Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri

Transkript

1 Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri Forside Sjakbajsen som leder Emne: Skilleblad: 2 Undervisningsministeriet. Marts Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri i samarbejde med Flemming Grangaard, Dansk Byggeri, Kursus & Udvikling. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af Sjakbajsen som leder, marts 2009 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri i samarbejde med Flemming Grangaard, Dansk Byggeri, Kursus & Udvikling.

2 Forord Dette undervisningsmateriale er udviklet til brug for Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri (BAI, med støtte fra Undervisningsministeriet. Undervisningsmateriale er udarbejdet for at understøtte uddannelsesmål 40510, hvorefter deltagerne kan sammensætte et sjak ud fra sjakkets faglige og personlige egenskaber med henblik på størst mulig effektivitet i byggeprocessen. Deltagerne kan på baggrund af hensigtsmæssig kommunikation og kendskab til forskellige ledelsesstile og lederroller instruere og motivere sjakket til at tage ansvar og fungere selvstyrende. Deltagerne kan forebygge og håndtere konflikter i sjakket og i forhold til øvrige aktører på byggepladsen. Uddannelsens varighed er 2 dage og henvender sig til personer med beskæftigelse inden for bygge- og anlægsområdet, der har eller ønsker beskæftigelse som sjakbajs. Udvalget takker Flemming Grangaard og Brian Dahl Steinicke Thomsen Dansk Byggeri, Kursus & Udvikling og andre, der har medvirket i udarbejdelsen af dette materiale. Herudover takker vi branchen for ideer til og konstruktiv kritik af materialet. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 2 af 14

3 De fire ledelsesroller Ifølge Adizes omfatter ledelse udførelse af fire roller eller opgaver: P - producentrollen A - administration E - entreprenør/iværksætterrollen I integratorrollen Disse er alle nyttige og vigtige bidrag til ledelse. Ingen kan undværes i den velfungerende organisation. P producentrollen P - rollen i ledelse kræver: Handlekraft for at få arbejdet gjort her og nu; handlings- og resultatorientering. Præstationsbehov. Der skal ske noget. Viden om og interesse for den konkrete arbejds- og produktionsproces; kærlighed til de produkter eller ydelser, organisationen eller afdelingen leverer. Har man handlekraft, men ingen kendskab, tumler man udueligt fra opgave til opgave, og har man kendskab, men ingen handlekraft, ender man i en stabsstilling! Folk med stærke P-egenskaber er som regel utålmodige, f.eks. med tiden. Tingene skal gå stærkt. De bliver først færdige med opgaver (f.eks. på kursus) og spekulerer på og spørger, hvorfor skal vi vente så længe? De tåler dårligt møder - det et tidsspilde, snak - skal vi ikke beslutte noget? P er godt, men der er også brug for A-administratorrollen. A administratorrollen A-rollen kræver: Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 3 af 14

4 Rationelt-analytiske evner; at kunne se det, der laves som et system. Ordens- og systematiseringssans. A forstår, at organisationer over en vis størrelse ikke blot bør være en sum af inspirerende enkelthandlinger, men at der er brug for rutiner, programmer, systematik, rammer, arbejdsdeling og regler. Og brug for at disse overvåges. A hånes ofte - bureaukrati - men det er et vigtigt bidrag til ledelsesfunktionen. I mange organisationer er der ganske vist for meget af det, men i andre - unge organisationer, der vil vokse ud over enkeltmands- og enkeltprojektstadiet - savnes det. Hvor P er opgaveorienteret (rettet mod hvad ), er A rettet mod den tekniske del, mod processen og systemet (rettet mod hvordan ). Hvor P har fart på, har og vil have en løsning her og nu på her og nu s problemer, vil A analysere, tage den med ro og finde den rigtige løsning. P er et effektivitetsmenneske. A er et ordensmenneske. Begge roller er vigtige. Men A og P er ikke nok i ledelse. Der er også brug for E-entreprenørrollen E entreprenørrollen: Entreprenør anvendes her i den amerikanske betydning: Iværksætter, nydanner, innovatør. E Spørger: Er det de rigtige opgaver, vi laver? Svarer de til morgendagens krav? Er det dem vi burde lave? Laver vi dem på den rigtige måde? Hvor P går i gang med at løse de givne opgaver med de givne metoder, her og nu, og A går i gang med at systematisere den nu anvendte arbejdsmetode, og holder sig til de givne rammer, spørger E, om det er de rigtige opgaver og de rigtige metoder. E ikke alene spørger, men udkaster også idéer og visioner om de opgaver, organisationen bør lave, og om de metoder den bør anvende. E kræver: Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 4 af 14

