på tværs af år og kirurgisk / ikke-kirurgisk område. Det betyder at den aldersfordeling der ligger til grund for gennemsnittet også er forholdsvis stabil. Tabel 13. Standardafvigelse, alder for hhv. kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker I nedenstående tabel er alder opgjort på faggrupper på de kirurgiske specialer under det kirurgiske område. Som med personaleomsætningen er variationen i alder og erfaring større mellem specialerne på det kirurgiske område end mellem det kirurgiske og ikke-kirurgiske område. Hvis vi dykker ned i specialerne under det kirurgiske område ses der forskelle på den gennemsnitlige alder. Særligt springer i øjnene at der er en lav gennemsnitsalder på området for børnekirurgi, mens dagkirurgi har en gennemsnitsalder som er 20 år højere. Tabel 14. Gennemsnitlig alder på kirurgiske specialer 2018 (kirurgiske sygeplejersker) Blandet kirurgis k Brystkirurgi Børnekirurgi Gastro / Kir Gyn / obs Blandet dagkirurgi karkirurgi Neurokirurgi Ortopædkirurgi Plastikkirurgi Tand /mund/ kæbe Thorax Urologi Øjne Øre / Næse / Hals Total Amager og Hvidovre Hospital Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Bornholms Hospital Herlev og Gentofte Hospital Nordsjællands Hospital Rigshospitalet Total

78 Kigger man på hvilken afdelingstype sygeplejerskerne er ansat på ser vi igen dagshospital/dagkirurgi i top ift. aldersgennemsnit, men også ambulatorier og opvågning ligger i toppen. På de kirurgiske afdelinger er det sygeplejerskerne på sengeafsnit som har den laveste gennemsnitsalder. Tabel 15. Gennemsnitlig alder på kirurgiske og ikke kirurgiske sygeplejersker 2018 fordelt på afsnitstype Ikke overraskende er gennemsnitsalderen for ledende sygeplejersker højere end for øvrige sygeplejersker. Ledende sygeplejersker er i gennemsnit omkring 52 år mens øvrige sygeplejersker er knap 42 år i gennemsnit. Fordelingen er stabil både over de seneste 3 år og på tværs af kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker. Tabel 16. Gennemsnitlig alder på kirurgiske og ikke kirurgiske sygeplejersker 2018 fordelt på leder / ikkeleder

79 Erfaring Nedenstående tabel viser gennemsnitligt antal års erfaring. Erfaring er beregnet som antal kalenderdage fra anciennitets datoen første gang tjenestenummeret optræder, og derefter omregnet til år. Som det fremgår af tabellen, er den gennemsnitlige erfaring stort set den samme både over årene samt på det kirurgiske og det ikke-kirurgiske område. Tabel 17. Gennemsnitlig alder for hhv. kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker I nedenstående tabel er erfaring opgjort på specialer under det kirurgiske område. Som med personaleomsætningen er variationen i alder og erfaring større mellem specialerne på det kirurgiske område end mellem det kirurgiske og ikke-kirurgiske område. Vi kan bla. se at for karkirurgi og børnekirurgi, som hørte til blandt specialerne med lavest alder, er der naturligt nok også en relativt lav erfaring, mens dagkirurgi ligger i top både hvad angår erfaring og alder. Tabel 18. Gennemsnitlig erfaring i år, fordelt på kirurgiske specialer 2018 (kun kirurgiske sygeplejersker) KIRURGISKE SYGEPLEJERSKER Gennemsnit af erfaring Total Blandet Dagkirurgisk 35,6 Neurokirurgi 26,9 Øjne 24,6 Brystkirurgisk 22,6 Blandet kirurgisk 21,6 Urologi 18,5 Ortopædkirurgi 16,9 Øre-Næse-Hals 16,8 Plastikkirurgi 16,0 Gastro/Kir 15,7 Gyn/obs 15,7 Thorax 14,0 Børnekirurgi 8,7 Tand/mund/kæbe 8,6 karkirurgi 8,3 Hovedtotal 17,9

80 Og ikke overraskende kan vi igen se nedenfor at karkirurgi og børnekirurgi er de specialer som har den største andel af nyuddannede sygeplejersker (mindre end 1 års erfaring). For karkirurgi har hver fjerde sygeplejerske mindre en et års erfaring. Tabel 19. Andel af nyuddannede fordelt på kirurgiske specialer 2018 (kun kirurgiske sygeplejersker) KIRURGISKE SYGEPLEJERSKER Andel af nyuddannede Total karkirurgi 24,5 Børnekirurgi 12,6 Ortopædkirurgi 9,9 Thorax 9,4 Gastro/Kir 9,3 Gyn/obs 8,6 Øre-Næse-Hals 6,9 Plastikkirurgi 5,1 Urologi 4,5 Øjne 3,4 Blandet kirurgisk 3,3 Brystkirurgisk 1,9 Blandet Dagkirurgisk 0,0 Neurokirurgi 0,0 Tand/mund/kæbe 0,0 Hovedtotal 7,2 Til sammenligning er andelen af nyuddannede sygeplejersker på de ikke-kirurgiske afdelinger 6,3 pct. Kigger man på hvilken afsnitstype sygeplejerskerne er ansat på, ser vi igen dagshospital/dagkirurgi i top ift. erfaring, men også ambulatorier, operation og opvågning ligger i toppen. På de kirurgiske afdelinger er det sygeplejerskerne på sengeafsnit og akut som har kortest erfaring.

81 Tabel 20. Gennemsnitlig erfaring på kirurgiske og ikke kirurgiske sygeplejersker 2018 fordelt på afsnitstype I tråd med erfaringen, kan vi også nedenfor se at sengeafsnit og akut tegner sig for den største andel af nyuddannede på de kirurgiske afdelinger. Tabel 21. Andel af nyuddannede kirurgiske og ikke kirurgiske sygeplejersker 2018 fordelt på afsnitstype Kigger vi på erfaringen fordelt på hospitalerne, er det på Bornholm at den største erfaring skal findes, mens der på Rigshospitalet og Bispebjerg/Frederiksbjerg findes den laveste erfaring.

82 Tabel 22. Gennemsnitlig erfaring på kirurgiske sygeplejersker 2018 fordelt på hospital

83 Sygefravær Nedenstående tabel illustrerer sygefraværet på det kirurgiske og det ikke-kirurgiske område. Det fremgår, at der ikke er nogen væsentlig forskel på sygefraværet mellem det kirurgiske og ikke-kirurgiske område. Om noget viser tabellen måske en svag tendens til højere sygefravær på det kirurgiske område. Tabel 23. Sygefravær i dage, opgjort på kort/lang i perioden Kirurgiske sygeplejersker Rækkenavne Korttidssygdom, dage Langtidssygdom, dage Samlet sygdom ,3 2,4 8, ,7 3,1 9, ,0 2,3 8,3 Hovedtotal 6,3 2,6 9,0 Ikke-Kirurgiske sygeplejersker Rækkenavne Korttidssygdom, dage Langtidssygdom, dage Samlet sygdom ,2 2,3 8, ,1 2,3 8, ,9 2,2 8,1 Hovedtotal 6,1 2,2 8,3 Sygefraværet indenfor specialerne under det kirurgiske område ses nedenfor. Der er samlet set en væsentlig variation mellem de kirurgiske specialer. Thorax, ortopædkirurgi og blandet kirurgisk og dagkirurgisk er nogle af de store specialer som har et højt sygefravær. Tabel 24. Sygefravær i dage i 2018, opgjort på speciale (kun kirurgiske sygeplejersker) Korttidssygdom, dage Langtidssygdom, dage Samlet sygdom, dage Blandet kirurgisk 6,5 2,5 8,9 Brystkirurgisk 4,1 0,4 4,5 Børnekirurgi 5,5 0,9 6,4 Blandet dagkirurgisk 6,2 2,8 9,0 Gastro/Kir 5,9 2,6 8,5 Gyn/obs 4,9 1,6 6,5 karkirurgi 4,5 0,0 4,5 Neurokirurgi 4,8 0,0 4,8 Ortopædkirurgi 6,2 2,1 8,4 Plastikkirurgi 5,3 0,9 6,2 Tand/mund/kæbe 0,0 0,0 0,0 Thorax 6,2 2,5 8,6 Urologi 5,5 2,8 8,2 Øjne 8,2 7,9 16,1 Øre-Næse-Hals 6,3 1,6 7,9 Hovedtotal 6,0 2,3 8,3 Sygefraværet fordelt på afsnitstyper viser et ensartet billede for kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker når det eks. gælder specialerne operation, sengeafsnit og intensiv.

84 Men for sygeplejersker der arbejder indenfor dagshospital/dagkirurgi er der væsentligt højere sygefravær hos de kirurgiske sygeplejersker end hos de ikke-kirurgiske sygeplejersker. Tabel 25. Sygefravær 2018 fordelt på afsnitstyper for kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker KIRURGISKE SYGEPLEJERSKER, 2018 Rækkenavne Korttidssygdom, dage Langtidssygdom, dage Samlet sygdom, dage akut 5,7 1,2 6,9 ambulatorie 5,1 1,9 7,0 anæstesi / opvågning 5,5 0,0 5,5 dagshospital /dagkirurgisk 7,1 5,2 12,3 Intensiv 7,1 2,5 9,5 operation 6,5 2,8 9,3 sengeafsnit 6,0 2,2 8,2 øvrige 4,8 0,9 5,7 Hovedtotal 6,0 2,3 8,3 IKKE-KIRURGISKE SYGEPLEJERSKER, 2018 Rækkenavne Korttidssygdom, dage Langtidssygdom, dage Samlet sygdom, dage akut 5,6 1,9 7,5 ambulatorie 5,3 2,1 7,4 anæstesi / opvågning 5,1 2,1 7,2 dagshospital /dagkirurgisk 4,6 0,0 4,6 Intensiv 6,7 2,2 8,8 operation 6,8 2,1 8,9 sengeafsnit 6,2 2,5 8,7 øvrige 6,0 2,0 8,0 Hovedtotal 5,9 2,2 8,1 Nedenstående tabel viser sygefraværet fordelt på hospitaler. Bornholms hospital oplever mest sygdom blandt de kirurgiske sygeplejersker, mens nordsjællends hospital oplever det laveste sygefravrær. Ift. sygefraværet på bornholm skyldes 1/3 af fraværet langtidssygdom. Tabel 26. Sygefravær 2018 fordelt på Hospitaler for kirurgiske sygeplejersker KIRURGISKE SYGEPLEJERSKER, 2018 Rækkenavne Korttidssygdom, dage Langtidssygdom, dage Samlet sygdom, dage Amager og Hvidovre Hospital 5,9 2,5 8,4 Bispebjerg og Frederiksberg Hospital 6,0 2,4 8,5 Bornholms Hospital 6,2 3,2 9,3 Herlev og Gentofte Hospital 5,5 2,3 7,8 Nordsjællands Hospital 6,2 1,8 8,0 Rigshospitalet 6,3 2,2 8,5 Hovedtotal 6,0 2,3 8,3

85 Løn Vi har tidligere set at sygeplejersker på kirurgiske afdelinger samlet set har en smule lavere erfaring end på ikke kirurgiske afdelinger og at andelen af nyuddannede også er en smule større. Det er formentlig dette der også afspejler sig i lønnen nedenfor hvor det kan ses at sygeplejersker på kirurgiske afdelinger er lidt lavere lønnet end sygeplejersker på ikke-kirurgiske afdelinger. Tabel 27 gennemsnitlig fuldtidsløn for sygeplejersker Gennemsnitlig fuldtidsløn Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Total Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Total Total Total Herlev/Gentofte og Nordsjælland ligger højest ift. gennemsnitlige fuldtidslønninger for sygeplejersker, både på kirurgiske og ikke-kirurgiske afdelinger. Bornholm har den laveste gennemsnitsløn. Forskellen mellem højeste og laveste gennemsnitsløn er ca kr. månedligt. Tabel 28 gennemsnitlig fuldtidsløn for sygeplejersker 2018, fordelt på hospitaler Gennemsnitlig fuldtidsløn, 2018 Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Total Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Total Total Amager og Hvidovre Hospital Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Bornholms Hospital Herlev og Gentofte Hospital Nordsjællands Hospital Rigshospitalet Total Igen er der større spredning når vi går ned og kigger på specialerne under de kirurgiske afdelinger. Her er der ca kr. i forskel på højeste og laveste gennemsnitlige månedsløn til sygeplejersker. Blandt de ledende sygplejersker er forskellen kr., men her er også tale om meget få personer i de enkelte specialer. Tabel 29 gennemsnitlig fuldtidsløn for sygeplejersker 2018, fordelt på specialer Gennemsnitlig fuldtidsløn 2018, kirurgiske sygeplejersker Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Hovedtotal Blandet kirurgisk Brystkirurgisk Børnekirurgi Blandet dagkirurgisk Gastro/Kir Gyn/obs karkirurgi Neurokirurgi Ortopædkirurgi Plastikkirurgi Tand/mund/kæbe Thorax Urologi Øjne Øre-Næse-Hals Hovedtotal

86 Kigges der på gennemsnitlig fuldtidsløn fordelt på afsnitstyper er det akut-området der har den laveste løn, og ambulatorie/dagshospital/dagkirurgi som har den højeste gennemsnitlige fuldtidsløn. Tabel 30 gennemsnitlig fuldtidsløn for sygeplejersker 2018, fordelt på afsnitstyper Gennemsnitlig fuldtidsløn 2018, kirurgiske sygeplejersker Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Hovedtotal akut ambulatorie anæstesi / opvågning dagshospital /dagkirurgis Intensiv operation sengeafsnit øvrige Hovedtotal

87 Særydelser Særydelser er planlagte vagter som giver genetillæg. Nedenfor kan ses at ikke kirurgiske sygeplejersker gennemsnitligt har lidt flere særydelser end kirurgiske sygeplejersker. Tabel 31 gennemsnitlig månedlig særydelse for sygeplejersker Gennemsnitlig månedlig særydelse, 2018 Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Sygeplejersker Ledende sygeplejersker total Sygeplejersker Ledende sygeplejersker total Total Total På Rigshospitalet, Bispebjerg/Frederiksberg og Bornholm er de gennemsnitlige særydelser stor ses ens for kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker, mens der på de øvrige hospitaler er en væsentlig større udbetaling af særydelser til ikke kirurgiske sygeplejersker. Tabel 32 gennemsnitlig månedlig særydelse for sygeplejersker 2018, fordelt på hospitaler Gennemsnit af månedlige særydelser, 2018 Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Total Amager og Hvidovre Hospital Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Bornholms Hospital Herlev og Gentofte Hospital Nordsjællands Hospital Rigshospitalet Hovedtotal Der er stor variation i de gennemsnitlige særydelser indenfor specialerne. Børnekirurgi, karkirurgi og Thorax skiller sig ud med særligt store mængder af særydelser.

