Et sundhedsvæsen uden knaster

Transkript

1 Et sundhedsvæsen uden knaster Evaluering af projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen December 2013 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen

2 Et sundhedsvæsen uden knaster Det er fantastisk at opleve, hvad der kan opnås, når ledere på det strategiske niveau på sundhedsområdet går sammen på tværs og er enige om, at den tværgående indsats skal have høj prioritet. kommunal leder Side 2

3 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 1. Et sundhedsvæsen uden knaster Baggrund... 6 Fokus på det nære sundhedsvæsen... 7 Den ledelsesmæssige udfordring Formål Hovedaktiviteter Målgruppe Vision Evaluering af projektet Opfølgning på succeskriterier Visions- og strategiproces Resultater og læringspunkter På skolebænken Resultater og læringspunkter I laboratoriet De fem laboratorier...16 Laboratoriemodellen Fokusgruppeinterview med laboratoriegrupperne Erfaringer med forløbet som helhed...21 Højest energi...22 Lavest energi...23 Rammer for laboratoriearbejdet...23 Arbejdsmetode...25 Laboratoriegruppen som et tværsektorielt lederteam...25 Vision...27 Fælles mål og fokus Læringspunkter i forhold til laboratoriemodellen Forankring af projektets resultater Tværsektorielle lederfora Perspektivering - Nye rum for ledelse i sundhedsvæsnet Bilag Styregruppe og projektledelse Side 3

4 Et sundhedsvæsen uden knaster 1. Et sundhedsvæsen uden knaster Et sundhedsvæsen uden knaster; sådan lyder den fælles vision for Randersklyngen, der består af Regionshospitalet Randers, Norddjurs, Syddjurs, Randers og Favrskov Kommune samt repræsentanter fra de praktiserende læger. Visionen markerer et fælles ledelsesmæssigt fokus på samarbejde om og udvikling af patientforløb og opgaver, der går på tværs af hospital, kommuner og almen praksis. Og netop et styrket, tværsektorielt ledelsessamarbejde er et af hovedresultaterne i projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen, som er gennemført i Randersklyngen. Det har banet vejen for udvikling af fælles løsninger på tværs af sektorerne, hvor målet er at skabe endnu mere kvalitet i de enkelte forløb. Konkret har Randersklyngen udviklet og igangsat nye indsatser og samarbejdsrelationer i forhold til: Behandling i eget hjem med udgangspunkt i IV-behandling Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser via tidlig opsporing af begyndende sygdom Sårbehandling i borgerens nærmiljø Forebyggelse af hospitalskontakter blandt børn med inkontinens (enuesis) Tværsektorielt pakkeforløb for borgere med hoftebrud Indsatserne er udviklet i fem såkaldte laboratorier, hvor de er blevet til i et tværsektorielt og -fagligt samspil. De fælles løsninger adresserer relevante udfordringer i sundhedsvæsnet, er anvendelige i praksis og fokuserer på forskellig vis på: vidensdeling mellem sektorerne koordinering af behandlingsindsatser potentialer for forebyggelse arbejdsdeling mellem de involverede aktører organisering af de udviklede indsatser monitorering af de udviklede indsatser Til trods for de forskellige styringsrationaler og incitamentsstrukturer, der gør sig gældende i de enkelte sektorer på sundhedsområdet, er det i projektet lykkedes at etablere et forpligtende ledelsessamarbejde baseret på gensidig tillid, et fornyet fokus på borgeren/patienten og et mere samfundsøkonomisk perspektiv med udgangspunkt i laveste effektive omkostningsniveau (LEON). Endvidere har 110 ledere på tværs af kommune og hospital deltaget i fælles kompetenceudvikling, og der er udviklet en laboratoriemodel, der udgør en ramme for tværsektorielle udviklingsforløb, hvor ledere fra hospital, kommuner og repræsentanter fra de praktiserende læger samarbejder om at udvikle nye, fælles løsninger. Erfaringerne fra projektet viser, at det generelt giver stor værdi for ledere på sundhedsområdet, at mødes på tværs og videndele og få nye perspektiver på opgaveløsningen. Gennem laboratoriearbejdet får lederne indsigt i hinandens hverdag og ledelsesmæssige udfordringer, og der opbygges relationer og tillid på tværs i ledergrupperne. Disse relationer udgør et vigtigt fundament for videreudvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde også efter projektets afslutning. En central læring i projektet er, at et stærkt, tværsektorielt ledelsessamarbejde på relativt kort tid kan bane vejen for fælles løsninger til gavn for borgerne. En vigtig forudsætning for dette er, at der skabes nye fælles rum for ledere i sundhedsvæsnet, hvor fokus er på fælles løsninger. Det kræver et vedvarende ledelsesmæssigt fokus på det strategiske niveau at give rum og mulighed for dette. Side 4

5 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen De fem laboratorier, som der er arbejdet med i projektet, er gode eksempler på sådanne nye, fælles rum. Det lykkes ikke hele tiden og ikke hver gang i laboratorierne. Men når det lykkes, så skabes der et særligt rum, hvor fokus er på Borgeren/patienten Hele forløbet Samfundsøkonomi fremfor kassetænkning Praksisnære løsninger Tillid til de andre Fælles ledelsesmæssigt fokus på: Borger/patient Helhedssyn LEON Tillid Relationer Nye fælles løsninger Figur 1: Hovedresultater i projektet Projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen er gennemført med støtte fra Videncenter for Velfærdsledelse i perioden 1. august december Projektledelsen har gennem hele projektperioden været forankret i Favrskov Kommune. I det følgende beskrives og vurderes projektets resultater samt de aktiviteter og metoder, der har været bragt i spil undervejs i projektet. Side 5

6 Et sundhedsvæsen uden knaster 2. Baggrund Et forløb i sundhedsvæsnet vil ofte være sammensat af forskelige behandlingsydelser, der involverer forskelige fagpersoner og sektorer. Fx vil behandling af alvorlig sygdom ofte omfatte behandling hos egen læge, indlæggelse på hospital og efterfølgende pleje og rehabilitering i kommunalt regi. Men også behandling af mindre alvorlige skader som fx et brækket ben kan indebære behandling både hos egen læge og hospital samt kommunal genoptræning. En stående udfordring på sundhedsområdet er derfor at sikre sammenhængende patientforløb, hvor borgeren/patienten oplever kvalitet, tryghed og samarbejde mellem fagpersoner på tværs af sektorerne. Denne udfordring forstærkes i disse år, da udviklingen på sundhedsområdet betyder, at der er behov for at udvikle nye bæredygtige løsninger, der indebærer et ændret samspil mellem kommuner, hospitaler og praksissektoren. For det første kan der i sundhedsvæsenet fremover forventes en ændret efterspørgsel efter sundhedsydelser som følge af den demografiske udvikling, der betyder flere ældre, samt udviklingen i sygdomsmønstre, hvor livsstilssygdomme og kroniske sygdomme er i vækst. For det andet står sundhedsvæsenet overfor en række udfordringer på udbudssiden, da efterspørgslen efter sundhedsydelser skal håndteres indenfor en ramme med: Manglende viden om hvilke indsatser der skaber mest værdi for pengene indenfor en række områder som fx forebyggelse, rehabilitering, velfærdsteknologi osv. Stram udgiftsstyring og besparelser blandt både kommuner og region. Stigende efterspørgsel efter specialiserede sundhedsydelser. På den baggrund ses en udvikling i sundhedsvæsnet i retning af en stadig mere specialiseret opgaveløsning på hospitalerne, mens kommuner og almen praksis i højere grad skal løse en række almene sundhedsopgaver. De praktiserende læger vil skulle håndtere et stort patient-flow og pres for flere akutte indsatser, mens kommunerne især vil være udfordret af sundheds- og omsorgsindsatsen i forhold borgere med kronisk sygdom og ældre borgere. Side 6

7 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Fokus på det nære sundhedsvæsen Projektet tager afsæt i den præmis, at håndteringen af disse udfordringer kræver, at potentialet i det nære sundhedsvæsen realiseres. Det vil i denne sammenhæng sige et sundhedsvæsen, som har fokus på og er i stand til at: Forebygge sygdom og indlæggelser og sikre tidlig opsporing af sygdomme. Udføre behandlingen der, hvor det giver bedst mening. Styrke borgernes egenomsorg Sikre en sammenhængende opfølgning og rehabilitering i forbindelse med udskrivning fra sygehuse. Der er med andre ord behov for at skabe en øget sammenhæng i indsatsen på tværs af opgavetyper og sektorer, jf. figur 2: Behandling og pleje REGION Genoptræning KOMMUNE Forebyggelse og sundhedsfremme Rehabilitering ALMEN PRAKSIS Hjælpemidler Figur 2: Øget sammenhæng i indsatsen Den ledelsesmæssige udfordring Ledelsesopgaven i forbindelse med udviklingen af det nære sundhedsvæsen er kompleks men afgørende, da det nære sundhedsvæsen hviler på en række forudsætninger: Færre hænder men alligevel flere kompetencer til rådighed Øget inddragelse og udnyttelse af borgeres og civilsamfundet ressourcer Identificering og realisering af mulighederne i velfærdsteknologi Fælles opfattelse af mål og indsats på trods af forskellige styringsrationaler og incitamentsstrukturer hos kommuner, region og praktiserende læger Realiseringen af disse forudsætninger kalder på sundhedsstrategisk ledelse. Udover at sikre den daglige drift i egen organisation, mestrer den sundhedsstrategiske leder at være i front, når det gælder udviklingen af holdbare løsninger på tværs af sektor- og fagskel. Side 7

