Virksomhedens sociale kapital

Transkript

1 Virksomhedens sociale kapital

2 Virksomhedens sociale kapital Af Jesper Bach Pedersen 2

3 Virksomhedens sociale kapital Af Jesper Bach Pedersen 9. semesters praktikprojekt Cand.merc. i organisation og strategi Afleveringsdato: 6. jan 2011 Vejleder: Kjeld Nielsen Normalsider: 52 Tegn:

4 Forord Denne rapport er skrevet som praktikprojekt på 9. semester ved Aalborg Universitets cand.merc.- linje i organisation og strategi. Ifølge praktikordningen ved Aalborg Universitet skal den studerende skrive et praktikprojekt om et emne, der er relevant for praktikken. Rapportens emne er Virksomhedens sociale kapital. Formålet er at beskrive, hvordan en række institutioner i Jammerbugt Kommune arbejder med social kapital, og hvilken effekt dette har på arbejdsmiljøet og institutionernes performance. Undersøgelsens empire er indsamlet gennem interview med ledere og medarbejdere fra syv af kommunens institutioner. I forbindelse med udarbejdelsen af denne rapport skal der rettes en stor tak til min kontaktperson i Jammerbugt Kommune, arbejdsmiljøchef Børge Lindegaard, som aktivt har bidraget til frembringelsen af rapporten gennem løbende sparring og vejledning. Der skal også lyde en stor tak til de ledere og medarbejdere i de deltagende institutioner, som har taget sig tid til at deltage i undersøgelsen. Til sidst skal der lyde en stor tak til min vejleder, Kjeld Nielsen, for kyndig, konstruktiv og fleksibel vejledning. Aalborg, januar

5 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 7 2. PROBLEMSTILLING Problemformulering Afgrænsning 9 3. METODE Interviewdeltagere Udvælgelse af institutioner Interview guide Etiske overvejelser Reliabilitet og validitet VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL Kapital Social kapital Virksomhedens sociale kapital ANALYSE KONKLUSION DISKUSSION AF METODIK LITTERATURLISTE 27 5

6 BILAG 1 - INTERVIEWGUIDE LEDER 28 BILAG 2 - INTERVIEWGUIDE MEDARBEJDERE 29 BILAG 3 - SUNDHEDSAFDELINGEN 30 BILAG 4 - PANDRUP PLEJECENTER 36 BILAG 5 TANDPLEJEN 41 BILAG 6 BØRNEHAVEN KERNEHUSET & BJESSINGBO 47 BILAG 7 BØRNEHAVEN SKOVHUSET 55 BILAG 8 GJØL FC 60 BILAG 9 GJØL SKOLE 66 6

7 1. Indledning I de senere år er der kommet stort fokus på og interesse omkring virksomhedens sociale kapital. Selvom begrebet har været kendt i samfundsvidenskaben i mange år er det først gennem de sidste år, at begrebet er blevet anerkendt. I denne periode er der sket en kraftig stigning i antallet af forsknings- og udviklingsprojekter, som tager udgangspunkt i begrebet social kapital (Kristensen m.fl., 2008). Teorierne om social kapital anvendes tværfagligt, og flere videnskaber beskæftiger sig med det. Alt afhængigt af forskeres forskellige opfattelser og definitioner af begrebet er det stadig muligt at fremdrage nogle fælles grundpræmisser inden for teorierne. Centralt i de fleste definitioner er, at begreber som netværk, tillid og normer anvendes til at forklare social kapital. I 2008 offentliggjorde Det Nationale Center for Arbejdsmiljø (NFA) en hvidbog om virksomhedens sociale kapital. Her beskrives hvorledes social kapital kan være metoden eller værktøjet til at løse de udfordringer, som både offentlige og private organisationer står over for nu, som globaliseringen og sikring af velfærden. Forfatterne bag bogen påpeger, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital og virksomhedens performance (Kristensen m.fl., 2008). Virksomhedens sociale kapital defineres således: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver (Kristensen m.fl., 2008). Som definitionen påpeger, er den sociale kapital ikke en egenskab hos det enkelte individ, men derimod kendetegnet ved samspillet mellem alle aktører i en organisation. Fundamentet i virksomhedens sociale kapital er baseret på de tre dimensioner; tillid, retfærdighed og samarbejde (Kristensen m.fl., 2008). For bedst muligt at kunne løse virksomhedens kerneopgave er det nødvendigt at dens medlemmer evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Er den sociale kapital høj i en virksomhed, er samarbejdet mellem leder og medarbejder godt, og der er tillid imellem dem. Det gør dem bedre til i fællesskab at finde løsninger, som kan give produktiviteten og kvaliteten et løft uden det går ud over arbejdsmiljøet. Social kapital kan også være et godt fundament for at få noget konstruktivt ud af uenighed og interesseforskelle i virksomheden. Der accepteres fra både ledelse og medarbejdere, at der både er fælles og forskellige meninger og interesser og at begge dele er legitime. Ydermere påpeger forfatterne bag hvidbogen, at social kapital og arbejdsmiljø er tæt forbundet. Et godt arbejdsmiljø fremmes af en høj social kapital. Det gør det nemmere at få gennemført tiltag, som skal forbedre arbejdsmiljøet. Der er således gode argumenter for, at virksomheder arbejder med at forbedre og vedligeholde deres sociale kapital. 7

8 Det tyder på at social kapital stadig bliver et vigtigere begreb inden for samfundsdebatten. Der er i løbet af de seneste år opstået større faglig interesse for både teorierne og for anvendelsen. For organisationer er det vigtigt at medarbejderne er i stand til at samarbejde og koordinere, så man i fællesskab kan løfte og kvalitetssikre organisations kerneopgaver. Her bliver social kapital et centralt begreb. 2. Problemstilling Den sociale kapital indgår i alle institutioner uanset om det er noget, som man bevidst arbejder med eller ej. Den eksisterer som en del af kulturen, og kommer i spil gennem ledernes og medarbejdernes måde at mødes på, opfatte hinanden på og løse opgaver på. Ofte er det noget der bygges op over længere tid gennem samarbejde og erfaringer med hinanden. Social kapital udspiller sig således mellem mennesker og er et udtryk for den måde hvordan man i fællesskab løfter virksomhedens kerneopgaver. I hvidbogen har forfatterne beskrevet de positive fordele ved aktivt at opbygge og vedligeholde den sociale kapital, og de virkninger det har på arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet. Flere undersøgelser og studier på landsplan har også vist, at ved at arbejde med social kapital opstår der bedre trivsel og sundhed hos medarbejderne. Virksomheden har lavere fravær, højere motivation, højere produktivitet, lavere personaleomkostninger osv. Der opstår bedre kvalitet i ydelserne og større tilfredshed hos kunderne. Og til sidst giver det et bedre image for virksomheden. Men der forefindes på nuværende tidspunkt ikke tilstrækkelig dokumentation for effekten ved at beskæftige sig med det. Der er derfor stor interesse i at få dokumenteret fordelene ved at arbejde med social kapital inden for Jammerbugt Kommune. Formålet med denne rapport er at undersøge og dokumentere hvorledes der i forskellige institutioner og arbejdspladser i Jammerbugt Kommune arbejdes med social kapital og hvilken effekt dette har på arbejdsmiljøet og institutionens performance. 2.1 Problemformulering På baggrund heraf (indledning og problemstilling) opstilles rapportens problemformulering: Hvordan arbejdes der i Jammerbugt Kommune med social kapital, og hvilken effekt har det på arbejdsmiljøet og institutionernes performance? 8

9 2.2 Afgrænsning Der findes mange teorier og definitioner af begrebet social kapital inden for litteraturen. I denne rapport anvendes en hvidbog, som er udgivet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Denne bog menes at give en fyldestgørende behandling af social kapital, som er tilstrækkelig for denne rapport. Derudover inddrages Pierre Bourdieu og hans forståelse af kapitalbegrebet. Arbejdsmiljø er et meget bredt begreb, som dækker både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. I denne rapport vil sammenhængen mellem den sociale kapital og arbejdsmiljø primært blive undersøgt gennem parametre som: - Tillid - Samarbejde - Trivsel - Information - Anerkendelse - Måden tingene foregår på (retfærdighed) Virksomhedens performance er ligeledes et vidt begreb og kan måles på flere forskellige måder. I denne rapport afgrænses virksomhedens performance til at omhandle: - Kvalitet og produktivitet - Videndeling - Hjælp og støtte fra kollegaer - Motivation - Sygefravær - Fejl og ulykker 9

10 3. Metode For at komme frem til et svar på rapportens problemstilling og problemformulering anvendes en kvalitativ metode og dermed kvalitative interviews. Det kvalitative interview en metode, som kan anvendes til at få en forståelse for interviewpersonernes livsverden, og dermed de bagvedliggende handlinger og synspunkter. Interviewformen egner sig til at få en mere dybdegående forståelse for, hvorfor interviewpersonerne mener eller handler som de gør. Kvalitative metoder er relevante at anvende når subjektive vurderinger og erfaringer udforskes, og valget af det kvalitative interview som metode giver mulighed for uddybninger, nuanceringer og løbende tolkninger af centrale emner. Der findes flere former for kvalitative interview. Oparbejdelsen af data i denne rapport vil ske gennem det semistrukturerede livsverdensinterview. Kvale (2009) definere denne interviewform, som et interview, der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener. 3.1 Interviewdeltagere Interviewpersonerne består af ledere og medarbejdere fra forskellige institutioner og arbejdspladser i Jammerbugt Kommune. Fra hvert sted deltager lederen, tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten. Hvis nogle af de deltagende institutioner ikke har de nævnte tillidsvalgte, vil en repræsentant for medarbejderne deltage i stedet. Lederen og medarbejderne interviewes ikke sammen, dvs. at lederen interviews alene, mens de to repræsentanter fra medarbejderstaben interviewes på samme tid. 3.2 Udvælgelse af institutioner De deltagende institutioner og arbejdspladser er ikke valgt helt tilfældigt. Udvælgelsen er sket i en proces i samarbejde med arbejdsmiljøchefen i Jammerbugt Kommune, som har et særligt kendskab til institutionerne. De er valgt ud fra den formodning, at der eksisterer en høj social kapital disse steder. Dette er helt bevidst, da det netop er effekten af at have en høj social kapital, der ønskes undersøgt og dokumenteret. 10

11 Empirien i denne rapport kommer dermed til at bestå af interviews med ledere og medarbejdere fra en række institutioner og arbejdspladser i Jammerbugt kommune. Institutionstyperne varierer meget i antallet af medarbejdere, og tilbyder vidt forskellige ydelser. De deltagende institutioner er: - Sundhedsafdelingen, Brovst Sygehus Bilag 3 - Pandrup Plejecenter Bilag 4 - Tandplejen Kaas Bilag 5 - Børnehaven Kernehuset & Bjessingbo Bilag 6 - Børnehaven Skovhuset Bilag 7 - Gjøl FC Bilag 8 - Gjøl Skole Bilag Interview guide Forud for interviewene udarbejdes der en interviewguide til hvert interview, jf. bilag 1 og 2. En interviewguide et er script, der strukturerer interviewforløbet mere eller mindre stramt (Kvale 2009:). Guiden vil indeholde en oversigt over emner, der skal dækkes, og forslag til spørgsmål. Spørgsmålenes og deres rækkefølge er ikke forudbestemt og bindende, men i stedet vurderes det i interviewsituationen, hvor tæt der henholdes til guiden, og hvor meget der bliver fulgt op på de interviewedes svar og de nye retninger, som de kan åbne. For at få den bredeste forståelse for interviewpersonernes livsverden er det imidlertid vigtigt, at intervieweren aktivt følger op på svarene og søger at afklare og nuancere udtalelser i interviewet. 3.4 Etiske overvejelser I forbindelse med det kvalitative interview, er der flere etiske overvejelse intervieweren skal tage stilling til. Etiske spørgsmål er med til at præge hele interviewforløbet. Der er flere mulige etiske problemer, som man bør tage hensyn til lige fra begyndelsen af en undersøgelse til den endelige rapport (Kvale, 2009). Alle interviewdeltagerne, som deltager i udarbejdelsen af denne rapport, informeres om undersøgelsens overordnede formål. De informeres om, hvad hensigten er, hvem der 11

12 ellers deltager og hvem der får adgang til det. Interviewdeltagerne vil desuden før interview få tilsendt en kopi af interviewguiden, så de kan se hvilke spørgsmål og emner, der vil blive spurgt ind til. Interviewet bliver optaget på diktafon, hvis interviewdeltagerne tillader det, og vil kun blive hørt af intervieweren i forbindelse med analysen. Ingen af interviewpersonerne vil blive nævnt ved navn i rapporten, dog vil navnet på den pågældende institution blive nævnt. 3.5 Reliabilitet og validitet I forbindelse med kvalitative metoder og studier bliver vurderingen af undersøgelsens reliabilitet og validitet et centralt punkt. Reliabilitet vedrører spørgsmålet om troværdigheden af forskningsresultatet. Det indebærer spørgsmålet om hvorvidt et resultat kan gentages på andre tidspunkter og af andre forskere (Kvale, 2009). Validitet knytter sig til sandheden, rigtigheden og styrken af et udsagn (Kvale, 2009). Det indebærer hvorvidt en metode undersøger det, den foregiver at undersøge. Vurderingen af reliabilitet og validitet vil blive diskuteret i kapitel 7. Diskussion af metodik. Da formålet er at få undersøgt og dokumenteret effekten af at have en høj social kapital, vil analysen bestå af en samlet vurdering af alle institutionerne. Analysen af de enkelte institutioner er vedlagt som bilag. Inden analysen, vil der blive udviklet en model for virksomhedens sociale kapital, som giver en teoretisk forståelse af begrebet. 12

13 4. Virksomhedens sociale kapital Formålet med dette kapitel er at få klarlagt, hvad der menes med begrebet virksomhedens sociale kapital. 4.1 Kapital For at forstå begrebet social kapital, er det nødvendigt først at få klarlagt hvad der menes med kapital. Til trods for, at social kapital går langt tilbage i samfundslitteraturen, er det først fra midten af 1980 erne, at den franske sociolog Pierre Bourdieu som en af de første udvider kapitalbegrebet. Med kapital menes en værdi eller ressource som aktøren er i besiddelse af. Styrken eller værdien af kapitalen afhænger af det felt, som den bringes i spil i. Gennem sin kapital har aktøren mulighed for at opnå indflydelse på feltet og derved magt. (Bourdieu & Wacquant, 1996). Kapital kan fremtræde i meget forskellige former, når man undersøger strukturer og dynamikker i forskellige samfund. Således vil der være stor forskel på den kapital, som man finder frem til, alt efter hvilket samfund man undersøger (Bourdieu & Wacquant, 1996). Ifølge Bourdieu eksisterer kapital i tre grundformer: økonomisk kapital, kulturel kapital og social kapital. Økonomisk kapital er penge og materielle goder. Kulturel kapital dækker over dannelse og sproglige kompetencer, som er afgørende for, at aktøren kan begå sig i samfundet. Den sidste af de tre grundformer er social kapital, som er den værdi aktøren har i kraft af sit sociale netværk eller gennem tilhørsforhold til bestemte grupper. Derudover eksisterer der en fjerde kapitalform, som de tre grundtyper kan fremtræde i - den symbolske kapital. Når en kapitalform tillægges en symbolsk værdi, optræder den altså som en særlig kapitalform. Det, der skaber denne symbolske kapital, er netop, at individernes opfattelser tillægger kapitalen noget mere. Bourdieu opererer således med fire kapitalbegreber. 4.2 Social kapital Fra midten af firserne og frem til i dag er der - i takt med at begrebets popularitet er steget kraftigt - kommet mange forskellige bud på definitionen af social kapital. Trods de mange bud ligner de fleste dog hinanden med enkelte nuanceforskelle alt afhængig af den videnskabelige tradition og empirisk materiale. Bourdieu definerer social kapital som: [ ] summen af aktuelle eller potentionelle ressourcer som afhænger af ens deltagelse i varige netværk af mere eller mindre institutionaliserede relationer med 13