88 Tabel 33 gennemsnitlig månedlig særydelse for kirurgiske sygeplejersker 2018, fordelt på specialer Gennemsnit særydelser, kirurgiske sygeplejersker Total Blandet kirurgisk Brystkirurgisk 476 Børnekirurgi Blandet dagkirurgisk 180 Gastro/Kir Gyn/obs karkirurgi Neurokirurgi Ortopædkirurgi Plastikkirurgi Tand/mund/kæbe 242 Thorax Urologi Øjne 157 Øre-Næse-Hals Hovedtotal Ligesom det var at se ift. specialerne, er det også tydeligt ift. afsnitstyperne at der er væsentlige forskelle på niveauet for anvendelse af særydelser. Det er ikke overraskende akut, intensiv og sengeafsnit som gør mest brug af særydelser. Tabel 34 gennemsnitlig månedlig særydelse 2018, fordelt på afsnitstyper Gennemsnitlig særydelse, 2018 Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Hovedtotal akut ambulatorie anæstesi / opvågning dagshospital /dagkirurgisk Intensiv operation sengeafsnit øvrige Hovedtotal

89 Overarbejde Over tid og på tværs af kirurgiske og ikke kirurgiske afdelinger er det gennemsnitlige antal månedlige overarbejdstimer pr. sygeplejerske meget stabilt på omkring 3,3 timer. Tabel 35 gennemsnitlig månedlige overarbejdstimer Gennemsnitlig månedlig overarbejdstimer Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Total ,2 3,2 3, ,4 3,3 3, ,4 3,2 3,4 Total 3,3 3,2 3,3 Der ses nogen variation mellem hospitalerne, med Nordsjælland og Amager/Hvidovre som de hospitaler der har mest overarbejde pr. medarbejder, mens Bornholm og Herlev/Gentofte har mindst. Tabel 36 gennemsnitlig månedlige overarbejdstimer 2018, fordelt på hospitaler Gennemsnitlig månedlig overarbejdstimer, 2018 Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Total Sygeplejersker Ledende sygeplejersker Total Total Amager og Hvidovre Hospital 4,4 0,2 4,2 3,1 1,6 3,1 3,9 Bispebjerg og Frederiksberg Hospital 3,3 1,2 3,2 3,0 0,7 2,9 3,1 Bornholms Hospital 3,3 0,0 3,2 1,1 0,0 1,1 2,6 Herlev og Gentofte Hospital 2,9 0,3 2,8 3,0 0,1 2,8 2,8 Nordsjællands Hospital 4,5 0,1 4,3 2,6 0,7 2,6 3,9 Rigshospitalet 3,4 1,4 3,3 4,0 1,0 3,9 3,5 Hovedtotal 3,6 0,8 3,4 3,3 0,7 3,2 3,4 Når der ses på afsnitstyper er der stor variation mellem kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker ift. gennemsnitligt antal månedlige overarbejdstimer. Opvågningen ligger højest for de kirurgiske sygeplejersker, mens akut ligger højest for ikke-kirurgiske sygeplejersker. Tabel 37 gennemsnitlig månedlige overarbejdstimer 2018, fordelt på afsnitstyper Gennemsnitlig månedlig overarbejdstimer, 2018 Ikke Kirugisk Afdeling Kirugisk Afdeling Hovedtotal Akut 7,1 4,5 6,9 ambulatorie 1,5 1,3 1,4 anæstesi / opvågning 4,0 11,4 4,2 dagshospital /dagkirurgisk 0,7 0,6 0,7 Intensiv 4,5 7,2 5,0 operation 4,4 4,3 4,3 sengeafsnit 3,9 3,1 3,7 Øvrige 2,2 2,0 2,2 Hovedtotal 3,6 3,3 3,5

90 For de kirurgiske sygeplejersker er der også variation i omfanget af overarbejde alt efter hvilket speciale der arbejdes indenfor. Neurokirurgi og Thorax oplever det største omfang af overarbejde blandt kirurgiske sygeplejersker. Tabel 38 gennemsnitlig månedlige overarbejdstimer 2018, fordelt på specialer (kun kirurgiske sygepl.) Gns. overarbejdstimer Antal timer Blandet kirurgisk 3,8 Brystkirurgisk 0,5 Børnekirurgi 2,0 Blandet dagkirurgisk 0,9 Gastro/Kir 3,3 Gyn/obs 2,2 karkirurgi 2,2 Neurokirurgi 9,7 Ortopædkirurgi 3,3 Plastikkirurgi 2,0 Tand/mund/kæbe 0,0 Thorax 5,5 Urologi 2,8 Øjne 0,3 Øre-Næse-Hals 2,3 Hovedtotal 3,3

91 Ledelsesspænd Her er forsøgt at foretage en simpel beregning på fordelingen af sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske. Billedet er ikke fuldkomment, da specialer og afsnitstyper ikke alene afspejler leder-medarbejder hierarkiet, samt at der kan være ledere af sygeplejersker som ikke har betegnelsen ledende sygeplejersker. I gennemsnit er der 20 ikke kirurgiske sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske og 22 kirurgiske sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske. Der er en tendens til at der er højest antal medarbejdere pr. leder på akut, intensiv og operation. Et billede der er gældende både for kirurgiske og ikke-kirurgiske sygeplejersker. Tabel 39 antal sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske 2018, fordelt på afsnitstyper. Antal sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske Kirurgiske afdelinger ikke kirurgiske afdelinger akut ambulatorie anæstesi / opvågning ingen leder 20 dagshospital /dagkirurgisk Intensiv operation sengeafsnit øvrige Hovedtotal Thorax, neuro, dagkirurgi og børnekirurgi skiller sig igen ud når vi kigger på specialerne. Denne gang som nogle af de specialer som har flest sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske. Tabel 40 antal sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske 2018, fordelt på specialer (kun kirurgiske sygepl.) Antal sygeplejersker pr. ledende sygeplejerske Kirurgiske afdelinger Blandet kirurgisk 28 Brystkirurgisk 13 Børnekirurgi 28 dagkirurgi 62 Gastro/Kir 21 Gyn/obs 21 karkirurgi 17 Neurokirurgi 27 Ortopædkirurgi 17 Plastikkirurgi 19 Tand/mund/kæbe 2 Thorax 35 Urologi 21 Øjne 14 Øre-Næse-Hals 32 Hovedtotal 22

92 Bilag 2 Spørgsmål til sygeplejefaglige ledere vedr. det kirurgiske område Emner og ca. tidsforbrug Rammen sættes 5 minutter Kirurgiske område 10 minutter Spørgsmål Ad drejebogspapiret, inkl. underskrift GDPR 1. Hvad kendetegner det kirurgiske område a. Er der forskel på specialer/afdelinger/afsnit Udfordringer Hvad er udfordringerne ift. rekruttering og fastholdelse a. Er der specialer/afdelinger/afsnit, der er hårdere ramt end andre b. Hvordan ser det ud hos jer selv på en skala fra 1 til 5, hvor ligger i så Fastholdelse 15 minutter 3. Hvad skal der til for at styrke rekruttering og fastholdelse a. Hvad skulle der til, for at I kommer op på en 5 er b. Hvad gør I allerede c. Ser i nogle nye muligheder ift. samarbejde om løsninger lokalt (afdeling), hospitalt, regionalt 4. Hvad er jeres bedste erfaring ift. styrke rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker a. Hvordan gør vi det kirurgiske område attraktivt b. Strukturelt og/eller ledelsesmæssigt Kompetenceudvikling og karriereveje 15 minutter 5. Hvordan skabes der tydelige karriereveje a. Er der mulighed for sygeplejersker for uddannelse, læring og kompetenceudvikling i klinikken, nye opgaver, for at flytte sig rundt i organisationen (herunder andre afdelinger eller hospitaler), andet? Hvis der er plads kan der til slut spørges: Er der noget vi ikke har spurgt om, som I havde forventet og hvad er så i givet fald svaret?

93 Bilag 3 Spørgeguide - Fokusgrupper medarbejdere det kirurgiske område Emner og ca. tidsforbrug Rammen sættes 5 minutter Kirurgiske område 7½ minutter Det brede begreb Spørgsmål Ad drejebogspapiret, inkl. underskrift GDPR Er det kirurgiske område et attraktivt sted at arbejde Rekruttering 7½ minutter Hvad fik jer til at søge det job, som I har nu Hvad er det gode ved det kirurgiske område Udfordringer 15 minutter Hvilke udfordringer oplever I der er ved at være ansat i det kirurgiske speciale? Fastholdelse 10 minutter Hører sammen med kompetenceudvikling og karriereveje Hvad skal der til for at din arbejdsplads/arbejdsliv attraktivt I hvilke situationer føler du dig anerkendt af din ledelse og/eller af dine kolleger Kompetenceudvikling og karriereveje 15 minutter Har I de relevante kompetencer til de opgaver, I skal løse? Hvis ikke, hvordan får I dem? Er der mulighed for sygeplejersker for uddannelse, læring og kompetenceudvikling i klinikken, nye opgaver, for at flytte sig rundt i organisationen (herunder andre afdelinger eller hospitaler), andet? Er der fokus på faglig udvikling Hvis der er plads, kan der til slut spørges: Er der noget vi ikke har spurgt om, som I havde forventet og hvad er så i givet fald svaret?

94 Bilag 4 Region Hovedstadens Ledelsesudvikling Ledelsesudvikling for den enkelte Lederafklaring Et afklarings- og udviklingsforløb for potentielle ledere Ledelse af medarbejdere for nye ledere Obligatorisk forløb for nye ledere af medarbejdere Selvdesignet ledelsesudvikling For erfarne ledere af medarbejdere, ledere af ledere og vicedirektører Master of Public Governance Kompetencegivende moduler målrettet Region Hovedstaden Netværk Interne netværk for ledere. Der udbydes tema-, pipeline-, tværgående og åbne netværk Ledelse af funktioner Udviklingsforløb for medarbejdere med ledelse af funktioner Ledelsesudvikling for grupper Målrettet ledelsesudvikling for grupper Ledelsesudvikling i praksis knyttet til konkrete ledelsesmæssige og organisatoriske problemstillinger. Der arbejdes både organisatorisk horisontalt og vertikalt samt på tværs af hospitaler, virksomheder og sektorer Ledelsesudvikling for alle Digital og virtuel læring Digital læring, ledelsesværktøjer, viden og indsigt Fælles regional ledelsesudvikling når alle er udfordret Aktuelle udviklingsaktiviteter målrettet konkrete fælles udfordringer, tendenser og ambitioner

95 Bilag 5 Brug af flere faggrupper i opgaveløsningen Eksempler fra praksis De rigtige kompetencer nu og i fremtiden Region Sjælland

96 1.5 Fra sygeplejerske til sundhedsfaglige faggrupper Social- og sundhedsassistenter i skopi-vasken Projekt-ergoterapeut ansat på tværs af afdelinger, screener og visiterer patienter Terapeuter deltager i udarbejdelse af plejeforløbsplan Farmakonomer ansat i Sygehusapoteket, købes ind til varetagelse af medicindispensering og kvalitetssikring på flere afdelinger Farmakonomer, fast tilknyttet sengeafsnit, varetager medicindispensering og bl.a. undervisning af personale og studerende Aftale om medicin service på afdeling farmakonomer tilstede i forskelligt omfang på forskellige afsnit efter behov Farmakonom fuld tid på afsnit varetager medicindispensering og oplæring Øget tilstedeværelse af fysio- og ergoterapeuter i afdelingen Særligt introduktionsprogram koblet med kompetencevurdering kan føre til, at social- og sundhedsassistenter f.eks. får egne patienter, går med på stuegang m.m Fra sygeplejerske til administrativt personale Lægesekretærer tager sig af det administrative ved overflytninger Lægesekretærer assisterer ved botox behandling og lumbalpunktur Lægesekretær oplært i f.eks. at foretage urinstix Lægesekretærers opgaver og arbejdstid er omlagt Fra sygeplejerske til andre faggrupper Sundhedspersonale uden en sundhedsfaglig uddannelse, varetager ikke kliniske opgaver Ansættelse af fuldtidsvagtplanlæggere på tværs af afsnit Ansættelse af socialrådgivere i afsnittene Andre faggrupper, udvikling af opgaver, nye (tværsektorielle) opgaver eller andet til gavn for patient, kvalitet m.m Ergoterapeuter i Skadesambulatorium til instruktion og vejledning af patient I Sundhedsplatformen koder sygeplejerske efter undersøgelser/patientkontakt Industrilaboranter, social- og sundhedsassistenter samt sygeplejersker ansat til blodprøvetagning og EKG undersøgelser sammen med bioanalytikere Ansættelse af forløbskoordinator på sygeplejeniveau Ergo- og fysioterapeutisk screening af nyindlagte patienter med KOL Terapeuter bidrager bl.a. til vurdering af patients basismobilitet samt mulighed for udskrivelse og behov for træning Terapeuter screener i Akutmodtagelse og giver vurderinger mundtlig og via journalen Indførelse af Den Involverende Samtale (DIS) flere/alle faggrupper omkring patient mødes i tværfaglig dialog med patient og pårørende Tæt samarbejde mellem læge og ergoterapeut ved evaluering af synkefunktion... 75