8 Et sundhedsvæsen uden knaster 3. Formål Formålet med projektet er på denne baggrund at udvikle, afprøve og formidle modeller for sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen. Det indebærer, at der igennem projektet udvikles sundhedsstrategiske ledere, som skaber og forankrer konkrete modeller for bedre samarbejde, koordination og decideret opgaveoverdragelse. Dvs. fokus i projektet er på at fremme og udvikle ledelsesroller og måder at samarbejde på, der fremmer kvaliteten i patientforløb på tværs af hospital, kommune og almen praksis. Det langsigtede mål er at sikre, at sundhedsindsatsen, med de kommende udfordringer in mente, udføres der, hvor det giver mest mening både økonomisk, fagligt og organisatorisk. 4. Hovedaktiviteter Med henblik på at udvikle sundhedsstrategiske ledere er der i projektet arbejdet med at tilvejebringe en række ledelsesmæssige forudsætninger for udvikling af et mere nært og sammenhængende sundhedsvæsen i form af: Fælles strategisk forståelse af det nære sundhedsvæsen, der skal bane vejen for udvikling og afprøvning af konkrete modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse Ledelsesrum for udvikling og afprøvning af nye samarbejdsformer. Dvs. at projektet skal etablere en række laboratorier, som gør det muligt at udvikle, afprøve og lære af nye modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse parterne imellem. Etablering af fælles tværsektorielle lederfora for ledelse af det nære sundhedsvæsen. Dvs. at der med afsæt i det eksisterende klyngesamarbejde skal etableres fælles mødefora for ledere på tværs af sektorer og fagligheder. Projektets aktiviteter har i forlængelse heraf taget afsæt i tre overordnede spor: Spor 1: Udvikling af sundhedsstrategisk udsyn Visions- og strategiproces samt fælles kompetenceudvikling (fælles skolebænk) Spor 2: Laboratorier for udvikling og afprøvning af nye samarbejdsformer Etablering af fem praksisnære laboratorier, hvor modeller for samarbejde, koordination og opgaveoverdragelse udvikles og afprøves. Spor 3: Tværsektorielle lederfora Skabe muligheder for, at ledere kan mødes på tværs af sektorer og faglighed. Projektets aktiviteter har således været en kombination af visionsudvikling, lederudvikling og laboratoriearbejde, hvor modeller for samarbejde skabes på tværs af sektorer og fag. I praksis har arbejdet med de tre hovedspor været integreret på tværs af projektets aktiviteter. Fx har det strategiske fokus på at fastsætte fælles mål været en fortløbende proces, hvor projektets strategiske ledelse (styregruppe) i dialog med de involverede ledergrupper har konkretiseret fælles mål og bærende principper for indsatsen inden for udvalgte udviklingsområder i laboratorierne. Samtidig har der i alle projektets aktiviteter været fokus på etablering af netværk og relationer mellem ledergrupperne. Det gælder både i forhold til projektets strategiske ledelse (direktør- og chefniveau) og i forhold til deltagerne på den fælles skolebænk og i laboratorierne (ledere på niveau 3 og 4). Arbejdet med spor 3 har således også indgået som en integreret del af aktiviteterne i spor 1 og 2. Side 8

9 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Tidslinje strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Fælles skolebænk 1. Laboratorium Afprøvning Visionsseminar & Kick-off Fælles skolebænk 2. Laboratorium Fælles skolebænk 3. Laboratorium Fælles skolebænk 4. Laboratorium Afprøvning Fælles skolebænk Afprøvning 5. Laboratorium Afprøvning Afprøvning Læringsseminar Evaluering DEC 2011 DEC 2013 Figur 3: Hovedaktiviteter i projektet Side 9

10 Et sundhedsvæsen uden knaster 5. Målgruppe På det strategiske niveau har projektet omfattet social- og sundhedsdirektører og/eller ældre- og sundhedschefer i kommunerne, hospitalsledelsen på regionshospitalet samt praksiskoordinator i Randersklyngen. Den strategiske ledelse har samtidig udgjort projektets styregruppe. Derudover har målgruppen for projektet været kommunale ledere på ældre- og sundhedsområdet (niveau 3 og 4), ledere på udvalgte afdelinger på regionshospitalet (afdelingsledelserne, afdelingssygeplejersker og overlæger) samt repræsentanter fra de praktiserende læger. I alt ca. 150 personer. 6. Evaluering af projektet Der er gennemført en evaluering af projektet. Evalueringen er baseret på forskellige typer af data, der er indsamlet løbende i projektperioden, herunder: Beskrivelse og dokumentation af de gennemførte aktiviteter Spørgeskemaundersøgelse blandt deltagere i fælles skolebænk Fokusgruppeinterview med ledere, der har deltaget i et laboratorium Evalueringsmøder med laboratoriegrupperne undervejs i forløbet Evalueringsseminar for projektets styregruppe Læringsseminar for ledere på hospital og i kommunerne samt praktiserende læger Evalueringen er gennemført af projektledelsen samt intern evaluator for projektet. 7. Opfølgning på succeskriterier Projektets formål blev i forbindelse med den indledende projektbeskrivelse konkretiseret i SMARTe succeskriterier. Det vil sige succeskriterier, som er specifikke, målbare, anvendelige, relevante og tidsbestemte og evaluerbare. De formulerede succeskriteriet samt opfølgning på disse fremgår af oversigten på næste side: Side 10

11 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen SMARTe succeskriterier (jf. projektansøgning) Opfølgning på succeskriterier 1. Fælles strategisk forståelse af det nære sundhedsvæsen I efteråret 2011 udvikles i regi af klyngesamarbejdet en fælles vision og strategiske målsætninger for udviklingen af det nære sundhedsvæsen. Senest ultimo 2012 er der gennemført et lederudviklingsforløb for målgruppen af ledere i forhold til at drive udviklingen frem mod det nære sundhedsvæsen. Der er udviklet en fælles vision for Randersklyngen og strategiske målsætninger i form af en række fælles udviklingsområder og bærende principper. Visionen blev udarbejdet i efteråret 2011 og er efterfølgende blevet konkretiseret i forhold til fælles mål og tilgange til opgaveløsningen, som kommer til udtryk i udviklingsarbejdet i de fem laboratorier. Flere af deltagerne i laboratorierne peger bl.a. på, at der via projektet er blevet etableret et fornyet, fælles fokus på borgeren/patienten samt gensidig tillid i det tværsektorielle samarbejde. Der er gennemført lederudviklingsforløb i form af fælles skolebænk for målgruppen af ledere i projektet. Fokus har været på kompetencer i forhold til at kunne skabe nye løsninger i forhold til den tværgående opgaveløsning på sundhedsområdet. Der er gennemført en fælles skolebænk forud for opstarten af hvert af de fem laboratorier. Formålet med dette har været, at metoder m.v. fra skolebænken med det samme har kunnet omsættes i praksis i de enkelte laboratorier. Laboratorierne er blevet startet op forskudt, så læring fra de første forløb har kunnet anvendes i de efterfølgende. Skolebænkene er derfor blevet gennemført af fem omgange i perioden april 2012 april Ledelsesrum for udvikling og afprøvning af nye samarbejdsformer Der etableres i projektperioden 5 laboratorier, som hver udvikler og afprøver forskellige nye modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse indenfor (i) borgere i den erhvervsaktive alder, (ii) borgere med kronisk sygdom samt (iii) ældre borgere. Der er i projektperioden etableret fem laboratorier, som alle har udviklet og igangsat forskellige nye modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse til gavn for borgerne. Fokus har været på målgrupper, der er karakteriseret ved, at de på forskellig vis har kontakt til alle sektorer på sundhedsområdet, og hvor det er vurderet, at der er et potentiale i at gentænke den tværgående opgaveløsning. Konkret har fokus været på: Borgere med KOL Ældre der får hjemmesygepleje Sårpatienter Børn med inkontinens Borgere med akut hoftebrud Fokus har således været på både ældre borgere og borgere med kronisk sygdom, men kun i mindre grad borgere i den erhvervsaktive alder. Samtidig blev det tydeligt i den indledende visions- og strategiproces, at også børneområdet er et væsentligt udviklingsområde i det tværsektorielle samarbejde. Udover de målgrupper, som er nævnt i den indledende projektbeskrivelse er der derfor også gennemført et laboratorium, hvor målgruppen er børn. I alle laboratorierne er der udviklet relevante og anvendelige tiltag, hvor fokus er på et mere nært og sammenhængende sundhedsvæsen. Karakteristisk for tiltagene er også, at én sektor ikke ville have kunnet udvikle dem alene. Endvidere er der i forbindelse med laboratorierne udviklet en metode, der kan bruges som en ramme for tværsektorielle udviklingsforløb. Side 11

