Agenda - Modul C. Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder. Forandringsledelse

Transkript

1 Agenda - Modul C Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder Forandringsledelse

2 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling

3 Opbygning af Lean (Ledelses)systemet Ønsket situation: Alle engageret i struktureret daglig problemløsning A P A C P D A C P D C D A P Standard Arbejde Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem løsning C D Flow

4 Ekstern Coaching Lean Transformation Model Systemer Infrastruktur Full Scale Implementering Implementering af Pilot Pilot 6 mdr. LÆR Analyse og Udvælgelse Værdistrømsanalyse Udvikling af mennesker Implementering af pilot. Løs scaleringsproblemer Pilot udvikling proces og org. læring Målsætning Grundtræning Mål på pilot - Før og efter Leder Standard Arbejde Udvikling af Interne ressourcer Facilitering på egen hånd Co Facilitering Train the Trainer Træning efter behov Topledelse Commitment Strategisk Deploument Deltag i Træning Nedefra og op udvikling af enestående processer og forbedringskultur

5 Hvad ved vi om ændring af en kultur? 1. Start fra toppen, dette kan kræve ændringer 2. Engager fra bunden og op 3. Brug mellemledere som forandringsagenter 4. Det tager tid at udvikle mennesker der virkelig forstår og lever filosofien. 5. Hvor svært er det? Virkelig svært!

6 Forandringsledelse It is not necessary to change. After all, survival is not mandatory. W. E. Deming Forandringsledelse

7 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Forandringsledelse

8 Fokus på: Ledelse Kunder Organisation Processer Innovation Systemer Økonomi Managing by Objectives TQM Forandringsinitiativer Customer Satisfaction Benchmarking Surveys Teambuilding Cycle Time Reduction Situational Leadership Activity Based Costing Empowerment Knowledge Management Six Sigma Self-Directed Teams Learning BPR Organisations ERP Shareholder Value Analysis & EVA Balanced Scorecard Lean ABC Customer Value Analysis Theory U Social Media Kilde: Bain & Co, Management Tools & Techniques; Rorink & Kleijn, Change Management Modellen en Technieken (2005)

9 Forandringsinitiativer Resultater 50 til 75% af forandringsinitiativer FEJLER 1,4,5 50 % af IT projekter er FORSINKET eller over BUDGET 2 30% af IT projekter bliver STANDSET inden de er afsluttet 2,3 80% af avancerede Ledelsessystemer/koncepter bliver SJÆLDENT BRUGT efter hensigten eller direkte misbrugt 2... og generere en masse FRUSTRATIONER Kort sagt: Opgavens omfang er undervurderet Kilder: 1) Beer & Nohria, ) Gartner Group, ) Standish Group report, ) McKinsey, ) Kotter, 1996

10 Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift Ændring i omgivelserne Tid G Johnson, Rethinking incrementalism

11 Ændring i omgivelserne Trinvis Udvikling Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift 3 Transformation 4 Forfald Fase 1 Trinvis Udvikling Fase 2 Fluks Fase 3/4 Transformation eller forfald G Johnson, Rethinking incrementalism

12 Forandringen og kultur Vi tænker ofte at det er individuelle mennesker der er modstandere af forandringen, men det er ofte organisationens kultur der udgør den største barriere mod forandringsinitiativet Kombinationen af: 1. kulturer der demotiverer forandring, og 2. ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring er den største årsag til at forandringsinitiativer ikke lykkes

13 Årsager til fiasko 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed (største) 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, ledende koalition 3. Undervurdering af visionens magt 4. Visionen/Challenge kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller 1000 gange for svagt) 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision/challenge 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskultur og driftsrutiner Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

14 Forandringsinitiativer Reasons for Project Failure 40% 60% 80% 100% Organisational resistance 82% Insufficient exec. sponsoring/support 72% Unrealistic expectations 65% Inadequate programme management 54% Unclear business case Lack of qualified resources Scope of expansion/uncertainty Ineffective leadership 46% 44% 44% 43% Kilde: Standish Group (1995); OASIG Study (1995); KPMG Canada (1997); Conference Board (2001); Robbins-Gioia (2001)

15 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Forandringsprocessen Kotters 8 trin