97 Bilag 6 Overslag over finansieringsbehov inkl. periodisering ved forslag omkring de kirurgiske sygeplejersker Anbefalingerne udgør administrationens prioriterede forslag Kort overblik Varigt Samlet omkostning/finansieringsbehov Forslag Varigt Indsats Engang regional 2020 og 2021 Drift regional 2020 og 2021 Drift varigt Drift lokalt varigt Engang regional Drift regional Drift lokalt Engang regional Drift regional Drift lokalt Engang regional Drift regional Drift lokalt 1. Sund planlægning 2. Understøttelse af faglighed og læringskultur gennem lokal ledelsesudvikling 3. Aflastning af sygeplejersker gennem opgaveflytning mellem faggrupper 4. Godt på vej i sygeplejen for nyeansatte nyuddannede sygeplejer-sker på det kirurgiske område 5. Efteruddannelse for erfarne sygeplejersker på det kirurgiske område Deltagerbetaling ifm drift = kr. Forventet antal deltagere = 100 årligt Deltagerbetaling ifm drift pr. forløb. Pilothold på 32. Herefter 2 hold á 20 årligt I alt, engang regionalt, drift regional, drift lokalt

98 Marst 2019 Region Hovedstaden Evaluering af indsatser til fastholdelse og rekruttering af sygeplejersker på det medicinske område Udarbejdet af Enhed for Evaluering Udarbejdet af Kompetencecenter for Udarbejdet af Kompetencecenter for Patientoplevelser (KOPA)

99 Evaluering af handlingsplan til fastholdelse og rekruttering af sygeplejersker på det medicinske område Udarbejdet af Kompetencecenter for Patientoplevelser (KOPA) Kristine Halling Kehlet Annette Hallum Knudsen Enhedschef Marlene Willemann Würgler Kompetencecenter for Patientoplevelser (KOPA), Region Hovedstaden, marts 2019 ISBN: Uddrag, herunder figurer, tabeller og citater, er tilladt mod tydelig kildeangivelse. Rapporten kan findes på Henvendelser vedrørende undersøgelsen til: Kristine Halling Kehlet Kompetencecenter for Patientoplevelser (KOPA) Nordre Fasanvej Frederiksberg Telefon:

100 Indholdsfortegnelse Indhold 1 Introduktion Formål Metode og materiale 7 2 Resultater Evaluering af den samlede indsats Den oplevede virkning af indsatserne Ønsket fokus for fremadrettede indsatser Andre vigtige indsatser Evaluering af de enkelte indsatser Indsats 1: Lederunderstøttelse Indsats 2: Employer Branding Indsats 3: Styrkelse af vejlederkompetencer Indsats 4: Godt på vej i sygeplejen Indsats 5: Specialerettede kursusforløb Indsats 6: Klinisk lederskab for erfarne medicinske sygeplejersker Indsats 7: Forskning, læring og udvikling i klinisk praksis 29 Bilag 1: Baggrund Metode og materiale Analyse 33 3

101 Resumé Resumé De medicinske afdelinger på Region Hovedstadens hospitaler har været præget af høj personaleomsætning og rekrutteringsvanskeligheder. Derfor besluttede Regionsrådet i maj 2016, at der skulle igangsættes indsatser på regionens medicinske afdelinger med henblik på at imødegå disse udfordringer. Der blev udviklet en handlingsplan med syv indsatser, der er forankret i Center for HR. Formålet med evalueringen er at undersøge, hvorvidt sygeplejersker og ledere oplever, at indsatserne som helhed eller enkeltvis har givet og/eller kan give et fagligt og prestigemæssigt løft til det medicinske område, der på sigt kan gøre en forskel i forhold til at fastholde og rekruttere medicinske sygeplejersker. Evalueringen er baseret på fokusgruppeinterview samt individuelle telefoninterview med hhv. sygeplejersker, kliniske vejledere samt sygeplejefaglige ledere fra de afdelinger, der har været involveret i en eller flere af indsatserne. Derudover gør undersøgelsen brug af kvantitative data i form af spørgeskemabesvarelser samt data om brugen af digitale medier. Resultater Både ledere og sygeplejersker er grundlæggende tilfredse med, at regionen har valgt at sætte fokus på det medicinske område. De synes, at det er vigtigt, at der fra regionens side er blevet sat et arbejde i gang for at styrke rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område, således at indsatser ikke kun forgår lokalt. Både ledere og sygeplejersker synes, at det er vigtigt og nødvendigt, at der er uddannelsesmuligheder for medicinske sygeplejersker for at klæde dem på til de mange opgaver. Det er også vigtigt for at skabe udviklingsmuligheder. De sygeplejersker, der har været af på et uddannelses- eller kursusforløb, oplever også, at de har haft et godt udbytte, som de kan bringe med sig videre dels i afdelingen og dels i deres eget kliniske virke. Lederne pointerer dog, at ressourcer til kurser og uddannelsesforløb generelt er begrænsede. Lederne oplever også, at udbuddet af uddannelser og kurser ikke altid matcher afdelingernes behov indholds- og længdemæssigt, og at det lægger et stort pres på afdelingen, når flere sygeplejersker tages ud af klinikken. Særligt ser lederne et potentiale i uddannelsesforløbet Klinisk Lederskab for Erfarne Medicinske Sygeplejersker (KLEM), fordi det dækker et hul, der har været i form af manglende uddannelses- og kursustilbud til de erfarne sygeplejersker. De fremhæver, at KLEM på den måde har åbnet op for en ny slags specialisering og tydeliggjort en ny karrierevej i form af den dygtige erfarne basis sygeplejerske. Derudover fremhæver lederne særligt Lederunderstøttelsesindsatsen, som de oplever har givet stor værdi, fordi den er skræddersyet den enkelte afdelings behov og tilpasset den kliniske hverdag og de muligheder, der er. Samtidigt foregår indsatsen i klinikken, så sygeplejersker ikke behøves at blive taget ud af klinikken. Ledere og sygeplejersker oplever, at indsatserne på nogle områder har været med til at tydeliggøre en karrierevej (i forhold til KLEM); men fremhæver også, at karriereveje ikke af sig selv bliver tydelige ved, at Regionen udbyder forskellige kurser og uddannelser. Det gør de i stedet ved, at afdelingerne aktivt arbejder med at tydeligere karrierevejene over for sygeplejerskerne. Hverken ledere eller sygeplejersker oplever, at indsatserne endnu har haft den store virkning på hverken prestige eller fastholdelse og 4

102 Resumé rekruttering. Nogle bemærker dog tegn på en bedring. Fx har en leder i Dansk Sygeplejeråd i Region Hovedstaden set tegn på, at både sygeplejersker og sygeplejestuderende har en anden måde at tale om det at være medicinsk sygeplejerske på. Lederne påpeger desuden, at den slags indsatser, som handlingsplanen repræsenterer, kun kan være understøttende, da de reelle forandringer sker i arbejdet med de konkrete indsatser i afdelingerne. De ønsker derfor at fremtidige indsatser, lige som Lederunderstøttelsesindsatsen, i højere grad tilpasses den kliniske virkelighed og afdelingernes arbejdsforhold og behov. Lederne ønsker derfor fremadrettet mere fokus på understøttelse af lederne i at få planlagt og gennemført fastholdelses- og rekrutteringsinitiativer, skræddersyet til den specifikke afdeling samt fokus på kliniknære indsatser, hvor sygeplejerskerne ikke i så stor grad skal tages ud af klinikken. Derudover ønsker lederne, at kurser og uddannelsesforløb er korte, så sygeplejerskerne er mindst muligt væk fra klinikken, samt at få implementeret læringen fra kurser og uddannelser i afdelingen. Så selv om handlingsplanens indsatser i teorien er gode, mener mange ledere og sygeplejersker ikke, at den tager fat om de største og væsentligste udfordringer. Ifølge ledere og sygeplejersker er disse udfordringer bedre normeringer, anderledes vagtplanlægningsrul, løn og tillægshonorering. De mener, at hvis fastholdelses- og rekrutterings-problematikkerne skal løses, er det nødvendigt at løfte disse udfordringer højere op i systemet. 5

103 Introduktion 1 Introduktion De medicinske afdelinger på Region Hovedstadens hospitaler har været præget af høj personaleomsætning og rekrutteringsvanskeligheder. Derfor besluttede regionsrådet i maj 2016, at der skulle sættes indsatser i gang på regionens medicinske afdelinger med henblik på at imødegå disse udfordringer. Først blev der lavet en kortlægning af området og derudfra blev nedenstående syv indsatser udvalgt. Indsatserne blev forankret i Center for HR (CHR). Figur 1.1 Syv indsatser for fastholdelse og rekruttering af sygeplejersker på det medicinske område 1. Lederunderstøttelse 2. Employer Branding 3. Styrkelse af vejlederkompetencer 4. Godt på vej i sygeplejen 5. Specialerettede introforløb 6. Efteruddannelse for Erfarne Medicinske Sygeplejersker 7. Styrkelse af forsknings- og læringskultur 1.1 Formål Erfaringerne fra nærværende evaluering vil ligge til grund for justeringer af de afprøvede indsatser, så de eventuelt kan videreføres i revideret form ved udformning af eventuelle kommende tilbud. Formålet med evalueringen er delt i to. Begge formål har et læringssigte: 1. LÆRINGEN FRA DET SAMLEDE PROJEKT MED DE SYV INDSATSER: Oplever sygeplejersker og ledere, at indsatserne som helhed har givet og/eller kan give et fagligt og prestigemæssigt løft til det medicinske område, der på sigt kan gøre en forskel i forhold til fastholdelse og rekruttering af medicinske sygeplejersker? 2. LÆRINGEN AF DE ENKELTE INDSATSER: Hver af de enkelte indsatser evalueres selvstændigt primært med fokus på udvikling af faglige kompetencer, læringsmiljø i afdelingen, tydeliggørelse af karriereveje samt fastholdelse og rekruttering. Under hver af indsatserne er indsatsens specifikke evalueringsspørgsmål udfoldet. Der måles ikke på decideret effekt, dels fordi flere af projekterne kun lige er afsluttet og derfor skal have tid til at blive forankret og udbredt, og dels fordi der er mange andre faktorer, der kan spille ind på personaleomsætningen, hvilket gør det vanskeligt at isolere effekten af indsatserne i denne handleplan. 6

104 Introduktion Indsats 6: Klinisk Lederskab for Erfarne Medicinske Sygeplejersker (KLEM) evalueres også i en selvstændig rapport med fokus på kvalitative uddybninger af, om og hvordan de deltagende sygeplejersker oplever, at de gennem uddannelsen udvikler deres kompetencer i relation til den komplekse multisyge medicinske patient. Rapporten vil foreligge i april I nærværende rapport berøres KLEM på et mere overordnet plan. 1.2 Metode og materiale Evalueringen er baseret på fokusgruppeinterviews samt individuelle telefoninterviews med hhv. sygeplejersker, kliniske vejledere samt sygeplejefaglige ledere fra de afdelinger, der har været involveret i en eller flere af indsatserne. Interviewene omhandlede såvel de enkelte indsatser som oplevelser af den samlede indsats. Derudover gør undersøgelsen brug af kvantitative data i form af spørgeskemabesvarelser. Denne metode anvendes til de indsatser, der allerede er afprøvet, og hvor der allerede findes viden af mere kvalitativ art om indsatserne. Derudover anvendes data i form af antal klik på stillingsannoncer, besøgsantal på hjemmeside (landingpage 1 ), antal ansøgninger pr. stillingsopslag mv. Nedenstående tabel giver et overblik over datagrundlaget for de forskellige dele af evalueringen. For en grundigere indføring i baggrunden for evalueringen, valg af metoder og analyse af data henvises til bilag 1. 1 Landingpage er en betegnelsen for den hjemmeside, besøgende ledes ind på via annoncering. 7

105 Introduktion Figur 1.2 Oversigt over metode og datagrundlag INDSATS DATAINDSAMLINGSMETODE INFORMANTER 2 fokusgruppeinterview 3 afdelingssygeplejersker 3 oversygeplejersker DEN SAMLEDE INDSATS Indsats 1: LEDERUNDERSTØTTELSE Indsats 2: EMPLOYER BRANDING 11 telefoninterview 4 telefoninterview Dokumenter 2 ledende oversygeplejersker 8 afdelingssygeplejersker 1 leder i Dansk Sygeplejeråd, Region Hovedstaden 2 oversygeplejersker 2 afdelingssygeplejersker Data, analyser og dokumenter fra Region Hovedstaden Indsats 3: STYRKELSE AF VEJLEDER- KOMPETENCER 4 telefoninterview 4 afdelingssygeplejersker Indsats 4: GODT PÅ VEJ I SYGEPLEJEN Indsats 5: Specialerettede introforløb Indsats 6: EFTERUDDANNELSE FOR ER- FARNE MEDICINSKE SYGE- PLEJERSKER Spørgeskema i Kursusportalen Spørgeskema i Kursusportalen Spørgeskema i Kursusportalen 238 udsendte spørge skemaer 66 besvarelser Svarprocent = 28 % 19 udsendte spørgeskemaer 11 besvarelser Svarprocent 58 % 39 udsendte spørgeskemaer 25 besvarelser Svarprocent 64 % Indsats 7: STYRKELSE AF FORSKNINGS- OG LÆRINGSKULTUR 2 telefoninterview 2 afdelingssygeplejersker 1 fokusgruppeinterview 1 Individuelt interview 3 sygeplejersker på FLUK-uddannelsen 1 sygeplejerske på FLUK-uddannelsen 8