5 Kreativitet - at kunne se og formulere mulighederne, at kunne se konturer i tågen, at kunne se i helheder, at kunne genbruge og overføre ideer. Risikovillighed Vedholdenhed - at være selvstarter og kunne holde fast ved egne ideer, lægge en slagplan og realisere den. Hvis entreprenøren ikke er kreativ, ender han som administrator eller producent, hvor andre skal fortælle ham, hvad der skal laves. Og hvis han ikke er risikovillig, ender han som forsker eller konsulent (altings ende, kan man forstå på Adizes). Og har han ikke vedholdenhed, flakker han fra idé til idé. P, A og E er heller ikke nok. God ledelse forudsætter også udførelse af I-integratorrollen. I - integratorrollen Integratoren præsenterer Adizes således: Organisationer er sammensat af mennesker. Organisationen må være følsom over for disse menneskers behov. Det er derfor vigtigt, at ledelsen evner at integrere mennesker. Mennesker skal bringes sammen, skal have lov til at udtrykke deres følelser og idéer, og der er brug for én, der gør det lettere at opnå enighed eller i det mindste kompromiser. Integratoren er den leder, som beskæftiger sig meget med mennesker ( ) han er i stand til at lytte til folk, til at integrere deres ideer til en fælles plan og få alle til at stå bag denne. I ser samarbejdsmuligheder og parter med fællesinteresser, der kan bringes sammen. I kan identificere og håndtere konflikter. I omfatter også politisk sans: At vide, hvem man skal tale med og inddrage i en given sag; at forstå og bruge interesser rigtigt. Have sociale og politiske antenner. I - rollen vedrører også skabelsen af en fælles organisationskultur, en meningsfuld social sammenhæng. Dette kræver dog også E s visioner om organisationens opgaver og mission. EI-kombinationen kalder Adizes derfor for guruen. Mens P og E interesserer sig for organisationens output, dens produkter og resultater (henholdsvis på kort og langt sigt), så interesserer A og I sig for systemet, der producerer disse resultater. A interesserer sig for det formelle system, mens I in- Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 5 af 14

6 teresserer sig for det sociale system, for hvordan der dannes en social enhed, der er større og længerevarende end de enkelte medlemmer. Mens P og A interesserer sig for her og nu, for det givne, for de programmérbare beslutninger og for driften, så interesserer E og I sig for det længere sigt, og er ikke bundet af det formelt givne og af plejer. Mismanagement Adizes begreber er tydelige og letforståelige. Det er for de fleste let at genkende alle fire træk hos sig selv. En naturlig reaktion er, at man føler, at man udfylder disse fire roller således, som de nu er relevante i de enkelte situationer. På den måde får man tegnet billedet af sig selv som én, der kan det hele og har det hele. Det kalder Adizes for lærebogslederen - PAEI. Der er store bogstaver på alle punkterne. Sådanne findes næppe i virkeligheden, mener han. Det er selvbedrag, hvis vi tror, at vi er det. Og når vi tror, at vi tilpasser os, så tilpasser vi os dét, som vi ud fra vore forudsætninger definerer som situationen, rent objektivt, forstås. Det normale er, at vi som ledere er stærke på nogle punkter og svage på andre. At vi har en profil, som følger os. At lærebogslederen sjældent findes, kan vi let indse, når vi ser på de ledere, som vi selv har været udsat for. Dér kan vi let se de forskellige særpræg og ligefrem ensidigheder. Disse særpræg og ensidigheder er for Adizes i orden, hvis de ikke er for ekstreme. Man må have så megen forståelse for de roller, man ikke selv er stærk i, at man kan respektere og arbejde sammen med ledere, der har deres styrke andre steder, end man selv har. Kun på den måde kan der dannes lederteams, som tilsammen kan sikre, at alle fire roller udføres optimalt. Det kan tjene til en supplerende præsentation af de fire ledelsesroller og til understregning af det uheldige i en meget ensidig rollevaretagelse, at se på de karikaturer/ekstremer, som Adizes præsenterer. Eller former for mismanagement. Det er de ledere, der kun kan varetage én af de fire roller, men som er blanke i de andre. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 6 af 14

