Modeller for KUBIS-2

Transkript

1 Københavns Universitets Biblioteks og Informationsservice / KUBIS KUBIS-2 Arbejdsgruppen Den 28. juni 2012 Sagsnr Modeller for KUBIS-2 Rapport fra KUBIS-2 Arbejdsgruppen 1

2 Indholdsfortegnelse Indledning Forudsætningerne for arbejdsgruppens arbejde Arbejdsgruppens fire modeller Biblioteksudvalg Forhold til fakulteternes udvalgs- og beslutningsstruktur Problemer påpeget af Midtvejsevalueringsgruppen Udvikling af servicekvalitet i KUBIS-1 perioden Model A: Overdragelse af KU-ejede biblioteker til KB Generel karakteristik af modellen Beskrivelse af modellen Institutionelle forhold Ledelsesmæssige forhold Organisatoriske forhold Økonomiske forhold Personalemæssige forhold Lokalemæssige forhold Fordele og ulemper ved modellen Løsning af de af midtvejsstyregruppen udpegede fem problemkomplekser KUBISs økonomi Delt ledelse Rokering Kommunikationsstrukturer i KUBIS Samarbejdsstrukturen i KUBIS Model B: Videreførelse af KUBIS-1 modellen Generel karakteristik af modellen

3 2. Beskrivelse af modellen Institutionelle forhold Ledelsesmæssige forhold Organisatoriske forhold Økonomiske forhold Personalemæssige forhold Lokalemæssige forhold Fordele og ulemper ved modellen Løsning af de af midtvejsstyregruppen udpegede fem problemkomplekser KUBISs økonomi Delt ledelse Rokering Kommunikationsstrukturer i KUBIS Samarbejdsstrukturen i KUBIS Model C: Samling af de KU-ejede biblioteker til én KU Biblioteksenhed i ledelsesmæssigt fællesskab med KUB Generel karakteristik af modellen Beskrivelse af modellen Institutionelle forhold Ledelsesmæssige forhold Organisatoriske forhold Økonomiske forhold Personalemæssige forhold Lokalemæssige forhold Fordele og ulemper ved modellen Løsning af de af midtvejsstyregruppen udpegede fem problemkomplekser KUBISs økonomi Delt ledelse

4 4.3 Rokering Kommunikationsstrukturer i KUBIS Samarbejdsstrukturen i KUBIS Model D: Samling af de KU-ejede biblioteker til én KU Biblioteksenhed med separat ledelse i forhold til KUB Generel karakteristik af modellen Beskrivelse af modellen Institutionelle forhold Ledelsesmæssige forhold Organisatoriske forhold Økonomiske forhold Personalemæssige forhold Lokalemæssige forhold Fordele og ulemper ved modellen Løsning af de af midtvejsstyregruppen udpegede fem problemkomplekser KUBISs økonomi Delt ledelse Rokering Kommunikationsstrukturer i KUBIS Samarbejdsstrukturen i KUBIS Bilag 1 - Beslutning om nedsættelse af KUBIS-2 arbejdsgruppe Bilag 2 Biblioteksområdet ved Aarhus Universitet Bilag 3 Rapport fra det internationale evalueringsteam Bilag 4 Brugertilfredsundersøgelse Bilag 5 Organisationsdiagrammer for de 4 modeller Forkortelser: 4

5 KB = Det Kongelige Bibliotek KU = Københavns Universitet KUB = Københavns Universitetsbibliotek KUBIS = Københavns Universitets Biblioteks og Informationsservice 5

6 Indledning 1. Forudsætningerne for arbejdsgruppens arbejde Den 12. september 2011 nedsatte rektor Ralf Hemmingsen (KU) og direktør Erland Kolding Nielsen (KB) en arbejdsgruppe med den opgave at beskrive en række modeller for KUBIS-2, det vil sige den organisering af biblioteksbetjeningen af KU, som skal afløse KUBIS-1, der udløber den 31. december Arbejdsgruppens kommissorium og sammensætning fremgår af nedsættelsesskrivelsen, jf. bilag 1. Som det fremgår af nedsættelsesskrivelsen, har arbejdsgruppen ikke haft til opgave at vurdere de beskrevne modeller, men alene, så neutralt som muligt, at beskrive fordele og ulemper ved de enkelte modeller. Dette har i det store og hele været muligt; det er dog gruppens erfaring, at når drøftelserne har berørt emner som flytning af beslutningsprocesser eller ændret råderet over økonomiske ressourcer, har diskussionerne afdækket at det, der opleves som en fordel ud fra ét synspunkt, sagtens kan opleves som en ulempe ud fra et andet synspunkt. Opgaven for KUBIS-samarbejdet i perioden har været at organisere samarbejdet imellem de biblioteker, der betjener KU 1. Disse biblioteker omfatter i dag Københavns Universitetsbibliotek (KUB) under KB. KUB omfatter campusbibliotekerne KUB SYD (HUM, JUR, ITB), KUB CITY (SAMF) og KUB NORD (NAT/SUND) og står for ca. 75% af biblioteksbetjeningen af KU; 1 Enkelte KU-ejede biblioteker var på grund af særlige forhold ikke omfattet af KUBIS-1 aftalen, og det samme forventes at ske i forbindelse med en KUBIS-2 aftale 6