106 Resultater 2 Resultater Resultaterne er inddelt i to hovedafsnit, der er struktureret efter evalueringens to formål hhv. læringen fra den samlede indsats og læringen fra de enkelte indsatser. 2.1 Evaluering af den samlede indsats Evalueringen af den samlede indsats er bygget op omkring to hovedoverafsnit Den oplevede virkning af indsatserne og ønsket fokus for fremadrettede indsatser. Hver afsnit besvarer hver sine evalueringsspørgsmål, se nedenstående figur 2.1. Figur 2.1 Evalueringsspørgsmål for den samlede indsats Den oplevede virkning af indsatserne a. Oplever sygeplejersker og ledere, at indsatserne som helhed har givet eller kan give et fagligt og prestigemæssigt løft til det medicinske område, og har eller kan indsatserne gøre en forskel i forhold til fastholdelse og rekruttering af medicinske sygeplejersker? Ønsket fokus for fremadrettede indsatser b. Hvilke indsatser eller elementer af indsatserne ser sygeplejersker og ledere et potentiale i fremadrettet, og hvilke andre typer af indsatser eller tilgange skal prioriteres? Den oplevede virkning af indsatserne Både ledere og sygeplejersker er tilfredse med at der er blevet sat et regionalt arbejde i gang for at rekruttere og fastholde sygeplejersker på det medicinske område. De synes det er vigtigt, at indsatserne ikke kun foregår lokalt. De synes også, at de udvalgte hovedområder, der blev identificeret i kortlægningen, er de rigtige. Når det kommer til selve indholdet af de syv indsatser, gennemførelsen af dem og virkningen af dem på henholdsvis karriereveje og prestige samt fastholdelse og rekruttering er ledere og sygeplejersker til gængæld mere henholdende. Tydeliggørelse af karriereveje sker i afdelingen En af intentionerne med handlingsplanen var, at de forskellige kurser og uddannelser (indsats 4, 5, 6 og 7) skulle bidrage til at skabe tydeligere karriereveje for de medicinske sygeplejersker. Lederne og sygeplejerskerne giver i interviewene udtryk for, at kurserne og uddannelsesmulighederne i sig selv ikke har skabt tydeligere karriereveje. Der, hvor det er lykkedes at skabe tydeligere karriereveje, er i de afdelinger, som selv har igangsat aktiviteter med det formål at tydeliggøre de forskellige karriereveje og muligheder, der er i netop deres afdeling, hvor handlingsplanens uddannelses- og kursustilbud også indgår. Dette er fx sket gennem lederunderstøttelsesindsatsen, hvor nogle af afdelingerne konkret har arbejdet med at kortlægge karrierevejene i deres afdeling, mens andre fortæller, at de allerede inden handlingsplanens indsatser selv har arbejdet med at tydeliggøre karrierevejene i deres afdeling. 9

107 Resultater Et sted, hvor lederne er enige om, at der er opstået en ny karrierevej, er i forbindelse med uddannelsen Klinisk Lederskab for den Erfarne Medicinske sygeplejerske (KLEM). Ledere og sygeplejersker påpeger, at der har manglet kompetenceudvikling til de mere erfarne sygeplejersker. Dette har betydet, at sygeplejerskerne efter 2-3 år har fået en oplevelse af, at de kan det, de skal kunne, og at der ikke er mere udvikling som basissygeplejerske på en medicinsk afdeling. Lederne nævner, at udviklings- og karrieremulighederne for sygeplejerskerne i stedet har ligget i at blive leder, undervise eller få en specialistfunktion. Lederne påpeger, at det er et problem, fordi vi har jo brug for at have en stor gruppe af dygtige sygeplejersker. På den måde oplever lederne, at KLEM-uddannelsen har været med til åbne op for en ny slags specialisering eller karrierevej inden for det medicinske område i form af den dygtige erfarne basis sygeplejerske. Lederne håber, at denne nye retning eller karrierevej kan være med til at gøre det mere interessant og attraktivt for sygeplejerskerne at blive længere på de medicinske afdelinger. Det, at der kommer det [KLEM] og nogle andre kurser, gør, at vi kan lave en kompetenceudviklingstrappe, som er længere for de medicinske sygeplejersker og gør det mere logisk at tænke, at det kan godt være, at jeg har været her i to år, og tror jeg kan det hele, men nu ligger der rent faktisk en kursusaktivitet, som kan bringe mig skridtet videre til endnu mere overblik og handlingsforståelse til at kunne drive patientforløb på et endnu højere niveau. Oversygeplejerske Hvis blikket i stedet rettes mod et større perspektiv, oplever en leder fra Danske Sygeplejeråd (DSR) Kreds Hovedstaden, at arbejdet med de forskellige indsatser i handlingsplanen har medvirket til, at Region Hovedstaden og DSR har fået et tydeligere overblik over de forskellige karriereveje, der er inden for den medicinske sygepleje. Fortællingen og prestigen knyttet til de medicinske afdelinger En af målsætningerne ved handlingsplanens indsats er at tilføre det medicinske område mere prestige ved bl.a. at ændre den fortælling, der er omkring de medicinske afdelinger. Både sygeplejersker og ledere oplever dog stadig, at der er en negativ fortælling om arbejdet på de medicinske afdelinger, som ikke nødvendigvis passer, men som influerer på sygeplejerskers lyst til at arbejde på en medicinsk afdeling. En del af fortællingen går på, at medicinske afdelinger er præget af dårligt arbejdsmiljø og overbelægning. Inden folk kommer her, tror de, at personalet går og græder, og patienterne ligger på gangene, og det er jo altså ikke tilfældet. Men vi er jo hårdt ramt af en historie om os, som ikke passer. Afdelingssygeplejerske En anden del af fortællingen om arbejdet som sygeplejerske på en medicinsk afdeling omhandler prestige. Både sygeplejersker og ledere oplever stadig, at sygeplejersker generelt synes, at arbejdet på medicinske afdelinger er mindre prestigefyldt end på afdelinger, der er specialiseret fx intensivafdelinger og anæstesiafdelinger. Videre oplever de, at specialiserede medicinske afdelinger fx hjertemedicinske afdelinger opleves som mere prestigefyldte end almene medicinske afdelinger. Sygeplejerskerne og lederne fremhæver, at prestige knytter sig til dybden i specialet og den faglighed, der er knyttet hertil, og her oplever de stadig, at det medicinske område i sygeplejerskers øjne halter efter. Overordnet set oplever ledere og sygeplejersker således, at det ikke er lykkedes at ændre eller rykke ved den dårlige fortælling og den lave prestige, der er knyttet til arbejdet på en medicinsk afdeling. Det 10

108 Resultater kan tolkes som, at denne del at handlingsplanens indsats ikke er lykkedes i hvert fald ikke endnu. Nogle ledere og sygeplejersker tror ikke, at handlingsplanens indsatser er de vigtigste i forhold til at give prestige til de medicinske afdelinger. De tror i stedet at det handler om, at den enkelte afdeling kan skabe prestige i deres specifikke afdeling. En oversygeplejerske beskriver, hvordan det, inden handlingsplanens fandtes, er lykkedes hos dem: Jeg tror ikke, det [prestige til det medicinske område] kommer af det her [handlingsplanens indsatser]. Det løft, der er kommet hos os, er på grund af det, vi selv har gjort. Vi har lavet en vision og mission for vores sygepleje. Og så har vi beskrevet, hvad den medicinske sygepleje kræver. Oversygeplejerske Omvendt fortæller flere af lederne, at for at give prestige til det medicinske område, så handler det om at få fortalt de gode historier og få sat fokus på de stærke sygeplejefaglige kompetencer, den enkelte sygeplejerske kan opnå gennem arbejdet på en medicinsk afdeling. På den måde understøtter ledernes egne forslag dele af Branding-indsatsens tilgang, hvilket kan tolkes som, at de tror på, at indsatsen på sigt kan komme til at virke. Der, hvor den primære indsats ligger i at gøre det attraktivt for nyuddannede sygeplejersker, er ved at få fortalt, at de får en kanon god uddannelse. Her er de i en situation, hvor de får en god backup, og de er i en situation, hvor de lærer en hulens masse ( ) De får en ballast, de får en robusthed i forhold til at have travlt og have mange bolde i luften og i forhold til at have dårlige patienter. Oversygeplejerske Ideen om at få fokus på de gode historier og få dem fortalt bakkes op at en leder fra DSR (Kreds Hovedstaden). Modsat de øvrige informanter observerer hun tegn på, at både sygeplejersker og sygeplejerskestuderende taler, om det at være medicinsk sygeplejerske, på en anden måde, og at de kan se vigtigheden af det. Sygeplejerskerne har fornemmet, at der er en anderledes platform for, at man kan tale om området og tale det op ( ), Også når de har været i praktik. Der har vi kunne se, at de siger: ej, her vil jeg gerne tilbage til. Leder DSR Kreds Hovedstaden Virkning på fastholdelse og rekruttering Problemstillingen med fastholdelse og rekruttering af sygeplejersker til det medicinske område er ikke ny, og særligt lederne fortæller, at de enkelte afdelinger og hospitaler derfor længe har arbejdet med forskellige tiltag til at fastholde og rekruttere sygeplejersker. Det er derfor svært for lederne at skille virkningen af handlingsplanens indsatser og de tiltag, som den enkelte afdeling og det enkelte hospital selv har sat i gang. Lederne er derfor generelt påpasselige med at udtale sig om virkningen af handlingsplanens indsatser på fastholdelse og rekruttering, da de synes, det er for tidligt at udtale sig. De få ledere og sygeplejersker, der udtaler sig, oplever situationer omkring fastholdelse forskelligt. Nogle ledere oplever ingen forbedring i fastholdelse på deres afdeling, mens andre synes, der er en lille forbedring at spore. I forhold til rekruttering oplever lederne ingen effekt. 11

109 Resultater Der er en tendens til, at de bliver lidt længere - et halvt års tid. Det er sket i løbet af det sidste halvanden års tid, og det hænger ikke udelukkende sammen med denne her indsats, men også med de andre indsatser vi laver. Oversygeplejerske Derudover fortæller lederne de oplever, at der er stor mangel på sygeplejersker og at de rekrutteringsproblemer, der var, da handlingsplanen blev iværksat, kun er blevet værre i den tid indsatserne har løbet. På den måde har udviklingen i tilgængelig arbejdskraft arbejdet imod selve indsatsernes chance for succes i forhold til rekruttering. Sådan et projekt har vanskelige kår, fordi det er kommet på et tidspunkt, hvor vi for alvor er blevet presset på vores muligheder for at rekruttere, så vi har jo en tid, der taler imod. Oversygeplejerske Ønsket fokus for fremadrettede indsatser Selvom sygeplejersker og ledere på nuværende tidspunkt ikke har oplevet, at handlingsplanens indsatser har ændret noget grundlæggende på fastholdelse og rekrutteringsproblematikkerne, peger de på forskellige indsatser i handlingsplanen eller bestemte elementer, som de synes har fungeret godt, og som de ser et potentiale i at arbejde videre med. Derudover har de også ønsker til andre fokusområder for kommende indsatser. Fokus på ledelse Særligt lederne fremhæver ledelse som et af de væsentligste forhold til fastholdelse og rekruttering. De fortæller, at der er mange forskellige forhold, som lederne kan arbejde med for at fastholde og rekruttere sygeplejersker. Det kan være at skabe et interessant og udviklende miljø i afdelingen samt at vise de muligheder og karriereveje, der er i den enkelte afdeling. Det kan også være at inddrage sygeplejerskerne og give dem medejerskab i afdelingens forskellige projekter, samt at skabe et godt arbejdsmiljø og sikre, at der er plads til at være ny i en afdeling, fx ved et godt onboardingforløb 2. Vi skal sørge for at have nogle gode, velfungerende afdelinger, hvor der er godt at være, og hvor der sker noget faglig udvikling, og hvor vi har et godt arbejdsmiljø. Afdelingssygeplejerske Lederne pointerer, at handlingsplanens indsatser til hver en tid kun kan være understøttende, fordi CHR ikke har beslutningskompetence i den enkelte afdeling, og at det ikke er dem, der kan udføre de reelle handlinger og får forbedringer ført ud i afdelingen. Men det at man sidder i HR og laver en overordnet indsats, det kommer ikke den enkelte afdeling til gode, hvis afdelingen ikke griber indsatsen og går aktivt ind i den. Oversygeplejerske Det betyder, at hvis indsatserne skal virke, skal de planlægges og koordineres i samarbejde med ledelsen for at give mening, og derved skabe det ønskede resultat på afdelingen. Flere ledere og sygeplejersker påpeger fx, at det at sende en sygeplejerske på et kursus ikke i sig selv skaber en forandring i afdelingen. Det arbejde ligger først, når sygeplejersken kommer tilbage fra kurset. Her har ledelsen ansvaret 2 Onboardingforløb er en betegnelse for aktiviteter, der planlægges for nyansatte sygeplejersker i en afdeling, og som skal sikre, at den nyansatte føler sig velkommen og godt introduceret til afdelingen og opgaverne. 12