7 P A E I P den ensomme ulv Det er en leder, der kun er produktiv. Han planlægger ikke, delegerer ikke, koordinerer ikke (ingen A). Han foreslår ikke nye retninger og ideer, han tager opgaverne og rammerne for givne (ingen E). Og han er ikke god til at omgås andre, opbygge et team og udvikle medarbejderne (ingen I). Men han arbejder. Han farer omkring fra opgave til opgave. Og jo mere hektisk det går til, jo mere mener han, at han arbejder. Han er brandslukker eller ensom ulv. Han er den første, der møder om morgenen. Han har indædt travlt hele dagen, og han er den sidste, der går om aftenen. Skrivebordet er fyldt med sager og papirer, gulvet eventuelt med. Mens han taler i telefon, skribler han et par notater på en sag. Han klager over, at han ikke har tid nok. Og hvis han får mere tid, så påtager han sig mere arbejde. Møder og planlægning er han imod. Det er spild af tid. Han bliver let utålmodig. Hvis det ikke kan blive i dag eller i denne uge, kan det også være lige meget. Alle sager ender på hans skrivebord. Kommer en medarbejder med et spørgsmål, tager han hele sagen ( aben ). Går han igennem kontoret, afdelingen, forvaltningen - eller hvor han nu er leder - stopper han gerne op og overtager jobbet, viser og forklarer, mens medarbejderne ser til. De nærmeste medarbejdere er stik-i-rend-drenge og ekspedienter. De er i øvrigt underudnyttede, både åndeligt og tidsmæssigt, for lederen laver det hele, eller ønsker at gå ind i det hele. Ofte er P000 netop blevet forfremmet på grund af sin P- egenskaber. Han var den bedste og mest energiske sagsbehandler og fagmand. Han har ikke tidligere haft lejlighed til at udvikle A, E og I - mange steder forventes medarbejderne kun Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 7 af 14

8 at være P - og har heller ikke kunnet få dem frem, efter at han er blevet leder. 0 A bureaukraten Dette er lederen, der har orden i tingene. Og intet andet. Der produceres intet (intet P), udkastes ingen nye ideer (ingen E) og opbygges intet sammenhold (intet I). Han kaldes bureaukraten. Men han følger reglerne, og han kontrollerer, at andre gør det. Han gør tingene langsomt og systematisk, undersøger forholdene - ofte i det uendelige. Beslutninger træffes efter, om de følger reglerne. Og hvis reglerne ikke er udtømmende, spørger han sig frem hos sine chefer eller hos den overliggende myndighed: Hvilke regler gælder her? Bureaukraten møder til tiden og går til tiden. Skrivebordet og kontoret er ryddet indtil det pilne. Han taler i telefonen på kontrolleret måde. Han klager over, at reglerne ikke overholdes, og hvis han får ledig tid, laver han et regulativ, en sagsmappe eller finder en ny overtrædelse, han kan forfølge. Møder under bureaukratens kontrol holdes regelmæssigt efter en fast plan. De begynder præcist, og har en fast dagsorden. Forsøg på at tale om andet end det, der står på dagsordenen, modvirkes. Medarbejderne lærer af bureaukraten, at det er vigtigt at bevare skinnet og lade, som om man følger reglerne. De bruger imidlertid megen energi på at omgå reglerne. De laver pæne og facade-korrekte rapporter, regnskaber m.v. Det er deres eneste måde at overleve på og få noget udført under bureaukraten. 0 0 E 0 - brandstifteren Dette er lederen, som udelukkende vil lave fornyelser. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 8 af 14