16 Forandringsprocessen Kotter s 8 trin Managers: your role is change...gary Hamel Forandringsprocessen Kotters 8 trin

17 Flertrinsproces til forandring: Fejlene er ikke uundgåelige!... Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendig forandring, og hvad der præcis ligger i den flertrinsproces som kan overvinde destruktiv træghed, og vigtigst af alt, hvordan det lederskab, der er påkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse. John Kotter

18 8 - trinsproces til forandringer 1. Etablering af en oplevelse af en bedre tilstand 2. Opret en ledende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

19 8 - trinsproces til forandringer Bidrager til at optø en dybfrossen status quo 1. Etablering af en oplevelse af en bedre tilstand 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skab grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

20 8 - trinsproces til større forandringer 1. Etablering af en oplevelse af en bedre tilstand Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Formidling af forandringsvisionen/challenge Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

21 8 - trinsproces til større forandringer 5. Skabe grundlag for handling - bredt Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller»sejre«virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Synliggør forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

22 Forandringsparat? Trin 1

23 Wiremold Resultater på 9 år Proces Gennemløbstid: Fra 4-6 uger til 1-2 dage Produktivitet øges med 160 % Antal omstillinger i prod: Fra 3 pr uge til 20 til 30 per dag Lager omsætning: Fra 3 til 18 (faktor 6) Kunde tilfredshed: Fra 50% til 98% Resultat Salg omsætning: Fra USD 100 mio. til 400 mio. Arbejdende Kapital/omsætning faldt fra 21.8% til 6.7% Bruttoavance: Fra 38% til 51% EBIT: Fra 6.2% til 20.8% Virksomhedens markedsværdi steg fra USD 30mio til 770mio Art Burne, CEO Wiremold Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

24 Hvorfor Lean? 1. Brug Lean som et strategisk våben til at forbedre dine værdiskabende aktiviteter, og ikke mindst dine resultater dramatisk.og.. 2 For dine medarbejderes skyld. For at beskytte deres jobs, hvilket en succesfuld virksomhed i vækst er den bedste garant for

25 Lean og Job sikkerhed som kickstart At Wiremold, I began my venture with a promise that nobody would be laid off as a result of Lean. I did this because it was the right thing to do. When I said this, it seems like there was a gasp from Management and Union Representatives. The CEO was offering a job guarantee for nothing in return Art Byrne.30 år med Lean Transformationer Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

26 Hvad går det ud på? Kundens Behov Produktivitet = Velstand

27 No blame No Judge A blame environment, Who did that, is totally incompatible with Lean. As CEO, you are the one who has to set the tone here.art Byrne, CEO Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

28 Lean som strategisk våben When Lean is your culture and every associate is part of the team that creates and delivers value to the customers, you will be very tough to beat LEAN PROVIDES UNFAIR STRATEGIC ADVANTAGE..Art Burne, CEO Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

29 Forandringsparat og Dårlige Ledere Dårlige ledere ansætter dårlige medarbejdere Dygtige medarbejdere søger væk fra dårlige ledere En dårlige leder kan ødelægge rigtig meget Det dårlige æble i kurven..udskift og du er mere forandringsparat

30 Selvtilfredshed Hersker der en vis selvtilfredshed? Er holdningen: Det går jo fint nok? Er holdningen: Hvorfor ændre noget nu? Gør op med her går det godt og selvtilfredsheden den er den største årsag til at forandringsprojekter fejler og Nej vi behøver ikke vente til næste krise. Der er gode værktøjer til at gøre organisationen mere forandringsvant inden det kommer til krise

31 Selvtilfredshed Undervurder aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo John Kotter Selvtilfredshed er langt den hyppigste og mest dominerende årsag til at forandringsprojekter mislykkes Kotter: I spidsen for forandringer

32 Forandringsparat - Tjekpunkter Brug oplysninger om organisationen 's konkurrencesituation til at generere en åben faktuel diskussion med medarbejderne om aktuelle og fremtidige problemer Baser dialog på konkrete data, f.eks: Priser/Omkostninger Leveringstider Kvalitetsproblemer Sæt overliggeren højt, og forvent målopfyldelse Nøgleord: Oplysning, fakta, dialog, involvering, engagement og ansvar

33 Revurder Belønningssystem Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på/belønnet for Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater De fleste ændringer fordrer også ændringer i belønningssystemet. Understøtter belønningssystemet den ønskede adfærd? Hvad tror lederne dybest set de bliver Vurderet på?

34 Vigtigheden af Involvering og Samarbejde.Jeg har arbejdet med mange vidunderlige mennesker.. Ægtefæller, chefer, ledere, kolleger, virksomheder...men gennem alle mine opsamlede erfaringer har jeg aldrig set bestående løsninger på problemer, eller konstateret lykke og succes, som er kommet udefra. Stephen Covey Kilde: Stephen R.Covey 7 gode vaner

35 Involvering i Forbedringsaktiviteter Forbedringer skal gøres til organisationens fokus, og forbedringsaktiviteter skal altid overtrumfe kortsigtede interesser En virksomhed der virkelig respekterer sine medarbejdere, lytter til deres ideer og implementerer dem Taiichi Ohno, Toyota

36 Etablering af en følelse af Vigtighed og Haster Klar definition af forretningsproblemer Vær helt skarp på hvorfor skal vi gøre dette Vi får ikke medarbejdere med hvis det ikke er klart for dem hvorfor de skal yde denne indsats. Medarbejdere skal føle at det er vigtigt og giver mening. Dit forandringsinitiativ vil ikke lykkes, med mindre at 75% af ledere dybest set tror på, at det nye er bedre end status quo..michael Beer

37 Hvem er interessenterne i relation til forandringen? Interessent 1 Forandring Interessent 2 Interessent 3. Kortet skal indeholde alle interne og eksterne interessenter som kan have interesse i forandringen, herunder også kunder, leverandører, samarbejdspartnere og uformelle ledere

38 Kortlægning af Interessenternes Magt og Interesse Lav Interesse I Lean Initiativet Høj Høj Hold dem tilfredse Nøglepersoner Vær opmærksom på de uformelle ledere! Magt Lav Minimal Indsats Holdes Informeret Interessenternes magt og interesse (i initiativet) hjælper os med at forstå deres roller i forandring og beslutningsproces Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

39 Øvelse 1 Interessentanalyse 1. Noter interessenterne i dit forandringsprojekt. Noter både Individer og grupper 2. Kortlæg interessenternes magt og indflydelse

40 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Indledende Planlægning

41 Indledende Planlægning "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change"...charles Darwin Indledende Planlægning

42 Trin 2 Opret en styrende koalition

43 Oprettelse af den styrende koalition Sponsor En respekteret sponsor der tager ansvar for succes eller fiasko: Tror kompromisløst på projektet Kommunikerer fremtidsvisionen i et klart sprog Har personlige kompetencer, organisatorisk gennemslagskraft og operationel erfaring Kilde: Compass Lean Akadmi

44 Ikke let for lederne Når du starter dine Kaizen aktiviteter vil der være en masse ting der ikke går som forventet. For mange mennesker, ikke mindst chefer, er dette ikke let. Dette er årsagen til at der er så få ægte Lean Ledere, og som resultat, at kun få virksomheder lykkes med deres Lean transformation. Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

45 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Trin 3 Effektive visioner/målsætninger/challenge er enkle at kommunikere og forstå.

46 Målsætninger "If You Don t have a goal of being Nr. 1, you will never be Setting stretch goals is a compliment to your people a sign of respect Art Burne, CEO Wiremold

47 IT - Fælden Servicevirksomheder vil som regel installere et nyt (og kostbart) IT system i stedet for at fikse den måde hvorpå arbejdet udføres....hvilket igen bare resultere i en automatisering af det allerede eksisterende spild - spildet bliver ikke fjernet. Et nyt IT system kan aldrig være en målsætning i sig selv. Systemet bringer jo i sig selv ingen værdi!

48 Standardisering og Flow i Processer Den bedste måde hvorpå du kan forbedre dine resultater er ved at fikse dine processer. At bruge dage på at analysere hvad der skete i sidste måned, som det sker i de fleste virksomheder, er spild.

49 Taiichi Ohno om Omkostninger Costs do not exist to be calculated...costs exist to be reduced. Taiichi Ohno, Toyota

50 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Vær meget specifik på hvorledes forandringen vil bringe forretningsmæssig værdi direkte i relation til organisationens eksistensberettigelse (=værdi for kunde): Forbedret leveringstider Forbedret kvalitet Omkostninger eller produktivitet.og hvorledes disse forbedringer vil få indflydelse på medarbejdernes situation: Jobsikkerhed Lønninger Muligheder for ekspansion

51 Måling på Første Lean initiativ Fokuser og mål på proces; Produktivitet Gennemløbstid OTD (On Time Delevery) Lager omsætning, Nedbringerlse af lagre/sagsbunker Kvalitet Er der standard arbejde? Er der flow? Vinderne bliver dem der fokusere og måler på deres processer, ikke kun på deres resultater. Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

52 I Lean verdenen er vi konkrete Vi bruger en Challenge i stedet for en vag vision

53 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning = Challenge En Challenge er på Værdistrømniveau. Eks: Kunne Sagsbehandle på en uge 1 Challenge Vision

54 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning Challenge 2. Forstå Nuværende situation Current Condition 3. Definer næste kortsigtede mål Næste Target Condition 4. Bevæg dig mod N T/C iterativt med små PDCA loops, der afdækker de forhindringer der skal arbejdes på. Eksperimenter, reflekter og lær Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision

55 Vision Challenge Next Target Condition Tidshorisonter Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision: Meget Langt Væk. Svagt. Virksomhedsniveau Vision Next TC: 1 Uge til 3 Måneder frem Procesniveau Challenge: 1-3 ÅR frem Målbart. Værdistrømsniveau

56 CHALLENGE EKSEMPLER Eksempler på Challenge (Typisk pris, levering kvalitet): Kunne levere servicetype X indenfor 18 timer. Kunne klargøre kundens tanke uden nogle Ommere Kunne Levere X service over nettet helt uden telefonsupport Kunne Levere udskrivelsesdokumenter på 3 dage Reducere omkostninger med 10% uden afskedigelser Kunne fragte X fra A til B på 7 dage Kunne behandle patienter uden at de skal vente over 15 min Kunne producere 20 ekstra varianter på samme linje Man kan sætte sætningen: Ville det ikke være dejligt hvis vi kunne.. foran en Challenge

57 Organisation Organiser dig om de vigtigste værdistrømme? Udpeg Value Stream Managers Udfør dette før dine første aktiviteter..art Byrne s tilgang Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

58 Øvelse 2 Udvikling af en Enkel Challenge For dit eget projekt, formuler en enkel, let kommunikerbar og kvantitativ Challenge relateret direkte til forretningsmæssigt værdiskabende initiativer. Inddrag gerne noget der bringer direkte værdi for kunden: Omkostninger (=pris) Kvalitet Levering Medarbejdere og kolleger forstår disse 3 bullet s!

59 Visionens/målsætningens evne til at bryde igennem modstand mod forandringen 3 Direktiver Mikroledelse Vision/Challenge Kræfter der støtter Status Quo En kort god vision/målsætning er stærkere en det kan ikke lade sig gøre fordi. Kilde: John Kotter, Leading Change

60 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Individuel Modstand

61 Individuel Modstand Individuel modstand

62 Holdning til Forandring Modstand Mod Forandring Late Majority 10-proof people Early Majority 1-proof people Resisters Outlaws Early Adopters Innovators Pioneers Negativ 5% 45% 45% 5% Holdning til Forandring Positiv

63 Accept er selv-genererende efter Tipping Punktet Tipping Punkt innovators early adopters early majority late majority resisters Brian Uzzi, Kellogg Graduate School of Management

64 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Kommunikation

65 Kommunikation Understanding is a two-way street. Eleanor Roosevelt Kommunikation

66 Trin 4 Kommuniker din Challenge Hvorfor gør vi dette?

67 Effektiv Kommunikation Styrke Enkelt/Rutine Forandring Vigtigt/Kompleks M e d i e t y p e Ansigt til Ansigt 2-mandshånd Møder Mail Generel Info For meget information skaber forvirring Rutine kommunikation Til rutine ændringer EFFEKTIV KOMMUNIKATION Massiv kommunikation til komplekse forandringer For lidt information medfører mistro og manglende commitment Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

68 Kommunikation Praktiske Råd Annoncer nye initiativer på mandage, aldrig på fredage Walk the Floor og lyt til stemninger i uformelle fora Hør medarbejdere om deres syn på, og følelser omkring, forandringerne Husk at forandringer kan være stressende, så kommuniker.kommuniker. og kommuniker. Sørg for at informationerne kommer helt ud i organisationen

69 Kommunikationsplan Kan være meget enkel, eller meget detaljeret 4 Interessent Budskab =Challenge Medie Tidspunkt Frekvens Ansvarlig Feedback mekanisme Hvis du ikke allerede bruger formelle kommunikationsplaner, SÅ START NU!

70 Øvelse 4 Kommunikationsplan Start på 2 rækker af din kommunikationsplan (for 2 interessenter)

71 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Fremdrift og Momentum

72 Generering og Synliggørelse af Succeser Her og Nu Resultater Transformation Løbende anerkendte Wins Få Short Term Wins Ingen Short Term Wins Tid Kilde: Kotter, Leading Change

73 Generering og synliggørelse af succeser Her og Nu Resultater Trin 6 Kvalitetsforbedringer Forbedring af leveringstider Proces gennemløbstider Omkostninger Vær sikker på at det er linjeorganisationen der rapporterer forbedringer, og at forbedringerne er veldokumenteret og anerkendt. Få og let kommunikerbare forbedringer.

74 Effekten af Her og Nu Resultater Bekræfter medarbejdere i at initiativet har værdi Belønner forandringsagenter Justerer vision og strategi Underminerer modstand Holder chefer til ilden Skaber momentum Overvej timing i annoncering af succeshistorierne lad dem komme løbende så momentum understøttes Kilde: Kotter, Leading Change

75 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber

76 Kotter s 8 trin til Forandring It is not necessary to change. Survival is not mandatory. W. E. Deming

77 8 trin til Forandring 1. Etablering af en følelse af en bedre tilstand 2. Etabler en ledende koalition 3. Udvikling af Vision/Challenge og Strategi 4. Kommuniker Visionen 5. Skab bredt engagement fjern barrierer 6. Generering af Her og nu resultater 7. Konsolider fremdrift og skab mere forandring 8. Forankring af ændringer til en ny kultur

78 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Faldgruber

79 Faldgruber Faldgruber

80 Dont s. Mike Beer s Forskning 1. Forsøg ikke at gennemtving en standard løsning udviklet et andet sted 2. Baser ikke dit program på en generel Companywide løsning drevet One Way Top- Down 3. Sæt ikke en stabsfunktion alene til at lede Transformationen 4. Forsøg ikke at ændre alt på en gang Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

81 Dont s. John Kotter s Forskning 1. Accept af for meget selvtilfredshed 2. Fejle i at danne en tilstrækkelig magtfuld ledende koalition 3. Undervurdering af visionens/challenge magt 4. Ikke tilstrækkelig kommunikation af Visionen. Gerne en faktor 10 (eller 100 eller 1000 meget) 5. Tillade blokeringer af visionen 6. Fejle i at skabe Short-Term Wins 7. Erklære succes for tidligt 8. Manglende forankring af forandringer i ny kultur Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

82 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Lean Ledelsessystemet

83 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lean Ledelsessystemet

84 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling

85 Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus

86 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vigtigt: Åbne spørgsmål

87 T Kort Til Check af Leder Standard Arbejde Tavlen synliggør om lederen/medarbejderen har Udført sin opgave f.eks. Gemba Walk

88 Refleksion s Møder Refleksion Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Stående 15 minutter Lille kvalificeret gruppe Vigtigt: Åbne spørgsmål

89 Mentoring - Coaching På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel Hvad så du? Hvad lærte vi? Hvad gør vi bedre denne uge? Forklar mig hvordan? Bedst v.h.a A3

90 Opbygning af Lean Systemet Ønsket situation: Alle engageret i daglig problemløsning A P A C P D A C P D C D A P Standard Arbejde Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem løsning C D Flow

91 Ekstern Coaching Lean Transformation Model Systemer Infrastruktur Full Scale Implementering Implementering af Pilot Pilot 6 mdr. LÆR Analyse og Udvælgelse Værdistrømsanalyse Udvikling af mennesker Implementering af pilot. Løs scaleringsproblemer Pilot udvikling proces og org. læring Målsætning Grundtræning Mål på pilot - Før og efter Leder Standard Arbejde Udvikling af Interne ressourcer Facilitering på egen hånd Co Facilitering Train the Trainer Træning efter behov Topledelse Commitment Strategisk Deploument Deltag i Træning Kilde: Joe Murli Nedefra og op udvikling af enestående processer og forbedringskultur