14 fælles anerkendelse (Kristensen m.fl., 2008). Hvor Bourdieu hovedsageligt fokuserer på den enkelte aktør og dennes adgang til ressourcer i de netværk, som aktøren har adgang til (Kristensen m.fl., 2008), fokuserer den amerikanske politolog Robert D. Putnam mere på kollektivet i hans definition af social kapital: Social kapital er de træk ved en organisation, fx netværk, normer og tillid, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste (Kristensen m.fl., 2008). Til forskel fra eksempelvis økonomisk kapital, som blandt andet kan udbydes og købes på markedet, er social kapital mindre flydende. Social kapital er et kollektivt gode, hvilket også gør det til en sårbar størrelse. Den sociale kapital er afhængig af, at aktørerne i netværket bidrager og gør en indsats (Kristensen m.fl., 2008). Social kapital er nemlig ikke en egenskab hos den enkelte aktør, men derimod kendetegnet ved samspillet mellem alle aktører i netværket. Det vil sige, at social kapital bliver indlejret i relationerne, og ikke i den enkelte aktør (Kristensen m.fl., 2008). Set ud fra et virksomhedsmæssigt perspektiv er der med social kapital ligesom med andre former for kapital tale om en ressource, som en organisation bygger op, og som man efterfølgende kan anvendes af organisationen. En virksomhed kan som ved fx økonomisk kapital foretage relevante investeringer i social kapital. Dermed kan den sociale kapital styrkes og udgøre en større ressource for virksomheden (Kristensen m.fl., 2008). En virksomhed kunne eksempelvis fokusere på, at de ansatte på tværs af forskellige afdelinger lærer hinanden at kende. Dette vil muligvis fremme mere tværfagligt arbejde og videndeling, hvilket ville give en bedre løsning af kerneopgaverne, som ville være til gavn for virksomheden. 4.3 Virksomhedens sociale kapital Efter at have beskrevet social kapital generelt fra litteraturen forsøges det nu at komme nærmere en definition af virksomhedens sociale kapital. Kristensen m.fl. (2008) har udviklet en model for virksomhedens sociale kapital. Her er der taget udgangspunkt i Putnams definition af begrebet. Modellen består af tre komponenter. Den første er tillid, som er en central og afgørende faktor i forhold til kvalitet i arbejdet, jobtilfredshed og helbred samt at indbyrdes tillid er afgørende for at kunne samarbejde. Putnam fokuserer i sin definition ikke på den magtmæssige asymmetri, der er i en virksomhed, hvor ledelsen altid har den formelle magt. Af denne grund tilføjes retfærdighed, som det andet element i modellen. Med retfærdighed er det muligt at undersøge hvordan virksomheden agerer i den magtmæssige asymmetri og om tingene foregår på en ordentlig og fair måde. I stedet for netværk kommer begrebet samarbejdsevne ind i modellen. Med samarbejdsevne 14

15 kan de interne dynamikker i relationerne blandt medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere, der er med til at udvikle den sociale kapital i virksomheden, beskrives. Normer, som er det sidste element i Putnams definition, kommer i denne model ind under samarbejdsevne, idet normer kan ses som et afgørende element, der understøtter samarbejdet (Kristensen m.fl., 2008). Modellen for virksomhedens sociale kapital kommer derfor til at bestå af de tre komponenter: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Figur 1: Virksomhedens sociale kapital Retfærdighed Tillid Samarbejdsevne Kilde: Kristensen, 2008: 43 Samarbejdsevne Samarbejdsevnen kan defineres som medarbejdernes evne og vilje til at indgå i sociale interaktioner, samt at bidrage konstruktivt til et fælles arbejde. En forudsætning for, at ledelsen og medarbejderne udvikler et godt og holdbart samarbejde er, at der opbygges normer og gensidige forpligtigelser. Samarbejdsevnen påvirkes også gennem skabelsen af rammer, hvor samarbejdet kan udfolde sig. Det er ikke den enkelte medarbejders samarbejdsevne, der er det centrale, men den samarbejdsevne, som udvikles i relationerne og interaktionerne blandt medarbejdere og ledere. Over tid udvikles samarbejdskompetencerne, idet interaktionerne danner normer for gensidige forpligtigelser. Her vil indarbejdede reaktionsmønstre i relationerne mellem parterne påvirke interaktionen (Kristensen m.fl., 2008). 15

16 Værdier og normer er centrale begreber, når man snakker om samarbejdsevne. Hvor værdier vedrører det grundlæggende og ønskværdige på en arbejdsplads, er normer et udtryk for værdiernes praktiske udfoldelse. Udviklingen af gensidigt forpligtende normer sker, når medarbejderne og lederne reflekterer over deres måde at samarbejde på (Kristensen m.fl., 2008). Tillid Tillid er en relation mellem aktører. Det er ikke noget man kan pålægge andre at have til en. I en virksomhed gælder tilliden både medarbejderne indbydes, ledelsen indbyrdes og mellem medarbejderne og ledelsen. Tillid er en meget vigtig faktor i en virksomhed. Dels fordi tillid påvirker kvalitet, jobtilfredshed og helbred, men også fordi tillid er afgørende i situationer, hvor en virksomhed skal gennemfører forandringer eller nye tiltag. Manglende tillid kan i en forandringssituation føre til destruktive konflikter, hvilket mindsker det udbytte, som forandringen skulle skabe (Kristensen m.fl., 2008). Tillid er et spørgsmål om, at ledelse og medarbejdere stoler på hinanden uden at skulle kontrollere hvert eneste udført stykke arbejde. Det eneste et eneste som ledelse og medarbejdere kan gøre for at skabe tillid hos hinanden er at optræde troværdigt. Det er derfor centralt at både ledelsen og medarbejderne kontinuert arbejder med at opbygge deres troværdighed og opbygge et solidt tillidsbånd. Retfærdighed Hvad er retfærdighed? Det kan være meget individuelt hvordan retfærdighed på arbejdspladsen opfattes om man føler sig retfærdigt behandlet eller ej. Oplever man at blive retfærdigt behandlet, er det nemmere at acceptere, at andre har magt til at bestemme over dele af ens liv. Ifølge Kristensen m.fl. (2008) er retfærdighed med til at skabe social kapital i virksomheden, da medarbejdernes oplevelse af at blive retfærdigt behandlet er med til at fremme deres lyst og vilje at samarbejde. Ydermere er det med til at medarbejderen orienterer sig mod fælles handlinger og mål i virksomheden. 16

17 Den hidtidige forskning har identificeret en række aspekter ved retfærdighed, som er nødvendigt at skelne imellem (Kristensen m.fl., 2008); Fordelingsmæssig retfærdighed Handler om hvorvidt fordelingen af beslutninger (fx løn, forfremmelse, ros) opleves retfærdigt af medarbejderne. Processuel retfærdighed Omhandler de processer, som finder sted på arbejdspladsen, fx i forbindelse med fyringsrunder eller organisationsændringer går det ordentligt til? Interpersonel retfærdighed Handler om personlig behandling af de ansatte. Fx om fejl bliver påpeget på en ordentlig eller ydmygende måde. Informativ retfærdighed Handlet om de former for information, der gives løbende til de ansatte. Fx om den nødvendige information gives på det rette ridspunkt. Det kan medføre mange negative konsekvenser, hvis tingene på arbejdspladsen ikke foregår retfærdigt. Forskning på området har konkluderet, at manglende retfærdighed på arbejdspladsen øger risikoen for helbredsproblemer hos de ansatte, dvs. depressioner, hjertesygdomme, søvnbesvær, stress og sygefravær. Manglende retfærdighed går også ud over motivation, engagement og involvering i arbejdspladsen (Kristensen m.fl., 2008). Med de tre komponenter tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, defineres virksomhedens sociale kapital som; den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver (Kristensen m.fl., 2008). For at løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at personerne i organisationen evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Hermed påpeger forfatterne bag hvidbogen, at det er tillid, retfærdighed og samarbejde virksomheden skal fokusere på, hvis den vil opbygge en høj social kapital og vedligeholde den. 17

18 Der er mange grunde til at virksomheder investerer i tid og ressourcer i at opbygge en høj social kapital på arbejdspladsen. Der er nemlig en klar sammenhæng mellem social kapital og arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet i arbejdet: Resultater fra både international og dansk forskning i arbejdsmiljø og social kapital viser, at der er meget vægtige grunde til at styrke virksomhedernes sociale kapital. Det vil blandt andet øge virksomhedernes omstillingsevne, kvalitet og produktivitet, og det er med til at øge virksomhedernes konkurrenceevne - Tage Søndergaard Kristensen, professor hos NFA (arbejdsmiljoforskning.dk, 2007) Derudover spiller social kapital en central rolle for medarbejdernes arbejdsmiljø og helbred. Forskningen viser, at motivation, jobtilfredshed og selvvurderet helbred forbedres, når der på arbejdspladsen er en høj social kapital. Vi kan se, at både produktiviteten og kvaliteten af arbejdet er højere, når virksomheden har en høj social kapital. Medarbejderne er mere tilfredse, når de oplever, at tingene foregår på en ordentlig måde og at de bliver mødt med tillid. Det betyder også at de får præsteret mere - Peter Hasle, seniorforsker fra NFA (arbejdsmiljoforskning.dk, 2008) 18

19 5. Analyse Dette kapitel vil bestå af en samlet analyse af alle institutionerne, som bygges op omkring de emner og spørgsmål, som blev stillet i interviewene med lederne og medarbejderne. Analysen af institutionerne hver for sig kan som nævnt tidligere læses i bilagene 3 til 9. Rolle- og ansvarsfordeling Alle lederne er klar over vigtigheden i at have en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Det er fundamentalt, at medarbejderne kender forrentningsgangene, idet dette giver ro på bagsmækken både for lederen, men også for medarbejderne. Alle institutionerne giver på forskellig vis udtryk for, at der er en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Endvidere er der et kendetegn, som går igen ved de fleste af lederne. De forsøger at være en god rollemodel/norm- og kulturbærer, hvor man er meget bevist om, at man som leder har stor indflydelse på medarbejdernes adfærd og hverdag - at deres humør, adfærd og beslutninger påvirker alle dem, der er i institutionen. Værdier På de fleste af institutionerne arbejder man efter de værdier, som er udstukket fra Jammerbugt Kommunen. Derudover har lederen og medarbejderne på mange af institutionerne yderligere i fællesskab udviklet et værdisæt specielt til deres arbejdsplads. På alle institutionerne er man klar over, at der kontinuerligt skal arbejdes med værdierne, og at de skal integreres i de daglige rutiner. Ellers er værdierne bare tomme ord nedfældet på papir. Der er især én værdi, som går igen hos alle institutionerne, og det er tillid. Tillid er en central dimension, og er helt afgørende for at en arbejdsplads kan fungere. Samarbejdet Både ledere og medarbejdere i alle institutionerne udtaler, at der er et godt samarbejde mellem dem, samt medarbejderne imellem. Institutionerne er kendetegnet ved, at det gode samarbejde fører til, at man deler viden, hjælper andre i afdelingen og arbejder på tværs i afdelingerne. 19

20 Tillid I alle interviewene bliver der givet klart udtryk for en gensidig tillid mellem ledere og medarbejdere. Yderligere er der en stor grad af åbenhed og ærlighed, hvilket medfører, at det er lettere for både lederen og medarbejderne at forholde sig kritisk til hinanden. Man går meget op i at have en kultur, hvor der er plads til at være ærlige over for hinanden, og hvor man kan sige tingene, som de er. Det gælder faglige såvel som personlige ting. Måden tingene foregår på Det kan være meget forskelligt, om man føler sig retfærdigt behandlet på en arbejdsplads. Der vil altid være forskellige opfattelser af tingene, men det, at medarbejderne oplever, at tingene foregår på en ordentlig måde, er noget, der i høj grad påvirker trivslen og deres lyst til at møde op på arbejdspladsen hver dag. I alle institutionerne gives der udtryk for, at processerne på arbejdspladsen foregår på en ordentlig måde. Langt de fleste oplever retfærdighed omkring opgavefordelingen, og man oplever, at man får den nødvendige information i rette tid. Omkring anerkendelse udtalte stort set alle medarbejdere, at deres leder er god til at anerkende, når man har lavet et godt stykke arbejde. Er der derimod tale om, at man har lavet et mindre godt stykke arbejde eller håndteret en situation forkert, bliver man ikke udstillet offentligt. I stedet tager lederen en samtale med vedkommende under fire øjne og forklarer, hvordan tingene skal håndteres fremover. Omkring ømtålelige emner som fx nedskæringer og organisationsændringer oplever medarbejderne, at beslutningsprocessen er gennemskuelig, og at man har mulighed for at blive hørt. Medarbejderne er ikke altid enige i de beslutninger, som bliver taget på arbejdspladen, men man får lov til at udtrykke sine holdninger, og man får en forklaring på, hvorfor beslutningerne er, som de er. Det, at man får en forklaring, gør, at tingene er nemmere at acceptere. Åbenhed Som nævnt i rapporterne over institutionerne, står et par af institutionerne også over for den problemstilling, at man i en nær fremtid vil være nødsaget til at skære nogle af medarbejderne ned i tid eller ligefrem helt at afskedige en medarbejder eller to. 20

21 I disse tilfælde har lederen meldt klart og ærligt ud, hvordan situationen er, og hvad der skal ske. Det medfører, at medarbejderne får den oplevelse, at lederen spiller med åbne kort, og at der ikke foregår skjulte dagsordener. Medarbejderne har endda mulighed for at komme med løsningsforslag til problemstillingerne. Ved, at lederen er åben og giver den nødvendige information, er det med til at tage brodden af fortvivlelsen og uvisheden om, hvad der skal ske. Igen er det måden, som tingene foregår på, der er det centrale. Selvom det er nogle svære og følsomme problemer, meldes det ud, hvordan situationen er. Det medfører, at medarbejderne har tillid til, at beslutningerne bliver truffet på et retfærdigt grundlag. Trivsel Det er forskelligt, hvordan lederne forsøger at holde gryden i kog omkring trivsel ude på de forskellige institutioner. Men fælles for dem er, at man er klar over, hvor vigtigt det er hele tiden at arbejde med trivsel på arbejdspladsen. Der er imidlertid flere ting, som går igen hos de fleste institutioner: - Anerkendende tone - Vigtig med humor på arbejdspladsen - Tilgangen til hjælpemidler - Mulighed for faglig og personlig udvikling - Trivslen er oppe på personalemøder - Skal være plads til alle - Plads til at komme men sin mening De ovenstående er alle sammen parametre, som er med til at påvirke trivslen - og det er noget, der virker. Både lederne og medarbejderne giver alle udtryk for, at der en rigtig god trivsel på de forskellige institutioner. Konflikter Det er selvfølgelig ikke rosenrødt det hele. Interviewdeltagerne giver udtryk for, at der selvfølgelig også er uoverensstemmelser, konflikter og forskellige problemstillinger på deres arbejdspladser. Det er der bestemt - og det ville også være mærkeligt andet. Det interessante er imidlertid måden, man håndterer konflikterne på. Stort set alle institutionerne giver udtryk for, at man er god til at tage 21