7 13 biblioteker ejet af KU, omfattende LIFE-campusbiblioteket, FARMAbiblioteket, TEOL-biblioteket og et antal institutbiblioteker ved HUM og SCI, der tilsammen står for ca. 25% af biblioteksbetjeningen af KU. Hovedformålet med KUBIS-1-aftalen, der trådte i kraft den 1. januar 2008 med gyldighed for perioden , var at skabe en fælles biblioteksorganisation for hele KU under fælles biblioteksfaglig ledelse og med fokus på fremme af god service, i høj grad baseret på den informationsteknologiske udvikling og digitalisering, og optimal anvendelse af ressourcerne. KUBIS-1-aftalen havde derimod ikke til formål at fastlægge, hvilke biblioteker der skal være ved KU; beslutning herom skulle i henhold til aftalen træffes af de respektive fakulteter. 2. Arbejdsgruppens fire modeller Arbejdsgruppens rapport omfatter fire modeller, hvoraf de to sidste er varianter af samme grundmodel: A) Overdragelse af KU-ejede biblioteker til KB; B) Videreførelse af KUBIS-1modellen; C) Samling af de KU-ejede biblioteker til én KU Biblioteksenhed i ledelsesmæssigt fællesskab med KUB; D) Samling af de KU-ejede biblioteker til én KU Biblioteksenhed med separat ledelse i forhold til KUB. Model A består i, at de nuværende KU-biblioteker under Københavns Universitets Biblioteks og Informationsservice (herefter KUBIS) en gang for alle overdrages til KB. Modellen indebærer, at de tilsvarende økonomiske ressourcer og bibliotekspersonalet overføres permanent fra KU til KB. 7

8 En biblioteksoverdragelse den modsatte vej, d.v.s. af universitetsbiblioteksfunktionen fra KB til KU, er ikke blevet drøftet i arbejdsgruppen, da Kulturministeriet på forhånd har tilkendegivet, at det ikke kan acceptere en sådan model. Model B er grundlæggende en videreførelse af KUBIS-1-modellen. Den fastholder, at fakulteterne selv træffer bestemmelse om deres egne biblioteksforhold. Model C og D indebærer en organisatorisk samling af de KU-ejede biblioteker til én fælles KU-biblioteksenhed, hvis leder refererer direkte til universitetsdirektøren. Denne konstruktion kan bedst sidestilles med et vicedirektorat under KUs Fællesområde. Modellen omfatter to sideordnede biblioteksorganisationer, dels KUB under KB, dels KUs Biblioteksenhed under KU. Modellen er beskrevet i to varianter: I den første (model C) har KUB og KUs Biblioteksenhed samme chef, nemlig Universitetsbibliotekaren. I den anden (model D) ledes KUB af Universitetsbibliotekaren med reference til KBs direktør, medens KUs Biblioteksenhed ledes af en chef med reference til KUs universitetsdirektør. Det bemærkes, at model C og D ligner den model, der nu er etableret ved Aarhus Universitet, idet de af dette universitet ejede biblioteker nu er samlet i en fælles organisation. Denne har sin egen, separate ledelse i forhold til Statsbibliotekets universitetsbiblioteksfunktion, hvad der svarer til ledelseskonstruktionen i model D. Vedrørende biblioteksorganiseringen ved Aarhus Universitet samt ligheder og forskelle i forhold til KU henvises til bilag 2. 8

9 3. Biblioteksudvalg I alle modeller er der indsat et fælles biblioteksudvalg, som ikke fandtes i KUBIS-1. Dets funktion er lidt forskellig i de forskellige modeller, men grundlæggende er det hensigten med udvalget at sikre universitetet og fakulteterne fortsat indsigt i den samlede biblioteksbetjening af KU og de hertil anvendte ressourcer samt reel indflydelse på udviklingen af biblioteksbetjeningen af KU. For så vidt angår biblioteksudvalg ved de enkelte fakulteter, nedsat i henhold til KUBIS-1-aftalen, har disse i praksis ikke vist sig særligt velegnede, ikke mindst da der ikke har været den store interesse derfor fra brugerside. P.t. fungerer der kun biblioteksudvalg ved HUM og TEOL. 4. Forhold til fakulteternes udvalgs- og beslutningsstruktur En vigtig forudsætning for, at såvel de KU- som de KB-ejede biblioteker kan tilpasse deres serviceudvikling til forskningens og undervisningens behov på KU, er, at de i rimeligt omfang kan interagere med organer på KU, som styrer eller rådgiver vedrørende universitetets forskning og undervisning. Derigennem kan de dels holde sig orienteret om fakulteternes udvikling på disse områder, dels selv orientere og stille forslag om bibliotekernes mulighed for proaktivt at medvirke til opfyldelsen af fakulteternes behov. Der er imidlertid ret forskellige vilkår med hensyn til de enkelte KUBISbibliotekers mulighed for at indgå i de forskellige fakultetsudvalg og - organer. Eksempelvis er LIFE-biblioteket qua sin rolle som organisatorisk enhed på fakultetet direkte repræsenteret i en række fakultetsorganer, og bliver rutinemæssigt rådspurgt af andre, mens der ved SAMF i løbet af KUBIS-1-perioden er indgået en bilateral aftale omfattende repræsentation, hhv. behandling af bibliotekssager i forskellige fakultetsorganer. HUM og NAT/SUND-bibliotekerne er derimod stort set fraværende i sådanne organer. 9

10 Tilsvarende gælder muligheden for at blive oprettet i/få tildelt rettigheder i KUs IT-platforme såsom Absalon, CURIS, ScanPas osv - selvom der i KUBIS-1- perioden er sket visse KUBIS-dækkende forbedringer i denne henseende. Problemet vil i vekslende omfang fortsat være aktuelt i alle KUBIS-2- modellerne, men det kan løses ved, at det i KUBIS-2-aftalen indsættes, dels at der på fakultetsniveau træffes konkret aftale om, hvordan biblioteksfunktionen i ønsket omfang skal være repræsenteret i eller få foretræderet i de respektive organer, dels at alle KUBIS-medarbejdere (uanset institutionelt tilhørsforhold), der arbejder med funktioner indlejret i KUs IT-platforme, kan få tildelt de fornødne bruger- og redaktionelle rettigheder. 5. Problemer påpeget af Midtvejsevalueringsgruppen Styregruppen for midtvejsevalueringen af KUBIS påpegede i sin rapport fem problemer: KUBISs økonomi; Delt ledelse; Rotation; Kommunikationsstrukturer i KUBIS; Samarbejdsstrukturen i KUBIS. Disse problemer og deres løsning er specifikt behandlet i forhold til hver enkelt model. Det er arbejdsgruppens opfattelse, at nogle af de påpegede problemer har fundet en løsning i den sidste del af KUBIS-1-perioden, og at de stort set enten vil kunne løses eller bortfalder under de enkelte modeller for KUBIS-2. For så vidt angår problemet om delt ledelse, opstår dette på grund af den institutionelle situation, hvor KUBIS-bibliotekerne i dag enten hører under 10