110 Resultater for, at sygeplejerskens ny viden og kompetencer kommer i spil og bliver spredt ud i afdelingen. Flere ledere og sygeplejersker efterlyser derfor også mere støtte til og viden om, hvad det kræver af dem, og hvordan de får båret læringen hos den enkelte sygeplejerske ud i den kliniske hverdag, så der bliver skabt en kobling mellem teori i form af fx kursusaktivitet og den kliniske hverdagspraksis. Ledere og sygeplejersker oplever, at dette aspekt har manglet særligt i forbindelse med kursus og uddannelsesaktiviteterne. Når man [Region H] sætter sådan noget her i gang, så bliver man ([Region H] nødt til at bære det til dørs på en helt anden hands-on-måde, end man har gjort her. Afdelingssygeplejerske Kliniknær tilgang tilpasset den enkelte afdelings behov Særligt lederne ønsker generelt, at de indsatser, der iværksættes, har fokus på den enkelte afdelings behov. Derfor har lederne også værdsat indsatsen med lederunderstøttelse, som de meget gerne så videreført, jf. afsnit om lederunderstøttelse. Noget mere lokalt hvor man kan ringe op. Vi vil gerne arbejde med vores psykiske arbejdsmiljø, vores omgangstone mm. Hvem kan hjælpe, som ikke koster en bondegård. Oversygeplejerske Indsatserne skal tilrettelægges sammen med afdelingen for at virkningen af indsatsen for alvor skal kunne manifestere sig. I sidste ende er det ledelsen og medarbejderne på afdelingen, der skal gøre noget på en anden måde for at skabe en forandring (jf. afsnit Fokus på ledelse). Lederne påpeger derudover, at de udfordringer, som de enkelte afdelinger står over for, ikke nødvendigvis er de samme, selv om der naturligvis kan være nogle fælles overordnede tendenser. Det, der skal batte, det er indsatser, der er tegnet og tilpasset den enkelte afdeling. Men ellers skal man ned i de enkelte afdelinger og se på; hvad er det, der er jeres udfordringer, og hvad skal der arbejdes med? Og IKKE på det generelle plan. Det gælder ikke om at lave en bred indsats til gavn for alle, men om at gå ud og se, hvad det er, de enkelte bokser med. Oversygeplejerske Derudover påpeger ledere og sygeplejersker, at i en tid, hvor der er mangel på sygeplejersker, er det svært for lederne at tage sygeplejersker ud af klinikken og væk fra patienterne, da det skaber øget arbejdspres i en allerede presset hverdag. Det siger jo sig selv, at når man har brug for en indsats for at rekruttere, så er det jo fordi, man mangler, og så kan vi ikke sende fire afsted. Afdelingssygeplejerske Særligt lederne ønsker derfor, at indsatserne er mere kliniknære, forstået på den måde, at indsatserne foregår i selve klinikken, så indsatsen på den måde også kan komme flere til gavn og planlægges, så det passer i arbejdsgangene på den enkelte afdeling. Korte kurser Ledere fortæller, at de gerne vil kompetenceudvikle sygeplejersker i forskellige funktioner. De ser kursusaktivitet, som et vigtigt element til at ruste og klæde sygeplejerskerne på til de mange opgaver. 13

111 Resultater Ledere og sygeplejersker fremhæver, at en kontinuerlig kompetenceudvikling kan føre til bedre fastholdelse. Dertil pointerer lederne, at for at sygeplejerskerne kan komme på kursus, så skal kurset ramme et behov i afdelingen, og det er derfor vigtigt at få tydeliggjort, hvad et kursus kan - ikke kun i relation til den enkelte sygeplejerske, men også i relation til afdelingen som helhed. Lederne efterspørger generelt, at de kurser, der tilbydes, ikke er for lange, men mere i omegnen af 3-6 dage. Typisk er det svært for afdelingerne at sende sygeplejersker på længerevarende kurser og uddannelser, da det er svært at undvære en medarbejder i en længere periode. Vi kan virkelig mærke, når det er lange kurser på fx 6 uger, fordi der er mange, der skal ind og have ekstra vagter. Det har været virkelig svært at få til at hænge sammen. Afdelingssygeplejerske En anden udfordring ved længerevarende kurser er, at afdelingerne ikke altid har økonomiske ressourcer til at sende særligt mange sygeplejersker af sted på et længerevarende kursus. Lederne fortæller, at kortere og billigere kurser og uddannelser vil have større værdi, fordi flere sygeplejersker så kan sendes afsted. Afslutningsvis pointerer lederne, at kurser eller uddannelser på diplomniveau ikke nødvendigvis er det, afdelingerne har behov for. De lægger dels vægt på at sygeplejerskeuddannelse allerede er en bacheloruddannelse, og at det akademiske niveau derfor er højt. Man skal ikke lave de store forkromede løsninger. For man kan jo ikke annoncere efter at fastholde sygeplejersker generelt ved at sige, at en gang hvert andet år kan jeg sende én sygeplejerske afsted på et kursus på 17 dage. Men det kan måske gøre det mere attraktivt, hvis jeg kan vise, at der ligger noget udviklingsaktivitet, og hvor der måske også er knyttet noget korterevarende kursusaktivitet på. Oversygeplejerske Andre vigtige indsatser Ledere og sygeplejersker peger på, at andre typer af indsatser er nødvendige, hvis fastholdelse og rekrutteringsproblematikkerne skal løses. Handlingsplanen kan ikke stå alene, og flere ledere og sygeplejersker påpeger også behovet for at løfte udfordringerne højere op i systemet, da udfordringerne ikke kun kan løses ved den type af indsatser, som handlingsplanen repræsenterer. Så selv om handlingsplanens indsatser i teorien er gode, så oplever ledere og sygeplejersker, at indsatserne ikke griber fat om de største og væsentligste udfordringer i form af bedre arbejdsforhold. Bedre arbejdsforhold En helt central faktor der skal adresseres, ifølge både sygeplejersker og ledere, er normeringen på de medicinske afdelinger. De oplever, at hvis arbejdspresset på afdelingerne skal lettes, er det nødvendigt, at afdelingerne får en bedre normering. Ellers flygter sygeplejerskerne fra afdelingen, og der opstår en ond spiral med mange nye medarbejdere, der hele tiden skal oplæres, hvilket øger arbejdspresset på afdelingen. Samtidigt bidrager det til de dårlige fortællinger om arbejdet i en medicinsk afdeling. Derudover påpeger nogle lederne også vigtigheden af den måde lønnen til sygeplejersker er skruet sammen på. Nogle ledere vægter nødvendigheden af en højere løn til sygeplejersker, mens andre er mere fokuserede på, hvordan honoreringen er sammensat. De forklarer, at vagter med særlige tillæg ikke er vanskelige at få besat, mens vagter i ydertider uden særlige tillæg er meget svære at få dækket. 14

112 Resultater Søndage, dem kan vi næsten altid få dækket, fordi der får man ekstra betaling, men fredag aften og lørdag, de er svære. Så hvis man honorerer bedre på nogle andre tidspunkter, kunne man måske også få dem dækket. Afdelingssygeplejerske Nogle ledere peger også på nødvendigheden af, at lederne på afdelingerne ændrer på det traditionelle vagtplanlægningsrul for at få arbejdsgangene til at passe bedre ind i det liv, som den enkelte sygeplejerske ønsker. Jeg tænker, at man [lederne] kan ændre på nogle af arbejdsvilkårene på hospitalerne. Jeg tænker fx en mulighed er, at man kan nøjes med at arbejde hver 3. weekend i en almindelig 8 timers vagt. Afdelingssygeplejerske OPSUMMERING Både ledere og sygeplejersker er grundlæggende tilfredse med, at regionen har valgt at sætte fokus på det medicinske område. De synes det er vigtigt, at der fra regionens side er blevet sat et arbejde i gang for at styrke rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område. I forhold til at tydeliggøre karriereveje, som var en fælles intention for de forskellige uddannelsesindsatser (4,5,6 og 7), oplever ledere, at uddannelsesforløbet Klinisk Lederskab for Erfarne Medicinske Sygeplejersker (KLEM) er med til at skabe og derved tydeliggøre en ny karrierevej. Leder og sygeplejersker oplever eller ikke at, at uddannelserne i sig selv har tydeliggjort karriereveje. De pointerer, at det i stedet sker ved at lederne aktivt, italesætter karriereveje i afdelingen over for sygeplejerskerne. Med hensyn til prestige samt fastholdelse og rekruttering oplever hverken ledere eller sygeplejersker, at indsatserne endnu har haft den store virkning, selvom nogle bemærker tegn på en bedring. Fx har en leder i Dansk Sygeplejeråd Region Hovedstaden set tegn på, at både sygeplejersker og sygeplejestuderende har en anden måde at tale om det at være medicinsk sygeplejerske på. Lederne påpeger desuden, at den slags indsatser, som handlingsplanen repræsenterer, kun kan være understøttende, da de reelle forandringer sker i arbejdet med de konkrete indsatser i afdelingerne. De ønsker derfor, at fremtidige indsatser, lige som med Lederunderstøttelsesindsatsen, i højere grad skræddersys den enkelte afdelings behov og arbejdsforhold og fokuserer på at understøtte lederne i at få planlagt og gennemført fastholdelses- og rekrutteringsinitiativer samt fokuserer på kliniknære indsatser, hvor sygeplejerskerne ikke i så stor stil skal tages ud af klinikken. Derudover ønsker lederne, at kurser og uddannelsesforløb er korte, da sygeplejerskerne derved skal være kortere tid væk fra klinikken, og peger på, at ressourcerne til kurser og uddannelse er begrænset. Så selv om handlingsplanens indsatser i teorien er gode, mener ledere og sygeplejersker ikke, at den tager fat om de største og væsentligste udfordringer i form af arbejdsforholdene. Ledere og sygeplejersker peger på, at andre typer af indsatser i form at bedre normeringer, anderledes vagtplanlægningsrul, løn og tillægshonorering er nødvendige, hvis fastholdelse og rekrutterings-problematikkerne skal løses, og at det derfor er nødvendigt, at løfte udfordringerne højere op i systemet. 15

113 Resultater 2.2 Evaluering af de enkelte indsatser Resultatafsnittet om evalueringen af de enkelte indsatser er bygget op omkring hver af de enkelte indsatser, centreret omkring de specifikke evalueringsspørgsmål for indsatserne (se nederst i figuren for hver indsats) Indsats 1: Lederunderstøttelse Figur 2.2 Kort beskrivelse af Lederunderstøttelsesindsatsen FORMÅL Den lederunderstøttende indsats har haft til formål at understøtte de enkelte medicinske afdelinger i at udvikle og implementere tiltag, der kan udvikle den lokale læringskultur. Indsatserne er udviklet i tæt samarbejde med de lokale ledelser og kliniske specialister, og har alle taget afsæt i lokale behov. Forskellige elementer af indsatserne har haft som intension indirekte at øge rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker i det medicinske område. De fleste afdelinger har fokuseret på, hvordan de kan øge fastholdelse af erfarne medarbejdere, således at værdifulde kompetencer ikke forsvinder fra afdelingen. INDSATS Der er under den lederunderstøttende indsats bl.a. arbejdet med: Træning og implementering af refleksive arbejdsgange i klinisk praksis Udvikling og implementering af funktionsbeskrivelser for nøglepersoner i klinisk praksis Træning i anvendelse af sikker mundtlig kommunikation i klinisk praksis Træning i anvendelse af begrebet transfer, herunder hvordan anvender vi ny viden i praksis Udvikling og justering af vejleder- og undervisningsbeskrivelser i klinisk praksis Træning af leder i anvendelse af kursusportalen EVALUERINGSSPØRGSMÅL Styrker indsatsen ledernes mulighed for at udvikle sygeplejerskernes faglige kompetencer og læringsmiljøet i afdelingen også fremadrettet? Kompetente konsulenter med friske øjne Overordnet er de interviewede ledere meget tilfredse med lederunderstøttelsesindsatsen. De oplever konsulenterne som kompetente, og beskriver, at de har haft gavn af, at konsulenterne kommer med friske øjne som udefrakommende neutrale observatører, der ikke har noget i klemme. Samtidigt oplever lederne, at konsulenterne har haft stor erfaring og en god organisationsforståelse, der har gjort, at de har haft en respektfuld tilgang til de forskellige problemstillinger, der skulle adresseres i afdelingerne og en forståelse for, hvad der var muligt for den enkelte afdeling. 16

114 Resultater Det har været godt for mig, fordi jeg har fået sparring fra nogle konsulenter, som kommer med nogle lidt andre øjne.(.) De kommer med noget erfaring og en organisationsforståelse, men også som neutrale observatører, der kan komme med noget uvildig rådgivning, og fortæller os hvad de ser og pege i nogle retninger, vi skal være opmærksomme på. Afdelingssygeplejerske Tilpasset afdelingens behov Lederne oplever det som en fordel, at indsatsen på flere områder er tilpasset den enkelte afdeling. En fordel de fremhæver er, at indsatsen foregår i selve afdelingen, hvor en konsulent kommer og arbejder med ledere og medarbejdere in house frem for, at der skal tages personale ud af klinikken. En anden fordel, er, at tilbuddet er skræddersyet den enkelte afdelings behov og derved ikke en one size-fits all tilgang. Den konkrete indsats, der arbejdes med i afdelingen, er udvalgt og planlagt i samarbejde med lederen og eventuelt afdelingen som helhed og koncentreret om den enkelte leders konkrete behov i forhold til at styrke afdelingens læringskultur og derigennem fastholdelsen og rekrutteringen af sygeplejersker. Forbedret læringsmiljø Fra afdeling til afdeling er det forskelligt, hvilke indsatser der er blevet arbejdet med og på hvilken måde. Konsulenterne har typisk både arbejdet med lederen men også med andre grupper i afdelingerne som udviklingssygeplejerske, kliniske specialister m.fl. Lederne fortæller, at der er blevet arbejdet med lederunderstøttelse i forhold til konkrete projekter, og at projekterne på forskelligvis har bidraget til et styrke læringskulturen i afdelingen. En afdeling har fx haft fokus på, at der to gange om ugen, i det de kalder 15 faglige minutter, har en refleksion over en sygeplejefaglig problemstilling, der er aktuel i afsnittet. I drøftelserne inddrages evidensbaseret viden og konkrete erfaringer fra sygeplejerskerne. På den måde styrkes fagligheden, og der oparbejdes et læringsrum og en vidensdeling mellem sygeplejerskerne. En anden afdeling har bl.a. arbejdet med at udvikle, det de kalder et karrieretræ, der illustrerer de forskellige karriereveje, som er mulige at gå i deres afdeling, og hvor rødderne bestod af afdelingens værdier. Træet fungerer bl.a. som udgangspunkt for samtaler med sygeplejerskerne om deres ønsker til udvikling, læring og kompetenceudvikling. En leder fortæller konkret, hvordan læringsmiljøet i afdelingen er under udvikling. Det er min oplevelse, at sygeplejersker efterhånden, som de vænner sig til at stille spørgsmålstegn ved egen praksis, og kan tillade sig sige: er det i virkeligheden rigtigt, det jeg gør? Stille og roligt laver det ryk i retning af, at jeg er faktisk parat til at modtage ny viden. Jeg er faktisk parat til at erkende, at det jeg troede virkede dybest set ikke virker, jeg er nødt til at diskutere det med mine kolleger, jeg er nødt til at finde ud af, om der er andre måder at gøre tingene på. Og så har det betydet et ryk i tilgangen til at diskutere fag, til at gøre det mere interessent at udvikle sygeplejen og diskutere hvor er vi henne. Oversygeplejerske OPSUMMERING Lederne oplever stor gavn af, at konsulenterne kommer som neutrale observatører med friske øjne, og derfor kan se afdelingen på en anden måde. De værdsætter, at indsatsen er tilpasset den enkelte afdeling, dels ved at den foregår i selve afdelingen, og dels ved at den er skræddersyet den enkelte afdelings behov. Indsatserne og metoderne, der er arbejdet med, er derfor også forskellige fra afdeling til afdeling; men alle lederne oplever, at deres specifikke indsats har bidraget til at de bedre har kunnet arbejde med at styrke læringskulturen i deres afdeling. 17