22 konflikterne i opløbet, så de ikke eskalerer. De fleste har en kultur, hvor man går til hinanden, hvis der opstår uenigheder eller konflikter både personlige og faglige. Man arbejder således efter værdien her på arbejdspladsen taler vi til hinanden, og ikke om hinanden. Mange medarbejdere gav udtryk for, at man ikke altid er enige i de beslutninger, som bliver truffet at lederen, men man dog får en forklaring på, hvorfor tingene er, som de er, og det gav flere udtryk for var meget vigtigt for dem. Kvalitet og produktivitet Effekten af den høje sociale kapital er også noget som institutionerne giver udtryk for kan mærkes på kvaliteten og effektiviteten. Flere af interviewdeltagerne er inde på, at hvis man føler, man har det godt på arbejdspladsen, er man heller ikke ked af at gøre en ekstra indsats. Desuden er de inde på, at jo bedre de ansatte har det, jo bedre har brugerne det. På flere af arbejdspladserne sker der endvidere tværfagligt arbejde og videndeling, som i høj grad også styrker kvaliteten og produktiviteten i de ydelser, man leverer. Fastholdelse Institutionerne er alle kendetegnet ved, at der er utrolig stor grad af fastholdelse af medarbejderne. De fleste har været ansat på arbejdspladserne i rigtig mange år, hvilket de fleste giver udtryk for skyldes glæden ved at komme på arbejde. Sygefravær Den hidtidige forskning om social kapital har konkluderet, at virksomheder med en høj social kapital har mindre sygefravær. Sammenhængen mellem social kapital og sygefraværet er også tydelig at se hos de deltagende institutioner, idet alle har et lavt sygefravær. Et par af institutionernes samlede sygefravær lå imponerende omkring de to procent. Lederne og medarbejderne oplever ikke nogle negative mønstre i sygefraværet. Flere gav udtryk for at trivslen, måden tingene foregår på, et stærkt fællesskab og ansvarsfølelse over for sine kollegaer kan være forklaring på de positive tendenser i sygefraværet. Fejl og ulykker Der er stort set ingen, der oplever, at der bliver begået mange faglige fejl. Det er da også yderst sjældent, at der sker ulykker på arbejdspladserne. Institutionerne har meget fokus på nærved 22

23 ulykker og sørger dermed for at få gjort noget ved mulige problemer så hurtigt som muligt, hvilket bl.a. har en stor positiv effekt på sygefraværet. Samfundet Det er både ledernes og medarbejdernes indtryk, at deres respektive institutioner har et godt image. De giver udtryk for, at man blandt andet kan mærke det i responsen fra fx forældre i børnehaven, eller pårørende til patienterne osv. De fleste påpeger også, at der ligger en faglig stolthed i at have et godt rygte, hvilket også gør, at man har lyst til at yde mere. Som udefrakommende er det også tydeligt at mærke en god stemning og trivsel, når man kommer rundt på de forskellige institutioner. 23

24 6. Konklusion Formålet med denne rapport var at undersøge, hvordan der i forskellige institutioner i Jammerbugt Kommune arbejdes med social kapital (måden tingene foregår på, og ikke hvad der bliver lavet) og hvilken effekt dette har på arbejdsmiljøet og institutionernes performance. De interviewede i denne rapport kommer fra forskellige typer af institutioner, der adskiller sig fra hinanden blandt andet med hensyn til arbejdsopgaver, hvilket påvirker lederne og medarbejderne forskelligt både fysisk og psykisk. Fælles for alle institutionerne er, at der alle steder eksisterer en høj social kapital - og effekten er ikke til at tage fejl af. Analysen af de syv institutioner viser, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital på den ene side og arbejdsmiljø samt virksomhedens performance på den anden. Den høje sociale kapital udspringer af, at der i institutionerne er et godt samarbejde mellem ledere og medarbejdere, og at samarbejdet er baseret på en høj grad af tillid og retfærdighed. Der er to ting, som i alle interviewene træder tydeligt frem ordentligheden og at tingene bliver lavet i fællesskab mellem leder og medarbejdere. Sammenhængen mellem det at have en høj social kapital og dennes påvirkning på arbejdsmiljøet kan ses på flere måder. Boksen til venstre angiver hvordan der i de forskellige institutioner arbejdes med social kapital, og boksen til højre illustrerer påvirkningen på arbejdsmiljøet. - Alle kender forretningsgangene - Der arbejdes efter fælles værdier og mål - Anerkendende miljø - Fokus på trivsel - Social støtte - Relevant information gives i rette tid - Åbenhed - Plads til at udtrykke sine holdninger - Mulighed for faglig og personlig udvikling - Medarbejderne trives - Medarbejderne har overskud - Lavt sygefravær - Ingen mønstre i sygefravær - Fastholdelse af medarbejdere - Lav personaleomsætning 24

25 Sammenhængen mellem social kapital og kvaliteten/produktiviteten ses på flere måder, blandt andet gennem det tværfaglige arbejde og den videndeling, som finder sted i institutionerne. Dette medfører, at kvaliteten og produktiviteten af de ydelser, som man leverer, stiger. Man har nemmere ved at løse problemstillinger ved svære arbejdsopgaver. Det har også vist sig, at medarbejderne hjælper hinanden og oplever støtte, hvis der er brug for det. Havde institutionerne derimod haft en lav social kapital, havde medarbejderne passet hvert sit og holdt sin viden og ideer for sig selv. Uddelegeringen af kompetencer og ansvarsområder er også noget, der styrker medarbejdernes motivation. Der sker stort set ingen faglige såvel som personlige fejl, hvilket igen er med til at løfte kvaliteten. Det er yderst sjældent, at der sker arbejdsulykker på institutionerne, og man er meget opmærksom på, at der skal gøres noget ved nærved ulykker så hurtigt som muligt, hvilket også har en positiv indvirkning på sygefraværet. De syv institutioner, der har deltaget til udarbejdelsen af denne rapport, har vist, at det kan betale sig at investere tid og ressourcer på dette område, idet det medfører positive effekter, som påvirker hele organisationen. En høj social kapital er imidlertid ikke noget, som pludselig opstår fra den ene dag til den anden. Det tager tid at opbygge den, og det kræver, at medlemmerne i organisationen kontinuerlig arbejder på at vedligeholde og styrke den sociale kapital. 25

26 7. Diskussion af metodik I forbindelse med kvalitative metoder og studier bliver vurderingen af undersøgelsens reliabilitet og validitet et centralt punkt. Validiteten i denne rapport knytter sig blandt andet til sandheden, rigtigheden og styrken af interviewdeltagernes udsagn. Ved at lederen og medarbejderne i hver institution stort set har fået de samme spørgsmål, er det muligt at sammenholde udsagnene. Ved på forhånd at fremsende interviewguiden til interviewdeltagerne vil de have tid til at tænke over svarene, og måske svare anderledes end hvis spørgsmålene først blev fremlagt i interviewøjeblikket. Men ved at interviewdeltagerne er klar over, at både lederen og medarbejderne får stillet nogenlunde ens spørgsmål, er det med til at give en form for social kontrol, som er med til at sikre, at personernes udtalelser ikke er væsentligt afvigende i forhold til personens faktiske holdning. I forlængelse heraf kan der nævnes reliabilitet, der i traditionel forstand omhandler, at der skal bruges metoder, der sikrer, at undersøgelsen er pålidelig. Metoden skal måle det samme hver gang, og give det samme resultat, hvis undersøgelsen gentages. Dette er ikke muligt i en kvalitativ undersøgelse i og med, at individers hverdagsvirkelighed ændrer sig hele tiden. For at vurdere reliabiliteten i rapporten tages der i stedet udgangspunkt i Bente Halkiers diskussion af begrebet: I dag handler reliabilitet om at gøre sine måder at producere og bearbejde data på eksplicitte og gennemskuelige for andre, så de kan vurdere, om der er lavet et ordentligt stykke håndværk (Halkier, 2008). Dette menes at være opfyldt, hvorfor rapporten betegnes som værende både troværdig og pålidelig. 26

27 8. Litteraturliste o Bourdieu, Pierre & Wacquant, Loic (1996): Refleksiv sociologi mål og midler. 1. udgave. Hans Reitzel Forlag, København. o Halkier, Bente (2008): Fokusgrupper. 2. udgave. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg. o Kristensen, Tage Søndergård m.fl. (2008): Virksomhedens sociale kapital - hvidbog. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), København. o Kvale, Stinar (2009): Interview Introduktion til et håndværk. 2. udgave, 1. oplæg. Hans Rietzels Forlag, København. Internetkilder: o Arbejdsmiljoforskning.dk, 2007: o Arbejdsmiljoforskning.dk, 2008: r_virksomheden_til_forandringer_og_konkurrence.aspx?lang=da 27

28 Bilag 1 - Interviewguide leder Social kapital Hvilke værdier arbejdes der efter på arbejdspladsen? og hvordan? Hvordan fungerer samarbejdet mellem leder og medarbejdere? og ledelsen imellem? Stoler du på, at dine medarbejdere gør et godt stykke arbejde? hvorfor? Er der bevidsthed omkring ansvar/rollefordeling? Hvordan håndteres evt. konflikter? Forbliver de uløste, eller håndteres de med det samme? Informeres medarbejderne i god tid omkring vigtige beslutninger, ændringer, fremtidsplaner osv.? Hvordan arbejder du til daglig med at holde gryden i kog vedr. trivsel på arbejdspladsen? Hvordan er trivslen blandt medarbejderne? Hvordan arbejdes der med sygefraværet? Anerkender du medarbejderne når de har gjort et godt stykke arbejde? Fortæller du når de har gjort et mindre godt stykke arbejde? Hvordan foregår det? Hvad er effekten af at have en høj social kapital? Trivsel Hvordan opleves trivslen? ændrer den sig i positiv retning? Samarbejde Hvordan påvirkes de daglige relationer på arbejdspladsen? Tillid Hvordan oplever du medarbejdernes tillid? og medarbejdernes tillid til hinanden? Kvalitet. Kan det mærkes i kvaliteten af de ydelser i leverer? Kan du mærke forskel i responsen fra kunderne? Produktivitet Har det nogen effekt på produktiviteten? - hvordan? Motivation Oplever du at motivationen er blevet større blandt medarbejderne? Sygefravær Kan du se det på sygefraværet? - Hvordan har det udviklet sig? Fastholdelse Er det nemt at fastholde/tiltrække kvalificerede medarbejdere? Fejl og ulykker Bliver der lavet færre fejl / sker der færre ulykker? Samfundet Oplever du, at arbejdspladsens image er blevet forbedret? Hvordan? 28

29 Bilag 2 - Interviewguide medarbejdere Social kapital Hvilke værdier arbejdes der efter på arbejdspladsen? og hvordan? Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra lederen? hvorfor? Hvordan oplever medarbejderne samarbejdet med lederen? og medarbejderne imellem? Stoler medarbejderne på at lederen gør et godt stykke arbejde? hvorfor? Hvordan håndteres evt. konflikter? Forbliver de uløste, eller håndteres de med det samme? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig/ordentlig måde? hvordan? Føler medarbejderne, at de bliver retfærdigt/ordentlig behandlet? hvordan? Er der bevidsthed omkring ansvar/rollefordeling? Foregår kommunikationen på en ordentlig måde? Er meldingerne tydelige? Informeres medarbejderne i god tid omkring vigtige beslutninger, ændringer, fremtidsplaner Hvordan oplever medarbejderne, at der er fokus på trivsel på arbejdspladsen? Hvordan er trivslen blandt medarbejderne? Hvordan oplever medarbejderne sygefraværet i institutionen? Er medarbejderne stolte over at være på arbejdspladsen? hvorfor? Er der støtte og hjælp fra leder/kolleger, når der er brug for det? hvordan? Oplever medarbejderne at lederen anerkender / værdsætter arbejdet? hvordan? Hvad er effekten? Trivsel Samarbejde Tillid Kvalitet Produktivitet Motivation Sygefravær Fastholdelse Fejl og ulykker Samfundet Hvordan opleves trivslen? ændrer den sig i positiv retning? Hvordan påvirkes samarbejdet mellem leder og medarbejdere, og medarbejdere imellem? Hvordan oplever medarbejderne lederens tillid, og tillid til hinanden? Kan det ses i kvaliteten af de ydelser i leverer? hvordan? Kan I mærke forskel i responsen fra brugerne? hvordan? Oplever medarbejderne at produktiviteten er øget? hvordan? Er motivationen blevet større hos medarbejderne? hvordan kommer det til udtryk? Hvordan oplever medarbejderne sygefraværet? - hvordan har det udviklet sig? Oplever medarbejderne, at det er nemmere at fastholde/tiltrække kvalificerede medarbejdere? Bliver der lavet færre fejl / sker der færre ulykker? Oplever medarbejderne, at arbejdspladsens image er blevet forbedret? 29

30 Bilag 3 - Sundhedsafdelingen Introduktion Sundhedsafdelingen er en arbejdsplads, hvor der er omkring 40 medarbejdere. Ud over afdelingen i Brovst har man en afdeling i Pandrup og en lille satellit i Aabybro. Ledergruppen består af to, hvor den ene er den overordnede leder, og den anden er teamsleder. Desuden er der en række koordinatorer, som står for de forskellige aktiviteter. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Som udgangspunkt arbejder man efter kommunens fem værdier (Vi sætter borgeren i centrum; vi har fokus på opgaven; vi er én virksomhed; vi udvikler Jammerbugt Kommune; og vi har fokus på trivsel, arbejdsmiljø og samarbejde). Derudover har sundhedsafdelingen brugt et seminar på at finde frem til de værdier, som man ville arbejde efter på stedet. Det skete blandt andet gennem et værdispil, hvor man fokuserede på, hvad der var vigtig for de ansatte. Nogle af de værdier, som man kom frem til, var åbenhed, troværdighed, respekt, imødekommenhed, humor, tryghed og tillid. Værdier, som man gerne skulle se i hverdagen. Rolle- og ansvarsfordeling Der er meget bevidsthed omkring rolle- og ansvarsfordelingen, forklarer lederen; De basisydelser, som folk er i, er rolle og opgavefordelingen helt klar. Medarbejderne er heller ikke i tvivl om rolle- og ansvarsfordelingen. De fortæller, at efter den store omstrukturering i lederstaben, hvor der blev skåret ned fra seks ledere til to, er det blevet mere tydeligt. Før omstruktureringen var der en del uklarheder om hvem, der havde ansvaret for de forskellige områder; Nu ved vi hvem der har ansvaret for hver enkelt gruppe. Der er også en nemmere vej til ledelsen, fortæller de. Samarbejde Samarbejdet med medarbejderne er godt, vurdere lederen. Denne opfattelse bliver bekræftet af medarbejderne. Begge repræsentanter fra medarbejderstaben udtrykker, at der er et rigtig godt samarbejde med lederen; Vi har en god ledelse. Og en ledelse, der forstår os. 30

31 Tillid Jeg har tillid til mine medarbejdere, udtaler lederen. Hun har stor tiltro til, at de gør et godt stykke arbejde. Lederen fortæller, at hun kan godt finde på at spørge ind til opgaverne, men det er ikke for at kontrollere medarbejderne, men af den simple grund, at hun interesserer sig for det. Lederen fortæller i den forbindelse, at det er en afdeling, hvor der er en meget høj faglighed. Tilliden går også den anden vej. Der er stor tillid til ledelsen, fortæller medarbejderne og det er deres opfattelse, at hele medarbejderstaben respekterer de to ledere. Medarbejderne vurderer, at hele staben respekterer ledelsen. De to ledere beskrives som nogle ildsjæle, der kæmper for det medarbejderne laver. Trivsel For at skabe og fastholde en god trivsel er det vigtigt at søger for, at der er godt humør og en god humor på arbejdspladsen, fortæller lederen. For hende gælder det også om at nå den enkelte medarbejder og være anerkendende. Når medarbejderne skal forklare, hvordan der på arbejdspladsen er fokus på trivsel, udtales der; Vi gør en stor dyd ud af, at vi skal kunne være her alle sammen. Og at vi har lov til at sige vores mening. Medarbejderne nævner også, at det er vigtigt med god humor på arbejdspladsen, og forklarer i den forbindelse, at der i sundhedsafdelingen er en meget speciel intern humor. Måden tingene foregår på Medarbejderne oplever, at tingene på arbejdspladsen går til på en ordentlig måde. Selvfølgelig kan man godt være uenige om tingene, men man får en forklaring på, hvorfor tingene er som de er. Det er en arbejdsplads, hvor der er stor støtte fra lederne, hvis der er problemer - både på det faglige og personlige plan. Der bliver taget hånd om os. Der er generelt en anerkendende tone, og de værdsætter os til dagligt, udtaler medarbejderne. Afdelingen beskrives også som et sted, hvor man er meget opmærksomme på hinanden; Vi er ikke kede af at gå hen og sige; Jeg synes du hænger lidt med skuffen, er der noget galt? Det er en afdeling, hvor der er mange forskellige typer medarbejder. Der gives udtryk for, at der skal være plads til forskelligheden, og det gælder om at udnytte den. Ethvert individ har en værdi i 31