11 KU eller under KB. Af de fire modeller løser model A og C dette problem hhv. ved at overføre alle bibliotekerne til samme institutionelle ejer og dermed til den samme ledelsesstreng (model A), eller ved, at Universitetsbibliotekaren har den samlede ledelse for både de KU-ansatte medarbejdere og de KB-ansatte (model C). I model B og D fortsætter problemet om delt ledelse: I model B har en mindre gruppe medarbejdere, p.t. de i alt 21 medarbejdere ved institutbibliotekerne, både en biblioteksfaglig leder og en personaleadministrativ leder. I model D har alle medarbejdere kun én biblioteksfaglig/personaleadministrativ leder, hhv. Universitetsbibliotekaren og chefen for KUs Biblioteksenhed; men til gengæld etableres en dobbelt biblioteksfaglig ledelse, idet de KU-ansatte har én biblioteksfaglig leder, medens de KB-ansatte har en anden. 6. Udvikling af servicekvalitet i KUBIS-1 perioden Der er i foråret 2012 gennemført en international evaluering af KUBISs service, jf. bilag 3. Evalueringspanelet, der bestod af universitetsbibliotekarerne fra universiteterne i Oslo, Stockholm 2, Wien, Ghent, Karlsruhe 3 og Berkeley 4, gennemførte en tilsvarende evaluering i I sin konklusion vedrørende 2012-evalueringen anførte panelet følgende: Our observations indicate that CULIS' goals of innovation, quality and userfocus have been met. The CULIS organization has been the driving force behind the numerous service improvements since The organization has moved services from highly traditional to innovative and user-focused across a very complex structure involving both the UoC and the Royal Library. Service standards have improved and have been harmonized in most faculty and departmental libraries which has resulted in a more rational user environment. Our conversations with users indicated a very high satisfaction with library services, study environments, and the staff in general. A number 2 Udnævnt i deltog ikke i 2008-evalueringen 3 Karlsruhe Institute of Technology 4 Haas School of Business / nu emeritus 11

12 of problems, identified in the 2012 Self-Evaluation, remain to be solved in the short and long-terms, but we are confident that regular progress will be made on these as resources are available. Denne konklusion understøttes af de foretagne målinger af brugertilfredshed med KUBIS-bibliotekernes service, sidste gang målt i november 2011, jf. bilag 4. Det kan på denne baggrund konkluderes, at der i KUBIS-1 perioden er gennemført reelle forbedringer af biblioteksbetjeningen af KU. Samtidig er der imidlertid, i forbindelse med økonomiske nedskæringer ved KU og KB, gennemført hhv. besluttet betydelige besparelser på biblioteksbudgetterne, der vurderes til at udgøre samlet ca. 25 % for de KUejede bibliotekers vedkommende og ca. 10 % for KUBs vedkommende. En del af besparelserne har kunnet opfanges ved rationaliseringer m.v., men det bør erkendes, at de også har medført et tab af servicekvalitet, f.eks. i forbindelse med den institutnære, personlige biblioteksbetjening på NAT og SAMF. 12

13 Model A: Overdragelse af KU-ejede biblioteker til KB 1. Generel karakteristik af modellen Denne model består i, at alle KUs lokale biblioteksfunktioner med tilhørende samlinger og personale institutionelt overføres fra KU til KB. Træffes der beslutning herom, indebærer dette en flytning af den bevilling, som medgår til at løse opgaven, de medarbejdere, som er beskæftiget med løsningen af opgaven, de samlinger, som indgår i opgaven, og andre produktionsmidler efter konkret aftale. Flytningen af bevillingen fra KU til KB er en bevillingsteknisk opgave, som løses i finansloven med inddragelse af de to ressortministerier. Som led i overdragelsen udarbejdes der et overdragelsesdokument indeholdende alle vilkår, som knytter sig til overdragelsen. Herudover udarbejdes der et dokument om de fremtidige samarbejdsrelationer mellem universitetet og biblioteket. Som led i opgaveflytningen ifølge biblioteksoverførselsmodellen overføres de relevante bibliotekssamlinger til KB, som herefter har det fulde ansvar for samlingerne og deres formidling. Der skal træffes beslutning om, hvorvidt magasinerede samlinger skal forblive i magasiner, der ejes og drives af KU, eller om de skal overføres til magasiner, der ejes og drives af KB. Der skal i givet fald træffes beslutning om de konkrete forhold og afholdelse af udgifter. 2. Beskrivelse af modellen I det følgende berøres de institutionelle, ledelsesmæssige, organisatoriske, økonomiske, personalemæssige og lokalemæssige forhold. 13

