Side 3 6 Det vigtigste om, hvad de kan bruges til, og hvordan de bruges.

Transkript

1 NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 9. Status på gruppens... Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 3 6 Det vigtigste om, hvad de kan bruges til, og hvordan de bruges Eksempel på anvendt Status på gruppens ledelse og samarbejde, så du kan se, hvordan værktøjet kan bruges og måske også bedre vurdere, om det er relevant og sandsynligvis kan blive nyttigt. S.8 v, s. 9 h Status på gruppens ledelse og samarbejde er delvis baseret på NøgleNormer. Hvis I allerede anvender NøgleNormer er værktøjet en mulighed for at gøre dem endnu nyttigere. Hvis I ikke bruger NøgleNormer, er det både en mulighed for at vurdere, om NøgleNormer kunne være nyttige for jer og samtidig få en sandsynligvis nyttig fælles vurdering af jeres ledelse og samarbejde. Side 12 v, side 13 h Status på (gruppens) dialog om ledelse og samarbejde er baseret på denne definition: Dialog = ligeværdig og motiverende samtale, hvis mål er tilstrækkelig enighed om noget, der er vigtig for de fleste deltagere. Men der er så mange muligheder, så I måske skal finde en, der passer bedre til jeres situation. S. 16 v, s. 17 h. Vurderingen begynder med: det er er karakteristisk for vores vigtigste dialoger om ledelse og samarbejde, at de er tilstrækkeligt... og så er der 25 forslag som fx: 4. Engagerende, 11. Lærerige og 22. Tillidsskabende og der er plads til dem, I synes mangler. Der er også mulighed for i jeres næste dialog om ledelse og samarbejde at kontrollere, om det, I var blevet enige om at forbedre, også var blevet bedre Eksempel på anvendt Status på overordnet strategiplan. S. 20 v, s. 21 h Status på overordnet strategiplan er et værktøj, som der muligvis er cirka lige så mange meninger om, som der er planmetoder og -værktøjer. I dette værktøj er der både muligheder for at vurdere: Dækker planen tilstrækkeligt grundigt alle nødvendige mål og planområder? og er den på hvert område fx motiverende nok, fleksibel nok, godt ajourført og 11 andre muligheder for en nuanceret vurdering. S. 24 v, s. 25 h Status på personlig ledelse og samarbejde er din vurdering af din måde at lede og samarbejde på. Dels ved at tjekke de 30 eksempler på, hvad der måske motiverer og demotiverer dig som leder. Og dels ved at vurdere din indsats i forhold til de krav og forventninger, du skal leve op til. Baseret på de 25 NøgleNormer begreber. S. 28 v, s. 29 h Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 35 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk

2 Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: eller j-lisberg@ .dk. Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

3 Status på gruppens... Der er 4 værktøjer: Status på gruppens ledelse og samarbejde Status på dialogen om ledelse og samarbejde Status på overordnet strategiplan og Status på personlig ledelse og samarbejde. Værktøjerne giver jer muligheder for hurtigt eller grundigt, individuel eller fælles vurdering af gruppens situation på de 3 områder og for hver deltagers vurdering af det 4.; egen ledelse. Status værktøjerne er en udvidelse af NøgleNormer værktøjerne, men kan også bruges sammen med NES?tjek værktøjerne. Fx i NES?tjek dialogen om, hvilke statusvurderinger og -resultater der er mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt. Et Status værktøj bruges fx sådan Princippet er, at gruppens medlemmer laver individuelle vurderinger og eventuelt også valg af NøgleNormer, som en af jer eller NES?tjek konsulenten så sammenfatter i en oversigt, som gruppen derefter drøfter sammen med hende/ham. Hvis altså gruppen mener, det kan være nyttigt at have sådan en med. Hvad det oftest er, men nødvendigt er det måske ikke. Hvis gruppen har meeeeget travlt og ikke har over ca. 10 medlemmer, tager fx Status på gruppens ledelse og samarbejde og valg af NøgleNormer typisk ca. 2 timers individuel forberedelse og derefter et heldagsseminar. Hvis gruppen vil være så grundig, som den måske bør være, tager processen en halv dag + måske maks. 1 times samtale mellem hver deltager og konsulenten og derefter et heldagsseminar. Status på personlig ledelse og samarbejde er en selvvurdering med de svagheder der er uundgåelige i sådan en, hvis man ikke supplerer sig med en konstruktiv kritisk allieret. En adm. dir., for hvem jeg var det, syntes, det var mere præcist at kalde mig sin spankingpartner. Hvis nok i en positiv mening.

4 Status på mindst de 3 5 vigtigste. Generelt set A Mest på grund af Vigtighed B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Fremragende O-R Aktuelle problemer Stor pers. forskel Forældede vaner Ringe viden om Drøfter ikke nok Strategisk vigtigt God nok O-R For varierende For overfladisk Bliver vigtigere For uenige om Undervurderet Ikke nok tid til For tilfældigt Vores evne til at lede og samarbejde For dårlig Ved ikke 5 vigtigste 1. analyserende er 2. ansvarsbevidst er 3. etikbevidst er 4. helhedsbevidst er 5. kommunikerende er 6. kreativt er 7. lærende er 8. motiverende er 9. strategibevidst er 10. teambevidst er 11. beslutsomt er 12. delegerende er Status på gruppens ledelse og samarbejde Værktøjet består af 4 sider. Her er side 2, og 3 er på næste side. Det er dem, der først bruges af hver deltager til vurdering i forhold til enten de allerede valgte 3 5 Nøgle- Normer eller i forhold til dem, som hver deltager synes er relevante. Som i dette nødvendigvis formindskede eksempel på 1 deltagers vurderinger. I oversigten over alle vurderinger står der tal i stedet for, så man kan se, hvor mange der er enige om en vurdering. Foroven er der 18 vurderingsmuligheder. Som fx af: 1. Vores evne til at lede og samarbejde analyserende er: C. For varierende H. Mest på grund af, at vi Undervurderer det analyserendes betydning og L. Er for Overfladiske Men O: Vi har aktuelle problemer og P. De bliver vigtigere, men R. Er ikke blandt de 5 vigtigste. Som du kan se på de andre vurderinger, så er ret mange vurderingsmuligheder nødvendige. Men nogle deltagere synes måske, der er for få, og andre, at der er for mange. Så det er bedst at drøfte dem i gruppen, inden I bruger værktøjet. Og fx sammen prøve et par vurderinger.