12 Et sundhedsvæsen uden knaster SMARTe succeskriterier (jf. projektansøgning) Opfølgning på succeskriterier Ved afslutningen af projektperioden er effekten af alle afprøvede modeller evalueret i forhold til udvalgte effektmål i forhold til omkostningseffektivitet sat faglig, brugeroplevet samt faglig kvalitet. Effekterne af de udviklede modeller i laboratorierne vil først kunne dokumenteres på længere sigt. Der er derfor efter aftale med Videncenter for Velfærdsledelse ikke gennemført en evaluering af effekten af de udviklede modeller. Overvejelser vedr. effekt indgår dog som et væsentligt element i alle laboratorierne, herunder udvikling af målepunkter for afprøvningen af de udviklede modeller. Erfaringerne med de afprøvede modeller er ved afslutningen af projektperioden formidlet både internt blandt de deltagende parter, og eksternt i forhold til øvrige kommuner og regioner. 3. Etablering af fælles tværsektorielle ledelsesfora Projektet er igennem hele projektperioden strategisk forankret på direktørniveau gennem både selvstændig styregruppe, samt de eksisterende samarbejdsrelationer i klyngesamarbejdet. Erfaringerne fra projektet og de enkelte laboratorier er løbende blevet formidlet internt og eksternt gennem artikler i bl.a. Danske Kommuner, FORKANT, DSR Midt og Tidsskrift for Dansk Sygehusvæsen, oplæg på konferencer og temadage, aktiviteter i Videncenter for Velfærdsledelse, stand på KL Ledertræf, nyhedsbreve, projekthjemmesiden www. sundhedsledere.dk og fælles læringsseminar med 110 deltagere. Særligt er resultaterne af laboratoriet om forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser blevet formidlet til en lang række kommuner m.fl. via indslag i radio, TV, studiebesøg og fælles kommunal temadag om tidlig opsporing arrangeret af Sundhedsstyrelsen og KL. Projektet har gennem hele perioden været forankret på direktør- og chefniveau blandt parterne i klyngen. Der er etableret en bred styregruppe med repræsentanter fra hospitalsledelsen, direktører og chefer fra ældre- og sundhedsområdet i kommunerne samt praksiskoordinator fra almen praksis. Projektet har indgået som en naturlig del af det eksisterende klyngesamarbejde mellem parterne. Udover styregruppen har også de fælles skolebænke og laboratorierne fungeret som tværsektorielle ledelsesfora, hvor ledere i Randersklyngen har fået rum og mulighed for at mødes og udvikle praksis på tværs. Side 12

13 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 8. Visions- og strategiproces Projektet blev indledt med en fælles visions-og strategiproces, der blev gennemført i samarbejde med Udviklingskonsulenterne A/S. Der blev afholdt et 2-dags visionsseminar for projektets strategiske ledelse (styregruppe), der omfatter hospitalsledelsen, repræsentanter på direktør- og chefniveau kommunerne samt praksiskoordinator i klyngen. På seminaret blev der arbejdet med at skabe en stærk fælles referenceramme for de efterfølgende aktiviteter i projektet en fælles vision en fælles forståelse af den strategiske ledelses rolle og samarbejde i projektet Gennem en række faciliterede processer blev der sat fokus på forskellige perspektiver og udfordringer i den tværgående ledelsesmæssige opgave. På seminaret blev der etableret fælles engagement og gensidig accept af en række pejlemærker for det strategiske samarbejde. Især skal følgende fremhæves: Det tværsektorielle samarbejde er en fælles forpligtigelse og skal prioriteres højt. At skabe gode borge-/patientforløb er en fælles ambition. Der skal være fokus på helhedstænkning dvs. de gode løsninger og borgeren som det fælles mål fremfor kassetænkning. Der skal være plads til at eksperimentere. Åbenhed i forhold til, at sundhedsopgaverne fremover ikke nødvendigvis skal organiseres og løses på samme måde som det sker nu. Der blev desuden lagt vægt på en inkrementalistisk tilgang i samarbejdet. Den overordnede tilgang til det fælles udviklingsarbejde har således været, at de enkelte aktiviteter løbende tilpasses og justeres på baggrund af den læring, der opstår undervejs. På samme vis blev der i den videre proces valgt at arbejde med en rummelig vision og brede faglige mål. Der blev således heller ikke på forhånd udvalgt strategiske fokusområder for de fem laboratorier. Men disse blev formuleret løbende i projektperioden, således at der var mulighed for at få input fra næste ledelseslag og tage højde for de udviklingsbehov, der måtte vise sig undervejs i projektperioden. En central læring på seminaret var endvidere, at hvis man som leder på det strategiske niveau skal facilitere løsninger på tværs, så er der helt konkret behov for at bruge tid sammen med sine lederkollegaer på tværs af sektorerne. Dels for at etablere og vedligeholde samarbejdsrelationer og dels for at skabe tid og rum til, at fælles løsninger kan udvikles og prioriteres. Gennem hele projektet har det derfor også være prioriteret, at styregruppen løbende har mødtes både til styregruppemøder og til forskellige workshops og seminarer. Vision På det indledende seminar formulerede styregruppen en fælles vision; Randersklyngen et sundhedsvæsen uden knaster. Visionen er udtryk for en fælles ambition om at skabe et sundhedsvæsen, som borgeren/patienten oplever som sammenhængende og sektorløst samt en fælles forståelse af, at det på én gang en ledelsesmæssig fordring og udfordring at realisere visionen. I forlængelse af visionsseminaret blev det næste ledelseslag involveret via et kick-off seminar for ledere fra hospitalet og fra ældreog sundhedsområdet i kommunerne samt repræsentanter for de praktiserende læger. Dvs. den samlede ledergruppe, der udgør projektets målgruppe (150 ledere). På seminaret deltog ledergruppen aktivt i en kvalificering af den fælles vision for samarbejdet i Randersklyngen samt generering af idéer til det fælles udviklingsarbejde i forhold til det nære sundhedsvæsen. Omdrejningspunktet for seminaret var at få sat fokus på muligheder og udfordringer for udviklingen af det nære sundhedsvæsen i Randersklyngen, og de ledelsesmæssige behov dette rejser. Blandt andet blev der lavet en markedsplads for de gode idéer til videreudvikling af samarbejdet mellem kommuner, hospital og praktiserende læger. Idéerne blev samlet i et idékatalog, som styregruppen efterfølgende har taget afsæt i udvælgelsen af temaer for laboratorier. Side 13

14 Et sundhedsvæsen uden knaster Resultater og læringspunkter Samlet set er der gennem den indledende visions- og strategiproces etableret et forpligtende samarbejde på det strategiske niveau, der er baseret på tillid samt en fælles ledelsesmæssig referenceramme. Dette har været et vigtigt fundament for gennemførelsen af projektets øvrige aktiviteter, og har således banet vejen for en fælles indsats i forhold til at udvikle et mere nært og sammenhængende sundhedsvæsen i Randersklyngen. I juni 2013 blev der gennemført et evalueringsseminar for projektets styregruppe, hvor det blandt andet blev drøftet hvilke ledelsesmæssige principper og valg, der har bidraget til projektets resultater. Styregruppen pegede i denne forbindelse på følgende forhold: At der via visions- og strategiprocessen blev etableret en musketér-ed om, at alle parter står sammen om opgaven med at udvikle sundhedsvæsnet til trods for de forskellige styringsrationaler og incitamentsstrukturer, der er hos kommuner, region og praktiserende læger. At der tidligt i processen blev etableret et samarbejde baseret på tillid og følgeskab på tværs. At der blev defineret en vision som et fælles referencepunkt og brede faglige mål At der var mod og risikovillighed til at eksperimentere og søge nye veje, og at det har været tilladt også at fejle undervejs At der har været rum og mulighed for at udvikle undervejs gennem korte, praksisnære delprojekter (laboratorier) At de faglige ledere har været aktivt involveret i udviklingen af nye løsninger At der har været en velfungerende, fælles projektledelse, der har sikret fremdrift og koordinering undervejs Side 14