32 sig selv, og hvis man som leder er god til at zoome ind på det, så udvikler medarbejderen sig, udtaler lederen. Konflikter På arbejdspladsen er der ikke særlige ofte konflikter, fortæller lederen; Det er dæleme lange siden jeg har været ude i noget, det har været en konflikt. Selvfølgelig er der lidt kurer på tråden, og hvis vi ikke havde det, var det nok også et faretegn. Hun fortæller, at hvis der opstår nogle konflikter, så snakker man om det, og der bliver håndteret med det samme. Medarbejderne er af samme opfattelse; De (konflikterne) får ikke lov til at eskalerer; Lige så snart, at ledelsen gøres opmærksom på det, tager de den med det sammen. Det er medarbejdernes fornemmelse, at det er en arbejdsplads, der ikke har særlig mange interne konflikter. Vi snakker sammen og vi får ordnet det, hvis der er noget. Der er en kultur, hvor man går til hinanden, hvis der er uoverensstemmelse; Vi er ret gode til at gå til hinanden, hvis der er noget, udtaler medarbejderne. Information Lederen fortæller, at videregivelse af relevant information er noget, der er meget fokus på. Hvorvidt de bliver givet i god tid, udtaler lederen; I svingende grad det har noget med tid at gøre. Det er medarbejdernes oplevelse, at der er nogle blandt medarbejderne, som måske føler, at informationen nogle gang bliver givet for sent. De understreger dog, at det ikke altid er lederens skyld, da informationerne ofte ikke kan gives før. Og med 40 ansatte, vil der altid være forskellige meninger og behov. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Trivsel Fantastisk! Sådan beskriver lederen trivslen på arbejdspladsen. Der kan være perioder, hvor kæden hopper af, men så må vi sørge for den kommer på igen. 32

33 Medarbejderne er også enige om, at der er en stor trivsel. Der er generelt en god omgangstone blandt os alle sammen. En af medarbejderne fortæller, at trivslen også har ændret sig i en positiv retning i takt med, at ledelsen blev reduceret. Der var mange frustrationer før. Hvem hører man til? Hvem skal man henvende sig til? Lederen og medarbejder er desuden enige i, at de seminarer, som man har været på, er noget som også påvirker trivslen positivt. Her er man både sammen på en anden måde, som er godt for det sociale på afdelingen, og man får nogle nye redskaber, som man kan anvende i det daglige. Tillid Som nævnt fremgår det gennem de to interview, at der er stor tillid mellem ledelsen og medarbejderne. Tilliden gør at man kan tillade sig at sige tingene, som de er, overfor hinanden. Der beskrives også en arbejdsplads, hvor det ikke er nogen skam at bede om hjælp til nogle opgaver, hvis man føler, at man har behov for det, hvilket også et tegn på tillid kollegaerne indbyrdes. Samarbejde Samarbejdsevnen i sundhedsafdelingen beskrives som værende rigtig god, og hvor man bruger hinandens ressourcer. Medarbejderne fortæller, at man er god til at hjælpe hinanden på tværs af afdelingerne og trække på hinandens erfaringer. Også i stressede perioder er man gode til at hjælpe til, hvis man ikke selv har så meget at lave. Der er ingen som går og slapper af, mens andre knokler, udtaler medarbejderne. Der beskrives en kultur, hvor man er gode til at hjælpe hinanden, og hvor man også tør spørge andre om hjælp, hvis man har problemer med en borger. Lederen og medarbejderne er også enige om, at man er gode til at dele viden på arbejdspladsen. En af deres værdier lyder vi deler viden og information med hinanden, og samarbejder gennem dialog. Til det udtaler en af medarbejderne; Det gør vi rigtig meget! I forbindelse med samarbejdet nævnes igen den specielle interne humor, som er vigtigt for samarbejdet; Internt har vi det rigtig godt med humor. Det har vi meget af. Kvalitet og produktivitet Både lederen og medarbejderne er inde på, at der generelt er et højt fagligt niveau hos de ansatte i sundhedsafdelingen. Det gode samarbejder og det, at man arbejder tværfagligt, er noget som positivt påvirker de ydelser, som man leverer. 33

34 Medarbejderne fortæller, at man for det meste får lov til at arbejde med det, som man synes er spændende. Det gør, at man får lyst til at yde mere. Sygefravær Til spørgsmålet om hvorvidt der har været problemer med negative mønstre i sygefraværet udtaler lederen: Nej, det har vi ikke. Det er heller ikke medarbejdernes opfattelse, at der er noget ugyldigt sygefravær på arbejdspladsen. Vi oplever ikke, at der er nogen, som pjækker. Der er ikke nogle systemer i det, lyder det fra medarbejderne Medarbejderne fortæller, at der har været noget sygefravær, der er relateret til arbejdspres; Det har vi haft. Jeg tror ikke vi har noget nu. Hvis det har været tilfældet, har der været stor opbakning både fra ledelsen og kollegaerne - til at komme stille og roligt tilbage på arbejdet. Der bliver både taget hånd om det og der bliver gjort noget ved det. Kollegaerne kan endda være lidt for overbeskyttende. Der er meget stor omsorg, udtaler en af medarbejderne. Fejl og ulykker Både ledelser og medarbejderne oplever ikke, at der sker ulykker eller fejlbehandlinger på arbejdspladsen. Fastholdelse Der er ikke en stor udskiftning på personalesiden. Det er sted hvor man kommer ind, og så bliver man, udtaler lederen. Det er også opfattelsen, at de studerende, som er på stedet, synes det er et spændende sted, og gerne arbejde der efter deres uddannelse er afsluttet. Samfundet Det er lederens og medarbejdernes fornemmelse, at sundhedsafdelingen har et godt image. Vi er kendt som en overskudsafdeling, udtaler lederen. Afsluttende bemærkning Efter begge interview får man et indtryk af en afdeling, hvor der er meget overskud. Både lederen og medarbejderne fastslår, at der en god trivsel på stedet. Et sted med gensidig tillid mellem 34

35 ledelsen og medarbejderne, men og medarbejderne imellem. Åbenheden og tilliden medfører, at man kan tillade sig at sige tingene som de er overfor hinanden. Det er en afdeling, hvor der er stor faglig stolthed. Der beskrives en kultur, hvor man arbejder tværfagligt og deler viden. Man er gode til at trække på kollegaerne, hvis man har behov for hjælp. Selvfølgelig er der også lidt ting og arbejde videre med. Med 40 ansatte vil der altid være forskellige opfattelser af, hvordan tingene foregår. 35

36 Bilag 4 - Pandrup Plejecenter Introduktion På Pandrup Plejecenter er der ca. 30 på lønningslisten. Der er 6 assistenter og resten er social- og sundhedshjælpere. Derudover er der enkelte afløsere, en assistentelev og en hjælperelev. Der er en meget flad struktur med kun én leder. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Ud over de fem værdier; Vi sætter borgeren i centrum; vi har fokus på opgaven; vi er én virksomhed; vi udvikler Jammerbugt Kommune; og vi har fokus på trivsel, arbejdsmiljø og samarbejde, som er udformet af kommunen, har Pandrup Plejecenter yderligere lavet deres eget værdisæt. Disse værdier er lavet efter en lang proces af alle medarbejderne. Lederen fortæller, at værdierne er hendes styrerredskab. Der er imidlertid en enkelt værdi, som for hende ligger over alle de andre og det er tillid. Denne værdi er også det første medarbejderne nævner, da de fortæller om de værdier, som der arbejdes efter på arbejdspladsen. Tillid er det centrale omdrejningspunkt, som så forgrener sig ud over de andre. På deres gruppemøder tages værdierne op, hvor man så udvælger én værdi, som der i de kommende måneder skal være ekstra fokus på. Rolle- og ansvarsfordeling Rolle- og ansvarsfordelingen er klar og tydelig, forklarer lederen. Dog fortæller hun, at der en gang imellem kan der opstå tvivlsspørgsmål om fordelingen af opgaver mellem assistentgruppen og hjælpergruppen. For medarbejderne er rolle- og ansvarsfordelingen også helt klar. Det er helt aftalt, hvad vi må og hvad vi ikke må. Der må gerne uddelegeres arbejde blandt personalet, hvis man er oplært i det. Alle ved godt, at gruppelederen, som er sygeplejerske, har det overordnede ansvar, fortæller medarbejderne. 36

37 Tillid Det står klart efter de to interview, at der på arbejdspladsen er stor tillid mellem lederen og medarbejderne, men også kollegaerne indbyrdes. Det er nok lidt min kæphest, at mit udgangspunkt det er, at jeg har tillid til dem, der er her i huset, udtaler lederen. Den store tillid til medarbejderne gør, at lederen tør uddelegere mere ansvar til dem. Lederen udstikker rammerne, og så er op til medarbejderne at tage ansvaret. Hun fornemmer, at medarbejder godt tør sige fra, hvis det bliver for meget. Samarbejde Både lederen og medarbejderne fastslår, at der er et godt samarbejde i Pandrup Plejecenter. Det gælder kollegaerne imellem, men også mellem lederen og medarbejderne. Konflikter Jeg synes, at vi har rigtig lidt af det, men selvfølgelig sker det, udtaler lederen omkring konflikter på arbejdspladsen. En af værdierne, som man arbejder efter, hedder tal med og ikke om. Det vil sige, at man går til rette vedkommende omkring problemet. Hvorvidt der er konflikter udtaler medarbejderne; Der opstår uoverensstemmelser på alle arbejdspladser. Egentlige konflikter er en sjældenhed her på stedet. De nævner i den forbindelse også værdien tal med og ikke om. Den generelle opfattelse er, at man er god til at tage hånd om de uoverensstemmelser, der måtte være. Trivsel For at holde gryden i kog omkring trivsel, forsøger lederen at være medvirkende til at skabe liv og glæde i huset. Hun forsøger selv at være en god rollemodel. Jeg er tit lidt pauseklovn her i huset, for der skal lidt stemning i huset. Lederen forsøger også at være anerkendende, da det også har indflydelse på trivslen. Det er medarbejdernes indtryk, at der generelt er fokus på trivsel. Mest igennem den måde som man er sammen på. Hele plejecenteret har desuden lige været på et trivselskursus, hvor der blandt andet blev lavet en trivselsaftale. Det har været et rigtigt givende kursus: Vi fik meget fagligt med os, men så sandelig også meget socialt. 37

38 Måden tingene foregår på Værdien tal med og ikke om, som bliver nævnt flere gange under interviewene, er utrolig vigtig på plejecenteret. Lederen forklarer, at dialogen er essentiel for hendes ledelse; Vores lille hus bliver skabt igennem den dialog og kommunikation vi har sammen og samspillet i relationerne, og ikke i kraft af de mennesker, som er i den. Anerkendelse Medarbejderne oplever, at lederen er god til at anerkende, hvis der er blevet lavet et godt stykke arbejde. Som eksempel nævner medarbejderne Revas*, som havde været på besøg for at undersøge forholdene på arbejdspladsen. Her havde plejecenteret fået en rigtig god rapport tilbage: Det sørger hun (lederen) for, at alle får at vide. Det bliver sagt på gruppemødet og bliver skrevet i referatet. Og hun ligger ikke skjul på, at hun synes, at det er os alle sammen, som står sammen om at gøre plejecenteret til et godt sted at være. Information Det er medarbejdernes oplevelse, at der bliver givet de nødvendige informationer; De informationer, som vi skal have, om hvad der foregår også højere oppe er på plads. Hver tredje uge holdes der gruppemøder, hvor lederen kommer med informationer, og hvor medarbejderne også kan få et punkt på dagsordenen, hvis der er noget, som man gerne vil have diskuteret. Der er mapper med referater fra alle møderne, hvor man også kan få omformation om hvad der er blevet snakket om. * Revas hjælper kommuner og selvejende institutioner i Danmark med at kontrollere og udvikle kvaliteten af tilbuddene til ældre og andre borgere, som ikke fuldt ud er i stand til at klare sig selv), Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben, står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. 38

39 Trivsel Både lederen og medarbejderne beskriver trivslen på arbejdspladsen som god. Og den skulle gerne blive endnu bedre efter man har været på det trivselskursus. En ting, som ifølge medarbejderne også påvirker trivslen, er tilgangen til hjælpemidler; Vi har rigtig gode hjælpemidler her på stedet og det er ikke givet! Det er virkelig også noget, der er godt for trivslen. Medarbejderne føler, at der ligger stor anerkendelse i det, at man får de hjælpemidler, som man efterspørger. Samarbejde Som nævnt oplever både lederen og medarbejderne, at der er et godt samarbejde mellem dem. Der er også et godt samarbejder mellem kollegaerne. De er blevet gode til at tilbyde hjælp. Så ringer de til hinanden, og spørger er i med?, udtaler lederen. Medarbejderne forklarer, at det er blevet en del af kulturen er, at man hjælper hinanden; Vi skal hjælpe hinanden, men vi skal også være gode til at spørge om hjælp selv. Man er gode til at hjælpe og støtte hinanden både på det faglige plan, men også på det personlige. Tillid Det er stor tillid til lederen, og medarbejderne føler også, at den er gensidig. Tilliden er noget som påvirker samarbejdet positivt. Hvis du har tillid én, så får du automatisk et bedre samarbejde. Kvalitet og produktivitet Effekten af den høje sociale kapital er også noget som man i plejecenteret kan mærke i den kvalitet af de ydelser, som man levere: Det er da klart. Føler du, at du har det godt der hvor du er - jamen så er du heller ikke ked af at give en ekstra hånd, lyder det fra medarbejderne. Det kan det, fordi jo bedre vi har det, jo bedre har borgerne det, udtaler lederen. Sygefravær Både lederen og medarbejderne forklarer, at det går lidt op og ned med sygefraværet. Man har lige haft en periode, hvor der har været en del. Der har været en periode med langtidssyge, flere på barsel osv. Hvorvidt der er sygefravær, som ikke kan forklares, udtaler lederen; Der er ikke meget, men det er der. Men jeg tror ikke det er på grund af det psykiske arbejdsmiljø. Det er heller ikke medarbejdernes vurdering, at der er meget ugyldigt sygefravær; Nej, det har vi ikke meget af. 39

40 Fejl og ulykker Det er ikke lederen og medarbejdernes oplevelse, at der bliver lavet mange fejl på arbejdspladsen. Lederen påpeger, at personaler tager et stort ansvar over for, at tingene skal være i orden. Desuden påpeger hun, at man bliver kontrolleret fra flere sider, bland andet af Embedslægestyrelsen og Revas; Sidste gang embedslægestyrelsen var på besøg, var de rigtig godt tilfredse, og sprang et år over og det sker ikke tit. Fastholdelse Der er en stor grad af fastholdelse hos Pandrup Plejecenter. Den eneste udskiftning der er, er stort set kun den naturlige udskiftning. Samfundet Hvorvidt Pandrup Plejecenter har et godt omdømme, er det både lederens og medarbejdernes opfattelse, at det har man. Medarbejderne udtaler: Vi har et godt ry. Dette viser sig også i den lave udskiftning, som der er på stedet, påpeger de. Jeg tror vi har et godt image, udtaler lederen. Det er også noget der har stor betydning for lederen: Det betyder rigtig meget, at stedet har et godt image. Der ligger også meget faglig stolthed i at have et godt rygte, som gør, at man får lyst til at yde mere. Afsluttende bemærkning Lederen forsøger at skabe en kultur, hvor man ser huset som en helhed. Af den grund er der meget fokus på værdierne, som i øvrigt hænger flere steder på arbejdspladsen. Især tillid og tal med og ikke om er centrale værdier. Det har været medvirkende til, at der er udviklet en kultur, hvor man er blevet bedre til at tilbyde sin hjælp til andre medarbejdere, eller selv turde bede om hjælp. Det gør man kun hvis man har overskud. 40