115 Resultater Indsats 2: Employer Branding Figur 2.3 Kort beskrivelse af Employer branding indsatsen FORMÅL Employer brandingindsatsen har haft til formål at styrke synligheden af og interessen for det medicinske område som et godt sted at arbejde for sygeplejersker og bidrage til at øge rekruttering ved at få flere ansøgere til medicinske sygeplejejobs. INDSATS Indsatsen faldt i to dele: Del 1: Formidling af regionens medicinske sygeplejerskejobs ved brug af nye digitale medier. Formidlingen skete i form af videoer på Facebook, bannerannoncer på Jobindex og Dansk Sygeplejeråds hjemmeside (DSR), Link i DSR s nyhedsbrev og intelligent digitalt indkøb (reklamer på andre hjemmesider). Alle annoncer ledte ind til en landingpage (den side, besøgende ledes ind på via annoncering) med et samlet overblik over de fleste af regionens medicinske sygeplejerskejobs. På landingpagen var der bl.a. udviklet små film, interviews og viden om det medicinske område, der havde til hensigt at skabe en positiv og interessant beskrivelse af medicinske sygeplejerskejob. Pilotprojektet løb i en 10 ugers periode i slutningen af Del 2: kr. blev ligeligt fordelt mellem hospitalerne, ud fra et ønske om at bruge dem mere målrettet i forhold til de lokale udfordringer i relation til employer branding. Tiltagene blev udmøntet i 2018 på de enkelte hospitaler. Del 2 er ikke inkluderet i denne evaluering. EVALUERINGSSPØRGSMÅL Hvordan har indsatsen påvirket synlighed i form af visning, trafikken til landingpage og antallet af ansøgninger i indsatsperioden? Synlighed Figur 2.4 giver et overblik over synligheden genereret af de forskellige digitale medier. Intelligent digitale indkøbt bannerreklamer og videoer på Facebook har givet flest visninger, men også bannerreklamer på Jobindex har givet mange visninger og derved synlighed. Bannerreklamer på hhv. Jobindex og intelligente digitale indkøb har været de mest kosteffektive midler til at skabe synlighed, mens videoerne på Facebook har været en lidt dyrere løsning. Dansk sygeplejeråds (DSR) forskellige medier har givet færrest visninger, og er også de mindst kosteffektive middel i forhold til at skabe synlighed. 18

116 Resultater Figur 2.4 Tabel over synligheden genereret af de forskellige digitale medier MEDIE VISNINGER* UNIKKE VISNINGER** PRIS PR VISNINGER DRS.DK Banner: kr. JOBINDEX Banner: kr. INTELLIGENT DIGITALT INDKØB Banner: kr. FACEBOOK Video: kr MEDIE UDSENDTE ÅBNET PRIS PR VISNINGER DSR.DK Nyhedsbrev: kr Åbningsrate: 38,4 % 814 * Visninger er her antallet af gange banner eller video er blevet vist for brugere dvs. samme bruger kan have set bannerne flere gange **Unikke visninger er her antallet en specifik bruger har set banner eller video Trafik Videoreklamerne på Facebook er det medie, som har genereret flest klik, skabt den højest klikrate, (dvs. antallet klik divideret med antal visninger) og kostet mindst pr. klik. Nyhedsbrevet fra DSR giver den næsthøjeste klikrate, men har den højeste pris pr. klik sammen med bannerreklamen og fra DSR. 19

117 Resultater Figur 2.5 Tabel over trafikken genereret af de forskellige digitale medier MEDIE VISNINGER KLIK KLIKRATE % PRIS PR KLIK I KR DRS.DK Banner: kr. JOBINDEX Banner: kr. INTELLIGENT DIGITALT INDKØB Banner: kr. FACEBOOK Video: kr , ,15 20, ,09 36, ,01 6,44 MEDIE UDSENDTE KLIK KLIKRATE PRIS PR KLIK I KR DSR.DK , Ansøgninger I forhold til ansøgninger til de medicinske sygeplejerskestillinger viser data, at ansøgerfeltet fortsat ligger lavere (4,1 ansøgning pr. stillingsopslag) end ansøgerfeltet til alle sygeplejerskestillinger (5,6) (4. kvartal i 2017). Det svarer til 27 % færre ansøgninger til de medicinske sygeplejerskestillinger. Til sammenligning lå tallene i 4. kvartal i 2016 på hhv. 5,2 i forhold til 6,5, svarende til 20 % færre ansøgninger til de medicinske sygeplejerskestillinger. Der er således sket et generelt faldt i antallet af ansøgninger til sygeplejerske job i Region Hovedstaden; men faldet er større til sygeplejerskestillinger på de medicinske afdelinger. I alt 80 stillingsopslag blev vist på landingpage 3 i den 10 uger lange pilotperiode. Tallene viser, at der i denne periode gennemsnitligt er lidt flere ansøgninger til de medicinske sygeplejerskejobs, der har været vist på landingpage (gennemsnitligt 4,5), end til medicinske sygeplejerskejob, der ikke er opslået på landingpage (gennemsnitligt 3,8). Samlet set er der blevet rekrutteret til 2/3 af de opslåede jobs, mens 1/3 af de opslåede jobs ikke er blevet besat. OPSUMMERING Erfaringerne fra employer branding indsatsen er, at den målrettede brug af digitale medier kan skabe synlighed og interesse for de medicinske afdelinger og job. Særligt har videoreklame på Facebook og banner reklamer på henholdsvis Jobindex og intelligent digitalt indkøb skabt synlighed mens Facebook har været bedst til at skabe trafik til landingpage. Ansøgninger til sygeplejerskejob i medicinske afdelinger er derimod ikke steget markant. Det tyder derfor på, at selv om synligheden af afdelingerne og deres jobs er øget, bidrager det ikke til et øget ansøgerfelt. 3 Landingpage er en betegnelsen for den side, du leder besøgende ind på via annoncering 20

118 Resultater Indsats 3: Styrkelse af vejlederkompetencer Figur 2.6 Kort beskrivelse af Styrkelse af vejlederkompetencer Styrkelse af vejlederkompetencer har bestået af udvikling af to forskellige kursusforløb henvendt til daglige vejledere, der varetager opgaver i relation til uddannelsessøgende og har pædagogisk efteruddannelse, fx i form af grundmodulet i Region Hovedstadens vejlederprogram. Tillægsmodul 1: Tværprofessionalitet og patienten som aktiv medspiller. Formålet med tillægsmodulet har været at styrke vejledernes viden og kompetence med henblik på at øge de uddannelsessøgendes bevidsthed om og fokus på tværprofessionelt samarbejde med patienten som aktiv medspiller. Tillægsmodul 2: Vejled studerende i at omsætte forskningsbaseret viden. Formålet med tillægsmodulet har været at styrke vejledernes viden og kompetence i forhold til at understøtte uddannelsessøgendes opmærksomhed på og færdigheder i at omsætte forskning til konkret sygepleje. EVALUERINGSSPØRGSMÅL Begge kurser havde mindre end 12 tilmeldinger og blev derfor ikke gennemført som planlagt. Evalueringsspørgsmålet lyder derfor: Hvilke faktorer influerer på, at der ikke kom nok tilmeldinger til, at de to planlagte tillægsmoduler kunne gennemføres? Tillægsmoduler prioriteres ikke Nogle af de interviewede afdelingsledere giver udtryk for, at de synes at tillægsmodulerne virker relevante. De synes de to tillægsmoduler kan være en måde at kompetenceudvikle sygeplejersker, med vejledningsopgaver, som endnu ikke er klædt tilstrækkeligt på til opgaven. Uden de nødvendige kompetencer, oplever afdelingssygeplejerskerne, at vejledningsopgaven let kan blive stressende for sygeplejerskerne i en travl hverdag. Generelt er det en meget travl hverdag, så det er begrænset hvad de kan nå. Så jeg tænker, at med bedre redskaber eller værktøj så kan de bedre overkomme det og bliver ikke stressede af at have studerende. Afdelingssygeplejerske Ved at få klædt en større gruppe af sygeplejersker på til at vejlede de studerende ser afdelingssygeplejerskerne et potentiale i, at flere sygeplejersker kan være med til at skabe et meningsfuldt forløb for de studerende og på den måde være med til give et godt indtryk af afdelingen som eventuel kommende arbejdsplads og derved lette rekrutteringen. I forhold til de studerende tænker jeg, at de studerende vil få et langt bedre praktikforløb og derved vil være lettere at rekruttere. Afdelingssygeplejerske 21

119 Resultater De interviewede afdelingssygeplejersker beskriver dog, at der generelt ikke er så mange midler til kursusaktiviteter, hvilket betyder, at det er nødvendigt at prioritere mellem de kurser der tilbydes. Så selv om flere af afdelingssygeplejerskerne synes, at de to tillægsmoduler indholdsmæssigt virker relevante, har de valgt ikke at prioritere at bruge de tilgængelige kursusmidler på disse kurser. Afdelingssygeplejerskerne fortæller, at en af årsagerne er, at tillægsmodulerne tidspunktsmæssigt ikke har passet de sygeplejersker, de havde i tankerne til aktiviteten, og at andre kurser eller uddannelser er blevet vægtet højere, fordi de fx har været efterspurgt af sygeplejerskerne selv, eller fordi kurserne har dækket et konkret behov i afdelingen. Derudover begrunder afdelingssygeplejerskerne fravalget af de to tillægsmoduler med, at de er henvendt til sygeplejersker, der allerede har en pædagogisk efteruddannelse, fx i form i form af grundmodulet i Region Hovedstadens vejlederprogram, og at de derfor oplever, at de allerede er klædt på til den daglige vejlederrolle. Der er også nogle af de interviewede afdelingssygeplejersker, der er mere kritiske over for tillægsmodulerne, og mener, at de få tilmeldinger vidner om, at kurserne ikke er relevante for klinikken og indsatsens mål om at fastholde og rekruttere sygeplejersker. Der er jo en grund til, at når man udbyder sådan nogle kurser, og der så ikke er nok tilmeldinger, så er man jo gået gal i byen Afdelingssygeplejerske OPSUMMERING Flere af de interviewede afdelingssygeplejersker synes, at tillægsmodulerne virker gode og relevante, mens enkelte ikke synes de er relevante. Afdelingssygeplejerskerne giver forskellige årsager til, at de har fravalgt de to tillægsmoduler. En årsag er, at de har vægtet at bruge deres tilgængelige kursusmidler på andre uddannelser eller kurser, som de synes var mere relevante her og nu, og en anden årsag er, at de synes, at de daglige vejledere, der har taget af grundmodulet i Region Hovedstadens vejlederprogram, allerede er godt klædt på til opgaven. 22

120 Resultater Indsats 4: Godt på vej i sygeplejen Figur 2.7 Kort beskrivelse af Godt på vej i sygeplejen Kurset er siden 2010 udbudt af Region Hovedstaden og udvikles og justeres løbende. Kurset er medtaget i handlingsplanen, fordi det i sammenhæng med handlingsplanens andre kurser og uddannelser (Indsats 5, 6 og 7) har skullet vise, hvilke muligheder for udvikling og dermed karriereveje der er for den enkelte sygeplejerske inden for det medicinske område. FORMÅL: Godt på vej i sygeplejen har til formål at styrke nyuddannede sygeplejerskers handlekompetencer i forhold til håndteringen af akutte og kritiske situationer. INDHOLD: Godt på vej i sygeplejen har fokus på patientsikkerhed ved at øge nyuddannede sygeplejerskers kompetencer i forhold til at planlægge, prioritere, koordinere og udføre sygepleje i hele patientforløbet. EVALUERINGSSPØRGSMÅL Hvordan vurderer de deltagende sygeplejersker kurset ud fra kursusportalens syv spørgsmål omhandlende tilfredsheden med og udbyttet af kurset som helhed? Evalueringen er baseret på spørgeskemabesvarelser fra deltagere fra i alt ni Godt på vej i sygeplejen kursusforløb. I alt 238 sygeplejersker har deltaget i et af de ni kursusforløb, og i alt 66 sygeplejersker har besvaret evalueringsspørgsmålene, svarende til en svarprocent på 28 %. Data fra de forskellige hold er analyseret og afrapporteret samlet. Henholdsvis 82 % og 85 % af kursisterne vurderer i meget høj eller høj grad, at kurset har levet op til deres forventninger, og at de vil anbefale aktiviteten til andre. 83 % af kursisterne svarer, at de er tilfredse eller meget tilfredse med deres samlede udbytte af kurset. Når det gælder andelen af kursister der har svaret i meget høj grad, er variationen større. Her svarer 63 % af sygeplejerskerne, at de i meget høj grad vil anbefale aktiviteten til andre, mens 47 % af sygeplejerskerne i meget høj grad oplever, at kurset har levet op til deres forventninger. I forhold til del-elementerne af kurset vurderer 86% af kursisterne, at de i meget høj grad eller i høj grad kan omsætte det, de har lært, til deres daglige praksis, og 84 % at de i meget høj grad eller i høj grad finder indholdet relevant i forhold til deres daglige arbejde. Også her er der variation inden for de to svarkategorier. Således vurderer 55 % af kursisterne, at indholdet af kurset i meget høj grad er relevant for deres arbejde, mens 43 % giver samme svar på spørgsmålet om de kan omsætte det de har lært i deres daglige praksis. 23

