Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Transkript

1 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean til sig. Mange er gået i gang, endnu flere har meget konkrete overvejelser herom. Lean ses som et offensivt tiltag, der dog vil blive målt på evnen til at reducere ressourceforbruget på opgaverne og på at der skabes en højere kvalitet. Tre Lean værktøjer står ud som de absolut væsentligste, nemlig løbende forbedringer, fjernelse af spild og værdistrømsanalysen. Generelt ser det ud som om, at der er et godt kendskab til Lean i kommunerne, de ser ud til at have tænkt mange gode tanker om, hvorfor man går i gang med Lean, og mål, midler og måling ser ud til at hænge fornuftigt sammen. Den primære bekymring går på, om der er en tilstrækkelig sammenhæng mellem forventninger til effekten og den ressourceallokering man har i tankerne. Kommunerne er dog rigtig godt på vej tegner til at blive et rigtig spændende kommunalt Lean år. Hovedkonklusioner Næsten halvdelen af de 31 respondentkommuner overvejer konkret at gå i gang med Lean. Kommunerne har tænkt sig at anvende Lean offensivt, idet udvikling af organisationen og frigørelse af ressourcer til andre aktiviteter er de vigtigste motiver. Lean ses således som et middel til at imødegå fremtidens udfordringer frem for at være et middel til at effektivisere. Løbende forbedringer, Fjernelse af spild og værdistrømsanalyse anses som de tre vigtigste værktøjer i Lean-værktøjskassen efterfulgt af standardiserede processer. For kommunerne handler det derfor i meget høj grad om at forstå og forbedre deres vigtigste processer. De tre absolut vigtigste succeskriterier for kommunernes Lean indsats er mindre ressourceforbrug pr. opgave, højere kvalitet og højere kundetilfredshed. Disse succeskriterier stemmer godt overens med motiverne, og bekræfter at kommunerne vil anvende Lean offensivt. Indledning I forbindelse med afholdelsen af konferencen LEAN i kommunerne, som Væksthus for Ledelse var arrangør af, blev der udført en kortfattet spørgeskemaundersøgelse (vedlagt som bilag), som havde til formål at få et overblik over status på Lean i danske kommuner. Konferencen var et led i et Væksthus for Ledelse projekt Effektivisering i fællesskab, hvor fire kommuner skal gennemføre indførelse af Lean i et pilotområde. Konferencen havde til formål at give en introduktion til Lean, til Væksthus for Ledelse projektet og til allerede indvundne erfaringer i offentlige organisationer. Kommunernes aktuelle overvejelser omkring Lean er angivet i figur 1. Undersøgelsen er baseret på besvarelser fra 31 kommuner. Yderligere beskrivelse af respondentgruppen er anført sidst i undersøgelsen.

2 19 26 Er i gang 10 Har truffet beslutning om at gå i gang Overvejer pt. at gå i gang Har ingen konkrete planer om at gå i gang 45 Figur 1: Status på Lean Konkret overvejer 45 % af respondenterne pt. at gå i gang med Lean; mens yderligere 10 % har truffet beslutning om at gå i gang. Det vil sige at mere end halvdelen af danske kommuner i den nære fremtid kan forventes at igangsætte konkrete Lean aktiviteter. Yderligere er ca. hver femte kommune allerede i gang i dag. En fjerdedel af kommunerne har ingen konkrete planer om at gå i gang. Motiver for at arbejde med Lean Der er højest sandsynligt lige så mange motiver for at arbejde med Lean, som der er kommuner. I nærværende undersøgelse er der spurgt ind til 10 forskellige motiver, der har haft til hensigt at dække langt de fleste motiver. Respondenterne blev bedt om at besvare spørgsmålet Hvad er de primære motiver til at arbejde med Lean/overveje at gå i gang med Lean ved at afkrydse to af de 10 forskellige mulige svar ,9 35,5 25,8 25,8 22,6 16,1 9,7 3,2 0 0 Udvikling af organisationen Frigørelse af ressourcer til andre aktiviteter Skabe bedre samarbejde Øget medarbejdertilfredshed Rationalisering Øget kundetilfredshed Kortere sagsbehandlingstid Del af fastlagt strategi Skære stillinger fra Skaffe kvalificeret arbejdskraft Figur 2: Motiver til at arbejde med Lean Det ses af figur 2, at når respondenterne blev bedt om at være meget selektive omkring motiver har rigtig mange udpeget udvikling af organisationen og frigørelse af ressourcer til andre aktiviteter som de vigtigste. Det kan tolkes som en ret offensiv tilgang til Lean, idet det er meget udviklingsorienteret. Et motiv, der ofte forbindes med Lean, Rationalisering er faktisk kun det femte mest vigtige motiv. Ind imellem kommer ønsker om at Skabe bedre samarbejde og øget medarbejdertilfredshed, altså to meget medarbejderorienterede motiver. Man kan derved konkludere, at det udviklingsorienterede er vægtet højest, dernæst kommer det medarbejderorienterede og endelig kommer rationaliseringen. Det er dog værd at bemærke, at de to mest kundeorienterede motiver Øget kundetilfredshed og Kortere sagsbehandlingstider