41 Bilag 5 Tandplejen Introduktion Under Tandplejen i Jammerbugt Kommune er der fem klinikker, som har hørt sammen under én organisation siden sammenlægningen af kommunens tandplejer pr Tandplejen har en overordnet leder, men man har delt kommunen organisatorisk op i et vest og øst distrikt, hvor souschefen er leder af vest distriktet, og den overordnede leder har øst distriktet. I tandlejen er der ca. 30 medarbejdere fordelt ud på tandlæger, tandplejere og klinikassistenter. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Først og fremmest arbejdes der efter kommunes fem værdier, som man er underlagt; Vi sætter borgeren i centrum; vi har fokus på opgaven; vi er én virksomhed; vi udvikler Jammerbugt Kommune; og vi har fokus på trivsel, arbejdsmiljø og samarbejde. Under dem findes yderligere værdier, som man i fællesskab indenfor Tandplejen har vedtaget skal gælde. En af medarbejderne forklarer, at disse værdier er skabt gennem et større fusionsarbejde i forbindelse med sammenlægningen af kommunes tandplejer. Ved disse fællesmøder fandt man frem til værdierne; kompetence, åbenhed, tryghed og engagement. Værdierne, som både er trykt på deres brevpapir og findes i deres logo, kalder de også for deres eksterne værdi er, da man gerne vil være kendt for dem udadtil som indadtil. Ved samme lejlighed bestemte man også de interne værdier, som er; hjælpsomhed, tryghed, tolerance, respekt og rummelighed. Udover dette blev der også præciseret en meget detaljeret målsætning for Tandplejen. Rolle- og ansvarsfordeling Efter lederens vurdering er der en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Dette stemmer også overens med medarbejdernes opfattelse. En medarbejder udtaler: Vi er meget klokkeklare i vores rollefordeling, vi kan ikke leve, hvis vi ikke kender vores kompetenceområder. I starten efter sammenlægningen af klinikkerne var der problemer med forståelsen af, hvem der bestemte og havde ansvaret for de forskellige områder. I Tandplejen er der tre niveauer; daglig leder, distriktsleder og overtandlægen. Det tog lidt tid inden forretningsgangen faldt helt på plads, forklarer medarbejderne. 41

42 Samarbejde Både lederen og medarbejderne beskriver, at der i Tandplejen er et godt samarbejde, både mellem lederen og medarbejderne, samt medarbejderne imellem. Samarbejdet er baseret på en gensidig afhængighed overfor kollegaerne, men også over for patienterne. Flere gange i timen er man fælles om en patient, hvor samarbejdet skal fungere. På baggrund af denne afhængighed beskrives samarbejdet som meget direkte og tæt. En af medarbejderne udtaler ligeledes; Vi lever af at have et godt samarbejde. I Tandplejen beskrives en kultur, hvor der er stor støtte fra kollegaerne og fra lederen, hvis der er behov for det. Det er også en kultur, hvor man indbyrdes er god til at dele viden. Det sker blandt andet på de interne kurser, som holdes i Tandplejen. Tillid Til spøgsmålet om hvorvidt lederen har tillid til, at medarbejderne rundt på de forskellige klinikker gør et godt stykke arbejde, udtaler lederen; Ja! Det finder jeg også ud af når jeg kommer rundt. Det er dygtige folk. Der er også stor tillid til at lederen gør et godt stykke arbejde. Ja, bestemt! Det er et stort stykke arbejde, udtaler medarbejderne, og forklarer at tilliden styrkes som tiden går og systemerne fungerer bedre og bedre. Medarbejderne giver udtryk for, at man kan stole på de meldinger, som kommer fra lederen. Lederen beskrives yderligere som værende pålidelig, demokratisk, en som kan sin økonomi og tager sig af lokale hensyn. Konflikter I Tandplejen går man meget op i for at forebygge konflikter. Lederen fortæller, at Tandplejen var de første, som fik lavet et MED-udvalg, hvor man snakker om tingene. Medarbejderne fortæller, at der ikke er de store konflikter i Tandplejen. I forbindelse med sammenlægningen opstod der lidt konflikter, idet nogle medarbejdere til tider skulle vænne sig til at arbejde på andre klinikker. Midt i snakken omkring konflikter udtaler en af medarbejderne: Hvorfor er der så mange i Tandplejen, som bliver ved med at hænge fast? Hvorfor har de år på bagen? Det er et udtryk for, at man bliver respekteret. Hvis der er tillid og respekt på en arbejdsplads, så kan man også tillade sig at sige nogle forskellige ting uden, at det får absolutte konsekvenser. Det viser en kultur, hvor der nogle uenigheder, men hvor der også er plads til det. Man er nødvendigvis ikke enig i det hele, men man føler, at man kan snakke om tingene og der er plads til at ytre sig. 42

43 Måden tingene foregår på Omkring hvorvidt arbejdsopgaver bliver retfærdig fordelt er der lidt blandede udmeldinger fra medarbejderne. Meget. Det føler jeg faktisk, at de gør, udtaler en af medarbejderne. Det er imidlertid ikke alle tingene, som føles retfærdig fordelt mellem klinikkerne, hvor nogle opgaver godt kunne uddelegeres mere ud til de enkelte klinikker. Så tager man en diskussion om tingene; Vi er gode til at diskutere, og vi tager de slagsmål der er, mens vi holder møderne. Det forklares, at der i Tandplejen er der plads til at komme med sine meninger og konstruktiv kritik. Det er ikke sikket, at vi er enige, men vi får en forklaring på hvorfor det er sådan. Trivsel For dagligt at holde gryden i kog vedrørende trivsel er det ifølge lederen vigtigt med god information, og at der skal være mulighed for at komme med sine meninger. Lederens fornemmelse er, at trivslen i Tandplejen er god. Det stemmer godt overens med medarbejdernes opfattelse, som også fastslår, at trivslen er god. Desuden mener lederen, at det er vigtigt for trivslen og sammenholdet at have nogle traditioner og sociale arrangementer, både under den samlede Tandpleje, men også ude i de enkelte klinikker. Information Med fem forskellige arbejdspladser og store afstande mellem klinikkerne forsøger lederen, at gøre en indsats for at informere bredt om relevante informationer; Jeg gør mig vældig meget umage med, og tænker hele tiden på det. Informationen er også blevet meget bedre ifølge medarbejderne. Hvorvidt de bliver orienteret og informeret om fremtidsplaner osv., lyder svaret; Ja, afgjort. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben, står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Trivsel En måde lederen vurderer trivslen på er blandt andet om medarbejderne har stress. Til dette udtaler hun: Det har jeg ikke nogen, som har. 43

44 En status på den nuværende trivsel beskrives af medarbejderne som god. Medarbejderne oplever, at de bliver behandlet med respekt, og at der er plads til at komme med sine meninger. Derudover er trivsel og arbejdsmiljø altid på dagsordenen på distrikt møderne. Her diskuteres det psykiske arbejdsmiljø, hvilket gør, at det bliver indarbejdet og at man får en kultur, hvor man vender tingene på den rigtige måde, og får taget problemerne inden de eskalerer. Samarbejde De daglige relationer på arbejdspladsen påvirkes også af den høje sociale kapital. Lederen forklarer at medarbejderne hjælper hinanden rigtig meget og er gode til at dele viden. Samarbejdet beskrives også som disciplineret, ansvarsfuldt og teambaseret. Samarbejdet er præget af en kultur, hvor det er tilladt at rette på hinanden og sige hvordan vedkommende måske burde håndtere situationen næste gang. Men man er også er gode til at rose og anerkende hinanden indbyrdes. Tillid Under interviewet blev der udtrykt stor gensidig tillid både mellem lederen og medarbejderne, samt medarbejderne imellem. En tillid, som styrkes som tiden går. Medarbejderne udtrykker, at der i Tandplejen er støtte og hjælp fra både leder og kollegaer, hvis der er brug for der; Der er stor, stor støtte og meget tryghed blandt sine kollegaer. Kvalitet og produktivitet Om den høje sociale kapital har en påvirkning på kvaliteten i de ydelser, som man leverer i Tandplejen, udtaler lederen: Det er jeg helt sikker på! Der skal overskud til at give en god service, og det er der. Ud fra medarbejdernes synspunkt, kan kvalitet og produktivitet også måles på antallet af patienter, som melder tandplejen fra og skifter til det private. Det er meget få, fortæller de. Kvaliteten og produktiviteten vurderes også ud fra deres tal og mål. Når man kigger på ens egne tal, har vi kunnet levere en forskel ved at kunne sende flere ud, som fejler mindre, udtaler medarbejderne. 44

45 Motivation Noget der kan motivere medarbejderne er gennem de tal og målsætninger, der er vedtaget. Producerer vi den tandsundhed, som vi gerne vil, producerer vi det, som vi har sat i forhold til vores mål? Kommer vi bagud der, så strammer vi os meget an. Lederen fortæller, at det betyder meget for medarbejderne, at de giver patienterne en ordentlig og god service. Sygefravær Både lederen og medarbejderne fortæller, at der er et meget lavt sygefravær i Tandplejen. Til spørgsmålet om hvorvidt der er sygefravær, som er arbejdsrelateret, udtaler lederen: Meget lidt, det har i hvert fald ikke noget at gøre med arbejdsmiljøet. I stedet må hun en gang i mellem sende medarbejdere hjem, som kommer på arbejde selv om de måske burde være sengeliggende. Det forklares ved, at der er en stor en stor ansvars- og teamfølelse i Tandplejen. Medarbejderne er helt enige i den betragtning. Omkring negative mønstre i sygefraværet udtaler medarbejderne: Det har vi godt nok ikke meget af! Der afspejler sig høj moral. I arbejdsmiljøgennemgangen diskuteres sygefraværet ofte, og tandplejen ligger samlet på 2-3 procent og til tider lavere, forklarer medarbejderne. Fastholdelse Grundet den geografiske afstand, kan det være besværligt at tiltrække ny og kvalificeret arbejdskraft til nogle af klinikkerne. Derimod er der stor grad at fastholdelse indenfor tandplejen. De fleste medarbejdere har været ansat der i rigtig mange år. Det er fordi, der er godt at være her. Vi er ikke til at sparke ud, udtaler medarbejderne. De forklarer yderligere, at en del af grunden til den store fastholdelse er, at man føler man bliver hørt og respekteret. Fejl og ulykker Arbejdsulykker har man ikke mange af i Tandplejen. Omkring personlige og faglige fejl ligger det også på et meget lavt niveau. Medarbejderne forklarer, at man har en mappe, hvor man skriver eventuelle fejl i. Herefter diskuteres det hvordan fejlen kunne opstå, og om der fremover skal ændres på proceduren. 45

46 Samfundet Hos Tandplejen går man meget op i at opføre sig ordentligt, både overfor patienterne og pårørende. Vi bliver vurderet hele tiden. Det er noget, som bliver lagt mærke til. Lige inden sammenlægningen blev der lavet en brugerundersøgelse, hvor Tandplejen kom ud som den klart bedste. Så generelt er der udsøgt tilfredshed med Tandplejen. Medarbejderne udtaler; vi ved, at vi har et godt omdømme, ellers ville folk melde os fra. Afsluttende bemærkning Efter at have haft interview med lederen og de to medarbejdere fra Tandplejen er der et begreb som synes at gennemsyrer det hele ordentlighed. Der er ikke ret meget i Tandplejen, som er overladt til tilfældighederne. Vi har arbejdet på tingene, de kommer ikke af sig selv, udtaler medarbejderne. At der er styr på tingene er ifølge lederen noget, som giver ro på bagsmækken. Efter begge interview er det tydeligt, at der er en faglig stolthed over den sundhedsforbedring, som man i Tandplejen leverer. Der er en kultur, hvor man ikke altid er enige om, hvordan tingene skal gøres, men man taler om det på en ordentlig måde. Der skal også være plads til uenigheder og forskellige fremgangsmåder i Tandplejen. Det er vigtigt med et fælles mål, men man kan komme derhen på mange måder, udtaler lederen. 46

47 Bilag 6 Børnehaven Kernehuset & Bjessingbo Introduktion Kernehuset og Bjessingbo er to børnehaver som kører med fælles ledelse. For ca. halvandet år siden blev det politisk vedtaget, at de to børnehaver skulle samles under fælles organisation med én overordnet leder. Antallet af fastansatte svinger lidt alt afhængig af børnetallet. I øjeblikket er der ca fuldtidsansatte fordelt ud på de to arbejdspladser. Begge børnehaver har en pædagogisk leder, dvs. en daglig leder, som har ledelseskompetence, og som har lederskabet når den overordnede leder ikke er i børnehaven. Lederen befinder sig henholdsvis to dage om ugen i Kernehuset og tre dage om ugen i Bjessingbo. Lederen har i forvejen været leder for Kernehuset i 17 år. Inden Bjessingbo kom under fælles ledelse med Kernehuset, havde børnehaven været igennem en turbulent periode med stort sygefravær og ingen synlig ledelse. Der har ikke været fælles ledelse i Jammerbugt Kommune før. Derfor holdte man en række møder med fagforeningen og en fællesleder fra en anden kommune, inden man startede op. Her fokuserede man blandt andet på rollefordeling, og hvordan den fælles ledelse skulle se ud med hensyn til Kernehuset og Bjessingbo, bl.a. nye opgavebeskrivelser. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Kernehuset og Bjessingbo har rigtig mange værdier, som der arbejdes efter. Udfordringen, set fra lederens synspunkt, er at holde fokus på de mange værdier. Dette gøres ved at man engang i mellem plukker forskellige værdier ud og arbejder med dem. Nogle af værdierne tager udgangspunkt i Jammerbugt Kommunes værdier. Deres egen lokale pædagogiske lærerplan, som tager udgangspunkt i servicelovens lærerplaner, har institutionen omformet, så de passer til deres værdinormer. Personalet, forældrene og lederen har også sammen lavet et værdisæt som blandt andet omfatter alkoholpolitik og kostpolitik til den nye samlede organisation, og der er flere på vej. Værdierne om arbejdsmiljø bliver brugt på MED-møderne, hvor alle medarbejderne er med. Lederen føler ikke, at det er relevant at have så mange værdi-ord som muligt, da det er mere komplekst en det. For medarbejderne er det nemmere at sætte ord på nogle værdier, som der efter deres opfattelse arbejdes efter. En medarbejder udtaler: Respekt; respekt for hinanden og hinandens 47