14 2.1 Institutionelle forhold Ejerskab og ansvar for det udvalgte område overgår til KB. Biblioteksbetjeningen af KUs fakulteter vil herefter entydigt blive udført af KB på samme måde, som KB i dag betjener KU med sine nuværende universitetsbiblioteksressourcer. På KB vil de fra KU tilførte dele blive placeret organisatorisk i KUB, der er et af KBs to biblioteksområder (det andet er Nationalbiblioteket). 2.2 Ledelsesmæssige forhold KBs direktør KBs direktør er den øverste ansvarlige for hele KB og herunder KUB. Som chef for KB refererer han direkte til Kulturministeriet. Direktøren træffer de overordnede beslutninger både vedrørende nationalbibliotek og universitetsbibliotek og fastlægger fordelingen af økonomiske ressourcer på KBs hovedområder. Universitetsbibliotekaren Ledelsen af KUB varetages af Universitetsbibliotekaren, der er vicedirektør ved KB. Han refererer til KBs direktør. KUBs ledelsesgruppe Alle vigtige sager vedrørende KUB og dets opgaver for KU drøftes i KUBs ledelsesgruppe, inden der træffes beslutning. Ledelsesgruppens medlemmer er lederne af campusbibliotekerne samt lederne af FARMA-biblioteket og TEOL-biblioteket og lederne af de større fællesafdelinger (pt. Procesafdeling, Magasinafdeling). Biblioteksudvalg 14

15 Der nedsættes et biblioteksudvalg under ledelse af universitetsdirektøren samt med deltagelse af en repræsentant på ledelsesniveau (dekan, prodekan, fakultetsdirektør) for hvert fakultet, universitetsbibliotekaren, personalerepræsentanter og studenterrepræsentanter. Biblioteksudvalgets hovedfunktion er at sikre KU indflydelse på de overordnede og økonomiske beslutningsprocesser vedrørende universitetsbiblioteket samt at bevare KU-ledelsen som aktiv medpart for KB i bibliotekssagen. Udvalget mødes 2 gange årligt, og herudover efter behov. Udvalget skal generelt følge universitetsbibliotekets udvikling og herunder især drøfte og afgive indstilling til KBs direktør om KUBs strategi, årsplaner med budgetter, årsberetninger med regnskaber samt organisatorisk struktur. Udvalgets indstillinger skal foreligge, inden der træffes beslutning i de nævnte sager, og i det omfang indstillingerne ikke imødekommes, skal KBs ledelse give motiveret tilbagemelding herom til Biblioteksudvalget. Årligt møde mellem KUs rektor og KBs direktør Der afholdes årligt møde mellem KUs rektor og KBs direktør, med deltagelse af biblioteksudvalgets formand og universitetsbibliotekaren, om den samlede udvikling af biblioteksbetjeningen af KU samt om eventuelle overordnede eller tværgående biblioteksspørgsmål, der bør løses på institutionschefniveau. 2.3 Organisatoriske forhold Organisatorisk struktur I udgangspunktet består KUB af campusbibliotekerne o KUB SYD (HUM og JUR), o KUB CITY (SAMF), 15

16 o KUB NORD; o LIFE-campusbiblioteket; o FARMA-biblioteket o TEOL-biblioteket; o Institutbibliotekerne ved HUM og NAT Ledelsen af bibliotekerne varetages i tæt samspil med fakultetsledelsen, hhv. institutledelsen og på basis af årlige drifts- og udviklingsaftaler med de enkelte fakulteter baseret på den gældende Serviceprofil for KUBIS. Proces/service Interne administrative/tekniske processer i KUB vil være samlet i fællesprocesser, der enten ligger under KUBs fællesområde (fortrinsvis opgaver, der kræver fysisk håndtering), eller er placeret ved et fakultetsbibliotek, eller varetages som en distribueret opgave med fælles koordinering (fortrinsvis digitaliserede arbejdsprocesser). Processer vedr. håndtering af trykte materialer vil således, så vidt det er hensigtsmæssigt og muligt, være centraliserede. Servicefunktioner vil være placerede decentralt, dvs. i de enkelte fakultets-, campus- og institutbiblioteker, men have fælles koordinering. Der vil ske en synkronisering af service- og procesafvikling af biblioteksdriften på hhv. de pågældende fakultets-/campusbiblioteker og institutbiblioteker, med henblik på dels bevarelse af disse bibliotekers tætte tilknytning til de pågældende faglige miljøer, dels effektivisering af arbejdsprocesser og strømlining af serviceudviklingen. IT-systemet 16

17 IT-systemet (med katalog- og udlånssystem) under den samlede biblioteksfunktion vil være fælles for hele KBs område og drives af KBs ITafdeling. KUs biblioteker køber i dag bibliotekssystemdrift hos KB. KUs betaling herfor skal indgå i biblioteksoverdragelsen. 2.4 Økonomiske forhold Det skal opgøres, hvilke dele og funktioner der indgår i analysen i relation til opgaveflytning. Der skal udarbejdes en fortegnelse over alle ressourcer og forpligtelser, som påtænkes overført, og udgifterne ved disse skal fastslås. I overdragelsen af økonomiske ressourcer fra KU til KB indgår KUs hidtidige bidrag til driften af det fælles IT-system (katalog- og udlånssystem), herunder systemlicens til systemudbydere. 2.5 Personalemæssige forhold KU og KB anvender samme statslige overenskomster og aftaler. De KUansatte medarbejdere, som er beskæftiget ved den overførte opgave, følger med opgaven til KB. De bevarer deres løn- og ansættelsesvilkår, herunder optjent anciennitet. Overflytningen af de KU-ansatte medarbejdere til KB vil ske efter de ved lov fastsatte regler herom. KU-medarbejdere med tjenestemandsstatus vil bevare denne efter overflytningen. Efter en overflytning vil medarbejderne være omfattet af KB s lokale personalepolitikker. De overførte medarbejdere vil være repræsenteret i Samarbejdsudvalg af den tillidsrepræsentant, der repræsenterer det pågældende aftaleområde, typisk HK/Stat, Bibliotekarforbundet og Akademikernes Centralorganisation for øvrige AC-grupper. Rokeringsordning 17