15 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 9. På skolebænken For at omsætte visionen om et sundhedsvæsen uden knaster til praksis, kræver det sundhedsstrategiske ledere, der skaber løsninger på tværs af sektor- og fagskel og baner vejen for, at opgaverne løses, så det er bedst for borgerne. For at fremme dette er der i gennemført fælles lederudvikling i Randersklyngen i form af fælles skolebænk for ledere og laboratorier. Den fælles skolebænk og laboratorierne er gennemført i samarbejde med COK Center for Offentlig Kompetenceudvikling. Målet med den fælles skolebænk har for det første været at give ledergruppen kompetencer til at rammesætte og drive kreative processer med effekt for borgere og organisation. For det andet har målet været at give mulighed for netværksdannelse på tværs og øget indsigt i de vilkår og udfordringer, som gør sig gældende hos de andre. Fx har lederne i forbindelse med skolebænken fået til opgave at besøge en lederkollega i en anden organisation. På baggrund af besøget er der efterfølgende blevet arbejdet med at formulere innovationsspørgsmål og ideér til ny praksis. For det tredje har skolebænkene haft til formål at klæde deltagerne i laboratorierne på til det efterfølgende udviklingsarbejde i laboratorierne. Konkret har fokus været på kompetencetilegnelse i forhold til innovation, agil projektledelse (herunder scrum-metoden) samt effekt- og forandringsforståelse. På den fælles skolebænk er der også på forskellig vis blevet sat fokus på visionen for det tværsektorielle samarbejde i klyngen, og hvad der skal til for at omsætte visionen til praksis. Den fælles skolebænk har omfattet to dages undervisning, hvor der mellem undervisningsdagene har været mulighed for et besøg hos en anden leder i klyngen. Der er gennemført i alt fem fælles skolebænke med i alt 125 ledere fra Regionshospitalet Randers samt Norddjurs, Syddjurs, Randers og Favrskov Kommuner. Resultater og læringspunkter Der er gennemført deltagerevaluering i forbindelse med skolebænkene. Evalueringen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse. 79 har deltaet i evalueringen svarende til en svarprocent på 63 %. Evalueringen viser, at de fleste af deltagerne generelt er tilfredse med det samlede forløb. På en skala fra 1-5, hvor 5 er den højeste score, fremhæver deltagerne især følgende: Kendskab til ledere på tværs af klyngen er forbedret (score 4,01) Det samlede forløbs faglige indhold (score 3,90) De værktøjer, som blev præsenteret (score 3,83) Evalueringen viser også, at det er forskelligt, hvilket udbytte deltagerne har haft af den fælles skolebænk. Nogle vægter de metoder, som der er blevet undervist højest, mens andre fremhæver netværk med andre ledere i klyngen. En mindre gruppe har været utilfredse med skolebænken og angiver blandt andet, at det faglige niveau ikke har været det rigtige. Nogle deltagere peger også på, at det har været uklart for dem, hvad formålet var med at deltage på den skolebænk. Målgruppen for fælles skolebænk har været bred, idet alle ledere på hospitalet og på ældre- og sundhedsområdet i kommunerne er blevet opfordret til at deltage. Det har været en styrke i forhold til at skabe mulighed for at få sat ansigt på og øge kendskabet til hinanden på tværs. Samtidig har det dog været vanskeligt at tilrettelægge et forløb, hvor det faglige indhold matcher alle deltagerne, da deltagernes har været forskellige med hensyn til ledelseserfaring og -uddannelse. Side 15

16 Et sundhedsvæsen uden knaster Samlet set har ledergrupperne via de fælles skolebænke fået en introduktion til en række metoder, der efterfølgende kan blive en del af et fælles sprog og arbejdsmetoder i forbindelse med udvikling af den tværsektorielle opgaveløsning. Konkret er der således blevet gjort brug af metoder fra skolebænkene i laboratorierne. Endvidere har deltagerne fået mulighed for at få et øget kendskab til hinanden på tværs af sektor- og fagskel. Hvis der fremadrette skal tilbydes fælles kompetenceforløb vil det dog være hensigtsmæssigt i højere grad at lave forløb, der er mere målrettet de enkeltes lederes erfarings- og uddannelsesniveau. Endelig kan det overvejes i højere grad at skelne mellem, hvornår der er tale om netværksaktiviteter, og hvornår der er tale om kompetencetilegnelse, således at formålet bliver mere tydeligt for den enkelte deltager. 10. I laboratoriet De fem laboratorier I forlængelse af det indledende visions- og strategiarbejde har projektets styregruppe udvalgt fem udviklingsområder, der har strategisk betydning for udviklingen af det tværsektorielle samarbejde. Fælles for udviklingsområderne er, at det vurderes, at der er et potentiale i at udvikle det tværsektorielle samarbejde og fremme et mere nært sundhedsvæsen med fokus på forebyggelse og indsatser i borgerens nærmiljø. Udviklingsområderne er Behandling i eget hjem med udgangspunkt i borgere med KOL Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser Den gode sårbehandling Sammenhængende forløb for børn med inkontinens Forbedrede forløb på det ortopædkirurgiske område Inden for hvert af de fem områder er der etableret et laboratorium, hvor 7-8 ledere har arbejdet sammen om at finde løsninger og udvikle fælles tiltag. I laboratorierne er metoderne fra skolebænken blevet prøvet af i praksis, og fokus har været på at omsætte den gode idé til konkrete prototyper, der kan afprøves i praksis. Den overordnede ramme for udviklingsarbejdet i laboratorierne er visionen om et sundhedsvæsen uden knaster. Hertil kommer en række fælles, strategiske pejlemærker, som har givet retning for de enkelte laboratorier: så meget som muligt skal forebygges indlæggelser skal så vidt muligt undgås borgeren/patienten skal være en aktiv medspiller fokus på lavest effektive omkostningsniveau (LEON) Resultaterne af laboratorierne er blandt andet tilbud om IV-behandling i eget hjem en fælles model for tidlig opsporing af begyndende sygdom (TOBS) uddannelse samt fælles kompetenceprofil og kompetencebeskrivelse for sårsygeplejersker tilbud om behandling af inkontinens blandt børn via sundhedsplejen med fokus på forebyggende indsatser tværsektorielt pakkeforløb for borgere med akut hoftebrud Side 16

17 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Nedestående oversigt viser de forskellige initiativer, som er sat i gang i laboratorierne: Laboratorium 1: Behandling i eget hjem af borgere med KOL Pilotprojekt, hvor KOL- patienter har fået mulighed for at få lungefysioterapi og IV-behandling i eget hjem. Arbejdsgangsbeskrivelser til brug ved IV-behandling i eget hjem. Materialet er efterfølgende anvendt i klyngens aftale om IV-behandling i eget hjem. Laboratorium 2: Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser Udviklet fælles screeningsredskab og handlevejledning til tidlig opsporing af begyndende sygdom (TOBS). TOBS har været under afprøvning i Syddjurs, Norddjurs og Favrskov siden 1. juni 2013, og er ved at blive taget i brug i Randers Kommune. Fælles information til praktiserende læger/vagtlæger og akutmodtagelsen om alternativer til indlæggelse. Laboratorium 3: Den gode sårbehandling Udviklet et redskab til hjemmeplejen til tidlig opsporing af sår Fælles kompetence- og funktionsbeskrivelse for sårsygeplejersker (uanset sektor) Aftaler om udveksling af patientinformation i forbindelse med ambulant behandling Fælles kompetenceudvikling af sårsygeplejersker i et samarbejde mellem Randers Klyngen, VIA, Center for telemedicin og støttes fagligt af bl.a. dr. med Karsten Fogh. Målepunkter til monitorering på sårområdet. Laboratorium 4: Sammenhængende forløb for børn med inkontinens Model for styrket indsats i forhold til forebyggelse og behandling af børn med inkontinens (enuesis), herunder at børnene og deres familier også kan få behandling lokalt via sundhedsplejen fremfor et forløb på hospital Fælles informationsmateriale til forældre til børn med enuesis. Målepunkter til monitorering i forhold til børn med enuesis. Afprøvning af indsatsen er igangsat i hele klyngen. Laboratorium 5: Forbedrede forløb for borgere med hoftebrud Der er udarbejdet et tværsektorielt pakkeforløb for borgere med akut hoftebrud. Pilottest er igangsat 1. november Udarbejdet auditskema og skema til patientinterview. Karakteristisk for de udviklede indsatser er, at der er tale om løsninger, der er blevet mulige, fordi udviklingen af dem er sket i et tværsektorielt og -fagligt samspil. Et eksempel på dette er udvikling af det redskab til tidlig opsporing af begyndende sygdom (TOBS), der er udviklet i laboratorium 2. Dette redskab bygger på viden om og erfaringer med tidlig opsporing af kritisk sygdom (TOKS) på regionshospitalet. Dette redskab er blevet videreudviklet, så det er relevant og anvendeligt i den kommunale sygepleje. Side 17