3 generelt ikke af respondenterne vurderes at være blandt de to mest vigtige motiver for at indføre Lean. Succeskriterier Én ting er motiverne for at arbejde med Lean. Men hvad bestemmer om indførelse af Lean er en succes eller fiasko? Respondenterne blev stillet spørgsmålet: Hvad er de primære og målbare succeskriterier? Her kunne afkrydses to af en række mulige succeskriterier. Resultaterne er vist i figur ,8 51,6 41,9 16,1 6,5 3,2 3,2 Mindre ressourceforb... Højere kvalitet Højere kundetilfredshed Kortere sagsbehandl... Mindre jobomsætning Besparelser i årlige... Mindre sygefravær Figur 3: Succeskriterier Mindre ressourceforbrug pr. opgave og højere kvalitet er de to væsentligste succesparametre, som man vil følge op på i kommunerne. Som det tredje vigtigste succeskriterium kommer kundetilfredshed, selvom kundeorienteringen blandt motiverne stod svagt. Det er bemærkelsesværdigt at kortere sagsbehandlingstider ikke vurderes som et særligt væsentligt succeskriterium. Endelig er de medarbejderorienterede såsom mindre jobomsætning og mindre sygefravær generelt set ikke blandt de to væsentligste succeskriterier. Her er ressourceforbrug og kvalitet højere på dagsordenen i kommunerne. Lean værktøjer hvilke anvendes? Helt tilbage fra 1980 erne har Lean værktøjskassen været kendt og anvendt i produktionsvirksomheder. I kommunerne er et par af værktøjerne skiftet ud, og i spørgeskemaet er der angivet en liste med 15 værktøjer og principper, der i dag næsten har udviklet sig til værktøjer. Respondenterne blev stillet spørgsmålet: Hvilke konkrete værktøjer anvendes / tænkes anvendt og op til 5 værktøjer kunne afkrydses. Denne liste må vurderes at være dækkende, idet ingen respondenter har fundet behov for at tilføje yderligere værktøjer ved at krydse af i Andet.

4 ,7 64,5 61,3 48,4 45,2 38,7 25,8 19,4 12,9 9,7 9,7 6,5 6,5 3,2 3,2 Løbende forbedringe... Fjernelse af spild Værdistrømsanalyse Standardiserede pro... Teamorganisering Målstyring (visual co... Planlægningstavle Reduktion af bunker Flow - nyt layout/mind.. 5 x hvorfor Lean styring Gemba walk Poka Yoke Taktstyring PDCA Figur 4: Lean værktøjer Det ses, at værktøjerne deler sig i flere grupper. Tre værktøjer anvendes i mere end 60% af kommunerne, mens tre andre anvendes i omkring 40% af kommunerne. Disse må vurderes at være de vigtigste værktøjer i de danske kommuner. De udgør faktisk 77% af det samlede antal krydser på dette spørgsmål. Mest anvendt er Løbende forbedringer (Kaizen), Fjernelse af spild og Værdistrømsanalyse, hvor næsten 2 af 3 virksomheder anvender hvert af disse værktøjer, og endelig anvender ca. 40% af virksomhederne Standardiserede processer, Teamorganisering og Målstyring (visual control). Disse seks værktøjer kan næsten betegnes generiske for de fleste Lean indførelser i kommuner, mens de øvrige værktøjer i højere grad må forventes indført situationsbestemt. Tallene i figur 4 skal tages med et vist forbehold, idet en målsætning om at få dækket de mest almindelige værktøjer kan føre til, at nogle af værktøjerne ikke er kendte af respondenterne, således at svarene klumper sig sammen omkring de mest kendte af værktøjerne. Det vurderes dog, at de oftest anvendte værktøjer i høj grad stemmer overens med de værktøjer, som høres fra kommunale Lean cases i dag, og herunder på konferencen. Der kan ikke udelukkes, at respondenterne kan være blevet inspireret en smule af konferencens indlægsholdere. To vigtige Lean practices Afslutningsvis er der i spørgeskemaundersøgelsen spurgt ind til to væsentlige practices, som normalt bliver resultater af at indføre lean, nemlig et intensiveret arbejde med mål og opfølgning herpå og et mere intensiveret arbejde med løbende forbedringer. Respondentkommunernes nuværende forhold på dette område er indikeret i figur 5 og 6. Mål og målopfølgning Respondenterne blev bedt om at forholde sig til spørgsmålet: Hvordan arbejder I med mål i dag? En korrelationsanalyse viser, at der ikke er nogen sammenhæng mellem organisatorisk niveau og besvarelsen af dette spørgsmål. Figur 5 viser besvarelsen.