5 Erfaringerne viser, at det, der er karakteristisk for den måde, man leder og samarbejder på, altid kan beskrives med 3 5 begreber. Hvis du mangler nogle, så er der plads til dem under de 25, som ledere, medarbejdere og konsulenter i årenes løb har foreslået. De er kernen i den enkle måde at udvikle ledelse og samarbejde på, der hedder NøgleNormerDialogen Ledelse er et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem de relevante parter. Prof. Erik Johnsen Den bedste måde at forudsige fremtiden på er selv at skabe den. John Sculley Eventuelle kommentarer-etc. 1) Vi er analyserende, når det gælder tal og produkter men alt for lidt 1) når det gælder holdninger, adfærd = mennesker Gælder både i direktionen og i de andre ledergrupper. I det store og hele gentager vi bare os selv; også det dårlige Usikker vurdering, måske drøfte problemerne i afd ? Vi tænker for kortsigtet - på trods af vores fine strategiske planer. Har 3-4 gode teams og adskillige uudnyttede muligheder Vigtig for vores ledervurdering, men støtter vi dem nok? også Status på gruppens ledelse og samarbejde På højre side er der plads til begrundelser eller andre kommentarer til vurdering af de valgte NøgleNormers relevans osv. En gruppe på 8 mellemledere havde i alt 82 af den slags. Så der var flere siders kommentarer hæftet på de fleste vurderingsskemaer, da jeg fik dem for at lave en samlet oversigt og lede efter nogle fællesnævnere, røde tråde etc. Som forberedelse til det næste møde; så vi kunne drøfte situationen på en så enkel og sikker måde som muligt. Inspireret af vurderingerne, kommentarerne og dialogen om, hvilken slags ledelse og samarbejde der nu tydeligt og velbegrundet var nødvendig, traf deltagerne 5 konkrete beslutninger om ændringer og udviklinger, det hidtil havde været umuligt at få tilstrækkelig og velbegrundet enighed om.

6 Status på... men til hvilken nytte? Analytisk, motiverende og åben dialog om ledelse og samarbejde; både i selve Status processen og i praksis. Velbegrundede vurderinger af og til tilstrækkelig enighed om behov og mål for udvikling af ledelse og samarbejde. Tro på, at fælles og individuel udvikling af ledelse og teamarbejde er nyttig, praktisk mulig og inspirerende. Hvis relevant: Status + eventuel NøgleNormer udvikling og/eller NES?tjek dialogen kan være et ledelsesfornuft fornyende supplement til fx Balanced Scorecard, Benchmarking, Business Excellence, Strategisk planlægning, Lean, Værdibaseret ledelse osv. Hvis gruppen beslutter, den vil udvikle ledelse og samarbejde, har Status processen givet den et solidt grundlag for valg af mål og midler og dermed for at skabe udvikling uden omveje. Status processen har også givet gruppen erfaringer med anvendelse af Nøgle- Normer og dermed viden om, hvordan gruppen kan komme videre på en overskuelig og praktisk nyttig måde. Status processen og selve NøgleNormer udviklingen kan i princippet gennemføres uden brug af konsulent. Dog måske bedst efter at I har drøftet jeres situation og værktøjerne med en certificeret NES?tjek konsulent.... Nogle ledere har skriftligt givet mig disse vurderinger Meget jordnære og derfor yderst anvendelige værktøjer, der er med til at nedbryde barrieren over for management Godt og brugbart værktøj Konstruktivt og jordnært værktøj, som inspirerer til yderligere fordybelse i begreber, normer og opfattelser Et utroligt relevant værktøj, der rammer lige ind i min egen holdning til, hvorledes sådan noget skal gribes an.

7 Status på gruppens ledelse og samarbejde Direktionen Anders Gruppe: Navn: / / Behov for udvikling af bedre, mere og / eller større Vigtigst 1 lyst til og mulighed for at yde vort bedste 2 begrundelser for valg af mål og midler 3 sikkerhed for tilstrækkelig enighed 4 reaktioner på ændrede forudsætninger 5 koncentration og viden om det vigtigste 6 samspil mellem manges kvalifikationer 7 effektivitet i realisering af handlingsplaner 8 balance mellem mange slags hensyn 9 velbegrundet fælles optimisme 10 udnyttelse af muligheder og ressourcer 11 produktiv energi og kreativitet 12 muligheder for konstruktiv tvivl og kritik 13 loyalitet over for fælles beslutninger 14 forståelse af egen og andres adfærd 15 begrundet risikovillighed Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål? 2) Vi træffer for mange forhastede beslutninger. 7) Skyldes måske pkt.2 - men vi har for mange handlingsplaner,hvis tidsfrister vi ikke overholder - uden ordentlig forklaring eller planrevision = dalende selvtillid og troværdighed! 11) Mangler vi mod til at prøve noget nyt - og/eller viden om nye muligheder?

8 Status på mindst de 3 5 vigtigste. Generelt set A Status på gruppens ledelse og samarbejde Mest på grund af Vigtighed B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Fremragende O-R Aktuelle problemer Stor pers. forskel Forældede vaner God nok O-R Ringe viden om Drøfter ikke nok Strategisk vigtigt For varierende For uenige om For overfladisk Bliver vigtigere Undervurderet Ikke nok tid til For tilfældigt Vores evne til at lede og samarbejde 1. analyserende er 2. ansvarsbevidst er 3. etikbevidst er 4. helhedsbevidst er 5. kommunikerende er 6. kreativt er 7. lærende er 8. motiverende er 9. strategibevidst er 10. teambevidst er 11. beslutsomt er 12. delegerende er 13. dynamisk er 14. effektivt er 15. handlingsbevidst er 16. innovativt er 17. kvalitetsbevidst er 18. målrettet er 19. realistisk er 20. rollebevidst er 21. synligt er 22. troværdigt er 23. visionært er 24. værdiskabende er 25. åbent er For dårlig Ved ikke ( ) 5 vigtigste Kundeorientert er