9 For den underordnede, der har en sådan leder, er mandag morgen ofte ugens mest hektiske tidspunkt. Lederen har brugt weekenden til at fantasere og drømme om nye ideer. Mandag morgen vender han op og ned på prioriteterne. Han uddeler nye opgaver og glemmer alt om dem, de underordnede allerede arbejder på. Han møder på kontoret på tilfældige tider, bliver nogle dage langt ud på aftenen, når han er optaget af noget. Går andre dage tidligt, når det keder ham. At sidde stille på sit kontor er svært for ham. Møder holdes improviseret. Der er ingen dagsorden. Ethvert emne med fremtid og visioner i, er et godt emne. Når han er på kontoret, ønsker han medarbejderne samlet om sig som tilhørere, hyldere og klakører. Adizes gengiver følgende anekdote til karakteristik af brandstifteren: Under første verdenskrig lå italienerne i skyttegravene. Kaptajnen dukkede op af en skyttegrav i sin fløjlsuniform med atlaskskærf. Hans hat var prydet med fjer. Han gav sig til at strække sin sabel ud med en flot bevægelse, og han svingede den i luften, mens han råbte. A-V-A-N-T-I af sine lungers fulde kraft. Soldaterne fulgte ham ikke, de blev i skyttegravene, klappede i hænderne og udbrød: Bravoooo. For et stykke tid er det spændende at arbejde for en brandstifter. Der sker noget, og man lærer noget. Men han skifter så tit, og er så lidt interesseret i udførelsen og i detaljer, at medarbejderne bliver frustrerede I - supermedløberen En 100% integrator, der hverken er iværksætter, resultatorienteret eller administrator, kaldes en supermedløber. Han for- Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 9 af 14

10 søger at finde det, som andre er enige i og er derved blot én som følger trop. Han vil det, de andre vil. Han vil accepteres og være flink. Supermedløberen kan (som de andre typer) let genkendes ved møder. Hvis de fire ekstremtyper går til møde sammen, ser det sådan ud: Brandstifteren (00E0) taler mest. Bureaukraten (0A00) argumenterer for, at det ikke kan lade sig gøre, eller er forbudt. Den ensomme ulv (P000) er utålmodig - det går for langsomt. Han har taget nogle sager med, og han går også ud nu og da, for at ringe. Supermedløberen (000I) lytter opmærksomt. Hvem siger hvad? Hvad er den enkeltes motiver? Man må forstå den psykologiske baggrund. Hvis der er konflikter mellem de andre, er supermedløberen ked at det, og måske alligevel glad, for så er der noget for ham at løse og glatte ud. De stridende må forenes. Freden, roen og samdrægtigheden må genskabes, i hvert fald på overfladen. Supermedløberens møder er regelmæssige og lange. Alle skal helst deltage - der er uformel mødepligt. Alle emner kan tages op, og alle taler. Intet besluttes undtagen det, der er enighed om. Konfliktspørgsmål udskydes eller sendes i udvalg. Kontortiden er den, man forventer. Kontoret er pænt indrettet, ikke stødende eller selvstændigt. Medarbejderne er (også) jasigere, der udvælges efter, om de kan begå sig nullerten En yderligere ekstremtype er nullerten, som intet har at yde (mere) på nogen af de fire områder. Han kan have været som en ulv, der er kørt træt i det stadige produktionsræs. Eller en Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 10 af 14

11 bureaukrat der er blevet sat til side i et firmas udvikling eller decentralisering. Eller en brandstifter, som bliver for overfladisk og spredt og derfor mister al støtte og derfor også al energi. Eller en supermedløber, som ingen mere vil lade sig forene af, og som derfor har opgivet. Nullerten siger ja til det sidst fremsatte forslag. Taler ellers helst om tidligere succeser. Klager lidt, og søger at få del i andres succeser. Andre ignorerer ham. Hvad er så en god leder? Lærebogslederen er en umulighed. Og de ensidige ledertyper er mismanagers. De er usmidige, stereotype, ensporede - i så vidt et omfang, at de næppe kan samarbejde med hinanden. De foragter hinanden. P000 finder 0A00 en nølende og rigid bureaukrat. 0A00 ser P000 som en systemfjendsk enkeltsagsflipper etc. En god leder er ifølge Adizes bl.a. karakteriseret ved følgende træk: Ikke noget 0 i PAEI-koden, og mindst små bogstaver. Det vil sige i stand til at spille alle rollerne, om ikke på topniveau, så i det mindste sådan, at han kan spille sammen med andre, der har forskellig profil fra ham selv. En god leder kender og accepterer sig selv. Sine stærke og svage sider. En god leder kan identificere dygtighed hos andre og acceptere andre, der har en profil, der afviger fra hans egen. Kun når disse krav er opfyldt, vil vi have leder, som kan arbejde sammen i en ledergruppe og tilsammen udføre alle fire ledelsesroller tilfredsstillende. Husk, at den eneste lærebogsleder i verden, nemlig du selv, ikke kan være alle steder. Konflikt hverken kan, eller skal, undgås i en sådan ledergruppe. Den er udtryk for en nødvendig spænding mellem de forskellige roller. Men med ledere, der ikke har 0 i nogen kode (ikke er helt ensidige), og som kender sig selv, accepterer sig selv, og accepterer andres bidrag, bliver det muligt at spille sammen på en konstruktiv måde. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 11 af 14