48 forskelligheder. Tillid; vi tror på, at vi alle sammen gør det så godt vi kan, og ligeværdighed; vi er alle noget værd. Både i Kernehuset og Bjessingbo holdes der også selvstændige hus-møder. Lederen fortæller, at på de møder har man forsøgt at se børnehaverne fra forældrenes side. Hvad ønsker vi så vores barn skal opleve? Selvom det handler om det pædagogiske arbejde, handler det i høj grad om arbejdsmiljøet. Der var ingen fra personalet som nævnte noget omkring aktiviteter. Det handlede om miljøet. Er der ro? Er der overblik? Er der venlighed og imødekommenhed? Det handler om at være til stede. Hvordan er det at være her? Den måde folk er sammen på. Rolle- og ansvarsfordeling Hvorvidt der er en klar rolle- og ansvarsfordeling og om medarbejderne ved, hvem de skal gå til, hvis der er noget, udtaler lederen: Ja, det gør de. Der er klarhed. Lederens opfattelse af, at der er en klar rolle- og ansvarsfordeling, er noget, som giver ro på bagsmækken. Medarbejderne er af forskellige opfattelser til, hvorvidt der under den nye fællesledelse er en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Den ene udtaler; Alle ved, at det er der vi går til den pædagogiske leder og det er der, vi går til lederen, når vi har spørgsmål, og hvem der kan give tilladelse til de forskellige ting. Den anden medarbejder er lidt mere tvivlede. Det synes jeg er svært, og det ved jeg også, at der er flere, som synes. Hvornår er det vi skal gå det ene sted hen, og hvornår skal vi gå det andet sted hen? Medarbejderen forklarer, at der er noget som man har gjort lederen opmærksom på, og at det vil blive taget op igen. De to børnehaver har imidlertid også haft forskellige udgangspunkt for den nye struktur under den fælles ledelse. I Kernehuset har den pædagogiske leder været ansat i børnehaven i mange år, hvor den pædagogiske leder i Bjessingbo er en ny udefrakommende, så det tager lidt mere tid, inden det er kørt helt i stilling. Samarbejde I de to børnehaver er man næsten færdige med en runde af MUS-samtaler, hvor samarbejdet mellem medarbejderne og lederne har været et af emnerne, så lederen har meget nye og friske meldinger fra personalet. Efter lederens opfattelse er der et godt samarbejde mellem hende og personalet. Et samarbejde, hvor folk tør komme til lederen hvis der er problemer; Jeg vil gerne bruges, og døren skal være åben, og når jeg er til stede, så er det for at blive brugt. 48

49 Opfattelsen bakkes op af medarbejderne, som også oplever, at der er et godt samarbejde. Medarbejderne føler, at med den ny fælles ledelse, har lederen også fået mere tid og overskud til at snakke med dem, hvis de har brug for det. Det var der ikke så meget tid til før, men i og med den daglige leder i hver børnehave har fået flere ansvars områder, kan lederen fokusere mere på personaleledelse end tidligere. Tillid Lederen ser stor værdi i at stole på personalet. Men tillid er ikke noget, som bare opstår automatisk. Hun nævner som eksempel den ene børnehave, som var meget sygdomsramt, da hun overtog ledelsen. Der havde været en kultur, hvor der ikke havde været nogen, der havde overskud til at tage sig af tingene. For at få vendt situationen krævede det at lederen indtog en mere kontrollerende rolle, end hun egentlig ville. Men det var nødvendigt i starten at indtage denne funktion i en institution, som skulle genopbygges; Der bliver man lidt mere kontrollerende, selvom man ikke ønsker at være det som leder. Medarbejderne skulle fx personligt ringe til lederen, hvis de var syge, så hun vidste, hvem der var i huset. Det kan godt være det var voldsomt kontrollerende, men det gav mig en tryghed. På et tidspunkt kunne jeg se at det kører det her, og det er ikke længe siden, at jeg sagde nu behøver I ikke at ringe længere. Og det er en interessant udvikling, der viser, at deres adfærd og indsats i løbet af det seneste år har gjort, at lederen har fået større tillid til pædagogerne, og ikke længere behøver at være så kontrollerende. Der er også tillid den anden vej. Medarbejderne både føler og stoler på, at lederen gør et godt stykke arbejde. Konflikter Efter lederen også har fået ansvaret for den anden børnehave (Bjessingbo), fremgik det tydeligt, at der har været forskellige måder at håndtere konflikter på i de to børnehaver. Her har lederen kigget på de trivselsrapporter, som blev lavet separat i de to børnehaver, og som derfor var en meget god målestok. I rapporterne var der spørgsmål omkring ledelsens måde og evne til at håndtere konflikter. Besvarelserne i de to børnehaver var meget forskellige. Rapporterne viste, at personalet i den ene børnehave syntes, at ledelser var næsten 100 procent god til at løse konflikter, mens det var under halvdelen i den anden børnehave. Så der var en markant forskel i besvarelserne. Det handlede om, at der have været forskellige måder at lede på i de to børnehaver, udtaler lederen. I Kernehuset har man opbygget en kultur, hvor man løser problemerne ansigt til ansigt og personalet forventer 49

50 ikke, at lederen deltager i konflikter, med mindre de er gået helt i hårdknude. Her tager de tager selv ansvar. Det har dog med tiden også ændret sig i den anden børnehave, eftersom kulturen har ændret sig. Medarbejderne føler, at eventuelle konflikter både bliver løst, og at det samtidig foregår på en ordentlig måde; De bliver helt sikkert løst. Vi har brugt meget tid på vores personalemøder, om det at turde få tingene sagt på en ordentlig måde - inden det løber af sporet. Den anden medarbejder supplerer: Vi øver i selv at håndtere så mange konflikter som muligt. Det er en langvarig proces, men de føler, at de er kommet dertil, hvor det begynder at være godt. Lederen påpeger yderlige, at hvis man ser konflikter som modsætningsfyldte situationer, har der været rigtig mange. Efter lederens opfattelse kan man få noget positivt ud af de modsætningsfyldte situationer: Det er jo ikke farligt at være uenige - tværtimod er det udviklende. Lederen understreger, at det handler om måden man får det sagt på. Det handler om at få indført en kultur, hvor man snakker om det undervejs. Medarbejderne er enige om, det netop er en styrke at medarbejderne er forskellige. I stedet for at gøre forskelligheden til et problem forsøger de i stedet at bruge den til noget positivt. Måden tingene foregår på Hos medarbejderne er der enighed om, at uddelegeringen af arbejdsopgaver sker på en ordentlig måde. Medarbejderne føler, at de langt hen ad vejen selv har indflydelse på, hvordan arbejdsopgaverne bliver fordelt; Vi er med til selv at bestemme arbejdsopgaverne til MUSsamtalerne. Der drøfter vi både om vi har for mange eller man kunne tænke sig at få nogle nye områder. Og lederen er god til at give ansvar fra sig. Så længe medarbejderne tør tage det. Hvis der er noget. Som man gerne vil dygtiggøre sig i, er der mulighed for at komme på kursus. Medarbejderne forklarer, at de generelt føler, at tingene foregår på en retfærdig og ordentlig måde; De opgaver der er på stuerne - dem fordeler vi selv så længe det kører, lyder det fra en af medarbejderne og forklarer yderligere, at der typisk på personalemøder kommer nye ting/opgaver, som skal varetages, hvorefter medarbejderne bliver spurgt om der er nogle, som kunne tænkte sig at påtage dette. Så det er også et spørgsmål om at personalet selv tager ansvar. Lederen udstikker nogle rammer og giver nogle vilkår, og så længe personalet holder sig inden for disse, kan de selv være med til at bestemme tingene. 50

51 Trivsel Lederen oplever at trivslen i begge børnehaver er god; Hvis trivsel betyder udvikling, at folk kommer engageret på arbejde, de kommer hver dag, de er i godt humør og behandler hinanden ordentligt så synes jeg, at der er trivsel begge steder. Lederen oplever, at der er en god stemning begge steder, og for at holde fokus på trivslen handler det for lederen meget om at være til stede. Det er ikke kun lederen som fornemmer, at der er en god stemning. Da spørgsmålet om hvorvidt medarbejderne føler, at der er fokus på trivsel, svarer en af medarbejderne hurtigt: Meget! Og uddyber: Vi er gode til at se hinanden, og vi er gode til at give hinanden plads. Vi er ikke bange for at spørge ind til hinanden. Og forklarer videre, at de også yder noget for at opretholde den gode stemning og trivsel ved en gang i mellem at lave noget sammen uden for arbejdstiden, hvor man fx tager i skoven og plukker svampe, hvilket man kun ville gøre, hvis man har der godt sammen. Andre emner som blev berørt under interviewet var anerkendelse og information i børnehaverne. Her havde medarbejderne kun positive ting at sige. Medarbejderne føler, at de får den nødvendige information, og at der bliver spillet med åbne kort i institutionen. Omkring anerkendelse fortæller den ene medarbejder, at lederen er god til anerkende og lægge mærke til personalet, men påpeger også, at kollegaerne indbyrdes er gode til at anerkende, når en anden kollega har gjort et godt stykke arbejde. Men, at man også har en kultur, hvor det ikke bliver opfattet negativt, hvis en kollega påpeger, at næste gang var det måske en bedre ide at gøre tingene anderledes. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben, står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Motivation Især i Bjessingbo, som har været igennem en hård og turbulent periode kan effekten tydelig mærkes. Det, at der er kommet styr på tingene, er noget som blandt andet har indflydelse på 51

52 motivationen; Der er rigtig meget engagement og motivation i begge børnehaver, og det var der ikke førhen i Bjessingbo, fortæller lederen. Den opfattelse bakkes op af en af medarbejderne: Folk tør prøve nye ting og tiltag. Det giver mere overskud og påvirker dermed også de ydelser, som de leveres; Vi kommer omkring nogle flere ting, vi ser nogle flere ting. Vi har det bedre og vi har større overblik. Trivsel Lederen kan også mærke en væsentlig ændring i trivslen i Bjessingbo, som har ændret sig i en positiv retning, hvilket også er en god dokumentation for, at hvis tingene går ordentligt til, så kommer tilliden også, og når tilliden er der, så kommer samarbejdet. I Kernehuset er den gode trivsel og stemning i børnehaven også noget, der kan mærkes på personalesiden i forhold til fastholdelse af medarbejdere. De fleste medarbejdere har været i huset i rigtig mange år. Denne flotte fastholdelse på personalet skal findes i kulturen forklarer den ene medarbejder: Der er respekt hinanden, der er en god tone blandt hinanden, og der er udvikling, vi prøver noget nyt hele tiden. Medarbejderen forklarer yderligere, at en af de væsentligste grunde til at vedkommende har været i institutionen i så mange år er; Der er aldrig nogensinde i de 17 år blevet sagt nej, men prøv det. Medarbejderen føler, at der hele tiden er udvikling og at både pædagoger og pædagogmedhjælpere er interesseret i at tilegne sig mere viden og blive fagligt dygtigere. Tillid Som nævnt fremgår det af de to interviews, at der er en gensidig tillid mellem lederen og medarbejderne, og medarbejderne imellem. Omkring hvor noget at tilliden stammer fra, udtaler medarbejderne: Når hun siger noget, så er det også det hun gør. Og vi ved når hun siger noget, så er det også det hun mener, og hun kommer altid med en begrundelse for det. Lederen beskrives yderligere som en leder, der også selv om det er noget mindre behageligt, der skal siges, ikke er bange for at få det sagt; Men hun får det sagt på en ordentlig måde, udtaler en af medarbejderne. Medarbejderne er heller ikke i tvivl om, hvor de har lederen: Man ved, at hvis der er noget som brænder på, og vi er i tvivl om, så ved vi 100 procent, at hun er der, og hun bakker os op. 52

53 Samarbejde Som nævnt fortæller både lederen og medarbejderne, at der er et godt samarbejde mellem dem. Medarbejderne fortæller, at der har udviklet sig en kultur, hvor man ikke føler det som et nederlag at spørge, om en anden kollega vil tage over, hvis man er kørt fast i et problem; Inden for de sidste par år er vi blevet rigtig gode til at spørge vil du lige tage over her, så tager jeg det, du er ved? Dette er også noget man arbejder på i Bjessingbo, og det kan mærkes, at det går den rigtige vej. Hvis medarbejderne med få ord skal beskrive hvorfor de er glade for at komme på arbejde hver dag, er de begge enige om, at den største grund er kollegaerne; Langt hen ad vejen er det på grund af kollegaerne, udtaler den ene, hvor den anden supplerer: Jeg tror faktisk 80 procent af det, det er kollegaerne det samarbejde, den feedback og den sparring, der er mellem os. Det er også vigtigt for dem, at man har et fælles mål, som man arbejder efter. Kvalitet og image Det er da heller ikke gået upåagtet fordi forældregruppen, at tingene har ændret sig i Bjessingbo; Vi hører forældrene sige, at det er et andet hus at komme i. Den anden medarbejder supplerer: Det er den bedste måling vi kan bruge. Og forældretilfredsheden er en god måde at måle effekten på, efter deres opfattelse. Lederen fortæller, at hun i forhold til forældretilfredshed ikke længere for nogen klager; Det fik jeg i starten derover, men ikke længere. En ændring i værdierne og stemningen er også noget, som kan mærkes af forældrene. Ofte når vi har tre-måneders samtaler med forældrene, er det der, at man kan måle det igennem, synes jeg. Der får vi i hvert fald at vide af forældrene, at det er så dejligt at komme her, fordi der er sådan en god ånd og en god tone, udtaler en af medarbejderne. Fejl og ulykker Medarbejderne oplever ikke, at der bliver lavet fejl eller ulykker i børnehaverne. Opfattelsen er, at det skyldes overskuddet blandt de ansatte, fordi man er mere fokuseret og nærværende og måske mere overbærende end før i visse situationer. Medarbejderne er også meget bevidste omkring det at passe på sig selv; Hvis man er stresset og presset, kommer man fx let til at løfte forkert, fordi man ikke er i nuet. 53

54 Sygefravær Lederen beskriver sygefraværet som meget almindeligt i de to børnehaver. Det er meget lavt i Bjessingbo, hvilket måske skyldes, at det var et fokuspunkt for lederen, da vedkommende i sin tid overtog ansvaret over børnehaven. Kulturen skulle vendes fra at være en sygdomskultur til at være en kultur, hvor man i stedet snakker om ressourcer og stærke sider hos hinanden. For at få nedbragt sygefraværet har lederen haft meget fokus på at anvende ressourcerne rigtigt og selv forsøgt at være en god rollemodel. Derudover forsøger hun at skabe en god stemning og komme væk fra fejlfinderiet. Lederen oplever ikke, at der i nogle af de to børnehaver er negative mønstre i sygefraværet; Det er der ikke. Der er meget stor ansvarlighed i begge børnehaver. Medarbejderne oplever heller ikke, at der er stort sygefravær i børnehaverne. Dog har det tidligere været slemt i den ene børnehave grundet en hård periode; Vi har haft rigtig meget sygefravær, men det er meget, meget bedre nu. En af grundene til den nedadgående kurve i sygefraværet skyldes de nye forandringer, der er kommet efter de har fået en leder, som har fået sat gang tingene. Medarbejderen forklarer, at efter der er kommet leder på og at tingene foregår på en ordentlig måde, kan vedkommende mærke at trivslen er blevet væsentligt bedre. Men det er en lang proces, efter at have været langt nede i kælderen. Afsluttende bemærkning Da de to børnehaver er slået sammen til én organisation, foregik begge interview med lederen og repræsentanter fra medarbejderstaben i Kernehuset. Fra første indtræden, er det tydeligt at mærke en god stemning og positiv energi blandt personalet, men bestemt også blandt børnene. Den nye organisation med fælles ledelse er forholdsvis ny, men effekten har allerede afkastet positive elementer. Bjessingbo er et rigtig godt eksempel på, hvordan man på bare et års tid kan få vendt situationen ved at have fokus på, at tingene skal foregå på en ordentlig måde. Ved at tingene foregår på en ordentlig måde, bliver der langsomt opbygget en tillid, og når tilliden kommer, så kommer samarbejdet også. Og som følge af det, så stiger trivslen. Eksemplet med Bjessingbo viser, hvor meget man kan ændre situationen ved at få tingene til at ske på en ordentlig og retfærdig måde. Det skal dog ikke forstås sådan, at det hele nu kører optimalt. Man er i gang med en langvarig proces, hvor man er nået rigtig langt på forholdsvis kort tid. 54