9 Status på gruppens ledelse og samarbejde Erfaringerne viser, at det, der er karakteristisk for den måde, man leder og samarbejder på, altid kan beskrives med 3 5 begreber. Hvis du mangler nogle, så er der plads til dem under de 25, som ledere, medarbejdere og konsulenter i årenes løb har foreslået. De er kernen i den enkle måde at udvikle ledelse og samarbejde på, der hedder NøgleNormerDialogen Ledelse er et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem de relevante parter. Prof. Erik Johnsen Den bedste måde at forudsige fremtiden på er selv at skabe den. John Sculley Eventuelle kommentarer-etc. 1) Vi er analyserende, når det gælder tal og produkter men alt for lidt 1) når det gælder holdninger, adfærd = mennesker Gælder både i direktionen og i de andre ledergrupper. I det store og hele gentager vi bare os selv; også det dårlige. Usikker vurdering, måske drøfte problemerne i afd ? Vi tænker for kortsigtet - på trods af vores fine strategiske planer. Har 3-4 gode teams og adskillige uudnyttede muligheder. Vigtig for vores ledervurdering, men støtter vi dem nok? 15) Vi træffer for mange beslutninger der ikke følges op med aftalte 15) handlinger. Nogle af os - og af og til os alle - snakker for meget og 15) handler for lidt. (Ny plan-etc.metode - eller??) 16) Ved vi egentlig hvad ledelseskvalitet er for noget? ) 2 problemer: Vi leder og samarbejder for meget forskelligt og det 22) forvirrer mange. Svækker også troværdigheden - ligesom for mange 22) ikke realiserede handlingsplaner gør det. 26) Synes vi er blevet dårligere til at se, hvordan den måde vi leder og 26) samarbejder på har - eller kan få - indflydelse på vores 26) kundeorientering

10 Status på gruppens ledelse og samarbejde Nogle årsager til besværlige omveje Her er nogle årsager til, at udvikling af ledelse og samarbejde ikke altid fører lige til de planlagte resultater. Når man kender dem i rette tid, kan de sandsynligvis undgås. Det bør vi drøfte Vigtigst 1 Mange mener, at noget andet lige nu er vigtigere end udvikling af ledelse og samarbejde. 2 Mange tror ret længe, at det kun er de andre, der skal udvikle den måde, de leder og samarbejder på. 3 Den normsættende leder / ledergruppe mister interessen og / eller gør ikke selv, hvad der forlanges af andre. 4 Lurepasserne siger tilsyneladende ja til at deltage, men blokerer i det skjulte for al udvikling, der ikke passer dem. 5 De, der gerne vil udvikle egen indsats, men ikke kan, får ikke de nødvendige muligheder for at lære det. 6 Mange vil ikke kritisere andres måde at lede og samarbejde på, for så bliver de måske også selv kritiseret. 7 Mange ledere ønsker ikke at blive målt på, om de leder og samarbejder som aftalt men siger det ikke. Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål? 1) Vi har så travlt med at nå budgetterne, at evt. udvikling af ledelse og samarbejde forudsætter små krav til tidsforbrug + meget vigtigt: at det er noget, vi omgående kan bruge! 4) Et alt for udbredt problem. Hvad er årsagen? Vi må drøfte dette åbent og selvkritisk.

11 Status på gruppens ledelse og samarbejde Gruppe: Navn: / / Behov for udvikling af bedre, mere og / eller større Vigtigst 1 lyst til og mulighed for at yde vort bedste 2 begrundelser for valg af mål og midler 3 sikkerhed for tilstrækkelig enighed 4 reaktioner på ændrede forudsætninger 5 koncentration og viden om det vigtigste 6 samspil mellem manges kvalifikationer 7 effektivitet i realisering af handlingsplaner 8 balance mellem mange slags hensyn 9 velbegrundet fælles optimisme 10 udnyttelse af muligheder og ressourcer 11 produktiv energi og kreativitet 12 muligheder for konstruktiv tvivl og kritik 13 loyalitet over for fælles beslutninger 14 forståelse af egen og andres adfærd 15 begrundet risikovillighed Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål?

12 Status på mindst de 3 5 vigtigste. Generelt set A Status på gruppens ledelse og samarbejde Mest på grund af Vigtighed B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Fremragende O-R Aktuelle problemer Stor pers. forskel Forældede vaner God nok O-R Ringe viden om Drøfter ikke nok Strategisk vigtigt For varierende For uenige om For overfladisk Bliver vigtigere Undervurderet Ikke nok tid til For tilfældigt Vores evne til at lede og samarbejde 1. analyserende er 2. ansvarsbevidst er 3. etikbevidst er 4. helhedsbevidst er 5. kommunikerende er 6. kreativt er 7. lærende er 8. motiverende er 9. strategibevidst er 10. teambevidst er 11. beslutsomt er 12. delegerende er 13. dynamisk er 14. effektivt er 15. handlingsbevidst er 16. innovativt er 17. kvalitetsbevidst er 18. målrettet er 19. realistisk er 20. rollebevidst er 21. synligt er 22. troværdigt er 23. visionært er 24. værdiskabende er 25. åbent er For dårlig Ved ikke 5 vigtigste

13 Status på gruppens ledelse og samarbejde Erfaringerne viser, at det, der er karakteristisk for den måde, man leder og samarbejder på, altid kan beskrives med 3 5 begreber. Hvis du mangler nogle, så er der plads til dem under de 25, som ledere, medarbejdere og konsulenter i årenes løb har foreslået. De er kernen i den enkle måde at udvikle ledelse og samarbejde på, der hedder NøgleNormerDialogen Ledelse er et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem de relevante parter. Prof. Erik Johnsen Den bedste måde at forudsige fremtiden på er selv at skabe den. John Sculley Eventuelle kommentarer-etc

14 Status på gruppens ledelse og samarbejde Nogle årsager til besværlige omveje Her er nogle årsager til, at udvikling af ledelse og samarbejde ikke altid fører lige til de planlagte resultater. Når man kender dem i rette tid, kan de sandsynligvis undgås. Det bør vi drøfte Vigtigst 1 Mange mener, at noget andet lige nu er vigtigere end udvikling af ledelse og samarbejde. 2 Mange tror ret længe, at det kun er de andre, der skal udvikle den måde, de leder og samarbejder på. 3 Den normsættende leder / ledergruppe mister interessen og / eller gør ikke selv, hvad der forlanges af andre. 4 Lurepasserne siger tilsyneladende ja til at deltage, men blokerer i det skjulte for al udvikling, der ikke passer dem. 5 De, der gerne vil udvikle egen indsats, men ikke kan, får ikke de nødvendige muligheder for at lære det. 6 Mange vil ikke kritisere andres måde at lede og samarbejde på, for så bliver de måske også selv kritiseret. 7 Mange ledere ønsker ikke at blive målt på, om de leder og samarbejder som aftalt men siger det ikke. Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål?