18 KB har en rokeringsordning, som indebærer rokering mellem bibliotekets afdelinger. Ordningen finder anvendelse ved nyansættelse. Medarbejdere, der overføres fra KU i forbindelse med opgaveflytningen, er i udgangspunktet ikke omfattet af ordningen, men den enkelte overførte medarbejder vil få mulighed for at vælge at tilslutte sig ordningen. Intern kommunikation Alle medarbejdere ved KB er omfattet af KBs fælles ordning for intern kommunikation. Herudover vil den interne kommunikationsordning, der er gennemført for KUBIS i 2011, blive videreført. Den omfatter flg.: løbende kommunikation af nyheder via KUBs Intraweb; løbende ajourført oversigt over KUBs organisation, udvalg (inkl. indkaldelser med bilag og referater), projekter, rapporter m.v. via KUBs intraweb; offentliggørelse af alle indkaldelser med bilag og referat fra KUBs udvalg; personaleforum, hvor universitetsbibliotekaren og personalerepræsentanter drøfter alle væsentlige biblioteksfaglige forhold i KUB; KUB-seminarer, ca. 4 gange årligt, om biblioteksfaglige emner af fælles KUB-interesse og tilrettelagt af en programgruppe bestående af medarbejdere i konsultation med universitetsbibliotekaren; tværgående projektaktiviteter samt netværksskabende aktiviteter (f.eks. fælles årlig innovationstur). 2.6 Lokalemæssige forhold Der skal træffes beslutning om, hvorvidt KB skal videreføre den overførte biblioteksdrift i bygninger, som KU stiller vederlagsfrit til KB s rådighed, eller om udvalgte bygninger med tilhørende bevillinger ønskes overført til KB. I 18

19 givet fald skal der foretages en analyse af konsekvenserne ved evt. rammekorrektioner mellem institutionerne. Uanset valg af model skal løsningen være omkostningsneutral for begge parter. 19

20 3. Fordele og ulemper ved modellen Den centrale opgave for KUB vil fortsat være betjening af forskere og studerende. For så vidt angår generelle organisatoriske fordele og ulemper ved model A med konsekvens for denne centrale opgave henvises til nedenstående. For så vidt angå specifikke organisatoriske fordele og ulemper i denne henseende kan der ikke påvises sådanne, idet den organisatoriske struktur for biblioteksfunktionen bibeholdes og kun kan ændres efter drøftelse i Biblioteksudvalget med indstilling til KB-ledelsen. Eventuelle forringelser i betjeningen af de to grupper kan til gengæld meget vel blive resultatet af fortsatte økonomiske nedskæringer, lige som det allerede er sket ved en række af de KU-ejede biblioteker, men de økonomiske og servicemæssige forhold skal drøftes i Biblioteksudvalget, der lige så vel som ledelsen af KB og KUB må forventes at være fuldt ud opmærksom på at opretholde den bedst mulige service inden for de givne økonomiske rammer. Fordele Der kan anføres 2 fordele ved biblioteksoverdragelsesmodellen: 1) KUBs betydelige størrelse, i dansk sammenhæng, og dets institutionelle placering under KB giver det et bredt ressourcemæssigt grundlag for så vidt angår såvel finansielle som personalemæssige og kompetencemæssige ressourcer. Dette vil være en væsentlig fordel, ikke mindst i forhold til de store omstillinger på forskningsbiblioteksområdet, der forestår i de kommende år. 2) Samlingen af al biblioteksbetjening af KU under en fælles, biblioteksfaglig såvel som personaleadministrativ ledelse vil gøre det lettere at etablere fælles, rationelle administrative og procesmæssige funktioner uden omkostningstunge parallelfunktioner, samt at fastholde dynamisk overordnet fokus på de store udviklingsopgaver. 20

21 Ulemper Der kan anføres 2 ulemper ved biblioteksoverdragelsesmodellen: 1) En institutionel fjernelse af de KU-ejede biblioteksenheder fra KU kan meget vel tænkes at medføre en svækkelse af fakultetsledelsernes engagement i biblioteksfunktionen. 2) Det må forventes, at en del KU-ansatte biblioteksmedarbejdere i givet fald ville blive ansættelsesmæssigt overført til KB imod deres vilje, hvad der i en årrække vil kunne belaste de arbejdsmæssige og samarbejdsmæssige forhold. 21

22 4. Løsning af de af midtvejsstyregruppen udpegede fem problemkomplekser De pågældende tekster fra Midtvejsevalueringsgruppens rapport er anført i kursiv. 4.1 KUBISs økonomi Der vil være brug for et beslutningsdygtigt forum, der kan forholde sig til det efterhånden ganske påtrængende behov for ændringer og omstruktureringer af den helt igennem historisk betingede fordeling af de biblioteks- og informationsressourcer, der står til rådighed for fakulteterne på Københavns Universitet. For så vidt angår ubalancen i fakulteternes bidrag til de digitale ressourcer, behandles denne sag af KUs LT direkte, med forventet stillingtagen i løbet af For så vidt angår de øvrige biblioteks- og informationsressourcer vil det foreslåede Biblioteksudvalg have til opgave at behandle KUBs budgetter, og det vil derigennem have indflydelse på fordelingen af ressourcerne på fakultetsområderne. Det må dog forudsættes, at de ressourcer, der overføres til KB til drift af institutbibliotekerne ved HUM, hhv. SCIENCE, fortsat skal anvendes til dette formål, så længe fakulteterne ønsker denne betjening. 4.2 Delt ledelse Der foreligger ikke for styregruppen informationer, der indicerer, at den opdeling i hhv. faglig ledelse og alm. tjenstlig ledelse, som har været en nødvendig konsekvens af KUBIS-konstruktionen for en række biblioteksansatte på Københavns Universitet, har medført alvorlige 22