18 Et sundhedsvæsen uden knaster Et andet eksempel er pakkeforløbet for akutte hoftebrud, som er udviklet i laboratorium 5. Målet er her, at kvaliteten i forløbet styrkes blandt andet gennem kortere indlæggelsesforløb. I dette laboratorium har parterne gentænkt og koordineret alle arbejdsprocedurer i forhold til hoftebrudspatienter, og det muliggør en ny, forbedret indsats. Fælles for laboratorierne er også, at der er udviklet indsatser og modeller for samarbejde, der adresserer relevante udfordringer i sundhedsvæsnet, og som kan gennemføres i praksis. Laboratorierne har på forskellig vis forholdt sig til løsninger i forhold til vidensdeling mellem sektorerne koordinering af behandlingsindsatserne potentialer for forebyggelse arbejdsdeling mellem de involverede aktører organisering af de udviklede indsatser monitorering af de udviklede indsatser Laboratoriemodellen Laboratorierne danner rammen om tværsektorielle udviklingsforløb, og for at understøtte denne proces er der gennem projektet udviklet en laboratoriemodel. Tankegangen bag modellen er, at hvis vi gør det, vi plejer, så sker der også det, der plejer. I tilrettelæggelsen af laboratorierne er der derfor blevet lagt vægt på at anvende relevante metoder og principper, der har været nye for deltagerne og på denne måde skabe en anden ramme for arbejdet i laboratoriet. Konkret tager modellen udgangspunkt i principperne bag agil projektledelse og scrum. Indenfor scrum arbejder man med serier af korte, eksperimentelle projekter indenfor en overordnet ramme af strategiske intentioner. Et scrum-projekt skal skabe en bevægelse i den rigtige retning for så derefter at lære af dem og sætte nye i gang. Der arbejdes ud fra en lærende udviklingstilgang, som bevæger sigi den strategiske retning, der er sat for forandringen. De agile principper kan med fordel anvendes i komplekse projekter, hvor løsningen og vejen dertil ikke er kendt på forhånd. Tilgangen er produktorienteret og understøtter, at fokus i processen er på det fælles produkt og fælles løsninger. Deltagerne i laboratorierne har været ledere fra hospital og kommuner samt 1-2 praktiserende læger. Laboratoriegruppen fungerer som et tværsektorielt lederteam, der får til opgave at udvikle fælles løsninger inden for et udvalgt område. Laboratoriegruppen er tværsektorielt og- fagligt sammensat, som forskellige perspektiver kan komme i spil i udviklingsarbejdet. Til laboratoriegruppen tilknyttes desuden to repræsentanter fra projektets styregruppe, der fungerer som sponsorer for laboratoriet. Sponsorernes rolle er at støtte op om laboratoriet, sætte retningen for udviklingsarbejdet og deltage i laboratoriegruppen, hvor gruppens ideer og forslag drøftes (mini-demonstrationer). Sponsorerne spiller en vigtig rolle i forhold til at sætte scenen i laboratoriet, så det bliver legitimt at tænke i nye løsninger samtidig med, at det fælles fokus på fx LEON fastholdes. På denne måde har styregruppen fået en mere aktiv projektrolle end traditionelt i projekter, og der skabes et mere direkte samspil mellem projektets strategiske ledelse og det næste ledelseslag, som har været drivende i laboratorierne. Endvidere indgår der en såkaldt scrum-master i laboratoriegruppen. Scrum-masteren faciliterer møderne i gruppen, sikrer dialog med sponsorerne fra styregruppen og hjælper gruppen med at fjerne evt. forhindringerne for deres arbejde undervejs. Konkret har projektets projektleder fungeret som scrum-master i alle laboratorierne. Side 18

19 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Laboratoriemodellen er gennem projektet blevet justeret og tilpasset, så den fungerer i en tværsektoriel sammenhæng. Modellen kom til at omfatte følgende aktiviteter: Idémøde Laboratoriegruppen mødes med sponsorerne for at drøfte mulige udviklingsområder og idéer inden for det overordnede tema for laboratoriet. Forud for idémødet har laboratoriegruppen på forskellig vis haft mulighed for at lade sig inspirere i forhold hvilke idéer, der kan arbejdes videre med i laboratoriet. Fx via drøftelserne på den fælles skolebænk og besøg hos en lederkollega. I forbindelse med et af laboratorierne blev der også arrangeret et fælles studiebesøg på et hospital i en anden region. Laboratoriedag På baggrund af idémødet prioriterer sponsorerne de forskellige idéer, som er kommet frem. Herefter mødes sponsorer og laboratoriegruppe igen til en laboratoriedag. Her foretages den endelige afgrænsning af emnet for laboratoriet, og laboratoriegruppen og sponsorerne aftaler mål og konkrete leverancer for laboratoriet. Udvikling af prototype (periode på max. 30 dage). Efter laboratoriedagen arbejder laboratoriegruppen med at udvikle nye modeller og redskaber. Gruppen har relativt frie hænder til at bestemme, hvordan de løser den opgave, som blev aftalt på laboratoriedagen. Gruppen skal dog være færdig efter max. 30 dage. Undervejs holder gruppen møder med sponsorerne, hvor gruppens idéer og forslag præsenteres og drøftes. Reviewmøde Laboratoriegruppen præsenterer deres leverancer for repræsentanter fra styregruppen og andre ledere fra Randersklyngen. Endvidere kan eksterne reviewere inddrages enten på eller umiddelbart efter reviewmødet. Gruppen får direkte feedback fra deltagerne, og viden og idéer deles på tværs. Retrospektivt møde Efter reviewmødet evaluerer laboratoriegruppe, sponsorer og scrum-master proces og samarbejde i laboratoriet. Fokus er her på at forbedre og optimere processen, og at få eventuelle problemer frem og italesat. Endvidere har lederne på disse møder fået mulighed for at reflektere over, hvad laboratoriet har betydet for dem som ledere. I projektet er inputtene fra de retrospektive møder blevet anvendt til løbende at tilpasse metode og arbejdsform i laboratorierne. Styregruppemøde Projektets strategiske ledelse mødes og beslutter hvilke leverancer fra laboratoriet, der skal afprøves i praksis, og hvordan afprøvningen skal foregå. Afprøvning af leverancer Leverancer afprøves. Der etableres en projektorganisering, der tilpasses de konkrete leverancer, der skal afprøves. Side 19

20 Et sundhedsvæsen uden knaster Vores model Review Kontrakt Mini-demo Fælles skolebænk Prototype Besøg hos hinanden Studietur Idémøde Laboratoriedag Gruppen arbejder Afprøvning Borgerinterview Gruppen arbejder Andet Retrospektivt møde Scrum Master Figur 4: Laboratoriemodellen Side 20

21 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 11. Fokusgruppeinterview med laboratoriegrupperne Som et led i evalueringen er der gennemført fokusgruppeinterview med hver af de fem laboratoriegrupper. De ledere og praktiserende læger, der har deltaget i laboratorierne, har været tæt involveret i projektets aktiviteter, og interviewene kan på denne baggrund give et billede af styrker og udfordringer ved laboratoriemodellen specifikt og forløbet i projektet som helhed. I et fokusgruppeinterview produceres data gennem gruppeinteraktion omkring et emne, som intervieweren har bestemt. Det betyder, at intervieweren har styringen over emnet, men ud over dette er det gruppens eget sammenspil, som giver resultatet. I alt er der gennemført 5 fokusgruppeinterview med 22 deltagere. Derudover er der gennemført telefoninterviews med to deltagere, der ikke har kunnet deltage i fokusgruppeinterviewene. 12 deltagere fra laboratoriegrupperne har hverken deltaget i fokusgruppeinterview eller telefoninterview. Årsagerne til, at der ikke er gennemført interview med alle er følgende: Nogle deltagere var på interviewtidspunktet fratrådt deres stillinger Nogle deltagere ønskede ikke at deltage men vurderede, at deres synspunkter ville blive dækket ind af de øvrige i gruppen. I nogle tilfælde har det ikke været praktisk muligt at finde et tidspunkt for telefoninterview indenfor evalueringsperioden. Endelig har der været enkelte deltagere i nogle af laboratoriegrupperne, som af forskellige årsager kun har været tilknyttet gruppen i en kort periode. Fx deltagere som er blevet inddraget i gruppen i forbindelse med den konkrete afprøvning, men som ikke har været en del af den øvrige proces. Her er det vurderet, at det ikke er relevant at gennemføre særskilte telefoninterviews. Interviewene er gennemført i september-december På interviewtidspunktet har alle laboratoriegrupperne været i gang med en afprøvning af de udviklede tiltag. Men det er forskelligt, hvor langt grupperne har været med afprøvningen på interviewtidspunktet. Udover fokusgruppeinterviewene har laboratoriegrupperne også evalueret proces og resultater i laboratorierne i forbindelse med de retrospektive møder i laboratorierne. De generelle pointer fra disse møder fremgår også af fokusgruppeinterviewene. Der er derfor ikke lavet en særskilt analyse af evalueringerne på de retrospektive møder. Erfaringer med forløbet som helhed Alle fokusgruppeinterviewene blev startet med, at grupperne skulle forholde sig til projektet som helhed fra kick-off mødet i december 2011 og frem til, hvor grupperne stod på interviewdagen. De blev bedt om at finde det tidspunkt, hvor de oplevede, at energien i projektet var lavest, samt hvor energien i projektet var højest. Deltagerne placerede herefter post-its på en planche. Formålet med denne øvelse var indledningsvist at give et billede af hvilke dele af projektet, som ifølge laboratoriegrupperne, har virket bedst samt hvilke områder, der fremadrettet kan forbedres. Figur 5 viser, hvorledes respondenterne placerede deres post-its. Hver respondent kunne placere én blå post-it, der hvor energien havde været lavest, og én grøn post-it, der hvor energi var højest. Dog har enkelte respondenter valgt kun at sætte én post-it (enten blå eller grøn). Side 21

22 Et sundhedsvæsen uden knaster Figur 5: Planche med post-its fra fokusgruppeinterview Som det ses af figur 5 er det generelle billede, at respondenterne har oplevet den største energi i projektet i perioden fra idémødet og frem til reviewmødet, mens energien er lavest enten før eller efter den intensive den af laboratoriearbejdet. Højest energi Alle grupper peger på, at energien var højest i den intensive del af laboratoriearbejdet fra idémødet og frem til og med reviewmødet. Respondenterne begrunder dette med, at der her hurtigt kunne skabes nogle resultater og fælles produkter i laboratorierne. Respondenterne formulerede det fx på denne måde: Det flyttede noget, der skete noget i en fart (Kommunal leder) Vi har en masse møder her i mellem, og det er på de møder, man virkelig inspirerer hinanden. (Kommunal leder) Det var intensivt arbejde, hvor man på meget kort tid flyttede noget. Det der med at mødes så tit, så intet er glemt til næste møde, var fantastisk. (Leder på hospital) Side 22