15 Status på dialogen om ledelse og samarbejde Selvom der naturligvis altid må være en chef, der har magt og pligt til selv at træffe de nødvendige beslutninger, så anvendes disse Status værktøjer sandsynligvis kun af mennesker, som mener, at beslutninger helst skal træffes gennem dialog mellem dem, for hvem beslutningerne er vigtige. Lyst og evne til dialog er derfor af stor betydning for hele beslutningsprocessen og dermed for virksomhedens samlede udvikling. Men hvilken slags dialog og hvad er egentlig forskellen mellem diskussion og dialog? Det er altså nødvendigt at være tilstrækkeligt enige om den definition af begrebet dialog, som passer bedst til situationen. Det er i forhold til den, at I skal vurdere dialogen og foreslå, hvad der eventuelt kan gøres for at udvikle den. Her er et forslag, men overvej det grundigt og lav eventuelt selv en bedre definition. Ligeværdig = Alle deltagere har Lige adgang til relevant viden. Lige ret og pligt til at få sine meninger vurderet. Lige ret og pligt til at kommentere andres og lige muligheder for at gøre det. Motiverende = Dialogen foregår på en måde, der giver deltagerne lyst til og mulighed for at yde deres bedste; individuelt og sammen. Dialog = ligeværdig og motiverende samtale, hvis mål er tilstrækkelig enighed om noget, der er vigtigt for de fleste deltagere Tilstrækkelig enighed = Vigtige beslutninger træffes helst efter velbegrundet enighed mellem de deltagere, der har størst betydning for deres implementering. Enigheden er kun tilstrækkelig, når den også beror på velbegrundet vurdering af andres uenighed. Der er vigtigt = det er kun vurderinger og beslutninger, de fleste synes er vigtige for dem, som bør behandles i gruppen. A. Definitionen passer godt nok B. Følgende bør ændres: C. En bedre definition er måske:

16 Status på dialogen om ledelse og samarbejde 2 vurderinger hvis relevant: C = Chefgruppen hvor jeg er ligestillet medlem E = Egen gruppe hvor jeg er chef. Generelt set Mest på grund af Vigtighed A B C D E F G H I J K L M N O P Q Det er karakteristisk for vore vigtigste dialoger om ledelse og samarbejde, at de er tilstrækkeligt: Ja Oftest Varierende Sjældent Nej Har for travlt til at Lurepassere * Mangler viden om Mangler mod til at Aktuelle problemer Er strategisk vigtigt Bliver vigtigere 5 vigtigste * 1. Beslutningsorienterede * 2. Dominansfrie * = se definitioner på næste side C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E 3. Effektive 4. Engagerende 5. Enighedsorienterede * 6. Evneudviklende * 7. Fornøjelige 8. Grundige 9. Konstruktive 10. Kreative 11. Lærerige 12. Motiverende 13. Målrettede 14. Nyttige 15. Præcise 16. Realistiske 17. Rettidige * 18. Rummelige * 19. Systematiske 20. Sprogskabende * 21. Teamorienterede * 22. Tillidsskabende 23. Vanebrydende 24. Velforberedte 25. Åbne * Alt taget i betragtning synes jeg:

17 Status på dialogen om ledelse og samarbejde Måske nødvendige definitioner F. Lurepassere = deltagere der tier om det, de virkelig mener 1. Beslutningsorienterede = resulterer i de nødvendige beslutninger 2. Dominansfrie = ingen enkelt deltagers meninger afgør de fleste beslutninger 5. Enighedsorienterede = udvikler tilstrækkelig enighed om det vigtigste 6. Evneudviklende = gør os bedre til at lede og samarbejde 17. Rettidige = drøfter det nødvendige på de rigtige tidspunkter 18. Rummelige = plads til afvigende holdninger og usædvanlige synspunkter 20. Sprogskabende = anvender og udvikler begreber, der fremmer forståelse 21. Teamorienteret = fremmer lyst og evne til fælles indsats 25. Åbne = alt af betydning bliver kendt og drøftet Eventuelle kommentarer-etc

18 Før og efter gruppens næste dialog om ledelse og samarbejde før dialogen det, der bør blive bedre. A B C D E efter dialogen om den var blevet det og hvordan den i øvrigt var. 1. Beslutningsorienteret 2. Dominansfri 3. Effektiv 4. Engagerende 5. Enighedsorienteret 6. Evneudviklende 7. Fornøjelig 8. Grundig 9. Konstruktiv 10. Kreativ 11. Lærerig 12. Motiverende 13. Målrettet 14. Nyttig 15. Præcis 16. Realistisk 17. Rettidig 18. Rummelig 19. Systematisk 20. Sprogskabende 21. Teamorienteret 22. Tillidsskabende 23. Vanebrydende 24. Velforberedt 25. Åben Ja Oftest Varierende Sjældent Nej Vurdering efter dialog Eventuelle kommentarer-etc.