121 Resultater Figur 2.8 Besvarelser på spørgsmål i kursusportalen, opgjort i procent 1. Hvor tilfreds er du med aktivitetens faglige niveau? Hvor relevant er indholdet til dit daglige arbejde? Kan du omsætte det, du har lært, til din daglige praksis? Hvor tilfreds er du med undervisernes formidling? Har aktiviteten levet op til dine forventninger? Hvor tilfreds er du med dit samlede udbytte af aktiviteten? Vil du anbefale aktiviteten til andre? Svarskala for spørgsmål 1, 4 og 6 Meget utilfreds Utilfreds Hverken utilfreds eller tilfreds Tilfreds Meget tilfreds Svarskala for spørgsmål 2, 3, 5 og 7 I meget ringe grad I ringe grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Når det glæder undervisernes formidling og kursets faglige niveau vurderer hhv. 90% og 86% af sygeplejerskerne, at de er meget tilfredse eller tilfredse. I kommentarfelterne giver nogle af sygeplejerskerne udtryk for deres oplevelser af kurset. En kursist skriver Super fedt kursus, som især for nyuddannede sygeplejersker er rigtig relevant, mens en anden skriver Super godt at få repeteret en masse læring. Omvendt er der i kommentarfelterne også enkelte, der giver udtryk for en skuffelse i forhold til det faglige niveau: Der måtte godt have været lidt mere teori, og på et lidt højere niveau. OPSUMMERING I alt 66 sygeplejersker har besvaret evalueringsspørgsmålene, svarende til en svarprocent på 28 %. Alle spørgsmålene vurderes positivt af mellem 82% til 90 % af kursisterne. Dog er der variation inden for de to positive svarkategorier. Flest kursister hhv. 63% og 59 % har vurderet spørgsmålene Vil du anbefale aktiviteten til andre og Er du tilfreds med dit samlede udbytte i den mest positive svarkategori i meget høj grad/ meget tilfreds. 24

122 Resultater Indsats 5: Specialerettede kursusforløb Figur 2.9 Kort beskrivelse af Specialerettede kursusforløb Region Hovedstaden tilbyder specialerettede kursusforløb inden for lungemedicin, infektionsmedicin, geriatri og endokrinologi. Disse specialerettede kurser giver sygeplejersker med ½-1 års erfaring viden og handlekompetencer inden for de fire specialer. I 2018 er det specialerettede kursusforløb i endokrinologi udbudt for første gang. Alle de specialerettede kursusforløb indgår i handleplanen, fordi de i sammenhæng med handlingsplanens andre kurser og uddannelser (indsats 4, 6 og 7) har skulle vise, hvilke muligheder for udvikling og dermed karriereveje, der er for den enkelte sygeplejerske inden for det medicinske område. Fokus i evalueringen er på det nye kursus i endokrinologi. FORMÅL: Kurset har som formål at klæde sygeplejersker på til at varetage specifikke endokrinologiske problemstillinger. INDHOLD: Undervisningen tager udgangspunkt i de mest almindelige tilstande hos patienter inden for endokrinologien og styrker herigennem kursistens færdigheder til at observere patienter med endokrinologiske sygdomme og kursistens kompetencer til at vurdere behovet for samt udføre sygeplejeinterventioner. EVALUERINGSSPØRGSMÅL Hvordan vurderer de deltagende sygeplejersker kurset ud fra Center for HR s spørgsmål omhandlende tilfredsheden med og udbyttet af kurset som helhed? Evalueringen er baseret på spørgeskemabesvarelser fra et specialerettet kursusforløb i Endokrinologi. I alt har 19 sygeplejersker deltaget i kurset og 11 sygeplejersker har besvaret evalueringsspørgsmålene (svarprocent på 58 %). De begrænsede antal besvarelser er vigtigt at have i mente, når resultaterne af besvarelserne præsenteres, fordi et svar i en svarkategori kan flytte en procentandel med ca. 9 %. 25

123 Resultater Figur 2.10 Kursisternes tilfredshed med specialerettede kursusforløb i endokrinologi 1. Hvordan vurderer du det faglige niveau generelt? Hvordan vurderer du kursusvarigheden? Hvordan vurderer du indholdets relevans ifht dit daglige arbejde? Hvordan vurderer du det samlede udbytte? Hvordan vurderer du din indfrielse af kursusforventningerne? Hvordan vurderer du sandsynligheden for at du vil anbefale kurset til andre? Meget utilfreds: Utilfreds Hverken tilfreds eller utilfreds Tilfreds Meget tilfreds: Ovenstående figur 2.10 viser kursisterne tilfredshed målt på seks forskellige spørgsmål. På fem af spørgsmålene fordeler kursisternes svar sig udelukkende i svarkategorierne tilfreds og meget tilfreds. Variationen ligger i hvor stor en andel, der har vurderet de enkelte spørgsmål i den bedste svarkategori. 73 % af kursisterne vil med meget høj sandsynlighed anbefale kurset til andre; mens 64 % er meget tilfredse med deres samlede udbytte af kurset, og 55 % er meget tilfredse med kursets faglige niveau. Ligeledes har 55 % fået indfriet deres forventninger til kurset, mens 36% vurdere at kurset indhold er meget relevant i forhold til deres daglige arbejde. Tilfredsheden med kurset er også afspejlet i kommentarerne fra kursisterne, hvor kursisterne udtrykker sig positivt om aktivitetsniveauet og brug af cases. De oplever, at der var gode budskaber, som de kunne tage med videre. Enkelte kursister peger i kommentarfeltet på, at selve koordineringen og tilrettelæggelse af kurset var dårlig og mangelfuld, hvilket skabte forvirring omkring formålet med dagen. OPSUMMERING I alt 11 sygeplejersker har besvaret evalueringsspørgsmålene, svarende til en svarprocent på 58 %. På fem af de 6 spørgsmål fordeler sygeplejerskernes svar sig udelukkende i svarkategorierne tilfreds eller meget tilfreds. Variationen ligger i hvor stor en andel, der har vurderet de enkelte spørgsmål i svarkategorien meget tilfreds. Flest sygeplejerskerne (73%) har vurderet, at de med meget høj sandsynlighed vil anbefale kurset til andre; mens færrest sygeplejersker (36%) har vurderet at kurset indhold er meget relevant i forhold til deres daglige arbejde. 26

124 Resultater Indsats 6: Klinisk lederskab for erfarne medicinske sygeplejersker Figur 2.11 Kort beskrivelse af Klinisk lederskab for erfarne medicinske sygeplejersker Med baggrund i et ønske fra de medicinske oversygeplejersker om af skærpe det Kliniske lederskab blandt erfarne sygeplejersker er der udviklet en ny efteruddannelse for medicinske sygeplejersker Klinisk lederskab for erfarne medicinske sygeplejersker (KLEM). KLEM indgår i handleplanen i sammenhæng med handlingsplanens andre kurser og uddannelser (Indsats 4, 5 og 7), der tilsammen har skullet vise hvilke muligheder for udvikling og dermed karriereveje, der er for den enkelte sygeplejerske inden for det medicinske område. FORMÅL: Formålet med forløbet er at styrke sygeplejerskernes kompetencer til at arbejde udviklingsorienteret ved at lede samarbejdsprocesser, koordinere og løse komplekse problemer gennem egne og andres indsatser i relation til den komplekse medicinske patient. INDHOLD: Uddannelsen indeholder to spor: Et diplommodul på 5 ECTS fra den sundhedsfaglige diplomuddannelse samt et modul varetaget af Region Hovedstaden I foråret 2019 udbydes et kortere udgave af KLEM over 5 dage i Koordinering af sygeplejen til den medicinske patient, som er en tilpasset udgave af KLEM uden diplommodulet. EVALUERINGSSPØRGSMÅL Hvordan vurderer de deltagende sygeplejersker kurset ud fra Center for HR s spørgsmål omhandlende tilfredsheden med og udbyttet af kurset som helhed? KLEM evalueres også i en selvstændig rapport med fokus på kvalitative uddybninger af, om og hvordan de deltagende sygeplejersker oplever, at de gennem uddannelsen udvikler deres kompetencer i relation til den komplekse multisyge medicinske patient. Evalueringen er baseret på spørgeskemabesvarelser fra i alt to KLEM forløb. I alt 39 sygeplejersker har deltaget i et af de to kursusforløb, og 25 sygeplejersker har besvaret evalueringsspørgsmålene, svarende til en svarprocent på 64 %. Data fra de forskellige hold er analyseret og afrapporteret samlet. De spørgsmål der omhandler tilfredshed med selve uddannelsen (i forhold til forventninger og udbytte - spørgsmål 1 og 2) viser, at henholdsvis 97 % og 83% af kursisterne er enten tilfredse eller meget tilfredse. Flest kursister (97 %) er meget tilfredse eller tilfredse med deres samlede udbyttet af uddannelsen. Samlet set vil 85 % i høj grad eller i meget høj grad anbefale uddannelsen til andre. Kommentarer fra kursisterne i de åbne svarfelter vidner også om en overordnet tilfredshed uddannelsen. En kursist skriver: Det er altid godt at få tid, i en meget fortravlet hverdag, til fordybelse i sygeplejefaglige problemer og drøftelser. 27

125 Resultater Figur 2.12 Kursisternes tilfredshed med KLEM 1. Har uddannelsen levet op til dine forventninger? Hvor tilfreds er du med dit samlede udbytte af uddannelsen? Er du tilfreds med den information du har fået om uddannelsen? Har du fået støtte fra din afdelingsleder under uddannelsen? Er du tilfreds med understøttelsen fra de uddanelsesansvarlige? Vil du anbefale uddannelsen til andre? Svarskala for spørgsmål 2,3 og 5 Meget utilfreds Utilfreds Hverken utilfreds eller tilfreds Tilfreds Meget tilfreds Svarskala for spørgsmål 1,4 og 6 I meget ringe grad I ringe grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad De spørgsmål, der ikke omhandler selve udbyttet til uddannelsen, men de strukturelle faktorer omkring uddannelsen hhv. spørgsmål 3,4 og 5, scorer kursisterne generelt lavere. Andel af svar i de to højeste svar kategorier for de tre spørgsmål ligger på mellem 63 % til 78%. Spørgsmål 3 omhandler tilfredsheden med informationen om uddannelsen, og er det spørgsmål, som kursisterne scorer lavest og det eneste spørgsmål, hvor nogle kursister er meget utilfreds. En tredjedel af kursisterne oplever ikke at have fået tilstrækkelig støtte fra sin afdelingsleder, på trods af at der indledningsvis er lavet læringskontrakter med afdelingerne. I de åbne kommentarfelter beskriver kursisterne at deres utilfredshed særligt går på eksamensformen og vejledningen, samt på manglende information om uddannelsen og tidspunktet for studiedagene. Disse usikkerheder gjorde det svært for kursisternes ledere og skabte forvirring bland kursisterne. En kursist skriver: der var dårlig information om kursets længde, krav til opgaven, uoverensstemmelser over studiedage og hvordan disse skulle koordineres. Lederne giver i de kvalitative interviews også udtryk for, at de er glade for, at der er kommet et kursus som KLEM, fordi de oplever, at der har manglet kompetenceudvikling til de mere erfarne sygeplejersker. Lederne oplever, at KLEM har været med til åbne op for en ny karrierevej inden for det medicinske område i form af den dygtige erfarne basis sygeplejerske, der kan være med til at fastholde sygeplejerskerne længere i de medicinske afdelinger jf. afsnit OPSUMMERING I alt 25 kursister har besvaret evalueringsspørgsmålene, svarende til en svarprocent på 64 %. Kursisterne er overordnet tilfredse med selve uddannelsen, mens de ser forbedringspotentialer i forhold til særligt informationen om uddannelsen. Leder udtrykker glæde ved, at der er kommet et kursus målrettet de erfarne sygeplejersker, og oplever at KLEM er med til at åbne en ny karrierevej for medicinske sygeplejersker. 28

