Lone Sejersen. Change Management v/ Lone Sejersen. Mobil: Mail:

Transkript

1 Lone Sejersen En fortid som CEO byggeri, ejendomsadministration og serviceproduktion Bestyrelsesarbejde i SMV segmentet de sidste 10 år Rådgivnings og sparringsforløb for ejerledere, ansatte direktører og bestyrelsesformænd Bestyrelsesevalueringer kompetenceafdækning og/ eller performance og rekruttering af bestyrelsesmedlemmer Undervisning af bestyrelsesmedlemmer og ejerledere i DK og Norge 1

2 Bestyrelsesarbejde i SMV Udfordringer i SMV i 2016 Hvorfor en bestyrelse? Bestyrelsestyper, kompetencer og formandens rolle Krav og forventningsafstemning 2

3 Lidt tal og udfordringer i SMV 99,6% af alle virksomheder i DK er SMV`er 57,1% af virksomheder med omsætning under 10 mio. p.a. har ingen forretningsmodel/ plan 43,8% af virksomheder med omsætning ml mio. p.a. har ingen forretningsmodel/ plan 23,1% med omsætning over 500 mio. p.a. har ingen forretningsmodel/ plan virksomheder skal ejerskiftes indenfor de næste 10 år 3

4 Hvorfor ejerleder? 1.Selvbestemmelse 60% 2.Føre ideerne ud i livet 45% 3.Producere noget der er interesse for 15% 4.Løn 10% 4

5 Hvad siger ejerlederen om frihed? At kunne bestemme mål og retning At kunne træffe beslutninger hurtigt At føre ens ideer ud i liver, se den virke At kunne prioritere selv også for min familie At kunne definere sine arbejdsopgaver selv At kunne slå mine konkurrenter prestige og anerkendelse 5

6 Positive effekter af frihedstrangen Ser muligheder frem for begrænsninger Mod til at gå imod strømmen Beslutningsevne banebrydende ideer Stærk intuition nye metoder Et stærkt drive og engagement, der motiverer andre 6

7 Negative effekter af frihedstrangen Tendens til for mange skibe i søen Manglende prioriteringer Alternativer overvejes sjældent Ideerne er kun i eget hoved Flaskehals i forhold til vækst For hurtig vækst giver risiko for afhængighed f.eks. af banken Ved bedst selv feed back er uønsket Mangel på ledelse, transparens og overblik Mette Neville,

8 Gennemgående mangler i SMV Manglende ledelseskompetence de er fagligt dygtige Manglende værktøjer Manglende lyst til ledelse Manglende tid alt går op i drift Manglende organisation vi gør som vi plejer Mette Neville, Børsen oktober

9 Ejerlederen og bestyrelse 1/3 af ApS`erne i DK har en bestyrelse 39% siger at min virksomhed er ikke stor nok 26% siger jeg kan ikke se hvad jeg skal bruge en bestyrelse til 35% siger det er for dyrt 9

10 Poul Konrad Beck Dansand i Horsens Alt for få ejerledere benytter sig af ekstern rådgivning fra konsulenter og bestyrelsesmedlemmer uden for familie og venskabskredsen. Derfor evner alt for få ejerledere at få udviklet sin forretning. Det ligger i menneskets natur, at vi ikke bryder os om forandring, men man kan altså ikke drive sin forretning, hvis man ikke vil træde ud af sin egen comfort zone. Som ejerleder skal man turde stole på andre, hvis man vil udvikle sin forretning. Georg Gearløs er ikke ansat her og han er i øvrigt ikke svaret på innovation. 10

11 Hvorfor en bestyrelse? Fordi ingen er god til det hele, ingen kan overskue alt Du får hjælp til at skabe vækst og resultater Du får kvalificeret mod og medspil som ejer og daglig leder, så du får overskud til at se ud over daglig drift Bestyrelsen hjælper dig med at holde fokus på kerneforretningen og på forretningsudvikling Du får hjælp til at styre risici Der er nogen der tager vare på virksomheden, og hjælper familien hvis du lige pludselig ikke er der mere 11