19 Status på overordnet strategiplan eventuelt også kaldet Business-, Forretnings- eller Virksomhedsplan Dette værktøj giver mulighed for en enkel vurdering af en overordnet strategiplans aktuelle betydning og af gruppens behov for ajourføring af planen. Det er struktureret så enkelt som muligt og er derfor næppe tilstrækkeligt detaljeret til en virkelig grundig vurdering af hele virksomhedens plan eller en større afdelings. Men værktøjet er erfaringsmæssigt nok til en første hurtig konstatering af, om der er behov for større grundighed. Det anvendes mest effektivt, hvis fx: Hvert gruppemedlem først selv foretager egen vurdering Medlemmernes vurderinger derefter samles i en fælles oversigt Gruppen samles, hvert medlem begrunder sin vurdering og kommenterer andres. Hele vurderingen kan dog også ske i gruppen på én gang, hvis det er mest praktisk, selvom denne mulighed måske ikke sikrer samme grundighed. Vurderingen kan fx anvendes i forbindelse med Status på gruppens ledelse og samarbejde. Fordi den overordnede strategiplan naturligvis har stor betydning for vurderingen af behovet for udvikling af ledelse og samarbejde. Gruppe: Direktionen Plan: SP 20X Navn: Anders 7 / 11/ 08 Se først næste Er de i øvrigt side pkt Vælg evt. flere hovedmålområder.... Opfylder vores grundlæggende Mission og retningsvisende Vision vore behov, når vi skal sætte velbegrundede mål? Mest JA Ikke altid Mest NEJ Tvivler på For uenige om Motiverende nok Vigtige nok Ambitiøse nok Fleksible nok Kendte nok Godt ajourførte 1. Missionen / Idegrundlaget? +? 2. Vision(erne)??? + Kommentarer 1/1 Den markedsmæssige udvikling giver flere gode muligheder, der ikke passer med vort idegrundlag. 1-2/5 Alt for ofte uenighed og usikker målsætning på grund af for ulden og forskelligt forstået vision. Også tvivl om dens praktiske betydning. Alt i alt: Vi bruger næppe de ledelsesmæssige muligheder i Mission/Idegrundlag + vision godt nok!

20 Status på overordnet strategiplan Er planen på de enkelte områder Dækker planen tilstrækkeligt grundigt alle nødvendige faktorer inden for områder som fx Mest JA Ikke altid Mest NEJ Tvivler på For uenige om Motiverende nok Vigtig nok Ambitiøs nok Kreativ nok Flexibel nok Kendt nok Godt ajourført Godt målopdelt Godt realiseret 3. Kunder / Brugere? + +?? ~ + 4. Kundeemner / Brugere?? 5. Agenter / Forhandlere?? 6. Markedsføring? + ~ +?? + 7. Distribution? 8. Produktion? 9. Produktudvikling? 10. Teknologi? 11. Indkøb / Leverandører? 12. Ledelse? 13. Organisation? 14. Omsætning? 15. Overskud? 16. Kapitalgrundlag? 17. USA 18. Italien?? ~ +??? + ~ ~ + +?? +?? ~ ~???? + ~? ~? + ~?? + + ~ ~ ~ + ~ + ~ +?? ~ ~???? +? +?? + ~ +?? +? Ajourført (SWOT) vurdering af: A. Stærke faktorer? B. Svage faktorer? C. Muligheder? D. Trusler? Pris/kvalitet Kundeloyalitet Internt Produktudvikling Organisationsstruktur Model XB3 Bedre projektstyring Ledelse Fusion mellem Jones Inc. og Hansen A/S

21 Status på overordnet strategiplan I en verden, hvor nye chancer og risici ofte kommer hurtigt og uventet, kan en stærk strategiplan være det sikreste grundlag for beslutninger om at gøre eller ikke gøre noget andet end det planlagte. Velbegrundet opportunisme forudsætter altså strategisk tænkning. Fx sådan som den kan udvikles gennem NøgleNormerDialogen En vision er en ønsket tilstand, der er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. Ukendt Strategisk ledelse består i aktiv ændring af grænserne for virksomhedens eksistensgrundlag." Prof. Erik Johnsen Eventuelle kommentarer-etc. 21. Det er for sjældent, at vi prøver noget virkeligt nyt. Vi mangler velbegrundede mål for nye kunder pr. måned. 14. Usikre beslutnigner om udskiftning af svage forhandlere. OK men apropos visionen: Er imageudviklingen god nok? Tilsyneladende ikke for Frankrig og Spanien. For stor forskel mellem kvapacitets- og salgsmål. Har voksende fornemmelse af, at vi er for langsomme. 16. Usikkert plangrundlag. Mest på grund af Mangler viden om alternative svenske og tyske leverandører? Vore mål er usikre og handelsplanen forældet. Mangler beslutning om matrix-org. og om projektgrupper. Tendens til stagnation behov for planrevision. Uventet store differencer. Årsag: Plangrundlag + projektledelse? samarbejde Måske lidt ønsketænkning? Eksportindsats Udviklingsledelse? og samarbejde Priser + teknologisk udvikling 26. A. B. C. D.

22 Status på en overordnet strategiplan blev udviklet et par år før NES?tjek værktøjerne. Tydelige krav til ledelsesdialog, -nødvendig, -enkelhed og -sikkerhed er derfor ikke med og er ikke kommet det senere. Dels fordi I selv kan skrive dem ind på venstre inderside. Fx som underpunkter til nr. 12. Og dels fordi det sandsynligvis er nyttigere for jer, at bruge de relevante nye værktøjer. De er i værktøjsoversigtens nr. 1 og 2. Men hvis I vil overveje,. om jeres strategiplanmetode trænger til lidt fornyelse, kan 7 og 15 kan måske også være nyttige. Visioner og mål Erfaringer NES?tjek dialogen om Nødvendig, Enkel og Sikker ledelse og samarbejde Ledelsesmetoder fx NES?tjek vurderingerne Hvor u/enige er vi om, at vores mål og metoder er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt og hvordan sikrer vi, at de er det? Værktøj nr. 1, 2 eller 5. Konsulent NES?tjek Den tjekliste, vi bruger til at vurdere et eventuelt samarbejdes nødvendighed, enkelhed og sikkerhed. 1, 2 eller 20. NøgleNormer dialogen De 3 5 normer for den slags ledelse og samarbejde, vi er enige om, er nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt. Værktøj nr. 1, 2 eller 8 og forudsætninger Hvilke er nødvendige for, at vi kan sætte og nå vores mål så enkelt og sikkert som muligt? Nr. 1, 2 eller typiske ledergruppeproblemer Det værktøj, vi bruger til at analysere årsagerne til ledelses- og samarbejdsproblemer og til at løse dem så enkelt og sikkert som muligt. Nr. 1, 2 eller 6. Planlægning er som en klassisk tragedie: Først er alt rigtigt og godt, til slut er alt forfærdende dårligt og ind imellem er der ingen, der har gjort noget forkert. G. Olsson Måske har hr.olsson ikke vidst, hvilke mål og metoder der var de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt.