126 Resultater Indsats 7: Forskning, læring og udvikling i klinisk praksis Figur 2.13 Kort beskrivelse af Forskning, læring og udvikling i klinisk praksis FORMÅL FLUK har som formål at ruste sygeplejersker til at arbejde med forskning, læring og udvikling i klinisk praksis og på den måde styrke forsknings- og læringskulturen i hele afdelingen. INDSATS FLUK er et kandidatmodul på 20 ECT point. På modulet har sygeplejerskerne undersøgt konkrete problemstillinger og initieret læring og forandringsprocesser i tæt samarbejde med kollegerne i klinikken. Sygeplejerskerne har fået kvalifikationer til at iværksætte, lede og evaluere praksisnære forsknings- og udviklingsprojekter med afsæt i kliniske problemstillinger. EVALUERINGSSPØRGSMÅL Hvad bærer kursisterne af viden fra mastermodulet med ind i afdelingen, og hvad har det gjort/kan det gøre ved forsknings- og læringskulturen i afdelingen? Kan mastermodulet øge fagligheden og nysgerrigheden i forhold til at anvende forskningsbaseret viden ved relevante kliniske problemstillinger? Læring og faglig nysgerrighed Overordnet set har de sygeplejersker, der deltog i uddannelsen været glade for, at de har gennemført uddannelsen. De oplever generelt, at de har lært meget på uddannelsen og har haft et stort udbytte af den, hvilket fremover kan få betydning for deres måde at tilgå arbejdsopgaver på. De studerende beskriver fx, hvordan læring vil få betydning for den måde de superviserer på, deres tillid til at stole på egne evner og erfaring, deres forståelse af selve sygeplejerollen, deres tilgang til at skabe læringsprocesser i afdelingen og deres evne til at anskue en problemstilling akademisk. Uddannelsen har givet mig nogle redskaber og noget viden til, hvad jeg skal, og hvad jeg måske ikke skal være særligt opmærksom på. Jeg er blevet mere bevidst om, hvad jeg får ud af de metoder, jeg vælger. Sygeplejerske på uddannelse Der, hvor sygeplejerskerne på uddannelsen særligt oplever, at deres læring fra uddannelsen bliver båret ind i deres afdelinger, er i forbindelse med det implementeringsprojekt, som de studerende skulle gennemføre som en del af uddannelsen. Sygeplejerskerne på uddannelsen har skulle samle empiri i afdelingen og på den måde integrere uddannelsen i det daglige arbejde. Det er også i relation til implementeringsprojekterne, at de studerende begynder at se tegn på, at de andre sygeplejersker i afdelingen er nysgerrige på projektemnet og efterspørger mere viden. 29

127 Resultater Jeg oplever jo allerede nu, at der er nogle sygeplejersker fra sengeafsnittet, der ringer til mig og siger: Jeg har denne her patient, hvad gør jeg i forhold til palliation? Det er jo et stort skridt for mig, at der kommer nogle tegn på, at tingene rykker. Sygeplejerske på uddannelse Omvendt er det ikke ledernes oplevelse, at de studerende i løbet af uddannelsen i særlig stor grad har gjort brug af deres viden i afdelingen; men det er også ledernes klare forventning, at den viden, som de studerende har genereret i den afsluttende opgave, skal nyttiggøres i afdelingerne. Jeg ved, at de har brugt nogle teorier i deres opgave om prestige motivation og konkurrence. De har lavet nogle interviews og nogle spørgeskemaundersøgelser i afdelingen i forbindelse med opgaven, og jeg ved, at det har været spændende for dem. Pludselig har de kunnet se, at gud den kollega, det er sådan hun er, den kollega er sådan, og jeg er selv på den måde. Så jeg tror, at de har fået noget ballast til at kunne læse deres kolleger, og læse hvordan man måske skal gå til dem, når man skal implementere noget. Afdelingssygeplejerske Uventet tidskrævende Det har overrasket både ledere og sygeplejerskerne, at arbejdsbyrden på uddannelsen har været så stor og væsentligt mere tidskrævende end forventet. Sygeplejerskerne på uddannelsen oplever, at det har været meget presset at skulle passe et fuldtidsjob og læse samtidigt, selv om de alle arbejder i særlige stillinger med udviklingsopgaver og derfor ikke er på fuld tid i plejen. De har haft fri en dag om ugen til at skrive opgave, men har alligevel en oplevelse af, at det har været en meget presset en periode, hvor fritiden også er blevet inddraget. Vi har brugt al vores fritid på det. Der har ikke været en eneste weekend, hvor vi ikke har siddet både lørdag og søndag, og det gælder også i december måned. Jeg var nødt til at melde fra til alt det sjove i december. Hvis vi ikke havde haft en dag fri fra afdelingen om ugen, havde det ikke kunnet lade sig gøre. Sygeplejerske på uddannelse Også ledernes oplever, at det har krævet meget af sygeplejerskerne at være på uddannelsen. Lederne har derved skulle balancere sygeplejerskernes ønske om mere tid fri til uddannelsen og den betydning, det vil få for afdelingen og det øvrige personale i form af, at de i en periode har skullet tage et større slæb. Jeg ved, at det har været rigtig svært for dem. Og jeg tror ikke, at det har været en god proces, for de har været stressede. Det har været et kæmpe pres for dem, særligt omkring opgaven. Jeg synes, at det er helt urealistisk at forvente, i forhold til basissygeplejersker, der er i klinikken. Afdelingssygeplejerske Både de studerende og lederne efterlyser derfor, at der indledningsvist i processen er en forventningsafstemning om, hvad såvel ledere som studerende kan forvente af processen. 30

128 OPSUMMERING Sygeplejerskerne, der har deltaget i FLUK oplever, at de har lært en masse, som kan få betydning for deres måde at tilgå arbejdsopgaver på. De oplever særligt, at deres læring fra uddannelsen er blevet båret ind i afdelingen gennem det implementeringsprojekt, som de studerende skulle gennemføre som del af uddannelsen. Det er også i relation til implementeringsprojekterne, at de andre sygeplejersker i afdelingen udviser nysgerrighed og efterspørger mere viden. Omvendt oplever lederne ikke, at de studerende har nyttiggjort deres nye viden i afdelingen, men har en forventning om det kommer til at ske nu, hvor uddannelsen er afsluttet. Det er kommet bag på både de sygeplejerskerne, der har deltaget i FLUK, og deres ledere, at arbejdsbyrden på uddannelsen har været så stor og tidskrævende. Det har presset sygeplejerskerne der har deltaget i FLUK samt afdelingen som helhed, fordi det øvrige personale i en periode har skullet tage et større slæb. 31

129 Bilag 1: Bilag 1: Baggrund I 2016 besluttede Regionrådet i Region Hovedstaden at sætte en tværgående indsats i gang på regionens medicinske afdelinger med henblik på at imødegå udfordringerne med høj personaleomsætning og rekrutteringsvanskeligheder på de medicinske afdelinger. Indsatsen blev forankret i Center for HR (CHR), der som det første udfærdigede en kortlægning af det medicinske område. Kortlægningen indeholdt dels en analyse af arbejdskraftsituationen og dels en analyse af hvilke faktorer, der har betydning for rekruttering og fastholdelse af medicinske sygeplejersker. Dette med henblik på at komme med anbefalinger til indsatser, der kan styrke det medicinske område for herigennem at kunne fastholde og rekruttere sygeplejersker og tegne tydelige karriereveje. CHRs kortlægning pegede på, at udviklingsmulighederne lå inden for følgende fire hovedfelter: Patientkompleksitet & faglighed: Fundamentet for at understøtte det medicinske område er at forstå den medicinske afdelings karakteristika og de sygeplejefaglige opgaver på den medicinske afdeling. Her er patientkompleksitet nøgleordet. Kompetenceudvikling & karriereveje: Kompetenceudvikling og karriereveje er i regionens og medarbejdernes fælles interesse, da de understøtter regionens strategi om kontinuerlig høj faglig kvalitet, og imødekommer de ansattes motivation for faglige og personlige udviklingsmuligheder. Læringskultur: For at kunne oplære nye sygeplejersker og anvende den viden, der allerede findes, samt stimulere en vedvarende nysgerrighed, udvikling og læring skal der være en kultur for det i det daglige kliniske arbejde. Ressourcer & rammer: Rekruttering og især fastholdelse handler om mulighederne for at udvikle og levere faglig kvalitet i det daglige kliniske arbejde omkring patienterne. På baggrund af resultaterne fra CHRs kortlægning udviklede CHR i samarbejde med Dansk Sygeplejeråd (Kreds Hovedstaden) en handleplan bestående af syv forskellige indsatser. Figur 0.1 Handlingsplanens syv indsatser for fastholdelse og rekruttering af sygeplejersker på det medicinske område 1. Lederunderstøttelse 2. Employer Branding 3. Styrkelse af vejlederkompetencer 4. Godt på vej i sygeplejen 5. Specialerettede introforløb 6. Efteruddannelse for Erfarne Medicinske Sygeplejersker 7. Styrkelse af forsknings- og læringskultur 32

130 Bilag 1: Indsatserne har alle spillet ind i formålet om at fastholde og rekruttere sygeplejersker ved at imødekomme et eller flere af de fire hovedfelter for udvikling, men også gennem indsatser med fokus på employer branding. Nogle af indsatserne har været konkrete uddannelsesinitiativer, mens andre omhandler udvikling og pilotafprøvning af koncepter på de enkelte afdelinger. Handlingsplanen løb i 2017 og 2018 med undtagelse af Klinisk beslutningstagning for erfarne sygeplejersker på det medicinske område (KLEM), der blev afsluttet primo Der er givet varige midler til at videreføre uddannelsesinitiativerne: Godt på vej i sygeplejen, Specialerettede introforløb og KLEM Metode og materiale Undersøgelsen er baseret på fokusgruppeinterview samt individuelle telefoninterview med hhv. sygeplejersker, kliniske vejledere samt sygeplejefaglige ledere fra de afdelinger, der har været involveret i en eller flere af indsatserne. I interviewene omhandlende de enkelte indsatser er der også spurgt ind til den samlede evaluering. De indsatser, der evalueres ved brug af kvalitativ metode, er denne tilgang valgt, fordi den giver mulighed for at komme i dybden med informanternes oplevelser, tanker, holdninger og erfaringer. De forskellige former for interviews kan give en dyberegående viden om, hvilke oplevelser om udbyttet informanterne har, dels om det samlede projekt og de enkelte indsatser dels om selve processen. Samtidig kan de kvalitative interviews give en forståelse for og læring ift. fx muligheder og udfordringer ved de forskellige tilgange og belyse vigtige opmærksomhedspunkter fremadrettet. Interviewene er gennemført ud fra en semistruktureret spørgeguide og optaget på diktafon. Efterfølgende er der skrevet referat af interviewene med transskribering af centrale passager. Derudover indgår kvantitative data i form af spørgeskemabesvarelser samt andre relevante dokumenter med kvantitative data i form af fx antal jobansøgninger, besøgsantal på landingpage, antal ansøgninger pr. stillingsopslag mv. Til de indsatser, der evalueres kvantitativt ved brug af spørgeskema, er denne metode valgt, fordi det er indsatser, der allerede er afprøvet, og der foreligger derfor allerede viden af mere kvalitativ art om indsatserne. Her giver den kvantitative tilgang i stedet mulighed for på at teste, vurdere og kvantificere allerede foruddefinerede spørgsmål Analyse Kvalitative data fra interviewene er analyseret vha. meningskondenserende analyse. I analysen er hvert enkelt interview gennemgået med henblik på at afdække mønstre i informanternes beskrivelser på tværs af interviewene. Datamaterialet er efterfølgende inddelt i temaer, der tilsammen giver et billede af informanternes oplevelser. De kvantitative data er indsamlet af CHR, og de er i rapporten blevet analyseret og er præsenteret i oversigtsfigurer, hvor procentandel samt antal besvarelser for det enkelte spørgsmål fremgår. Analysen suppleres med kvalitative svar fra åbne svarfelter i spørgeskemaerne. 33

131 Enhed for Evaluering og Brugerinddragelse Nordre Fasanvej Frederiksberg Telefon:

132 Region Hovedstaden Center for HR Status på projekter under uddannelsesfagligt råd 2019 Sanne Møller Knudsen; Sektionschef Sundhedsfaglige Grunduddannelser/CHR

133 Kompetenceudvikling for Bioanalytikere Baggrund for projektet: For få patologer og derved et behov for kompetenceoverdragelse Kompetenceoverdragelse fra molekylærbiologer til bioanalytikere (mere tid og fokus på forskning) Fremtidssikre faget, følge med udviklingen og sikre at bioanalytikerne har de rette kompetencer til at håndtere fremtidens diagnostik i et moderne sundhedsvæsen Der findes meget få muligheder for kompetenceudvikling/efteruddannelse for Bioanalytikere Det er svært at fastholde nyuddannede bioanalytikere i (nogle af) specialerne

134 Kompetenceudvikling for bioanalytikere Formål med projektet: At udvikle efter/videreuddannelsesmuligheder indenfor alle specialer At udvikle korte moduler (ECTS belagt) der kan sammensættes på kryds og tværs og eventuelt anvendes som en del af allerede etablerede uddannelser - eksempelvis Den Sundhedsfaglige Diplomuddannelse At synliggøre en karrierevej med mulighed for specialisering efter endt grunduddannelse og dermed øge kvaliteten af arbejdet og forhåbentligt medvirke til fastholdelse af specialiseret personale

135

136 Leverancer 1. juli 2019: Forslag til et katalog over mulige moduler indenfor de forskellige specialer Pilotmodul klar indenfor bioinformatik med Peter Böhm i spidsen (opstart i E2019) Plan for den mikrobiologiske del, med mulighed for opstart at et modul i F2020 Succeskriterier identificeret og afstemt med grupperne 1. oktober 2019: Plan for kampagnen i samarbejde med Center for Kommunikation (RegionH) 1. november 2019: Plan for et specialiseringsmodul indenfor Patologi (E2020) Plan for et specialiseringsmodul indenfor Klinisk fysiologi og nuklearmedicin (E2020) Plan for et specialiseringsmodul indenfor Klinisk biokemi (E2020) Plan for et specialiseringsmodul indenfor Klinisk immunologi (E2020) Plan for et specialiseringsmodul indenfor Neurofysiologi (E2020)

137 Oversigt over specialistsporerne