5 10% 21% Vi har ingen officielle mål 17% 21% 31% Vi har mål, men følger sjældent op Vi har mål og følger løbende op Vi har alt for mange mål Vi har ingen mål Figur 5: Arbejdet med mål og målopfølgning Det ses, at godt 20% har mål og følger løbende op. De resterende små 80% af respondentkommunerne har forskellige typer af udfordringer i forhold til mål og målopfølgning. Næsten yderligere 50% af respondenterne har mål; men nogle får ikke fulgt op, og andre har alt for mange mål at følge op på. Målstyring var et af de vigtige Lean værktøjer, jf. figur 4. Set i sammenhæng med figur 5, må det konstateres, at det vil være hensigtsmæssigt at arbejde med dette Lean værktøj. I figur 6 vises svarene på spørgsmålet: Hvordan arbejder I med Løbende forbedringer i dag? 24% 0% 0% Vi har ingen formel politik eller systemer til dette Vi har en forslagskasse 0% 76% Vi afholder afdelingsmøder hvor forbedringer er et punkt Vi har en forbedringstavle og holder tavlemøder herom Vi anvender PDCA og problemløsning struktureret Figur 6: Arbejdet med Løbende forbedringer Mere end 2 ud af 3 respondenter angav i figur 4, at man arbejdede med eller påtænkte at arbejde med Løbende forbedringer i en Lean implementering. Hvis ellers løbende forbedringer vægtes højt i kommunen, ser det jf. figur 6 ud til at være en rigtig god idé, idet mere end 3 ud af 4 kommuner tilsyneladende ikke har en formel politik for eller systemer til støtte af løbende forbedringer. Men som nævnt, vil der blive gjort noget ved det i de kommende Lean indførelser i kommunerne.

6 Implementeringsforhold Afslutningsvis blev respondenterne spurgt til et par forhold omkring implementeringen af Lean. Først blev der spurgt til, hvornår man forventede effekt af Lean med følgende spørgsmål: Hvor lang tid forventes det at tage for Lean er indført på et stabilt niveau, der giver mærkbar effekt? 0% 36% 29% Under ½ år ½ - 1 år 1-3 år Mere end 3 år 35% Figur 7: Forventet tid til mærkbar effekt Det ses, at der er meget forskellig opfattelse af dette spørgsmål, jf. figur 7. En korrelationsanalyse viser endvidere, at der ikke er nogen sammenhæng mellem dette spørgsmål, og så respondentkommunens status med Lean (figur 1). Ønsker man at skabe mærkbare resultater, der kan fastholdes, på under ½ år, må det alt andet lige formodes, at det kræver en øget ressourceindsats. En korrelationsanalyse mellem data bag figur 7 og data bag figur 8, der viser forventningerne til den interne ressourceallokering viser ingen statistisk signifikant sammenhæng. Det må derfor være en anbefaling, at kommuner, der ønsker mærkbar effekt på den korte bane er meget omhyggelige med ressourcesituationen og tillige vælger de rette Lean værktøjer, der kan understøtte dette ønske. Figur 8 illustrerer svarene på spørgsmålet: Hvor mange fuldtidsressourcer anvender i pt. / har I planer om at anvende på Lean? 8% 20% 12% 36% Under Over 5 24% Figur 8: Fuldtidsressourcer, der sættes/forventes sat ind på Lean indførelsen