23 Status på overordnet strategiplan eventuelt også kaldet Business-, Forretnings- eller Virksomhedsplan Dette værktøj giver mulighed for en enkel vurdering af en overordnet strategiplans aktuelle betydning og af gruppens behov for ajourføring af planen. Det er struktureret så enkelt som muligt og er derfor næppe tilstrækkeligt detaljeret til en virkelig grundig vurdering af hele virksomhedens plan eller en større afdelings. Men værktøjet er erfaringsmæssigt nok til en første hurtig konstatering af, om der er behov for større grundighed. Det anvendes mest effektivt, hvis fx: Hvert gruppemedlem først selv foretager egen vurdering Medlemmernes vurderinger derefter samles i en fælles oversigt Gruppen samles, hvert medlem begrunder sin vurdering og kommenterer andres. Hele vurderingen kan dog også ske i gruppen på én gang, hvis det er mest praktisk, selvom denne mulighed måske ikke sikrer samme grundighed. Vurderingen kan fx anvendes i forbindelse med Status på gruppens ledelse og samarbejde. Fordi den overordnede strategiplan naturligvis har stor betydning for vurderingen af behovet for udvikling af ledelse og samarbejde. Gruppe: Plan: Navn: / / Se først næste Er de i øvrigt side pkt Vælg evt. flere hovedmålområder.... Opfylder vores grundlæggende Mission og retningsvisende Vision vore behov, når vi skal sætte velbegrundede mål? 1. Missionen / Idegrundlaget 2. Vision(erne) Kommentarer Mest JA Ikke altid Mest NEJ Tvivler på For uenige om Motiverende nok Vigtige nok Ambitiøse nok Fleksible nok Kendte nok Godt ajourførte

24 Status på overordnet strategiplan Er planen på de enkelte områder Dækker planen tilstrækkeligt grundigt alle nødvendige faktorer inden for områder som fx Mest JA Ikke altid Mest NEJ Tvivler på For uenige om Motiverende nok Vigtig nok Ambitiøs nok Kendt nok Flexibel nok Kreativ nok Godt målopdelt Godt ajourført Godt realiseret 3. Kunder / Brugere? 4. Kundeemner / Brugere? 5. Agenter / Forhandlere? 6. Markedsføring? 7. Distribution? 8. Produktion? 9. Produktudvikling? 10. Teknologi? 11. Indkøb / Leverandører? 12. Ledelse? 13. Organisation? 14. Omsætning? 15. Overskud? 16. Kapitalgrundlag? Ajourført (SWOT) vurdering af: A. Stærke faktorer? B. Svage faktorer? C. Muligheder? D. Trusler?

25 Status på overordnet strategiplan I en verden, hvor nye chancer og risici ofte kommer hurtigt og uventet, kan en stærk strategiplan være det sikreste grundlag for beslutninger om at gøre eller ikke gøre noget andet end det planlagte. Velbegrundet opportunisme forudsætter altså strategisk tænkning. Fx sådan som den kan udvikles gennem NøgleNormerDialogen En vision er en ønsket tilstand, der er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. Ukendt Strategisk ledelse består i aktiv ændring af grænserne for virksomhedens eksistensgrundlag." Prof. Erik Johnsen Eventuelle kommentarer-etc A. B. C. D.

26 Pas godt på håb Lille tænke på noget andet pause Alle beslutninger om forsøg på grænseflyttende udvikling medfører uundgåeligt usikkerhed og derfor nødvendigvis også et behov for håb om, at det går som planlagt. Et rimeligt velbegrundet håb er en stærk drivkraft. Uden den vil intet ansvarligt tænkende teammedlem acceptere måske for risikabel usikkerhed og derfor heller ikke forsøge at skabe grænseflyttende udvikling. Uanset eventuelle visionære hensigtserklæringer, så tør de ansvarlige kun flytte lidt rundt på gamle og velkendte brikker inden for forsigtighedens grænser Velbegrundet håb er altså en forudsætning for grænseflyttende udvikling men håb er en ret tørstig plante. Mange håb visner, fordi de alligevel viser sig ikke være så velbegrundede, som man troede og det var måske uundgåeligt. Værre er, når håb visner, fordi de engang håbefulde teammedlemmer ikke gør, hvad de har lovet hinanden at gøre. Når det er sket nogle gange, kan alt håb være visnet. Ingen tror længere på evnen for at skabe den planlagte udvikling. Og ingen har kræfter til at plante og pleje nyt håb. Det gælder måske også de interessenter uden for teamet, der havde stærke håb om, at det kunne løse sin opgave. Som min gamle tante altid sagde: Håbets plante må man idelig vande Det mest af denne side er hentet fra værktøjssæt nr. 2. Det selvudviklende team