55 Bilag 7 Børnehaven Skovhuset Introduktion Skovhuset er en børnehave, hvor der er der pt. er syv ansatte. Antallet af ansatte afhænger af børnetallet. I det kommende år bliver man nød til at skære én ned pga. faldende børnetal. Ledelsesteamet i børnehaven består af den overordnede leder og en souschef, som har ansvaret, når lederen ikke er i huset. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Til spørgsmålet omkring hvilke værdier, der arbejdes efter i børnehaven, udtaler lederen; En meget høj faglig standard, anerkendelse, ordentlighed og en forklaring på alt. Medarbejderne oplever, at der bliver arbejdet efter værdierne tillid, motivation, troværdighed og respekt for hinanden. Rolle- og ansvarsfordeling Der en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling i børnehaven, fortæller lederen. Når lederen er ude af huset, er det souschefen, der bestemmer. Lederen og souschefen har forskellige ansvarsområder, og souschefen har fået uddelegeret nogle områder, som hun har kompetencen på; Jeg blander mig ikke i det. Jeg har fuld tillid til, at hun klarer det, udtaler lederen. Det, at alle kender deres roller og arbejdsopgaver, er noget som giver ro på bagsmækken. Medarbejderne fortæller også, at alle kender rolle- og ansvarsfordelingen i huset. Samarbejde Begge medarbejdere beskriver, at der er et godt samarbejde med lederen. Det er også lederens vurdering, at samarbejdet fungerer fint; Jeg synes det er rigtig godt. Vi har en god dialog og jeg synes, at der er åbenhed. 55

56 Tillid Til spørgsmålet om hvorvidt lederen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejder, udtaler hun; Ja, det gør jeg. Jeg kan også se, at de gør det. Og jeg prøver at sige det til dem så tit jeg kan - at der bliver godt nok lavet et godt stykke arbejde. Det er medarbejderne oplevelse, at lederen gør et godt stykke arbejde og at man kan stole på de udmeldinger, der kommer fra hende. Trivsel Lederen udtaler, at der er fokus på trivsel i det daglige. Blandt andet er trivslen oppe og vende hver gang, der er personalemøde. Hun fortæller, at der altid er mulighed for at komme ind til hende, hvis der er noget. Hun forsøger også at snakke trivsel i det daglige, når hun har dialogen med medarbejderne. Hvis hun fx har været på ferie eller ude af huset, prioriterer hun at komme rundt til de forskellige medarbejdere og hører hvordan det går; Det har noget med trivsel at gøre at man bliver set. Det betyder rigtig, rigtig meget. Medarbejderne oplever også, at der er fokus på trivsel. I den forbindelse nævner de, at man har mulighed for at komme på de kurser, som man brænder for. Eller får ansvaret for områder, som man har speciel interesse for. Måden tingene foregår på Tingene foregår på en ordentlig måde i børnehaven, fortæller medarbejderne. Opgaverne bliver retfærdig fordelt. Selv om de kun kan snakke for dem selv, er oplevelsen, at man generelt bliver retfærdig behandlet på arbejdspladsen. Der har været nogle svære og følsomme ting omkring nedskæringer osv., men medarbejderne oplever, at det bliver håndteret på en ordentlig måde, og at de bliver inddraget i processerne og selv har mulighed for at komme med forslag til, hvordan problemerne løses. De føler, at der blive spillet med åbne kort fra lederens side; Det giver ro og tryghed, at man får at vide, hvordan tingene forholder sig. Konflikter Eventuelle konflikter på arbejdspladen er noget, som tages på med det samme, fortæller lederen; De får simpelthen ikke lov til at eskalere. Hvis der er optræk til konflikter, tager lederen en samtale med de implicerede parter for at finde frem til problemstillingen. 56

57 Medarbejderne nævner i den forbindelse, at man er hurtige til at kalde til samling, hvis der er optræk til noget, og så får man snakket om tingene. Information Lederen fortæller, at hun så vidt muligt forsøger at informere medarbejderne i god tid om hvad der sker og hvad der skal ske i børnehaven; Det er vigtigt, at de er informeret i god til. Hvorvidt lederen spiller med åbne kort, udtaler hun; Ja, det gør jeg, hele tiden. Det, at tingene hurtigt bliver sat i tale er også noget, som skaber ro, frem for at medarbejderne går i flere måneder i uvished og tænker over, hvad der måske skal ske. Medarbejderne oplever, at man får den nødvendige information om ændringer og fremtidsplaner i god tid; Det får vi ligeså snart, at lederen ved det. Derudover har man i børnehaven en bog, hvor man skriver i, hvis der er noget information, som alle skal vide både lederen og medarbejderne. Anerkendelse Til spørgsmålet om hvorvidt lederen er god til at anerkende, at medarbejderne har gjort et godt stykke arbejde, udtaler lederen; Det håber jeg, at jeg er. Jeg prøver i hvert fald på så vidt muligt at fortælle dem, at det her er et godt og flot stykke pædagogisk arbejde. Medarbejderne fortæller, at lederen er god til at anerkende, hvis der er lavet et godt stykke arbejde; Hun siger det simpelthen bare lige ud det er bare godt det der. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben, står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Trivsel Både lederen og medarbejderne oplever, at der er en god trivsel i børnehaven. Lederen fortæller, at trivslen har ændret sig i positiv retning, siden hun fik ansvaret, og det har meget at gøre med rollefordelingen. Medarbejderne fortæller, at noget som også påvirker trivslen er, at man har mulighed for at komme på relevante kurser, og får interessante opgaver. 57

58 Samarbejde Som nævnt oplever både lederen og medarbejderne, at der er godt samarbejde imellem dem, som er baseret på åbenhed og en anerkendende tone. Tillid Medarbejderne fortæller, at de har tillid til lederen og føler også, at tilliden går den anden vej. Hvordan tilliden kommer til udtryk, siger de; Hun siger nogle pæne ting og giver os opgaver, som hun forventer, vi kan løse. Hun er god til at fordele opgaverne. De bliver uddelt til dem, som har interesse inden for forskellige områder, hvilket selvfølgelig også er noget som påvirker motivationen positivt. Kvalitet og produktivitet Den gode trivsel er også noget der kan mærkes på de ydelser, som man leverer; Ja, det synes jeg. Blandt andet det, at vi har tid og overskud til at være med i et stort kulturprojekt. Lederen nævner også, at personalet i børnehaven brænder for tingene. De vil gerne være igangsættende, og vil gerne prøve noget nyt; Jeg plejer at sige gør det. Det, at man får mulighed for at arbejde inden for områder, som man interesserer sig for, er også noget som påvirker motivationen; Når man ved, at man skal i gang med noget, som man brænder for, så kommer motivationen automatisk, udtaler medarbejderne. De nævner at kvaliteten også kan ses i, at børnene trives og har det godt i børnehaven. Sygefravær Lederen forklarer, at sygefraværet håndteres efter Jammerbugt Kommunes politik på området. Derudover fortæller hun, at man er meget åben omkring det; Vi italesætter det, og de kender min holdning til det. Selvfølgelig, hvis man er syg, så er man syg, og det er helt legalt. Der er lavet en aftale, at hvis man er syg på tredjedagen, så er det i orden, at lederen kontakter vedkommende og hører hvordan det går. Lederen fortæller, at sygefraværet er mere end halveret, siden hun startede. Omkring mønstre i sygefraværet udtaler lederen; Der har været et problem med det men det er der ikke mere. Det er simpelthen kommet væk. Det skyldes til dels, at man får italesat problematikkerne og de eventuelle stressfaktorer. 58

59 Medarbejderne fortæller også, at sygefraværet har været højt, men at det nu er faldet meget. De tror, at forklaringen på det kan være, at trivslen er steget. En af medarbejderne fortæller, at det nok også har hjulpet, at man er begyndt at have sygefraværssamtaler med lederen. Fastholdelse De seneste år har der ikke været stor udskiftning på medarbejdersiden. Lederen går meget op i at fastholde sine medarbejdere; Det gør jeg fordi det er nogle gode medarbejdere jeg har. Det er også derfor, at jeg er åben overfor kurser og efteruddannelse. Både medarbejderne og lederen fortæller at ved, at der ikke er den store personaleudskiftning i børnehaven, også er noget, som giver ro og stabilitet. Fejl og ulykker Hverken lederen eller medarbejderne oplever, at der sker fejl eller ulykker på arbejdspladsen. Vi er meget bevidste omkring det - også nærved ulykker. Vi har meget fokus på det, udtaler lederen. Samfundet Det er både lederen og medarbejderne fornemmelse, at børnehaven har et godt image. Lederen fortæller, at det til dels skyldes, at det er nogle dygtige medarbejdere, der er i børnehaven, og at der er indbydende faciliteter, som også er med til at give et godt indtryk. De får også at vide fra forældrene, at det er hyggeligt at komme i børnehaven. Der er en god og rolig stemning. Medarbejderne fortæller, at de også får positiv respons, når man er ude af huset; Når vi er ude af huset med børnene får vi altid at vide, at vores børn er rolige og søde børn. Afsluttende bemærkning Efter begge interview får man indtrykket af, at det er en afdeling, hvor der er overskud. Både lederen og medarbejderne giver udtryk for, at der er gensidig tillid på arbejdspladsen. Der er åbenhed omkring tingene i børnehaven. Det gælder også omkring hvad der skal ske i fremtiden - også om svære problemstillinger fx som nedskæringer. Selvom det selvfølgelig er lederen, som i sidste ende skal træffe beslutningerne, har medarbejderne mulighed for at komme deres forslag til, hvordan man kan løse problemerne. For medarbejderne er det noget, som giver ro og tryghed, at man ved hvordan tingene forholder sig. 59

60 Bilag 8 Gjøl FC Introduktion Gjøl Fritidscenter er en kombineret institution, som består af børnehave, SFO samt ungdomsklub. Den nuværende leder af Gjøl FC har kun siddet på posten i knap et år. Han har tidligere været ansat i Aalborg kommune. Der er et ledelsesteam, som består af lederen, en souschef og en afdelingsleder. Der pt. 11 ansatte inkl. rengøring. Derudover er Gjøl FC i samdrift med Gjøl Skole. Før var man to selvstændige institutioner, men for halvandet år siden blev samarbejdet formaliseret. Her er lederen af skolen også den overordnede leder af de to institutioner. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Til spørgsmålet om hvilke værdier, der arbejdes efter på stedet, fortæller lederen, at han opererer med begreber som åbenhed, tillid, respekt og anerkendelse. For ham er det desuden vigtigt at være en god rolle model. Lederen påpeger desuden at, der skal være plads til forskelligheder og forskellige holdninger; I det her hus er der et personale med rigtig mange år på bagen. Det gør, at det er et virkelig godt personale, men samtidig er de også meget forskellige og det skal der være plads til. Medarbejderne fortæller, at man for mange år siden har udarbejdet eget værdisæt til institutionen. Derudover arbejder man efter de værdier, som er udstukket fra Jammerbugt Kommune. De er selvfølgelig også er integreret, men det er det værdisæt, som man selv har udarbejdet, man vægter højest. Medarbejderne fortæller, at værdierne er så integreret, at de sidder fast på rygraden; Det er dem vi handler ud fra, uden at tænke over det. De er inde under huden. Rolle- og ansvarsfordeling Der er en klar rolle- og ansvarsfordeling i institutionen, vurderer lederen. Det gælder også i forhold til, at man er i samdrift med skolen; Hvis det er noget skolerelateret ved personalet godt, at det er lederen af skolen, som de skal gå til. 60

61 Medarbejderne oplever også, at der er en klar rolle- og ansvarsfordeling; Vi ved godt hvem vi skal gå til, udtaler medarbejderne. Der er ro her, og jeg har aldrig oplevet, at man ikke ved, hvem der har ansvaret. Det er også jævnligt oppe at vende, hvem der har ansvaret for de forskellige områder. Samarbejde Både lederen og medarbejderne giver udtryk for, at der er et godt samarbejde. Der er ingen tvivl om, at jeg har en kæmpe tillid til dem. Det er et fantastisk dygtigt personale. Faglig dygtige og utrolig professionelle, udtaler lederen. Det er lederens indtryk, at tilliden går begge veje. Medarbejderne fortæller, at dét, at lederen stadig er ny på posten betyder, at man først skal igennem nogle ting, inden man lærer hinanden helt at kende. Men de fortæller, at man har respekt for hinanden; Han lytter til os, og der er handling med det samme, hvis der er noget inden for rimelighedens grænser. De fortæller, at han hele tiden cirkulerer og har en finger på pulsen; Han ser os også, og vi siger altid goddag til hinanden. Og hans dør er altid åben, hvis vi har noget på hjertet. Lederen påpeger også, at der er et godt samarbejde med Gjøl Skole; Det har vi, og det bliver endnu bedre med tiden. Det er der ingen tvivl om. Men det tager tid og få smeltet de to kulturer fra de to forskellige institutioner sammen; Det gør man gradvist stille og roligt, i forhold til, at man har noget sammen. Lederen sidder desuden i en ledergruppe med skolelederen og viceinspektøren, hvor han oplever, at samarbejdet er baseret på åbenhed og respekt. Som forholdsvis ny leder i Gjøl FC har han også brugt skolelederen som sparringspartner, hvis der har været nogle problemstillinger som skulle vendes. Der er fra lederens side stor tillid til skolelederen. Tillid Jeg har en stor, stor tillid til medarbejderne. Og en stor respekt for dem, udtaler lederen. Han oplever også at det er gengældt. Det kommer blandt andet til udtryk i den måde man møder hinanden på om morgen. Hvorvidt der er tillid til, at lederen gør et godt stykke arbejde, udtaler en af medarbejderne; Det tænker jeg slet ikke på, at han ikke gør. Det har jeg fuld tillid til. Det ansvar er hans og det kan jeg se, at han udfylder. De oplever, at man kan stole på de udmeldinger, der kommer fra lederen. 61

62 Trivsel For at holde gryden i kog omkring trivsel på arbejdspladsen er det vigtigt at sørge for, at der er en god stemning i og omkring huset, fortæller lederen. Det handler meget om at se medarbejderne, børnene og forældrene, forklarer han. Til spørgsmålet om hvorvidt medarbejderne oplever, at der er fokus på trivsel, udtaler en af medarbejderne; Hele tiden! Psykisk arbejdsmiljø og trivsel er også oppe og vende på vores personalemøder. Måden tingene foregår på Medarbejderne fortæller, at man på institutionen taler ordentligt til hinanden også til børnene. Det er også et af punkterne i deres værdigrundlag. Det er medarbejdernes oplevelse, at arbejdsopgaver osv. bliver retfærdig fordelt; Det har vi også selv lidt indvirkning på. Han har også tillid til os, og giver os ansvar. Det kører bare. Konflikter Lederen oplever ikke de store konflikter på stedet. Selvfølgelig er der forskellige holdninger og meninger om tingene, og det skal der også være plads til. Hvis der er nogle ting, er det vigtigt for lederen, at man får snakket om, hvorfor det er vigtigt at få rette op på tingene og få givet en ordentlig forklaring på det. Medarbejderne oplever heller ikke de store konflikter på arbejdspladsen; Vi taler utroligt meget med hinanden, og aflæser hinanden. Anerkendelse Hvorvidt lederen er god til at anerkende, hvis medarbejderne har gjort et godt stykke arbejde, udtaler han; Det håber jeg, at jeg er. Jeg er i hvert fald meget bevidst om at være det. Han forsøger at lægge mærke til personalet og de projekter, som de har gang i; Hvis der er nogen som har lavet et godt stykke arbejde, så bliver det også set og sagt. Det er vigtigt at blive set, fortæller han. Medarbejderne oplever at ledere er god til at anerkende, hvis der er blevet lavet et godt stykke arbejde; Ja, vi bliver anerkendt og værdsat for vores arbejde. 62