23 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Respondenterne var generelt positive i forhold til, at laboratorierne blev gennemført som en intensiv proces med hyppige møder. Det har været med til at sikre, at engagementet blev fastholdt, og at tiden kunne bruges fokuseret på at videreudvikle de produkter, som der blev arbejdet med i laboratoriet. Flere af respondenterne begrunder også den høje energi med, at man i laboratoriearbejdet lærte af hinanden, og at alle tre sektorer var samlet om samme bord. Nogle af respondenterne fremhævede også det afsluttende reviewmøde som en positiv oplevelse, da det gav en stor tilfredsstillelse at fremlægge det produkt, som gruppen var kommet frem til for styregruppen, som havde givet opgaven. En respondent peger derimod på, at reviewmødet blot var en gentagelse af de drøftelser, der løbende havde været i laboratoriet med sponsorerne fra styregruppen. Flere af grupperne giver også udtryk for, at de er stolte af deres arbejde, og at engagementet i gruppen har været højt. En af de kommunale ledere udtrykker det på denne måde: Jeg synes, energien kommer tilbage med det samme, vi sidder her sammen igen (Kommunal leder) Lavest energi Når respondenterne ser tilbage på forløbet som helhed, fremhæver flere perioden frem til laboratoriet som der, hvor de har oplevet den laveste energi. Dette begrundes blandt andet med, at formålet med at deltage i den fælles skolebænk forud for laboratoriet var uklart, og undervisningen blev for nogle meget teoretisk. Flere af grupperne giver i forlængelse heraf udtryk for, at tiden på skolebænken kunne have været brugt bedre. Nogle peger også på, at de ikke deltog i kick-off seminaret, og derfor allerede fra start følte sig sat tilbage i projektet. Af interviewene fremgår det, at opstarten af projektet generelt er blevet grebet forskelligt an i de enkelte kommuner, på hospitalet og de praktiserende læger. Nogle respondenter fortæller således, at de deltagende ledere i deres organisation blev grundigt informeret om projektet og herunder vigtighed og omfang, mens projektet andre steder kun blev omtalt kort og ikke specifikt. Endelig peger nogle på, at det kan være vanskeligt at opretholde energien fra laboratoriet i afprøvningsfasen. Begrundelserne for dette er forskellige. En begrunder det med, at vedkommende ikke var direkte involveret i afprøvningen, mens en anden peger på, at arbejdspresset i denne fase samlet set var for stort. Rammer for laboratoriearbejdet Karakteristisk for alle laboratorierne er, at der er arbejdet med at sikre en stærk, ledelsesmæssig ramme omkring arbejdet i laboratorierne. Dels er laboratorierne sammensat af personer med ledelseskompetence på forskellige niveauer, og dels er der undervejs blevet eksperimenteret med at koble et sponsorpar fra projektets strategiske ledelse til den enkelte laboratoriegruppe. Som tidligere beskrevet fungerer sponsorerne blandt andet som opgavestillere og sparringspartnere for laboratoriet. For at få viden om, hvad denne arbejdsform kan bidrage med, er der i interviewene spurgt ind til gruppernes oplevelse af de ledelsesmæssige rammer for laboratoriearbejdet. Interviewene viser, at det er forskelligt, hvordan grupperne oplever samspillet med styregruppe og sponsorer undervejs. Nogle af grupperne giver udtryk for, at de oplevede, at der stod en styregruppe bag deres arbejde i laboratoriet, og at det havde været med til at fjerne det snævre fokus på økonomi, som kan gøre det vanskeligt at arbejde sammen i udviklingsgrupper. Side 23

24 Et sundhedsvæsen uden knaster Andre i laboratoriegrupperne giver udtryk for, at det har været er uklart for dem, hvem der sidder i styregruppen og hvilken rolle, de har haft i projektet. Interviewene viser også, at det konkrete samspil med sponsorerne opleves forskelligt i grupperne. En af grupperne peger på, at de ikke synes, at sponsorerne har bidraget med noget i processen, mens andre af grupperne har oplevet, at sponsorerne har spillet en vigtig rolle ved at bakke op om projektet og stå til rådighed for gruppen, så fx tvivlsspørgsmål hurtigt kan afklares og processen forløbe effektivt. En af laboratoriegrupperne fremhæver, at projektet ikke kun har knyttet deltagerne i laboratoriegrupperne tættere sammen, men at de også oplever, at direktører og chefer på tværs af organisationerne nu står mere sammen: Jeg tror da også projektet har medvirket til, at chefer og direktører er blevet tættere, altså det er jo et projekt, de står sammen om. Det havde nok været ligegyldigt, hvem der havde været sponsorer på vores laboratorium, for de står jo sammen. (Leder på hospital) Generelt lægger respondenterne også vægt på, at laboratoriegrupperne har været sammensat af ledere fra kommuner og hospital samt praktiserende læger. Flere peger i denne forbindelse på, at der på denne måde sikres høj beslutningskompetence i grupperne. Endvidere fremhæver nogle, at det bidrager til en lettere afprøvnings- og implementeringsproces. Dette styrkes yderligere af, at alle sektorer har været inddraget i arbejdet. En af lederne fra hospitalet og en praktiserende læge udtrykker det på denne måde: Det har været en rigtig god sammensætning, hvor alle sektorer har været med. Så kommer man ikke til at beslutte noget, som ikke kan lade sig gøre i virkeligheden, fordi man ikke lige har spurgt sidste led (Leder på hospital) Jeg føler, vi som praktiserende læger har været med for at kvalitetssikre. Altså jeg mener, vi er måske ikke så meget en del af afprøvningsperioderne, da meget af arbejdet ligger i kommunalt og hospitalsregi, men vi har været der til at sikre en kvalitet fra borgeren. Så det der blev aftalt også kunne ske i virkeligheden. (Praktiserende læge) Respondenterne er generelt enige om, at det har været vigtigt, at alle sektorer har været repræsenteret, så de forskellige perspektiver kan komme i spil, og der udvikles holdbare løsninger. Samtidig peger flere dog også på, at det er en begrænsning, at de praktiserende læger ikke kan forpligte sig i forhold til at afprøve et nyt tiltag på samme måde, som lederne fra kommunerne og hospitalet kan. Det er vigtigt at pointere, at det for mange af lederne ikke er første gang, at de skal samarbejde på tværs i forskellige typer af arbejdsgrupper. Dog fremhæver flere af respondenterne, at laboratoriegruppen adskiller sig fra den typiske arbejdsgruppe ved, at alle tre sektorer er med, at det er et meget intensivt forløb, og at gruppen fra start af får at vide fra styregruppe/sponsorerne, at de skal parkere kassetænkningen og i stedet fokusere på de gode løsninger for borgerne. Side 24

25 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Arbejdsmetode I alle interviews bliver arbejdsmetoden omtalt undervejs. De overordnede tilkendegivelser er generelt positive. De positive tilbagemeldinger omhandler for det første, at man ved at arbejde intensivt og koncentreret hurtigt kan komme frem til synlige resultater. For det andet fremhæver grupperne generelt, at det var vigtigt, der var tilknyttet en SCRUM-master til gruppen, som havde overblikket over hele forløbet: Det er uden tvivl projektlederens skyld, at tingene også er gledet så nemt. At der har været en, som har tænkt alle de praktiske ting omkring forløbet, så vi kunne fokusere på det faglige. (Kommunal leder) Det, at der har været en projektleder har været det letter os jo i det daglige arbejde. At vi ikke skal tænke på, hvem der indkalder, og hvem skal næste gang. Alt skrivearbejdet og lignende. Det har været en kæmpe hjælp (Leder på hospital) Enkelte af respondenterne er så begejstrede for metoden, at de ønsker at bruge den i deres hverdag til at få løst mindre opgaver på en hurtigere og effektiv måde. Flere af respondenterne mener dog, at de sagtens kunne have været en del af laboratoriegruppen uden at kende teorien bag metoden. Dvs. at de ikke har haft brug for den teoretiske del af de fælles skolebænke. En af laboratoriegrupperne gør opmærksom på, at de synes det har været en rigtig god måde at arbejde på, men at man fra ledelsens side skal være varsom med at trække metoden ned over alle udviklingsgrupper. De peger på, at arbejdsbyrden kan hurtig blive for stor, hvis alle arbejdsgrupper skal igennem denne proces. Laboratoriegruppen som et tværsektorielt lederteam Alle laboratoriegrupper giver på forskellig vis udtryk for, at det har været givende at være en del af et tværsektorielt team, der sammen skal løse en opgave. I de følgende afsnit beskrives de succeser og udfordringer, som grupperne har oplevet undervejs. Succeser undervejs Det var generelt meget nemt for respondenterne at pege på, hvad der havde været en succes undervejs i forløbet. Alle grupperne var enige om, at samarbejdet i gruppen havde været meget givende, og at det gode samarbejde havde været medvirkende til at sikre gode produkter i laboratorierne. Respondenterne udviste typisk igennem hele interviewet stor glæde og engagement for deres projekt og det udbytte, de havde fået af at arbejde sammen. Eller som en af de kommunale ledere formulerede det: Jeg følte, jeg fik mere ud af det, end jeg kastede ind i det (Kommunal leder) Alle grupperne blev bedt om at uddybe, hvorfor de fandt, at samarbejdet var en succes. Flere peger i denne forbindelse på, at laboratoriearbejdet har givet dem en øget indsigt i, hvad der foregår i de andre sektorer samt mulighed for at udveksle erfaringer. To af respondenterne fortæller fx: Men noget af det sjove har jo været, at vi er blevet udfordret lidt på vores procedurer. Jeg har i hvert fald også haft stor glæde af at få indsigt i sygehusets procedurer og de praktiserendes lægers procedurer. Hvad er det for nogle vilkår vi arbejder under. Den der forståelse, man opnår på den måde. Det har i hvert fald bidraget meget, og det er jo nærmest en sekundær gevinst kan man sige, at man har fået forståelsen for vilkårene (Kommunal leder) Side 25

26 Et sundhedsvæsen uden knaster Det er sjældent at sidde i små tætte grupper, hvor alle sektorer er repræsenteret. Der har været møder på tværs før med sygehuset og kommunerne, men ikke sådan fokuseret, hvor vi kan trække på hinandens erfaringer (Leder på hospital) Respondenterne giver generelt udtryk for, at det at de har fået et bedre kendskab til hinanden også kan gøre samarbejdet mellem sektorerne lettere efter projektet: Vi er blevet meget kendt med hinanden, så det gør det nemmere at ringe til hinanden, hvis man lige har et spørgsmål. Det er projektet sundhedsstrategisk ledelse, der har gjort det. (Kommunal leder) Det gør det da nemmere lige at ringe ud til kommunerne, hvis der er tvivl om en patient, når de når herind til os. Nu kender vi jo hinanden. (Leder på hospital) Jeg har fået meget bedre indblik i hvad der foregår ude i kommunerne, og det ærgrer mig, at det ikke er kommet før. (Leder på hospital) I forlængelse heraf peger nogle dog også på, at relationerne skal udvides og vedligeholdes for vedvarende at fremme det tværsektorielle samarbejde: Samarbejdet er til en vis grænse bundet op på de relationer, vi har skabt, så derfor bliver det også vigtigt efterfølgende at skubbe medarbejderne til at ringe til hospital og de andre kommuner, så man kan fastholde et godt samarbejde. (Kommunal leder) Jeg tror, det er meget bygget op på relationen, så hvis man ikke fortsætter i arbejdsgrupper, så kan det godt løbe lidt ud, fordi de nye ved jo ikke, hvem de lige skal ringe til ved bestemte ting. Men det kommer an på, hvem der kommer ind, og hvordan de kommer ind i det. (Kommunal leder) Endelig peger nogle af respondenterne også på, at det ikke kun er de konkrete relationer men også arbejdsmetoden og de udviklede produkter, der fremmer det gode samarbejde. To af respondenterne udtrykker det således: Jeg tror ikke, det er relationen, som er bindeledet, men mere arbejdsmetoden. (Praktiserende læge) Vores produkt lever jo videre uanset, om jeg er her eller ej. De ledelsesmæssige relationer er kommet for at blive, fordi det er en anden kultur vi har skabt gennem det her. Altså ledere ringer til ledere ved spørgsmål. Det skal blot overføres, hvis nye kommer til. (Kommunal leder) Side 26

27 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Udfordringer undervejs Respondenterne blev i interviewene spurgt ind til, hvilke udfordringer de er stødt på undervejs i samarbejdet. Grupperne havde svært ved at pege på andre udfordringer end dem, som kom frem i drøftelsen af, hvor energien var lavest i forløbet. De udfordringer, som respondenterne efter overvejelser alligevel kommer frem til, er af mere praktisk karakter. Alle grupper nævner fx, at tidsog arbejdspres under projektet er markant og kræver planlægning: Man kan godt hive en måned ud af kalenderen, hvis det skal til, men heller ikke mere for så bliver de øvrige arbejdsopgaver for store og uoverskuelige. Det er bare vigtigt, at det bliver meldt tidligt nok ud. (Kommunal leder) Altså vores arbejdsopgaver forsvinder jo ikke bare, så man kan sige, alt det her er jo en opgave oven i alle de andre, men det kan jo godt gå i en periode. (Leder på hospital) Udover tids- og arbejdspresset er grupperne også enige om, at implementeringen af produkterne fra laboratorierne kan være en udfordring blandt andet fordi mange forskellige personer skal inddrages, og fordi arbejdsopgaverne er organiseret forskelligt i kommunerne, på hospitalet og i almen praksis. Nogle af respondenterne peger desuden på, at det i praksis kan være vanskeligt at parkere kassetænkningen. De oplever, at det bliver nemmere, når det indgår i styregruppens opdrag til laboratorierne at kassetænkning skal undgås, men de økonomiske overvejelser har alligevel spillet en rolle for arbejdet i laboratoriet. Vision I interviewene fik respondenterne muligheden for at give deres syn på, hvad visionen om Randersklyngen som et sundhedsvæsen uden knaster betyder for dem. Respondenterne udtrykker visionen forskelligt, men har overordnet en fælles forståelse og indgang til visionen. Citaterne nedenfor viser en række af de tanker, respondenterne gør sig, når de høre visionen: Jeg ser det lidt som, at den kløft der før var der, nu er fyldt op med jord (Leder på hospital) Det er et håb, at vilkårene bliver en lille smule mere ens for borgerne uanset kommune. Der har været ting, vi har gjort meget forskelligt i kommunerne, og der tror jeg, vi er kommet tættere på hinanden, eller det er vi. (Kommunal leder) Jeg så et knudret træ for mig med en masser store knaster, og ved at italesætte problemet og finde fælles mål og fokus, ville vi følge den samme vej. Vi ville rydde de her knaster af vejen, vi ville være på den samme gren uden at gå ud af en masse sideveje. (Kommunal leder) Vi tænker det samme, vi siger samme, vi mener det samme. (Leder på hospital) For mig handler det om tilgængelighed. At der er tilgængelighed mellem os, at det er nemt for os at ringe ud og sige; prøv at hør jeg har en på den og den her måde. Det er et sundhedsvæsen uden knaster, når det lykkes. (Leder på hospital) Side 27

28 Et sundhedsvæsen uden knaster At samle ledere fra de tre sektorer i et fagligt samarbejde til gavn for borgeren (Kommunal leder) Fælles mål og fokus Alle laboratoriegrupper giver udtryk for, at de har oplevet, at fokus på borgeren i opgaveløsningen er blevet forbedret eller har fået nyt liv gennem projektet. De peger fx på, at de enkelte modeller i laboratorierne er udviklet med borgeren i centrum. Det skal dog ikke forstås sådan, at der før projektet ikke har været fokus på borgeren. Forskellen ligger ifølge respondenterne i, at det igennem projektet er blevet nemmere at fastholde fokus på borgeren også i sektorrovergangene, idet der er skabt større tillid på tværs. Relationerne mellem deltagerne gør fx, at de hurtigere vil tage kontakt til hinanden omkring et borgerforløb, hvis der opleves problemer. Desuden bidrager den øgede forståelse for hinandens organisationer til, at fokus på borgeren i højere grad fastholdes i stedet for at lade sig irritere over de andre organisationernes arbejdsgange m.v. På spørgsmålet om, hvad grupperne mener, er de fælles mål i klyngerne nu, svares der fx følgende: Borgeren er i fokus, men kassetænkningen er stadig problematisk, og det kan sætte bremsen i. Det gælder både kommune, sygehus og praktiserende læger. (Leder på hospital) Tilliden er blevet større til, at det er ud fra et borgerperspektiv, vi gør tingene, og ikke et spørgsmål om, hvad der er bedst for mig. Det vi frygtelig gerne vil er, at vi har tillid til, at vi gør, det der er bedst for borgeren, og ikke så meget kassetænkning. At man så en gang i mellem får en lille djævel, det er så hvad det er, men som udgangspunkt er, at vi gør det bedste for borgeren. At det er blevet mere i fokus. (Kommunal leder) Vi har haft borgeren i centrum fra start, men vi er nogle gange faldet i økonomikassen (smiler). (Leder på hospital) I forlængelse heraf peger flere af respondenterne på, at de synes, at der er kommet et mere nært sundhedsvæsen i Randersklyngen sammenlignet med for 2 år siden. De nedestående citater er eksempler på, hvordan respondenterne mener, at et mere nært sundhedsvæsen i Randersklyngen kommer til udtryk. Tre af respondenterne formulerer det således: Projektet er en rigtig god måde at videreudvikle det nære sundhedsvæsen på, så kommuner, region og praktiserende læger får et mere flydende samarbejde. Det er vigtigt at gøre opmærksom på, at det uden tvivl er en succeshistorie. (Kommunal leder) Hele tankegangen om, hvornår vi kommer på sygehuset, har ændret sig. (Kommunal leder) Man skal ikke altid tro at sygehuset bare skal have tømt sengene op til en weekend, men at de faktisk tror på, at borgeren har bedst af at komme hjem, og dermed bliver passet af os. (Kommunal leder) Et gennemgående tema i respondenternes reflektioner omkring fælles mål og fokus er gensidig tillid i løsningen af opgaver på tværs af sektorerne. En respondent udtrykker direkte, at den største læring af projektet har været: Tillid og respekt for samarbejde omkring den enkelte borger på tværs af sektorerne. Tillid til at vi gør det bedste alle steder. Respekten for at det vi gør, er det bedste, vi kan gøre. Samarbejde om, at den enkelte borger får det bedste tilbud. (Kommunal leder) Side 28

29 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 12. Læringspunkter i forhold til laboratoriemodellen Erfaringerne fra projektperioden viser, at det via tværsektorielle laboratorier er muligt på relativ kort tid at udvikle fælles løsninger, der er både relevante og anvendelige i praksis. Centrale elementer i den arbejdsform, der danner rammen om laboratorierne er: at der arbejdes i korte, intensive forløb at alle tre sektorer er med at gruppen fra start får at vide fra deres sponsorer fra styregruppen, at de skal parkere kassetænkningen og i stedet fokusere på de gode løsninger for borgerne Deltagerne i laboratorierne oplever typisk arbejdsformen som effektiv og dynamisk, samt at fokus er på det fælles produkt, hvilket fremmer samarbejdet på tværs. Erfaringerne viser også, at fælles koordinering og facilitering undervejs er afgørende for forløbet i laboratorierne. En tilbagevendende udfordring i laboratoriearbejdet er at skabe rum til, at lederne kan bruge tilstrækkeligt med tid på det tværsektorielle udviklingsarbejde ved siden af deres øvrige ledelsesopgaver i egen organisation. I praksis kan samspillet mellem laboratoriegruppen og styregruppen i nogle tilfælde være vanskeligt at få til at fungere. Fx kræver det, at der er synlighed omkring og fælles accept af, at det ikke altid er en direktør eller chef fra ens egen organisation, der optræder som opgavestiller i laboratoriegrupperne. Men når det lykkes, så giver det en anden ramme for samarbejdet, der bidrager til hurtig fremdrift og beslutningskompetence i laboratorierne, og som kan være med til at understøtte oplevelsen af, at det kan lade sig gøre at skabe forandringer på tværs. Udover de konkrete produkter, der kommer ud af laboratorierne, er et vigtigt resultat af laboratoriearbejdet, at det fælles fokus på borgeren/patienten har fået fornyet liv. Laboratorierne har på denne måde været med til at fremme fælles mål og retning i den tværsektorielle opgaveløsning. Endelig giver det stor værdi for lederne, at mødes på tværs i laboratorierne og videndele og få nye perspektiver på opgaveløsningen. Gennem laboratoriearbejdet får lederne indsigt i hinandens hverdag og ledelsesmæssige udfordringer, og der opbygges relationer og tillid på tværs i ledergrupperne. Relationerne og den gensidige tillid udgør et vigtigt fundament for videreudviklingen og forankringen af det tværsektorielle samarbejde efter projektperioden. Det forudsætter dog, at relationerne mellem kommuner, hospital og praktiserende læger til stadighed vedligeholdes og udvikles. Side 29

30 Et sundhedsvæsen uden knaster 13. Tværsektorielle lederfora Som beskrevet har der i alle projektets aktiviteter været fokus på at give ledere i sundhedsvæsenet mulighed for at mødes på tværs af fag- og sektorskel med henblik på at understøtte dannelsen af netværk og relationer. Det gælder både i forhold til projektets strategiske ledelse (direktør- og chefniveau) og i forhold til deltagerne på skolebænken og i laboratorierne (ledere på niveau 3 og 4). På det strategiske niveau har projektet været forankret i en bred styregruppe med repræsentanter fra hospitalsledelsen, direktører og chefer fra ældre- og sundhedsområdet i kommunerne samt praksiskoordinator fra almen praksis. Udover egentlige styregruppemøder har projektets strategiske ledelse løbende deltaget i de øvrige aktiviteter i projektet fx som sponsorer i laboratorierne. Også de fælles skolebænke og laboratorierne har fungeret som tværsektorielle ledelsesfora, hvor ledere i Randersklyngen har fået rum og mulighed for at mødes og udvikle praksis på tværs. Endvidere har der i projektperioden løbende været fokus på mulighederne for at styrke kendskabet til hinanden på tværs via fx jobrotation, delestillinger og studiebesøg. I forbindelse med nogle af laboratorierne er der i mindre omfang gennemført studiebesøg på tværs af kommuner og hospital. Det er dog ikke lykkedes at etablere delestillinger eller jobrotation i projektperioden. 14. Forankring af projektets resultater Der er enighed blandt parterne i Randersklyngen om at fortsætte ledelsessamarbejdet også efter, at projektet afsluttes. Der er derfor etableret en fast styregruppe for sundhedsstrategisk ledelse i Randersklyngen. Styregruppen skal være et udviklingsforum for den strategiske ledelse i klyngen, der har særlig fokus på ledelse på tværs af sektorerne. Målet er fortsat at kunne igangsætte fælles udviklingstiltag og understøtte netværk på tværs af sektorerne i klyngen. Side 30

31 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 15. Perspektivering - Nye rum for ledelse i sundhedsvæsnet I projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen er der på forskellig vis arbejdet med at fremme og udvikle ledelsesroller og måder at samarbejde på, der øger kvaliteten i patientforløb på tværs af hospital, kommune og almen praksis. Det er sket ved at etablere et tæt ledelsesmæssigt samarbejde både på det strategiske niveau og på driftsniveau, hvor fokus har været på fælles mål, fælles løsninger og netværk. En central læring i projektet er, at et stærkt, tværsektorielt ledelsessamarbejde på relativt kort tid kan bane vejen for fælles løsninger til gavn for borgerne. En vigtig forudsætning for dette er, at der skabes nye fælles rum for ledere i sundhedsvæsnet, hvor fokus er på fælles løsninger. Det kræver et vedvarende ledelsesmæssigt fokus på det strategiske niveau at give rum og mulighed for dette. Et godt eksempel på dette er laboratorierne, som der er arbejdet med i dette projekt. Laboratoriet kan betragtes som et øverum for tværsektoriel ledelse. Som deltager i et laboratorium skal den enkelte leder agerer i et felt af forskellige og til tider modsatrettede hensyn. Den enkelte leder skal på én gang anlægge et helhedsperspektiv på opgaven og være ansvarlig for eget budget og organisation og kunne håndtere denne ambivalens. Samtidig skal lederen kunne handle sammen med andre ledere i et rum, hvor der ikke sidder en fælles, formel leder for bordenden, og hvor de beslutninger, der tages, også kan få betydning for andre lederkollegaer og medarbejdere i egen organisation. Det lykkes ikke hele tiden og ikke hver gang i laboratorierne. Men når det lykkes, så skabes der et særligt rum, hvor fokus er på Borgeren/patienten Hele forløbet Samfundsøkonomi fremfor kassetænkning Praksisnære løsninger Tillid til de andre Disse rum kan med fordel fremmes som et supplement til de eksisterende forhandlingsrum, hvor parterne i sundhedsvæsnet mødes som interessevaretagere for en specifik sektor. For at understøtte dette tegner der på baggrund af projektet disse gode råd og anbefalinger til ledere på sundhedsområdet: Brug tid sammen og byg bro Etablér og hold fast i en stærk, fælles referenceramme med borgeren/patienten som det fælles mål Mobilisér mod til at se på hele forløbet også når det gælder økonomien Tag alle sektorer med fra starten af Sæt struktur på udviklingsarbejdet det frigiver kræfter til at udvikle. Side 31

32 Et sundhedsvæsen uden knaster 16. Bilag Styregruppe og projektledelse Projektet har været forankret i en tværsektoriel styregruppe med følgende deltagere: Kate Bøgh, direktør Favrskov Kommune Peter Mikkelsen, ældrechef Favrskov Kommune Birgitte Holm Andersen, sundhedschef Favrskov Kommune Marianne Jensen, chefsygeplejerske Regionshospitalet Randers Thomas Pazyj, direktør Regionshospitalet Randers Lone Winther Jensen, cheflæge Regionshospitalet Randers Kenneth Koed Nielsen, direktør Norddjurs Kommune Søs Fuglsang, sundheds- og omsorgschef, Norddjurs Kommune Jørgen Andersen, direktør Syddjurs Kommune Ingelise Juhl, chef for Sundhed og Omsorg Syddjurs Kommune Jens Kjær, vicekontorchef Randers Kommune Lene Jensen, sundhedschef Randers Kommune Svend Kier, praksiskoordinator Favrskov Kommune har varetaget projektledelsen i projektet ved projektleder Sine Møller Sørensen, Sekretariatet for Social og Sundhed. Side 32

33

34