27 Status på personlig ledelse og samarbejde Hvorfor være leder? Jo mere du ved om, hvad der grundlæggende motiverer og demotiverer dig som leder, jo mere sandsynligt er det, at du gør det nødvendige for at blive leder og for at blive ved med at være det. Selvfølgelig ved du umiddelbart, hvad der motiverer og demotiverer dig netop nu; på dette tidspunkt i dit arbejdsliv. Men alligevel: Hvor sikker er du på, om du fortsat vil være leder, om du gerne vil have andre og / eller større lederopgaver og om du vil gøre det nødvendige for at udvikle dine evner til at lede og samarbejde? Så derfor: + Hvad motiverer dig? 1. Arbejdslivskvalitet 2. Arbejdsglæde 3. Chefers forventninger og krav 4. Familien 5. Interesse for ledelse 6. Jobsikkerhed 7. Karriere 8. Kollegers forventninger og krav 9. Medarbejderes forventninger og krav 10. Penge 11. Pligtfølelse 12. Prestige 13. Udfordringer 14. Andet? Hvad demotiverer dig? 15. Aldrig rigtig fri 16. Alt for ofte nye mål og krav 17. Arbejdspres 18. Duer ikke til alle de politiske og pædagogiske finesser 19. For lav gage i forhold til krav 20. For megen konkurrence med andre ledere og lederemner 21. Irriteret over ledelseskonsulenter 22. Måske jobskift for at skabe karriere 23. Konstant usikkerhed om budgetter-etc. 24. Orker ikke at læse / lære mere om ledelse-etc. 25. Risiko for ikke at slå til og blive afskediget 26. Risiko ved at blive en ældre leder 27. Skal stille krav, kritisere og eventuelt afskedige 28. Stor afhængighed af en enkelt chefs meninger 29. Tvivl om egne evner 30. Bøvl med medarbejdere 31 Andet? Det vigtigste og de beslutninger det bør føre til

28 Status på personlig ledelse og samarbejde 2 vurderinger hvis relevant: C = Chefgruppen hvor jeg er ligestillet medlem E = Egen gruppe hvor jeg er chef. NøgleNormer begreberne. Vurderet i forhold til de forventninger og krav jeg skal leve op til, er min beviste evne til at lede og samarbejde A B C D E F G H I J K Usikre forv./krav Meget god God nok For dårlig Ved ikke For varierende Aktuelle probl. Ikke særlig vigt. Bliver vigtigere Strategisk vigtigt 5 vigtigste C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E 1. analyserende 2. ansvarsbevidst 3. etikbevidst 4. helhedsbevidst 5. kommunikerende 6. kreativt 7. lærende 8. motiverende 9. strategibevidst 10. teambevidst 11. beslutsomt 12. delegerende 13. dynamisk 14. effektivt 15. handlingsbevidst 16. innovativt 17. kvalitetsbevidst 18. målrettet 19. realistisk 20. rollebevidst 21. synligt 22. troværdigt 23. visionært 24. værdiskabende 25. åbent

29 Status på personlig ledelse og samarbejde Eventuelle generelle kommentarer til vurderingerne-etc. (nummer / bogstav) Eventuelle kommentarer-etc

30 En samlet status? Det, der giver dig lyst til at være leder + dine beviste evner til at være det, kan samles i en statusvurdering af det, der er vigtigst for dig selv og dem, du skal lede og samarbejde med. Men hvad der er vigtigst, afhænger naturligvis af dig og dem. Derfor er følgende vurderinger kun et forslag. Brug de relevante og suppler med det, der mangler i netop din situation. 1. Jeg betragter min evne til at lede og samarbejde som en faglig kvalifikation, der har afgørende betydning for mit arbejdsliv. Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: 2. Jeg ved, hvilke ledelses- og samarbejdsmæssige forventninger og krav, A: jeg skal leve op til og B: jeg ved om de personer, der er vigtigst for mig, mener, at jeg gør det. A: Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: B: Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: 3. Jeg har bevist, at jeg er god til at bidrage til chefgruppens ledelse, samarbejde og udvikling. Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: 4. Jeg har bevist, at jeg er god til at lede og samarbejde i den gruppe / afdeling, jeg er chef for. Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: 5. Jeg vil gøre det nødvendige for at udvikle den måde, jeg leder og samarbejder på. Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: 6. Jeg har eller tror jeg kan udvikle væsentlig større evner til at lede og samarbejde, end dem, jeg hidtil har kunnet bevise i mit nuværende job. Passer helt nogenlunde ikke og derfor vil jeg: Andre vurderinger eller kommentarer:

31 Samarbejdets NES?tjek Jo bedre ledergruppen og konsulentens samarbejde er, jo bedre bliver den opgave, de er sammen om, selvfølgelig løst. Derfor har den NES?tjek certificerede konsulent nogle NES?tjek værktøjer, I og han kan bruge til udvikling af et samarbejde, der skaber de nødvendige resultater så enkelt og sikkert som muligt. Måske ville fx en ledelsesudviklingsproces blive lige så nyttig, hvis vi ikke samtidig udvikler selve samarbejdes NES?tjek kvalitet. Men det er mest sandsynligt, at nytten bliver størst, når vi gør det. Og også nyttig på den måde, at NES?tjek udvikling af selve samarbejdet måske er med til at udvikle jeres Bruge konsulent kompetence = jeres evne til både at få størst mulig nytte af at bruge konsulent og til velbegrundede beslutninger om ikke at bruge konsulent. If consultants are as darn smart as they say they are, why aren t they rich themselves? Paul Getty

32 Hvilke af disse kvalifikationer skal konsulenten have? 1. Ved nok om, hvad der generelt er nødvendig og så enkel og sikkert som muligt = NES?tjek 2. Kan det mest nødvendige 3. Kan bevise evne til forenkling 4. Kan hurtigt forstå vores særlige situation 6. Er til at holde ud at høre på 7. Giver realistiske konkrete forslag 8. Er god til at give konstruktiv kritik 9. Kender os allerede 10. Forstår forudsætningers betydning 11. Tør sige sin mening til alle 12. Prøver ikke at være klogere, end han er 13. Kan hurtigt bidrage til konkrete resultater 14. Kan tie om det, som er fortroligt 15. Er personligt interesseret i at hjælpe os 16. Rimeligt honorar i forhold til nytten 17. Vil ikke dominere os 18. Er tydeligt motiverende og troværdig 19. Er god til at lytte 20. Kan også personlig coaching 21. Kan idemæssigt løfte os ud af hullerne 22. Er både proces- og resultatorienteret 23. Vil ikke sælge os noget, vi ikke har brug for 24. Er konstruktiv skeptisk mht til metoder etc. 25. Licenseret til at anvende NES?tjek 26. Ved selv, hvornår han bør forlade arenaen Det vi vil gøre, for at konsulenten kan yde sit bedste 29. Procesledelse gennem NES?tjek Dialogen 30. Sikre, at alle aftalte forudsætninger fungerer 31. Tydelig aftale om forventninger til hans indsats 32. Fortælle rettidigt om vores eventuelle skepsis 33. Prioritere fleksibel løse-lære præget proces 34. Regelmæssig fælles vurdering af proceskvalitet 35. Ikke tabe vores interesse undervejs 36. Betragte ham som ligeværdig sparringpartner 37. Ikke forvente mirakler 38. Sørge for, at han får alle relevante oplysninger 39. Forvente rettidig og tydelig kritik af vores indsats 40. Give ham plads til at komme i tvivl om alt 41. Aftale evaluering fx 3 måneder efter afslutning / JørgenLisberg