63 Information Lederen fortæller, at han forsøger at give al den information, der er nødvendig, og han forsøger at være åben omkring, hvad der sker. Han nævner som eksempel, at man i det kommende år står overfor nogle svære besparelser. Der skaber lidt bekymringer i personalegruppen. I den proces forsøger han at spille med åbne kort, og inddrager ledelsesteamet. Medarbejder føler, at man generelt for den nødvendige information. Vi bliver informeret hver eneste måned til vores personalemøder og løbende ind i mellem, hvis der er noget. Når der sker nogle ændringer, får vi det også at vide. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben, står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Trivsel Både lederen og medarbejderne fortæller, at der er en god trivsel på arbejdspladsen. Vi ligger på et fantastisk godt niveau omkring trivsel. Jeg synes, vi har et rigtig godt sted, udtaler lederen. Der er en fantastisk god stemning. Hvordan man kan se, at der er fokus på trivslen udtaler medarbejderne; Ved at vi har overskud. Vi er åbne og vi arbejder med det og der er gang i de ting, som bliver vedtaget. At de fleste medarbejdere har været ansat i så mange år har også noget med trivslen at gøre, vurderer medarbejderne. Samarbejde Om den gode trivsel og stemning også afspejler sig i samarbejdet med lederen og personalet i mellem, udtaler en af medarbejderne; Hver eneste dag! Vi er bevidste om det, og vi har alle de værktøjer, der skal til. Medarbejderne fortæller også, at der et stærk fællesskab i personalegruppen. Det beskrives som utrolig åbent; Klicheen med, at vi er én familie, holder her i huset. De fortæller, at dem, som har 63

64 været ansat på stedet i kortest tid, har været der i ca år; Så man kender hinanden på godt og ondt. Det er som et godt ægteskab, og vi har aldrig oplevet noget mellem nogen her på arbejdspladsen. Tillid Det fremgår af begge interview, at der er en gensidig tillid mellem lederen og medarbejderne. Hvorvidt der er støtte og hjælp fra kollegaer og lederen, hvis der er brug for det, udtaler medarbejderne; I allerhøjeste grad! Kvalitet og produktivitet Hvorvidt den gode stemning og trivsel også påvirker de ydelser, som man leverer, udtaler lederen; Ja, det synes jeg faktisk. Han fortæller, at personalet er mere motiveret til at prøve nogle nye tiltag, som der bliver fremlagt. Der er en stor grad af videndeling på arbejdspladsen, som også er med til at løfte og kvalificere arbejdet. Videndelingen sker på kryds og tværs af afdelingerne. Medarbejderne er heller ikke tvivl om, at man kan mærke det på kvaliteten og produktiviteten; Det kan vi i hvert fald. Vores børn - de er næsten som os, udtaler de. Medarbejderne fortæller yderligere, at man generelt også får positiv feedback fra forældrene. Sygefravær Lederen fortæller, at hvis man kigger på sygefraværet, er det eneste, som man har, lidt langtidssygdomme; Vi har et meget lavt sygefravær på stedet. Hvis man ser bort fra de langtidssyge, så har der det seneste år kun været det, der i gennemsnit svarer til én fraværsdag pr. medarbejder. Lederen fortæller, at nogle gange slæber personalet sig på arbejde, hvor det måske var bedre, at de var blevet hjemme. De er utrolig pligtopfyldende, udtaler han. Medarbejderne fortæller også, at man stort set kun har haft langtidssyge; Vi har ikke sådan noget tjat tjat. Slet ikke. Det har altid været sådan, fortæller medarbejderne. De forklarer, at det ligger i kulturen, at man møder op. Der er en stor ansvarsfølelse over for kollegaerne. Fastholdelse I Gjøl FC har man altid været god til at fastholde sine medarbejdere. Vi har aldrig haft problemet på det område, udtaler medarbejderne. Folk har været her i rigtig mange år. Dem, der har været her i kortest tid, har været her i en år, siger medarbejderne med et smil. 64

65 Fejl og ulykker Hverken lederen eller medarbejderne oplever, at der sker fejl eller ulykker på arbejdspladsen. Lederen har sat meget fokus på nærved ulykker, siden han kom til institutionen. På arbejdspladsen er der en bog, hvor man skriver i, hvis man opdager potentielle nærved ulykker - og så bliver der gjort noget ved det. Samfundet Det er lederens indtryk at institutionen har et godt image; Jeg tror vi har en høj status her. Jeg tror, der er en positiv omtale, når folk snakker om steder. Lederen fortæller, at forældrene også er meget engageret; Der er ingen problemer med at finde forældre til forældrebestyrelsen. Afsluttende bemærkninger Allerede ved ankomsten til institutionen er det tydeligt at mærke en god stemning omkring huset. Det gælder både fra personalet og forældrene, men især fra børnene. Både lederen og medarbejderne giver udtryk for, at der er en god trivsel på arbejdspladsen samt en gensidig tillid. Det virket som en institution, hvor der er et stort overskud. Begge parter fortæller, at man er stolt af at have en god arbejdsplads, hvor der er en god stemning og en høj faglighed. Det er også en institution, hvor der er et stærkt fællesskab. Der er ingen af os, der er kede af at skulle på arbejde igen efter en ferie, eller tænker åhh, nu er det mandag, udaler medarbejderne. 65

66 Bilag 9 Gjøl Skole Introduktion På Gjøl Skole er der omkring 9-10 lærer ansat. Derudover er der en serviceleder, en deltidssekretær og et par rengøringsassistenter. Skolen er for ca. halvandet år siden blevet til en samdrift sammen med Gjøl FC. Lederen af skolen er samtidig den overordnede leder af de to institutioner. Der er et ledelsesteam bestående af den overordnede leder, viceinspektøren og lederen af Gjøl FC. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Lederen forklarer, at man på arbejdspladsen har en målsætningsmappe, som er opdelt i hvilke mål man har, og hvordan de skal føres ud i livet. Den gælder både for lærerne, eleverne og forældrene. Der er en overordnet målsætning, som lyder: Gjøl Skole skal være et sted, hvor lærer, elever og forældre i samarbejde skaber åbenhed og tryghed, der giver eleverne mulighed for selvværd samt ansvar for egen læring, og hvor alle hele tiden er i udvikling såvel fagligt som menneskeligt. Lederens mere personlige værdier er positiv omgang med hinanden og anerkendelse; Det retter jeg først og fremmest mod vores medarbejdere, for hvis de ikke fungerer, trives og har det godt, så går det ud over børnene, som så påvirker samarbejdet med forældrene. Medarbejderne fortæller, at de værdier, som de oplever, at der arbejdes efter på arbejdspladsen, er god information, åbenhed og gensidig respekt for hinandens arbejde. Rolle- og ansvarsfordeling Der er en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling, udtaler lederen; Det mener jeg, at der er. Jeg tror ikke lærerne er i tvivl om, hvad deres ansvarsområder er. Lederen har sammen med viceinspektøren fundet frem til hvilke ansvarsområder, de hver især har. Det samme er gjort med lederen af Gjøl FC. At der er en klar rolle- og ansvarsfordeling er noget, som giver ro på bagsmækken; I den grad. Hvis ikke folk kender deres ansvar, så bliver de usikre og forvirret, udtaler lederen. Det er også medarbejdernes opfattelse, at der er en klar rolle- og ansvarsfordeling; Ja, helt sikkert. Alle kender deres pladser. Og vi går til lederen af Gjøl FC, hvis det har noget med det at gøre. 66

67 Samarbejde Jeg synes, at det fungerer rigtig, rigtig godt. Men det kan blive bedre, udtaler lederen omkring samarbejdet med Gjøl FC. Der er meget fokus på at få det gjort ordentligt. Lederen fortæller, at hun har et godt samarbejde med lederen derovre, som er baseret på tillid; Vi er gode til at spare med hinanden. Vi kan sige sandheder til hinanden og stadig være venner. Lederen går meget op i, at alle i samdriften er ligeværdige; Vores rengøringsassistenter er lige så vigtigt som lærerne. De er lige så vigtige som mig. Fællesskabet på steder er meget vigtigt. Lederen vurderer, at der er et godt samarbejde på skolen, men at det selvfølgelig også kan blive bedre. Til spørgsmålet om, hvordan samarbejdet med lederen er, udtaler medarbejderne; Vi har respekt for hinandens arbejde. Der er frihed under ansvar. Er der steder, hvor det kniber, har man to ledere (skolelederen og viceinspektøren), som man kan spørge til råds, fortæller de. Omkring samarbejdet med Gjøl FC udtaler medarbejderne; Det har altid været godt. Det er ikke noget nyt. De fortæller, at man også før, at man blev samlet under én organisation har samarbejdet med hinanden; Men det er blevet mere struktureret nu. Tillid Til spørgsmålet om hvorvidt der er tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde, udtaler lederen; Ja, det gør jeg bestemt. Medarbejderne oplever også, at man kan stole på de udmeldinger, der kommer fra lederen. Hvorvidt der er tillid til, at lederen gør et godt stykke arbejde, udtaler de; Hun gør sit arbejde godt. Vi kan da fornemme, at der styr på tingene. Medarbejderne føler også, at der er tillid til dem fra lederen. Trivsel For at holde gryden i kog omkring trivsel udtaler lederen; Jeg lytter. Jeg mærker efter og stikker en finger i jorden. Hun forsøger at være med i frikvartererne, og har fokus på trivslen i mødesammenhæng. Lederen forsøger i den forbindelse at være positiv og lyttende. Trivslen og det psykiske arbejdsmiljø er også oppe og vende på MED-møderne og faglig klub møder, nævner medarbejderne. De fortæller, at man også gør meget for at børnene på skolen trives. 67

68 Måden tingene foregår på Medarbejderne fortæller, at det i sidste ende er lederen, som har ansvaret, men at man selv har indflydelse på hvilke fag og klasser, som man gerne vil have; Det snakker vi om indbyrdes mellem lærerne. Generelt føler man sig behandlet på en retfærdig måde; I det daglige går det ordentlig til, og det er ordentligheden, som vi skal have frem. Det er ikke sikkert man altid er enige om tingene, men det er vigtigt at have ordentligheden, forklarer de. Konflikter Lederen fortæller at, hvis hun kigger tilbage, så hører hun måske til de lidt mere konfliktsky. Men lederen er også klar over, at det ikke hjælper noget at feje dem ind under gulvtæppet. Ellers medfører det bare et dårligt arbejdsmiljø; Det er ubehageligt som leder at tage de konflikter, men der er ingen vej uden om - de skal løses. Lederen er af den mere analyserende natur og foretrækker at sove på det, så hun kan lægge en strategi; Også med hensyn på, at man kommer helt ud af konflikterne. Hun forsøger at opnå en kultur, hvor man lige så godt kan sige tingene som de på en pæn måde. Medarbejderne udtaler, at man håndterer konflikter, når de opstår; Vi går ikke omkring den varme grød. Dog fortæller de, at nogle gange bliver der taget hurtig hånd omkring problemerne, mens man andre gange er mere afventende. Anerkendelse Lederen fortæller at hun går meget ind for anerkendelse. Hvorvidt lederen så er god til at anerkende, udtaler hun; Det prøver jeg i hvert fald, fordi det er grundlaget for alt - og vi har alle brug for anerkendelse. Det er også medarbejdernes oplevelse, at lederen er god til at anerkende, hvis man har gjort noget godt. Information Jeg er nok for god, udtaler lederen om, hvorvidt hun informerer medarbejderne om hvad der sker og skal ske. Det er vigtigt for lederen, at medarbejderne ved hvordan budgettet hænger sammen, hvad der bliver sagt ovenfra og hvordan sammenhængen er i Jammerbugt kommune elles kan de ikke forstå, hvorfor tingene kører, som de gør. Jeg tror, at jeg har en tendens til at overinformere. Hun fortæller, at medarbejderne er gode til selv at sige fra, hvis det bliver for meget. 68

69 Vi bliver orienteret om det vi skal, udtaler medarbejderne. Der er god information, som går begge veje, fortæller de. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben, står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Trivsel Både lederen og medarbejderne fortæller, at trivslen er god på skolen. Lederen fortæller, at man for nyligt fik en meget fin score i en trivselsundersøgelse. Selvom undersøgelsen ikke var anonym var svarprocenten 100 procent. Lederen gjorde meget ud af at forklare, hvorfor det var nødvendigt at medarbejderne satte sit på besvarelsen, da hun introducerede den; Hvis der er nogle problemer, så er du også nød til at sætte dit navn på. For hvis jeg, som leder, skal bruge den trivselsundersøgelse til noget, så skal jeg også kunne vide hvem jeg skal gå tilbage til, så vi kan få en snak om det. Samarbejde Som nævnt fortæller både lederen og medarbejderne, at der er et godt samarbejde på skolen. Og trivslen og den måde man er sammen på kan mærkes hele vejen igennem, fortæller lederen; Hvis ikke trivslen er i orden, så kan folk heller ikke finde ud af at samarbejde fagligt. Hvis ikke trivslen hos medarbejderne er god, så kan det også mærkes hos børnene. Så får vi problembørn, og i sidste ende utilfredse forældre. Tillid Begge parter giver i interviewene udtryk for, at der på skolen er en gensidig tillid mellem lederen og medarbejderne. Medarbejderne fortæller yderligere, at man generelt er god til at støtte og hjælpe hinanden, hvis der er noget. De fortæller, at man efterhånden kender hinanden ud og ind og at man kan se, hvis der er noget, som går nogen på. 69

70 Kvalitet og produktivitet Hvorvidt det hele kan mærkes på kvaliteten i de ydelser, som man leverer, udtaler lederen; I den grad! En lærer, der trives og som kender sit ansvar, og ved hvor ansvaret ligger, vil også have en større chance for at levere et rigtig godt fagligt produkt. Der er en høj faglighed på stedet, og der er muligheder for at lave et højt fagligt niveau, fortæller medarbejderne. Motivation Motivationen og engagementet blandt de ansatte på skolen er høj, udtaler lederen; De medarbejdere, som vi har her på skolen, er rigtig motiveret. Den er også rigtig højt blandt rengøringspersonalet, selvom de er blevet skåret ned i tid; De gør langt mere end de får penge for. Der er stort mentalt overskud hos de ansatte, fortæller lederen. Sygefravær Jeg oplever, at vi har et lavt sygefravær, udtaler lederen. Medarbejderne oplever også, at der på arbejdspladsen er et lavt syge fravær. Til spørgsmålet om hvorvidt man har nogle negative mønstre i sygefraværet udtaler de; Det eksisterer ikke her. Vi har heller ikke nogen børn, som har ulovligt fravær. Medarbejderne påpeger, at disciplin og ansvarsfølelse er en del af forklaringen; Her er der ingen, der pjækker. Det er en del af kulturen her på stedet. Fastholdelse Der er ikke den store udskiftning på medarbejdersiden andet en den naturlige. Det er meget nemt at fastholde medarbejderne, fortæller lederen. Det er heller ikke svært at tiltrække kvalificeret arbejdskraft - måske lige bortset fra de nyuddannede, som på grund af afstanden, vælger stedet fra. Medarbejderne fortæller, at det er rart, at der ikke er den store udskiftning; Det giver ro. Jeg tror folk er glade for at være her, ellers har de haft muligheden før til at søge noget andet, og det har de ikke gjort, udtaler en af medarbejderne. Fejl/ulykker Ikke så vidt jeg kan minde, udtaler lederen omkring hvorvidt der sker arbejdsulykker på arbejdspladsen. Det er heller ikke noget medarbejderne oplever. 70

71 Selvfølgelig kan der ske fejl, men ikke graverende, fortæller lederen. Folk ved også godt her på stedet, at de skal passe på sig selv, udtaler hun. Samfundet Ifølge lederen har man et godt image; Det håber jeg, og det føler jeg også, at vi har. Når børnene sendes videre til andre skoler (overbygning) for man også ros fra stederne; Vi får at vide, at det er nogle dejlige børn vi har, og det er nogle faglig dygtige børn. Medarbejderne har på fornemmelsen, at nogle forældre vælger at bosætte sig, ud fra det de har set på hjemmesiden omkring skolen. Afsluttende bemærkning Efter begge interview får man et indtryk af en skole, hvor der er styr på tingene. Både lederen og medarbejderne fastslår, at der er en god trivsel på skolen. Tingene foregår på en ordentlig måde. Og ordentlighedsprincippet er en central parametre, fortæller en af medarbejderne. Man er også stolt af, at man leverer en god faglig kvalitet og at der nogle gode fysiske rammer på arbejdspladsen. Der er ikke den store udskiftning på personalesiden hvilket giver ro og stabilitet. Det er også målbart at lærerne ikke vil herfra, udtaler lederen. 71