12 Det mest truede i en organisation er E (visionerne) og I (evnen til lydhørhed og til at skabe sammenhold). De er som regel uønskede i rollerne længere nede i systemet. Der forventes man, som Adizes ser det, at være P. Lidt længere oppe, på første ledelsesniveau, forventes lidt mere A, men E og I efterspørges stadig ikke. Har man gjort det godt her - og har stærke P og/eller A egenskaber - forfremmes man. Men nu er der pludselig brug for noget andet, nemlig I og E. Hvor skal det komme fra? Ofte vil intern lederuddannelse, især af den lidt ældre type, gå ud på at lære folk mere P og A - faglig viden og administrative styreværktøjer mv. Det kan man nemlig lære folk. Dét kan de trænes i. Det der imidlertid er brug for, er at få udviklet E og I. Og det kan man, ifølge Adizes, kun delvist gøre gennem kurser. Det gælder især E. E skal udvikles gennem passende joberfaringer, f.eks. selvstændigt ansvar for udviklingsarbejde for nye produkter, for organisationsforandringer, ved jobrotation, ved dannelse af små selvstændige enheder, som ledere under udvikling sættes til at køre, m.m. Man må simpelthen tildeles en opgave, som kræver, at E og I udføres: Det bedste middel, jeg har fundet til udvikling af E og I, er maksimum af decentralisering af organisationerne og en ændring af deres hierarkiske karakter gennem demokratisering skriver Adizes. Er PAEI-kombinationen altid idealet? Bør idealet for en ledergruppe altid være en lige stor dækning af de fire funktioner? Eller er der nogle situationer, hvor der er mere brug for nogle funktioner snarere end andre? Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 12 af 14

13 Ældre ledelsesteori sigtede mod at formulere regler og krav, som altid skulle være opfyldte. Der var ONE BEST WAY - den rigtige måde at gøre tingene på og ingen anden. Senere ledelsesteori har lagt vægten på, at ledelsesrollerne bør være afhængige af situationen - situationsbestemt ledelse - hvilket let tynder enhver tydelighed ud. Hovedparten af Adizes argumentation er af første type. PAEI er funktioner, som under alle omstændigheder skal varetages. Det betyder også, at teorien står tydeligt, og er til at huske. Adizes har dog nogle overvejelser over, hvorledes kønsrollerne skal tilpasses i bestemte situationer. Hvad der er særligt behov for hvornår. Han formulerer 4 faktorer, som den ønskede profil for lederne afhænger af: 1. Opgavens krav De arbejdsopgaver, der skal udføres, er med til at bestemme, hvor vægten i ledelsen bør ligge. Hvis der f.eks. er tale om arbejde under tidspres med hurtig tilbagemelding om succes og fiasko, så er især P-rollen vigtig. Hvis opgaverne er programmérbare, komplicerede og kræver analyse, er A-rollen vigtig. Hvis der kræves store risici, større ændringer, og opgaven er kontroversiel, er E afgørende, og hvis den kræver samarbejde, og sigtet er langt, er I af betydning. Fordelt efter de traditionelle funktioner i en virksomhed kræver direktørposten ifølge Adizes især E og I, regnskab A og I (men her er P vel også vigtig), personalefunktionen A og I, produktionen P og A, udvikling og forskning P og E, marketing P og E, og salg P (alle uden 0 er i nogen kode). 2. Omfanget af skøn Jo mere skøn der skal udøves, jo mere E og I kræves. I centraliserede organisationer skal der kun udøves skøn på toppen. I decentraliserede organisationer skal der udøves skøn langt ned i organisationen. 3. Supplering af andre team-medlemmer Den enkelte leder bør supplere de andre, ikke være en genspejling af dem. Kravene til den enkelte afhænger derfor af, hvordan de andre er skruet sammen. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 13 af 14

14 4. Organisationsmæssige krav En organisation kan være generelt præget af bestemte bogstaver i koden, f.eks. i bestemte stadier af en livscyklus. Der kan være brug for ledere med nye og supplerende koder for at holde organisationen i live. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 14 af 14