23 problemer for medarbejdere eller ledelse, men det er på den anden side klart, at den for de involverede kan virke uhensigtsmæssigt. Biblioteksoverdragelsen løser definitivt problemet om delt ledelse, idet den samlede biblioteksfunktion placeres i en enstrenget ledelsesstruktur ved KB, der både omfatter den biblioteksfaglige og den personalemæssige ledelse. 4.3 Rokering Den indgåede aftale om obligatorisk rokering mellem arbejdspladser i KUBIS for bibliotekspersonale ansat efter 1. januar 2008 har endnu ikke været bragt i anvendelse over for KU-personale. Personaletilkendegivelserne omkring den tvungne rokering, herunder den ønskede effekt i form af kompetenceudvikling af personalet, er af en sådan karakter, at styregruppen anbefaler, at dette emne underkastes en grundig analyse. KB har en rokeringsordning, som indebærer rokering mellem bibliotekets afdelinger. Ordningen finder anvendelse ved nyansættelse. Medarbejdere, der overføres fra KU i forbindelse med opgaveflytningen, er i udgangspunktet ikke omfattet af ordningen, men den enkelte overførte medarbejder vil få mulighed for at vælge at tilslutte sig ordningen. Der vil herefter ikke være problemer med hensyn til rokering på tværs af den institutionelle grænse mellem KB og KU, og det vil være frivilligt for de overførte medarbejdere, om de vil rokere internt på KB. 4.4 Kommunikationsstrukturer i KUBIS De modtagne tilkendegivelser tilsiger, at der udvikles mere robuste kommunikationsstrukturer, både vertikalt og horisontalt. 23

24 Den i KUBIS-1 perioden udviklede interne kommunikationsordning vil blive videreført og forventes af kunne løse de interne kommunikationsproblemer, der er påpeget i Midtvejsevalueringsrapporten. 4.5 Samarbejdsstrukturen i KUBIS Inden for den p.t. fungerende KUBIS-konstruktion har det fra personaleside (både KU og KUB) været oplevet som et savn, at der ikke eksisterer et samarbejdsudvalgslignende fællesorgan for KU og KUB. Det til KB overførte personale fra KU vil være fuldt omfattet at KBs samarbejdsstruktur og tillidsrepræsentantordning. 24

25 Model B: Videreførelse af KUBIS-1 modellen 1. Generel karakteristik af modellen Denne model viderefører KUBIS-1 som organisatorisk ramme om et forpligtende samarbejde imellem de biblioteker, der betjener KU. Det har følgende forudsætninger: Fakulteter og institutter bestemmer fortsat selv, hvilken biblioteksordning de vil have; Bibliotekspolitikken (grundaftaler, strategi, fælles servicepolitik) fastsættes på ledelsesplan af de to institutionelle parter, KU og KB, i fællesskab; Den overordnede biblioteksfaglige ledelse 5 af KUBIS varetages af Universitetsbibliotekaren; De biblioteksmæssige grundsystemer (katalog, udlånsordning, forvaltning af e-ressourcer, logistik) er fælles for alle KUBISbibliotekerne. 55 Omfattende den samlede biblioteksbetjening af KU service samt de processer, redskaber og samlinger, der ligger til grund derfor. Den biblioteksfaglige ledelse omfatter ikke personaleledelse 25

26 2. Beskrivelse af modellen I det følgende berøres de institutionelle, ledelsesmæssige, organisatoriske, økonomiske, personalemæssige og lokalemæssige forhold. 2.1 Institutionelle forhold KUB med sine campusbiblioteker hører under KB, medens de KU-ejede biblioteker hører direkte under de pågældende fakulteter og institutter ved KU. 2.2 Ledelsesmæssige forhold Ledelsen af de enkelte KUBIS-biblioteker Ledelsen af KUB (under KB) varetages af Universitetsbibliotekaren, der er vicedirektør ved KB, med reference til KBs direktør. Ledelsen af de enkelte KU-ejede biblioteker varetages efter de pågældende fakulteters hhv. institutters nærmere bestemmelse. De enkelte fakulteter har fortsat frihed til at indgå bilaterale aftaler med KUB (under KB) om service, procestjenester og medarbejdere. Universitetsbibliotekaren Udover ledelsen af KUB (under KB) varetager universitetsbibliotekaren den overordnede biblioteksfaglige ledelse af KUBIS-bibliotekerne og herunder: gennemførelsen af de grundaftaler, strategier og beslutninger om biblioteksspørgsmål, der træffes på institutionelt ledelsesplan; 26

27 ledelsen af samarbejdet mellem KUBIS-bibliotekerne; udarbejdelse af årsplaner for det fælles KUBIS-arbejde samt årsberetninger om den samlede biblioteksfunktion for KU og herunder en økonomisk statusberetning. KUBISs ledelsesgruppe KUBISs ledelsesgruppe drøfter alle væsentlige biblioteksfaglige KUBIS-sager, inden der træffes beslutning, og herunder: 1) udvikling af de fælles bibliotekssystemiske tjenester, Rex/Primo og udlånssystemet og logistiksystemet; 2) forvaltning og udvikling af fællesfinansierede e-ressourcer; 3) gennemførelse og ajourføring af den fælles standard for biblioteksbetjening af KU, som er fastsat i september 2011 af KUs rektor og KBs direktør, under navnet KUBIS Serviceprofil, samt afgivelse af forslag til udvikling deraf; 4) gennemførelse af fælles udviklings- og forbedringsprojekter på tværs af bibliotekerne; 5) gennemførelse af et fælles biblioteksfagligt kompetenceudviklingsprogram. Universitetsbibliotekaren er formand for ledelsesgruppen. Udover universitetsbibliotekaren består ledelsesgruppen af lederne af de 4 campusbiblioteker (KUB SYD, KUB CITY, KUB NORD og LIFE-biblioteket), FARMA-biblioteket, TEOL-biblioteket samt af en fællesrepræsentant for institutbibliotekerne. 27

28 Biblioteksudvalg Der nedsættes et biblioteksudvalg under ledelse af universitetsdirektøren og med deltagelse af en repræsentant på ledelsesniveau (dekan, prodekan, fakultetsdirektør) for hvert fakultet, universitetsbibliotekaren, personalerepræsentanter og studenterrepræsentanter. Biblioteksudvalget har til opgave at følge og afgive indstillinger om biblioteksfunktionens udvikling; at behandle årsplaner for det fælles KUBIS-arbejde samt årsberetninger om den samlede biblioteksfunktion for KU og herunder en økonomisk statusberetning; at afgive udtalelser om overordnede biblioteksspørgsmål til rektor (KU) og direktør (KB). Udvalget mødes 2 gange årligt, og herudover efter behov. Årligt møde mellem KUs rektor og KBs direktør Der afholdes årligt møde mellem KUs rektor og KBs direktør, med deltagelse af biblioteksudvalgets formand og universitetsbibliotekaren, om den samlede udvikling af biblioteksbetjeningen af KU samt om eventuelle overordnede eller tværgående biblioteksspørgsmål, der bør løses på institutionschefniveau. 28

29 2.3 Organisatoriske forhold Organisatorisk struktur I udgangspunktet består KUBIS-2 af følgende biblioteker: KUB (under KB) omfattende campusbibliotekerne o KUB SYD (HUM og JUR), o KUB CITY (SAMF), og o KUB NORD. De KU-ejede biblioteker med o LIFE-campusbiblioteket, o FARMA-biblioteket, o TEOL-biblioteket, samt o Institutbibliotekerne ved HUM og NAT. Ledelsen af bibliotekerne varetages i tæt samspil med fakultetsledelsen hhv. institutledelsen og på basis af årlige drifts- og udviklingsaftaler med de enkelte fakulteter baseret på den gældende Serviceprofil for KUBIS. Proces/service Processer vedrørende digitale ressourcer vil fortsat være centraliserede, d.v.s. varetages af KUBISs Licenssekretariat. Processer vedrørende fysiske materialer forvaltes fælles/centralt eller decentralt. 29

30 Serviceaftaler indgået mellem KUB og de enkelte fakulteter/institutter under KUBIS-1 perioden videreføres, og der kan aftales nye. IT-systemet IT-systemet (med katalog- og udlånssystem) under den samlede biblioteksfunktion vil være fælles for hele KUBISs område og drives af KBs ITafdeling. 2.4 Økonomiske forhold KUBs økonomi hører under KB og udgør en specificeret del af dette biblioteks finanslovsbevilling. Den disponeres af Universitetsbibliotekaren under ansvar over for KBs direktør. KU-bibliotekernes økonomi hører under de pågældende fakulteter og institutter og disponeres efter fakulteternes hhv. institutternes nærmere bestemmelse. Den fælles innovationspulje videreføres med 2/3 bidrag fra KB og 1/3 fra KU. 2.5 Personalemæssige forhold Medarbejdere ansat ved KB er omfattet af dettes ansættelsesmæssige ordninger samt dets samarbejds-, arbejdsmiljø- og TR-struktur. Biblioteksmedarbejdere ansat ved KU med tjeneste ved dettes fakulteter og institutter er omfattet at disses ansættelsesmæssige ordninger samt deres samarbejds-, arbejdsmiljø- og TR-struktur. Rokeringsordning Der vil ikke være nogen tvungen rokeringsordning mellem KU- og KBområdet. 30

31 Individuelle jobbytteordninger (uden ændring af ansættelsessted) på tværs af KUBIS-bibliotekerne kan aftales bilateralt. Intern kommunikation Den interne kommunikationsordning, der er gennemført for KUBIS i 2011, videreføres. Den omfatter flg.: løbende kommunikation af nyheder via KUBIS Intraweb; løbende ajourført oversigt over KUBISs organisation, udvalg (inkl. indkaldelser med bilag og referater), projekter, rapporter m.v. via KUBs intraweb; offentliggørelse af alle indkaldelser med bilag og referat fra KUBISudvalg; KUBIS-seminarer, ca. 4 gange årligt, om biblioteksfaglige emner af fælles interesse og tilrettelagt af en programgruppe bestående af medarbejdere i konsultation med universitetsbibliotekaren; tværgående projektaktiviteter samt netværkskabende aktiviteter (f.eks. fælles årlig innovationstur). Der vil fortsat være et Personaleforum, hvor biblioteksledelse og personalerepræsentanter drøfter bibliotekets anliggender, dog ikke personaleanliggender eller individuelle fakulteters og institutters biblioteksforhold. 2.6 Lokalemæssige forhold Københavns Universitetsbiblioteks aktiviteter finder sted i lokaler ejet af KB bortset fra fakultetsbibliotekerne ved JUR og SAMF, der iht. aftale om nedlægning af det tidligere Fakultetsbibliotek for Samfundsvidenskab og 31

32 Jura i Fiolbiblioteket finder sted i lokaler, der stilles til rådighed af hhv. JUR- og SAMF-fakulteterne. De øvrige KU-ejede bibliotekers aktiviteter finder sted i lokaler ejet af KU. 3. Fordele og ulemper ved modellen Fordele Der kan anføres følgende fordele ved bibliotekskoordineringsmodellen: 1) Modellen opretholder de enkelte fakulteters og institutters ret til selv at finansiere og tilrettelægge deres lokale biblioteksservice inden for de givne fælles rammer, d.v.s. de fælles systemfaciliteter (Rex/Primo, udlånssystem, logistik), fælles forvaltning af e- ressourcer, fælles biblioteksstandard (KUBIS Serviceprofil af 2011) samt de tidligere beslutninger om biblioteksservice truffet af KUs LT. 2) Modellen gør det muligt for de enkelte fakulteter at udvikle deres biblioteksforhold i et fleksibelt samspil med KB/KUB. 3) De KU-ejede bibliotekers organisatoriske nærhed til fakultetet og institut gør det nemmere at sikre biblioteksenheden og biblioteksmedarbejdernes indplacering i fakultetets og instituttets udvalgsstruktur og beslutningsstruktur, hvilket fremmer bibliotekets mulighed for at videreudvikle sin målrettede service i forhold til fakultetets og instituttets behov, hvad angår såvel den generelle informationsservice som medvirken til lokale forvaltningsopgaver. 4) Der vil ikke ske ufrivillig ansættelsesmæssig overførsel af medarbejdere fra deres nuværende ansættelses- og tjenestested. 32