12 Hvorfor en bestyrelse? Familiemedlemmer, der er med i virksomheden og muligvis skal drive virksomheden videre en dag, kan blive oplært En bestyrelse er billigere end konsulenthjælp og har ansvar Du får hjælp til at træffe de hårde beslutninger og få dem formidlet til den øvrige ledelse Du får nogen uden for familien at dele dine bekymringer med Du får hjælp til at gennemskue, hvordan virksomhedens aktiver og profit skabes og benyttes Du får adgang til et netværk, du ikke selv har Du får hjælp til at arbejde systematisk med strategi og vækst 12

13 Bestyrelsens hovedopgaver 1. Ledelse organisering, ledelsessammensætning og ansættelse af direktion 2. Tilsyn kontrol og tilsyn i forhold til ejere, omverdenen og lovgivning 3. Strategi fastlægge fokus og retning, samt tilsyn med 13

14 Overvejelser inden bestyrelse Vær sikker på hvad du vil med en bestyrelse og at du vil bruge den ellers er det spild af tid og penge Find den rigtige struktur i samarbejdet klar rolle og opgavefordeling mellem daglig ledelse og bestyrelse forventningsafstemning Sammensæt bestyrelsen så du har adgang til de kompetencer du aktuelt har brug for, for at sikre vækst og stil krav Være villig til at definer klare målsætninger for virksomheden, og følge op på dem som om det IKKE var en ejerledet virksomhed 14

15 Den passive bestyrelse kontrol fremfor strategi Ledelsesopgaverne fokuseret omkring kontrol, opfølgning og diskussion af kommende aktiviteter Værktøjerne er budgetter, balancer, ordrebøger og afvigelsesrapportering Forventningerne til bestyrelsesmedlemmernes indsats er bagudrettet kontrol, evne til at læse et regnskab/ budget. Fokus på minimering af risici og overblik Strategiarbejde: debat af virksomhedens muligheder og udfordringer pba. direktionens oplæg. Støtte til direktionens mål for virksomheden 15

16 Strategisk orienteret bestyrelse Delt fokus mellem strategisk ledelse og øko. Resultater Fokus på sammensætning og udvikling af bestyrelsen Kontrol, styring og sparring Ledelsesopgaverne: diskussion af virksomhedens og direktionens udfordringer, udvikle, implementere og følge op på strategi Værktøjerne: CEO`s strategiske oplæg, analyser af marked, fremdriftsmålinger Forventninger: igangsætte det strategiske arbejde, løbende vurd. Af trusler/ muligheder, fokus på strategi, overblik, risikostyring 16

17 Den forretningsudviklende bestyrelse Ledelsesopgaverne: identificere forretningsmuligheder, bidrage til fremtidige aktiviteter for virksomheden, fastlægge kommunikationspolitik, udgøre den ledelsesmæssige topledelse, bestyrelses og direktionsmålinger Værktøjerne: formandens/ bestyrelsens/ direktionens strategiske oplæg og analyser, markeds og brancheanalyser, forretningsplaner og brandingstrategi Forventninger: fokus på forretningsudvikling, skabelse af potentiale, konkurrent og markedsudvikling, kommunikation og branding 17

18 Bestyrelsens Kompetencer Bestyrelsesmedlemmerne skal have indgående kendskab og erfaring fra virksomheder med lignende problemstillinger for at sikre den værdiskabende sparring med ledelsen; ikke nødvendigvis branchekendskab Nogle bestyrelsesmedlemmers kompetencer skal svare til virksomhedens næste udviklingstrin Indsigt i strategiske værktøjer og analysemetoder og erfaring i at bruge dem procesindsigt Forretnings og regnskabsforståelse Abstrakt tænkning strategiske processer 18

19 Kompetencer Indsigt i en bred vifte af ledelsesinformationssystemer Villighed til at lade sig evaluere Faglig indsigt, gennemslagskraft Visionære tænkere, der lægger vægt på kortsigtede resultater De skal være komfortable med nuancer i aftaler, rapportering m.v. 19

20 Formandens rolle Din nærmeste sparringspartner Skal sikre mødeafvikling/ planlægning og at alle bidrager og kommer til orde Sikre at de nødvendige kompetencer er til stede Sikre at bestyrelsen fastlægger sine væsentligste opgaver 1 x årligt, herunder den ledelsesmæssige og finansielle kontrol, strategi Beskrivelse af hvilke kompetencer der er nødvendige for at bestyrelsen som helhed kan løse sine opgaver 20

21 Formandens rolle Sikre introduktionsforløb for nye medlemmer og evt. opdatering af kompetencer hos eksisterende medlemmer Årlig evaluering af bestyrelse og direktion Formandssamtaler om: opfølgning på igangsatte og fremadrettede aktiviteter, dialog om ledelsesudfordringer, performance, ejerproblematikker, opfølgning på bestyrelses og direktionsmålinger 21

22 Krav og forventningsafstemning Bestyrelsen har en forretningsorden, som du også respekterer Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater Regelmæssige bestyrelsesmøder Lav klare aftaler om honorar og forventet tidsforbrug så du kan stille krav om at der leveres! Klar aftale om varighed lav altid tidsbegrænsning Lav spilleregler for godt bestyrelsesarbejde hos dig 22

23 Kritiske succesfaktorer i samarbejdet De rette kompetencer på alle ledelsesniveauer forventningsafstemning essentiel Vilje og evne til at være på plads ingen struktur fungerer hvis deltagerne ikke kan eller vil. Klare roller, opgaver og ansvarsområder. Formandens ledelse af bestyrelsesarbejdet er afgørende sikre både kontrol og sparring, sikre balance mellem åbne drøftelser og klare beslutninger fisken på disken åben og ærlig dialog i og mellem bestyrelse og daglige ledelse om alle forretningskritiske spørgsmål. Kemien er altafgørende Løbende strategi og udviklingsfokus Årlig evaluering af bestyrelse og daglig ledelse 23

24 Sammensætning af bestyrelsen Ledelsesmæssig erfaring bestyrelsen den øverste ledelse Tid dine bestyrelsesmedlemmer skal have og ville bruge den fornødne tid, ingen er tjent med en delvis indsats Interesse for virksomheden de skal se sig som en del af din virksomhed, de er din antenne De skal kunne lytte og sætte sig ind i andres mening og holdninger Teamet skal respektere hinanden og kunne håndtere uenigheder Selvstændighed der kræves mod til at sige sin mening Resultatorienteret bidrage med klare/ målbare mål Abstraktionsevne evne til at tænke anderledes, professionel holdspiller 24

25 Sammensætning af bestyrelsen Udsyn og fremsyn. Mens daglig ledelse skal løse de daglige udfordringer, skal bestyrelsen koncentrere sig om den overordnede styring målsætning og strategi De skal ville bruge deres netværk til gavn for din virksomhed Menneskelighed og humor gør det lettere at få løst op for vanskelige problemstillinger De skal respektere, at virksomheden er din 25

26 Hvordan komme i gang? Årsplan/ strategi osv. Definerer de kompetencer du har brug for Løbende udskiftning er naturlig ikke et nederlag Lav bestyrelseskontrakter sikre forventningsafstemningen er på plads Stil krav til din bestyrelse og dig selv, skriv dem ned og følg op på kravene Vær indstillet på at give en introduktion så du hurtigt kan stille krav om resultater 26

27 Bestyrelsens bidrag til vækst og udvikling Input og drøftelse af driftsmæssige problemstillinger Løbende fokus på og drøftelse af strategi og forretningsudvikling Løbende sparring og dialog med bestyrelsesformanden også om personlige familiære forhold, generations / ejerskifte Hjælp til samarbejdet med din bank, og fremskaffe kapital 27

28 Bestyrelsen og Strategi i SMV Færre ressourcer mindst lige så vigtigt Klart formulerede mål, planer for indsatsområder og rapporteringsaftaler Ejerens holdninger, ønsker, krav og personlige drømme en uadskillelig del af planen Mere handlingsorienterede, den praktiske hverdag fylder meget Bestyrelsen mere aktiv i udarbejdelse af strategien 28