33 Visioner og mål Erfaringer NES?tjek Dialogen om Nødvendig, Enkel og Sikker ledelse Ledelsesmetoder Eksempel på begyndelsen til udvikling af NES?tjek ledelse sammen med en NES?tjek certificeret konsulent *) Gruppeleder og konsulent drøfter fx gruppens behov for og erfaringer med fx udvikling af ledelse og samarbejde Gruppen mødes med konsulenten som informerer om de eventuelt relevante værktøjer: Fx sæt nr. 3, 5 og 6. Forslaget til definitioner på fx nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt drøftes og besluttes. Alle prøver hver for sig og/eller sammen at anvende nogle af værktøjerne. Derefter: Var de nyttige? Vil vi bruge det? Hvis ja; drøfte og blive enige om forudsætningerne for, at et samarbejde kan blive nyttigt. Det vil sige; synes både gruppen og konsulenten, at et samarbejde kan bidrage til, at I gruppen når de Nødvendige mål så Enkelt og Sikkert som muligt, det vil sige gennem NES?tjek Dialogen. men det kan naturligvis også gøres på cirka sytten andre situationstilpassede måder. *) En konsulent SKAL være certificeret af os, så både gruppen og vi er sikre på, at han har de faglige forudsætninger, for at kunne foreslå de nødvendige værktøjer og lære andre at anvende dem så enkelt og sikkert som muligt. 166 / Jørgen Lisberg

34 Fornyelse af ledelses- og konsulentfornuft En konsekvens af ledelsens NES?tjek dialog vil være, at den stiller nogle måske nye krav til en konsulents forudsætninger for at rådgive objektivt og loyalt om, hvad der er nødvendigt og så enkelt og sikker som muligt. For nogle konsulenter kan det være vanskeligt at leve op til disse krav Fordi de grundlæggende naturligvis helst vil levere så megen rådgivning som muligt til så høje honorarer som muligt. Eller er mere eller mindre tvunget til at gøre det. Fx på grund af krav fra konsulentpartnere eller -chefer. Fordi de derfor helst vil undgå de risici for at irritere deres kunder, der kan være forbundet med NES?tjek begrundede krav til deres indsats. Fordi de ofte kun behersker og/eller kender nok til nogle få ledelses- og udviklingsmetoder og derfor næppe objektivt kan vurdere, om andre kan være mere NES?tjek relevante. Fordi de måske ikke har alle personlige og metodemæssige forudsætninger for at bidrage til ledelsens og andres NES?tjek dialog. Fordi de selv eller deres konsulentgruppe har investeret i rettighederne til metoder og i tid til at lære at anvende dem som ikke harmonerer med NES?tjek kravene. Denne slags begrænsninger for en konsulents NES?tjek relevante nytte betyder naturligvis ikke, at alle konsulenter i enhver situation har dem. Men risikoen og dermed problemet er så grundlæggende, at det er både ledelses- og konsulentfornuft at forholde sig åbent og konstruktivt til det. Fx ved at bruge en Certificeret NES?tjek konsulent Ledelsens sikkerhed for at konsulenten er NES?tjek kvalificeret og har tilladelse til at anvende NES?tjek værktøjerne er, at vi har certificeret ham. Hans skriftlige samarbejdsaftale med ledelsen forpligter ham til åbenhed om forhold, der kunne begrænse hans NES?tjek objektivitet og dermed også til at NES?tjek begrunde sine ideer, forslag og handlinger. En af NES?tjek konsulentens forudsætninger for at være nyttig er, at han også kan bidrage til udvikling af ledelsens NES?tjek kompetence = dens evne til selv og uafhængig af konsulenter kun at vælge de mål, der er mest nødvendige og de måder at nå dem på, der er så enkle og sikre som muligt. 167 / Jør genlisberg

35 Der er så mange muligheder Man ved ikke om man har fået nok, før man har fået for meget. Hvem var det nu, der sagde det? 1. NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft 173 sider 2. Det selvudviklende team Ledergruppens, bestyrelsens og dit eget NES?tjek Forudsætninger for ledelsesudvikling uden trælse omveje Nødvendige? spørgsmål inden beslutning om ledelsesudvikling typiske ledergruppeproblemer Det der er nødvendigt i NøgleNormer udvikling NøgleNormer eksempler fra praksis og nogle værktøjer Status på gruppens ledelse og samarbejde Farlige forventninger til en ny leder Mest om vurdering af ledelseskvalitet Mest om bestyrelsens samarbejde med direktionen Mest om lederroller og spilleregler Mest om ledergruppeudvikling generelt Mest om strategisk ledelse Mest om kreativ og lærende ledelse Mest om en slags fællesnævnere små forsøg på at forstå, hvad ledelse er Jeres erfaringer om ledelsesudvikling Umiddelbart skulle det jo være nemt nok i enhver ledergruppe at drøfte, hvad der er Nødvendigt og så Enkelt og Sikkert som muligt. Men det er det ikke altid. Fordi nogle deltagere ret så skråsikkert mener, at det ved de allerede. Hvad de dog sjældent gør. Fordi de ikke ved, eller har glemt, hvor mange fx forudsætningernes relevans der bør vurderes, før gruppen ved, hvad der Nødvendigt og så Enkelt og Sikkert som muligt. I sæt nr. 3 er der 65 eksempler på noget, det kan være nyttigt at drøfte, inden gruppen kan blive velbegrundet og tilstrækkeligt enige. Klogest er den, som ved hvad han ikke ved. Ukendt Link til alle værktøjssæt --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk