LEAN LEDELSESSYSTEMET
|
|
- Joachim Vestergaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lidt Historie
2 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation
3 Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med..
4 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
5 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Visuel Management Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og få forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Kilde: Joe Murli
6 Management Systemer MBA, Harward 1908 Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling Nøgletal, målbart Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 Optimering af processer Fokus på Tid Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf
7 Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 Top Down Hver leder sin opgave klart ansvar Konflikter længere nede i org Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 Anerkendelse; Go See fresh eys, Walk the Floor, Involvering Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved Visual Management Mangler
8 Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf, 1970 The Servant Leader is servant first Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens store problemløsnings muskel. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer
9 Hvem Løser Problemer? Fra at få dygtige løser problemer Medarbejderens evne til at løse problemer Til at alle i virksomheden løser problemer med enkle værktøjer
10 Management Systemer Management By Means, Toyota Proces er lige så vigtigt som resultat Challanging hårdt at arbejde for Toyota Kaizen ikke at forveksle med projekter Go See; Vis respekt Proces Resultat Respekt stil åbne spørgsmål ærlige oprigtige dybe med respekt Team Work en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år kun supporterer Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu 100 dages approach.
11 Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen hvor som fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.
12 Nødvendig Adfærd Celepration of Problems Go See; Vis respekt Vælg et problem og Løs det 120TL 130 mand Vi skal uddanne disse TL til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag
13 Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5 stk). Gradvist flere TL s der skal udføre LSA = Leder Standard Arbejde 2. Visualitet. MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow; Hjælper med at synliggøre problemer også i S&A funktioner
14 Nødvendigt Mindset Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder
15 Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde (ikke en option. Ikke jeg vælger selv hvorledes ) 2. Kaizen (Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med.
16 Hvad arbejder vi hen imod? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; Gør det lettere for dine kunder Dette er Sande Nord
17 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Sande Nord
18 Sande Nord Sande Nord
19 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
20 Sande Nord Retning ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre ikke hvad vi kan gøre Der refereres til det alle taler om det Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbuck s Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Kunder for livet Kvalitet Bidrag til samfund
21 Øvelse - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbucks Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt
22 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Standard Arbejde
23 Standard Arbejde Spørgsmål Åben Gruppe Diskussion: 1.Hvad er standard arbejde? 2.Hvorfor bruger vi det? 3.Hvor er det brugbart? 4.Kan vi standardisere alt? Standard Arbejde
24 Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.
25 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier; 1.Cykliske 2.Periodiske 3.Anormaliteter Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde
26 Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde
27 Uden standardisering: STOR Forbedring Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) Forbedringer er inkonsekvente Resultater er uforudsigelige Udbyttet er ikke forankret Forbedringer bliver gentaget STORE forbedringer bliver mindre med tiden Tid
28 Med Standardisering: Gør forbedringer konsekvente Gør resultater forudsigelige Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid
29 På Hvilket Niveau skal vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen repiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere
30 Standard Arbejde og Kaizen Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag Standard Arbejde er vores platform for forbedringer Initielt formål med Standard Arbejde; At vi alle gør det på en og samme måde dette hader mange!... De vil hellere jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt
31 Standard Arbejde Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.
32 Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne På din Gemba Walk - Spørg om; Er der standard arbejde? visuelt synligt på tavler? Flyder det? Er der flow?
33 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde
34 1. Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Etablerer et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk
35 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) 2. Makroniveau (Værdistrømme)
36 3. Standard lager under-arbejde Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der er 4 røde kasser tilbage skal der fyldes om med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 3 Røde
37 Etablering af Standard 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair Standard Arbejde
38 Standarder Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno Standard Arbejde
39 Øvelse Standard Arbejde 1. Noter Eksempler fra din hverdag hvor du bruger standarder/ standard arbejde 2. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har truet; sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 3. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering
40 Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Kilde: Joe Murli
41 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Visuel Management
42 Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv? Visuel Management
43 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
44 Visuel Ledelse Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Flyder det?
45 Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk
46 Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data
47 Floor Management Development System
48 Kvalitets sektionen
49 Øvelse Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedringsideer
50 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Kilde: Joe Murli
51 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Medarbejder Udvikling
52 Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet HR er ekstremt vigtigt Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling
53 Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Lean; Oplæring i Coaching og ledelse Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry
54 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
55 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Leder Standard Arbejde
56 Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde. Hvad med vores ledere? Leder Standard Arbejde
57 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
58 Leder Standard Arbejde Opgaver Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Refleksion s Møder Andon
59 Gemba Walk Gemba Walk Hvad; Se sandheden Få alle fakta frem Kaizen Ledelsesprocessen Hvem; Alle ledere fra VP til TL Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? Ledelse gennem eksempel Mantra; Ydmyg forespørgende
60 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Mantra; Ydmyg forespørgende
61 Gemba Walk Langs Værdistrømmen 1. Indløb 1. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 1. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde
62 Gemba Walk S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde
63 Øvelse Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn rent fysist hvor tavlerne skal stå, og ruten for din Gemba Walk
64 Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere..dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde
65 Refleksion s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt
66 Besvarelse af Andon (Alarmer) Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer
67 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. Hvad så du? 2. Hvad lærte du? 3. Hvad gør vi bedre denne uge? 4. Forklar mig hvordan?
68 Mentoring På møder og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler
69 Mentoring På møder og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle? Vestlige Virksomheder Få skarpe stjerner Toyota Den store muskelmasse
70 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning
71 Ansvarlig Opfølgning Kritiser Ikke - Døm Ikke Ansvarlig Opfølgning
72 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Excel Log Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda 1A Forslag Just Do It Afventer
73 Kaizen Tavle Alternativ Kritiser Ikke - Døm Ikke Kaizen formularer Kilde: Sammy Obara
74 TAVLE EKSEMPEL Kaizen Tavle: Bruges til at vise og dele Kaizen aktiviteter der er under udvikling og afsluttet Tavlen er et læringsværktøj og en medarbejder forfremmelses mulighed. Det er ledelsens ansvar at skabe et miljø hvor medarbejderne deler og deltager. KAIZEN TAVLE Kaizen formularer 1 MEDARBEJDER Udfyld Kaizen formularen Anbring den på tavlen - IDE 2 3 SUPERVISOR/LEDER Kaizen godkendelse samme dag Flytter godkendte Kaizens til IMPLEMENTERINGS- tavledelen. 4 MEDARBEJDER Implementerede Kaizens flyttes den til AFSLUTTET delen. SUPERVISOR/LEDER Kommenter på forbedringen Motiver yderligere Kaizens Anerkendelse Kilde: Sammy Obara
75 PDCA Aktivitetskort A4 format Kaizen type Bevægelse SPILD Tjek alt relevant SIKKERHED KVALITET Brok Ventetid Over produktion Over forarbejdning Lager Transport Ide/Problem Forventet Resultat Dato JDI eller Projekt? Tovholder
76 Kilde: Sammy Obara Alternativ Kaizen Tavle
77 T/M Kaizen koordinater Supervisere Fabriks komité A Supervisere, GM, Kaizen coord. Insend Kaizen Evaluering B Evaluerings tavle Efter implementering Registreret på tavlen Tæl, gem og del 1. Sorter på niveau 2. Undersøg implementering C Rapportering fra afdeling Tavle evaluering på niveau A s Modtage anerkendelse Gem og vis Top 5 deles Kaizen målinger Giv belønning og anerkendelse Rettidig promte anerkendelse Promte feedback og hurtig anerkendelse er nøglen til at fastholde Kaizen kulturen Kilde: Sammy Obara
78 Mere og bedre Kaizens Bedre Anerkendelse X Mere belønning
79 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
80 Øvelse Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem?
81 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Hoshin Kanri
82 Hoshin Kanri Strategiprocessen Policy Deployment Hoshin Kanri
83 Hoshin Kanri Policy Deployment Ho : Retning Shin : Nål Hoshin = Compass Kan : Kontrol Ri : Logik Implementeringsproces
84 Hoshin Planlægning Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus Selv dette på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter Hoshin Planlægning faciliterer dannelsen af forretningsprocesser der giver virksomheden konkurrencemæssige fordele på kvalitet, leveringstider om omkostninger
85 Hoshin Planlægning Ensretter overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter 7 trins model, startende med overordnede strategiske mål og retning (Sande Nord) og ender med detaljerede lokale forbedringsaktiviteter Catch Ball er driveren for ensretning, afklaring og medarbejder involvering
86 De 4 teams og de 7 Eksperimenter 4 Teams Eksperimenter på 7 Niveauer 1 Long Term Strategy årig vision eller plan. Sande nord. 1 Hoshin Team 2 Mid term Strategy Delvis færdig plan inklusiv økonomiske målsætninger. Væsentlige break through challenges 3-5 år. Kobling af aktiviteter og challenges til Sande nord 3 Årlig Hoshin Meget konkrete aktivitetsplaner for næste 6 til 18 måneder. Kæder de årlige aktiviteter sammen med Mid term strategier og challenges. 2 Taktiske Teams 4 Taktik. Konkrete initiativer af 6-18 måneders varighed, og som er defineret af den årlige Hoshin. Udvikling af nye forretningsproces færdigheder. 3 Operationelle Teams 5 Operation Konkrete projekter af 3-6 måneders varighed, defineret af ovenstående årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til standardisering af processer og værdistrømme 4 Action Teams 6 Kaikaku Konkrete projekter af 1 uge til 3 måneders varighed (Target Conditions) Projekter defineres efter den årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til dagligt standardiseret arbejde. 7 Kaizen Problemløsning i forbindelse med abnormaliteter.
87 4 Niveauer af Teams i Hoshin Kanri 1. Hoshin Team: Overordnet ansvar for strategi med tilhørende implementering 2. Taktiske Teams: Designer og arbejder med de 4. eksperiment, ofte funktionelle forretningsprocesser marketing, salg, udvikling. Et taktisk team for hver Hoshin medlem. 3. Operationelle teams: Designer og arbejder med de 5. eksperiment; operationelle projekter. Adresserer tværorganisatoriske koordination 4. Action Teams: Designer og udfører de 6. og 7. eksperimenter; Kaikaku og kaizen
88 PLAN Udvikling af Sande Nord samt centrale strategier. Tag beslutning om en standard metode der kan skabe overblik under implementering; f.eks med X-Matrix og A3
89 Do Implementer planen til alle dele af organisationen ved hjælp af den standard metode, du har besluttet. Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for at implementere i siloer (produktion, kvalitet, økonomi, osv.) implementerer vi på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål.
90 Check Formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til CHECKS f.eks på tavler Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sin del for at udføre den strategiske plan.
91 Act - Juster Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag. Disciplin er nøglen i denne fase.
92 X - Matrix X-Matrixen hjælper os med at holde rede på Do i PDCA Visualiserer design af strategi på et stykke papir (A3). Holder rede på sammenhænge fra 5 år s strategi til specifikke operationelle forbedringsaktiviteter med ansvarlige ledere Jo tættere på midten jo vigtigere
93 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTS of 80.6% for MTO to OPSD Avg.OTS of 66% -MTS delivery to 2 wks LT Reduce Inventory Achieve OP of $305M Achieve Sales of 1M$ Material Cost Takeout Projects Consignment Proposals Change First Touch Plant to where mat'l is consumed Re-source materials management to a 3PL Consolidate Freight from Suppliers Map material flow from receiving to production WIP ETP Reduction via Lean Mfg Implementation Clearing Existing Inventory Manufacturing Engineering Continuous Improvement Operations Planners/Schedulers Shipping/Receiving Sourcing Materials Specific Action Projects Product Engineering Ploicy Deployment Matrix Last Revised: 03/19/13 Year: Owner: X X 0 Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum X X 0 X New Product Sales X X Productivity Initiative Savings of $11.5M 0 X 0 X X X MCTO of $0.8M X X X Achieve 36.5 Days of Inventory X X 0 X X X Excess to Policy reduction of 15% X X X Responsible Teams/ Persons Improvement Projects Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 0 0 X Improve Sales Links to Attachment 0 X Improve OP X 0 X 0 Reduce Inventory X X X X X X X X X Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect No Lost Time - Safety X X Improve Customer Satisfaction.
94 Specific Action Projects Ploicy Deployment Matrix Last Revised: Year: Owner: Improvement Projects Responsible Teams/ Persons Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Links to Attachment
95 Øvelse X - Matrix Udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå på den afsatte tid Start med strategi 3-5 år, og fortsæt uret rundt. Hvis du ikke er bekendt med jeres strategi, så digt en
96 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lean Transformation
97 Lean Transformation Lean transformation
98 Lean kultur Vi ved alle hvad vi skal Vi ved alle hvem der gør det Vi ved alle hvordan vi gør det Vi ved alle hvorfor vi gør det Vi ved alle hvor vi gør det Vi ved alle hvornår vi skal gøre det og vi gør det alle sammen! Kilde: Sammy Obara
99 Transformation Infrastruktur HR System Leder Standard Arbejde (LSA) Implementering Full Scale Implementering af Pilot Pilot 6 mdr Ledelses Commitment 2. 2 VSM træning 3. 3 Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; Teknisk Muligt Early adapter ledertyper Det skal være Core Business 44. Implementering af pilot 55. Full Scale Implementering Her starter problemerne. Det er normale Mennesker Mål Før og efter LSA
100 Lean transformation 1. Ledelses Commitment 2. VSM træning 3. Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; 1. Teknisk Muligt 2. Early adapter ledertyper 3. Det skal være Core Business 4. Implementering af pilot 5. Full Scale Implementering
101 Øvelse Transformation Hvor er de største udfordringer i din virksomheds Lean Transformation?
102 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli
103 Timer per dag Lederens (Mentors) tidsforbrug Ekstra tid til at starte med..men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver Dage
LEAN LEDELSESSYSTEMET
LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lidt Historie AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard
Læs mereLEAN LEDELSESSYSTEMET
LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lidt Historie AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard
Læs mereLean Virksomhed og Tavleledelse
Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er
Læs mereVelkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning
Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the
Læs mereLean Konsulent Lean kursus med certificering
info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage
Læs mereLean Virksomhed og Visuel Ledelse
Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af
Læs mereAGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden
AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper
Læs mereSAS Standardarbejde i Administration og Service
DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI
Læs mereBILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort
BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar
Læs mereLean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop
Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?
Læs mereLean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer
Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle
Læs mereIMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark
IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereKundeværdi og værdistrømme
LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder
Læs mereBrugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation
VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver
Læs mereOm Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:
Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota
Læs mereAdobe full screen = Crtl + L
Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden
Læs mereGLM. GenbaLedelse og Moral
DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereSupplier development så langt kan man nå i samarbejdet mellem kunde og leverandør. Søren Jepsen 13. Juni 2013
Supplier development så langt kan man nå i samarbejdet mellem kunde og leverandør. Søren Jepsen 13. Juni 2013 Solar in short Solar is one of Northern Europe s leading technical wholesalers Listed on NASDAQ
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereHD ALUMNI - DRIFTSLEDELSE. CBS, 19. April :30-10:30
HD ALUMNI - DRIFTSLEDELSE CBS, 19. April 2018 08:30-10:30 Hildebrandt & Brandi Vores profil, publikationer og lokationer VORES PROFIL UDVALGTE PUBLIKATIONER VORES LOKATIONER Etableret i 2004 af Steen Hildebrandt
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle
Læs mereLEAN support i produktionen
LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave
Læs mereModul 4 LEAN support i produktionen
Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik
Læs mereVelkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean
Læs mereLean Virksomhed og Tavleledelse
Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er
Læs mereCertificeret 11 dage. Certificeret uddannelse
Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering
Læs mereSolar Danmark Indlæg ved DI konference d. 9. juni 2010
Solar Danmark Indlæg ved DI konference d. 9. juni 2010 1 Agenda Hvem er Solar Forandring en nødvendighed: Hvorfor lave en forandring hvad var vores forandring? Kommunikation af forandring Topledelsen rolle
Læs mereLean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.
Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?
Læs mereVelkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way
www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede
Læs mereLektionsplan for Industriens LEAN-kørekort
Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.
Læs mereReduktion af arbejdskapitalen
Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift
Læs mereDI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet
Læs merePROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!
PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder
Læs mereLean filosofien og administrative Lean-værktøjer
Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.
Læs mereLean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking
Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger
Læs mereRelationel koordinering - i et logistisk perspektiv
Relationel koordinering - i et logistisk perspektiv Forventninger Udbytte Viden om relationel koordinering Kobling mellem Lean og relationel koordinering Medarbejderkompetencer i relationel koordinering
Læs mereLean Service og Administration Lean kursus med certificering
Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag
Læs mereLEANREJSEN Broen Lab Division
Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4
Læs mereVELKOMMEN TIL WEBINAR
VELKOMMEN TIL WEBINAR Videndeling ved hjælp af struktureret jobtræning - med TWI-metoden som platform - Hvad er Training Within Industry (TWI)? - Hvad kan virksomhederne anvende struktureret jobtræning
Læs mereOle Westergaard, partner
Ole Westergaard, partner Kort fortalt Hvem er Westergaard? Steen Sverker Nilsson Partner Ole Westergaard Stifter og partner Vi er ca. 20 medarbejdere ITIL for alle? ITIL for alle? ITIL kom til verden i
Læs mereLean ITIL gør de rigtige ting, rigtigt! itsmf konference, Kolding
Lean ITIL gør de rigtige ting, rigtigt! 7. oktober 2009 itsmf konference, Kolding 1. Kort om Implement og os Implement 200+ management konsulenter grupperet omkring projektledelse, virksomhedsstrategi,
Læs mereDI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.
Læs mereKMD Continuous Improvement
6 December 2013 SLIDE 1 KMD Continuous Improvement Coninuous vs. Continual SLIDE 2 SLIDE 2 Coninuous Improvement Løbende forbedring uden pauser Continual Improvement Løbende forbedring med pauser Kilde:
Læs mereVEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort
VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning
Læs mereJourney to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme
Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Indledning Der er i Danmark et stort fokus på Lean, og der er en stor lyst til at lære mere om Lean, navnlig om hvordan man kan implementere konceptet.
Læs mereKvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17
LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum
Læs mereTDC 2.0 i TDC. 9. september 2013 Tilføj titel i sidehoved / sidefod 1
TDC 2.0 i TDC 9. september 2013 Tilføj titel i sidehoved / sidefod 1 Værktøjer forankret omkring den nye måde at arbejde på 1-2-1 Sit-ins Klare roller og ansvar Nærværende ledelse Tavle møde Løbende forbedringer
Læs mereToyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang
Toyota Kata Baggrunden Tankegangen Forbedrings Kata Coaching Kata Kom godt i gang Historien Mike Rother, Professor på University of Michigan. ForfaBer Cl Learning to see og Toyota Kata Bogen; Toyota Kata,
Læs mereIT Service Management (ITIL) i en agil verden. Lars Zobbe Mortensen
IT Service Management (ITIL) i en agil verden Lars Zobbe Mortensen Om Lars It service management konsulent ITIL ekspert og underviser Projekt leder PRINCE2 agile og underviser Tidligere leder for udviklings
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereUddannelse i Lean for service- og administrative miljøer
Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen
Læs mereTrelleborg Sealing Solutions Helsingør TSSH INNOVATION i TSSH i global hyperkonkurrence. Velkommen til LO SKOLEN
Trelleborg Sealing Solutions Helsingør TSSH INNOVATION i TSSH i global hyperkonkurrence Velkommen til LO SKOLEN INNOVATION (på dansk, hvorfor er I egentlig her, eller hvad skal vi snakke om?) Hvad? Hvorfor?
Læs mereTPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereSupply Chain. i små og mellemstore virksomheder. Morten Nyvang Voss
Supply Chain i små og mellemstore virksomheder Morten Nyvang Voss CASE ROTH NORDIC A/S Mellemstor virksomhed 70 medarbejdere/250 MDKK Fornuftig vækst Høj fokus på salg og produkter Lav fokus på Supply
Læs mereStrategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2013-11-20 Ledelsens vejledning 1-1-1 - STU - Ledelsens Vejledning - 2013-11-2011-20 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereHvordan skaber vi gode resultater?
Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke
Læs mereManagement-Viden og vidensdeling
Management-Viden og vidensdeling Fra det tekniske til det menneskelige Management - Viden MainTech 2013 Fredericia den 16.maj 2013 2 - Fredericia Terminal Vest Warehouse Soft Drink Beer Brewing SC. Organization
Læs mereSix Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april
Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet
Læs mereLean Startup Introduktion
Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereLederens standardarbejde og tavler
og tavler : LEANREJSEN - Lederens standardarbejde og tavler Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereVEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort
VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning
Læs mereIT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1
IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?
Læs mereTavlemøder og forbedringskultur
All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereLean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed
Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereLedelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen
Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder
Læs mereDriftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig!
SCA Lederseminar d. 8 november 2010 Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! Pitstop: At skabe VÆRDI At levere
Læs mereAktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41
Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15
Læs mereLEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015
LEAN i stor skala Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 Baggrund Driftsledelse Budgetoverholdelse Fagligledelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd
Læs mereDI 28. september 2015
DI 28. september 2015 Innovation i Supply Chain Hvordan styrkes konkurrenceevnen gennem Supply Chain? Øge toplinjen og forbedre bundlinjen Innovation med udgangspunkt i begreberne forretningsprocesser,
Læs mereLedelsens vejledning
DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne
Læs merePaneldebat: Forskellige perspektiver på effekten af performance management
Paneldebat: Forskellige perspektiver på effekten af performance management Hvorfor Performance Management??? David Cooperider Appreciative inquiry. To ord - lige som Performance Management Hvorfor misser
Læs mereLederens standardarbejde og tavler
LEANREJSEN - Lederens standardarbejde og tavler Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske
Læs mereAkademiet for Talentfulde unge. Business Battle. 3. Og 5. august 2015
Akademiet for Talentfulde unge Business Battle 3. Og 5. august 2015 I skal konkurrere mod hinanden i at drive virksomhed Sammen! Hold mod hold. - især i starten vil det være op ad bakke - for der får I
Læs mereRegion Midt It TIPA Analyse
Region Midt It TIPA Analyse v/lone Stoffer Bekker 1 www.regionmidtjylland.dk Agenda en frem til TIPA-analysen TIPA Indsatser i forlængelse af TIPA Udfordringer 2 www.regionmidtjylland.dk Lidt baggrunds
Læs mereNår Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s
Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?
Læs meremake connections share ideas be inspired
make connections share ideas be inspired Integration af prædiktive analyser og operationelle forretningsregler med SAS Decision Manager Kristina Birch, chefkonsulent Professional Services, Banking & Mortgage
Læs mereBusiness Consulting New manager programme
Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,
Læs merePDCA-spil - BESKRIVELSE
PDCA-spil - BESKRIVELSE ACT PLAN CHECK DO PDCA-spil - Materiale Stor Stofpose med blandede LEGO klodser pr/gruppe. MEGET blandede klodser både form og farve. Posen skal kunne lukkes. Billeder til at bygge
Læs mereFra konsensus- til performancekultur
Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international
Læs merePkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer
UNDERVISNINGSPLAN Innovative forbedringsprocesser i postbranchen 1 dag Handlingsorienteret målformulering AMU Omhandler UV materialer fra bevilling 2012 13 9246 Kvalitetsarbejde i post 1 9247 Kvalitetsarbejde
Læs mereToyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden
Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereFACILITERING Et værktøj
FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,
Læs mereFREMTIDENS UNDERLEVERANDØR
19. marts 2015 FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR STRATEGISK VÆRDIKÆDE UDVIKLING SÅDAN UDVIKLER DU SAMMEN MED KUNDERNE Benny Madsen bm@valcon.dk +45 2027 8280 INDHOLD KORT OM VALCON STATUS PÅ VÆRDIKÆDEUDVIKLING
Læs mereTænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!
Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen
Læs mereNordsjællands Hospital. Workshop 5. Sikker medicinering
Nordsjællands Hospital Workshop 5 Sikker medicinering Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod) 1 Nordsjællands Hospital Program for i dag Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
Læs mere