7 Omkring 3 ud af 5 kommuner regner med at allokere maksimalt 1 fuldtidsressource på at indføre Lean. Det må formodes, at der i besvarelsen tænkes på et pilotområde, for såfremt én person skal supportere Lean indførelsen i en kommune til personer, bliver det en meget stor udfordring. Uanset hvor stor ressourceindsats, der lægges fra lokalt hold i driftsorganisationen. 20% af kommunerne angiver at de vil investere 3 eller flere fuldtidsstillinger i at indføre Lean. Det giver nogle rigtig gode muligheder for at støtte op om en lang række Lean aktiviteter ude omkring i kommunen. Drages en parallel til private virksomheder, så allokeres her typisk personer til en virksomhed med ansatte. Det er derfor vigtigt at afstemme ressourceallokering med forventninger til effekten. Respondentgruppe Da spørgeskemaet blev udfyldt på en konference, hvis primære formål var at gøre kommuner interesserede i at deltage i en indførelse af Lean i et pilotområde, kan det ikke udelukkes, at der er en vis bias i form af, at respondenterne kan udvise en højere interesse for Lean end populationen af danske kommuner generelt kan tillægges. På konferencen deltog typisk flere deltagere fra samme kommune. For at undgå multiple besvarelser fra samme kommune indgår alene et spørgeskema fra hver kommune. Sorteringskriterierne har været: 1. Korrekt udfyldt spørgeskema 2. Respondenten med den højeste titel i kommunen 3. Lodtrækning Med hensyn til korrekt udfyldt spørgeskema hentydes til, at ved f.eks. spørgsmålet om motiver for at indføre Lean, blev respondenterne bedt om at afkrydse de to vigtigste motiver. Spørgeskemaer, der indeholder afkrydsning ved flere end 2 motiver anses ikke for korrekt udfyldte. Respondenterne fordeler sig stillingskategorimæssigt som vist i figur 9. Der er ingen statistisk signifikant korrelation mellem stillingskategorien for respondenten og hvilken status Lean har i kommunen. Dvs. kommunens hensigter med Lean kan ikke læses ud af, hvem der deltager i konferencen fra de forskellige kommuner. Det er ikke således, at man sender en direktør, hvis man f.eks. konkret har besluttet at gå i gang. 10 Direktør Afdelings- /funktionsleder Udviklingskonsulent Figur 9: Respondentprofil I forhold til en eventuel indførelse af Lean er det værd at bemærke, at mere end halvdelen af respondenterne sidder i en linielederstilling. Al erfaring siger, at såfremt man skal have succes med Lean, skal linieledelsen involveres des tidligere des bedre. Lean må ikke blive et projekt for udviklingskonsulenter alene.

8 BILAG: SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE KONFERENCE EFFEKTIVISERING I FÆLLESSKAB Respondent: Kommune: Stilling: O Direktør O Afdelings-/funktionsleder O Udviklingskonsulent Status på Lean: O Er i gang O Har truffet beslutning om at gå i gang O Overvejer pt. at gå i gang O Har ingen konkrete planer om at gå i gang O Har overvejet og besluttet ikke at gå i gang Hvad er de primære motiver til at arbejde med Lean/overveje at gå i gang med Lean: (vælg de 2 svarmuligheder, der passer bedst) O Skabe bedre samarbejde om processen O Rationalisering (mere optimal ressourceudnyttelse) O Kortere sagsbehandlings-/svartider (eller lignende) O Frigørelse af ressourcer til andre konkrete aktiviteter, der skal løses O Som en vej til at skære stillinger fra O Som en vej til at imødekomme udfordringen ved at skaffe kvalificeret O Øget medarbejdertilfredshed/-trivsel/-glæde O Øget kundetilfredshed O Udvikling af organisationen O Del af fastlagt strategi arbejdskraft O Andet (skriv selv)

9 Hvor sættes ind: O Administrative processer fra starten O Serviceområder alene fra starten O Begge områder fra starten I hvilket område forløb pilotprojektet / skal det forløbe: Hvilke konkrete værktøjer anvendes / tænkes anvendt: (Vælg de 5 vigtigste) O Standardiserede arbejdsprocesser O Løbende forbedringer (Kaizen) O Målstyring (Visual control) O Planlægningstavle O Taktstyring O Værdistrømsanalyse (Value Stream Mapping) O Fjernelse af Spild O 5 x hvorfor O PDCA O Teamorganisering O Flow nyt layout og/eller mindre seriestørrelser O Reduktion af bunker O Lean styring (pull) O Gemba walk O Poka Yoke (fejlsikringsmekanismer) O Andet (skriv selv) Hvad er de primære og målbare succeskriterier (vælg de 2 svarmuligheder, der passer bedst) O Besparelser i det årlige budget O Kortere sagsbehandlingstider O Mindre ressourceforbrug pr. opgave O Mindre sygefravær O Mindre jobomsætning

10 O Højere kundetilfredshed O Højere kvalitet Hvordan arbejder I med mål i dag (uanset om I er gået i gang med Lean eller ej): O Vi har ingen officielle mål for afdelingen, men arbejder efter nogle uofficielle mål O Vi har mål, men følger sjældent op O Vi har mål og følger løbende op O Vi har alt for mange mål, og det forhindrer os i at fastholde fokus O Vi har ingen mål Hvordan arbejder I med Løbende forbedringer i dag (uanset om I er gået i gang med Lean eller ej): O Vi har ingen formel politik eller systemer til dette O Vi har en forslagskasse O Vi afholder afdelingsmøder hvor forbedringer er et punkt på dagsordenen O Vi har en forbedringstavle og afholder tavlemøder herom O Vi anvender PDCA og problemløsning struktureret Hvor lang tid forventes det at tage for Lean er indført på et stabilt niveau, der giver mærkbar effekt: O Under ½ år O ½ - 1 år O 1 3 år O Mere end 3 år Hvor mange fuldtidsressourcer anvender i pt. / har I planer om at anvende på Lean? O Under 1 O 1 O 2 O 3-5 O Over 5