33 Ulemper Der kan anføres følgende ulemper ved denne model: 1) Den decentrale beslutningskompetence vedrørende lokale biblioteksfunktioner (fakulteter/institutter) kan gøre det vanskeligere at fastholde en fælles vision, politik og dynamik for biblioteksfunktionens fortsatte udvikling. 2) Den kan gøre det vanskeligere at opnå yderligere stordriftsfordele f.eks. i de interne processer (back-office), der i princippet vil fortsætte i lige så mange parallelle spor, som der er biblioteker 3) Den vil være en hindring for at etablere en fællesadministration af Biblioteksområdet, som var en af intentionerne i KUBIS-1 aftalen. 4) Der er i denne model fortsat et problem om, at en mindre gruppe medarbejdere, p.t. i alt 21 medarbejdere ansat ved institutbibliotekerne, har delt ledelse, idet de i biblioteksfaglig henseende refererer til én leder og i personaleadministrativ henseende til en anden. 33

34 4. Løsning af de af midtvejsstyregruppen udpegede fem problemkomplekser De pågældende tekster fra Midtvejsevalueringsgruppens rapport er anført i kursiv. 4.1 KUBISs økonomi Der vil være brug for et beslutningsdygtigt forum, der kan forholde sig til det efterhånden ganske påtrængende behov for ændringer og omstruktureringer af den helt igennem historisk betingede fordeling af de biblioteks- og informationsressourcer, der står til rådighed for fakulteterne på Københavns Universitet. For så vidt angår ubalancen i fakulteternes bidrag til de digitale ressourcer, behandles denne sag af KUs LT direkte, med forventet stillingtagen i løbet af Modellen tillægger Biblioteksudvalget kompetence til at behandle biblioteksfunktionens samlede økonomi. 4.2 Delt ledelse Der foreligger ikke for styregruppen informationer, der indicerer, at den opdeling i hhv. faglig ledelse og alm. tjenstlig ledelse, som har været en nødvendig konsekvens af KUBIS-konstruktionen for en række biblioteksansatte på Københavns Universitet, har medført alvorlige problemer for medarbejdere eller ledelse, men det er på den anden side klart, at den for de involverede kan virke uhensigtsmæssigt. Kun de 21 medarbejdere ved institutbibliotekerne ved HUM og NAT samt de tidligere institutbiblioteker ved SAMF har i dag delt 34

35 biblioteksfaglig/personaleadministrativ ledelse. Denne delte ledelsessituation fortsætter under model B. Erfaringerne fra den samlede KUBIS-1 periode viser dog, at ordningen i daglig praksis kun giver få problemer. Konkret har det været anført som et problem, at det er den personaleadministrative leder, d.v.s. pågældende KU-chef, der administrerer midlerne til kompetenceudvikling, medens det er i princippet er fakultetsbibliotekaren, der beslutter, hvilke kurser m.v. den enkelte medarbejder skal deltage i. Dette problem kan løses umiddelbart ved i KUBIS-2 at overlade beslutningen om de konkrete kurser m.v. til pågældende KU-chef. 4.3 Rokering Den indgåede aftale om obligatorisk rokering mellem arbejdspladser i KUBIS for bibliotekspersonale ansat efter 1. januar 2008 har endnu ikke været bragt i anvendelse over for KU-personale. Personaletilkendegivelserne omkring den tvungne rokering, herunder den ønskede effekt i form af kompetenceudvikling af personalet, er af en sådan karakter, at styregruppen anbefaler, at dette emne underkastes en grundig analyse. Der er i denne model ikke nogen rokeringsordning på tværs af de KU- og de KB-ejede biblioteker. 4.4 Kommunikationsstrukturer i KUBIS De modtagne tilkendegivelser tilsiger, at der udvikles mere robuste kommunikationsstrukturer, både vertikalt og horisontalt. Den i KUBIS-1-perioden udviklede interne kommunikationsordning vil blive videreført og forventes at kunne løse de interne kommunikationsproblemer, der er påpeget i Midtvejsevalueringsrapporten. 35

36 4.5 Samarbejdsstrukturen i KUBIS Inden for den p.t. fungerende KUBIS-konstruktion har det fra personaleside (både KU og KUB) været oplevet som et savn, at der ikke eksisterer et samarbejdsudvalgslignende fællesorgan for KU og KUB. Det er konstateret, at der ikke kan etableres et samarbejdsudvalgslignende organ på tværs af de to institutioner KU og KB. Samarbejdsspørgsmål og -problemer må derfor løses inden for eksisterende rammer ved KU og KB. 36

37 Model C: Samling af de KU-ejede biblioteker til én KU Biblioteksenhed i ledelsesmæssigt fællesskab med KUB 1. Generel karakteristik af modellen I denne model: samles de KU-ejede biblioteker til én organisatorisk enhed, KUs Biblioteksenhed; de lokale betjeningsenheder ved KU bevares; KUB (under KB) og KUs Biblioteksenhed står under fælles biblioteksfaglig og personalemæssige ledelse ved Universitetsbibliotekaren; De biblioteksmæssige grundsystemer (katalog, udlånsordning, forvaltning af e-ressourcer, logistik) er fælles for alle KUBISbibliotekerne. Konstruktionen går på tværs af universitetets faglige struktur og afspejler ikke denne. 37

38 2. Beskrivelse af modellen I det følgende berøres de institutionelle, ledelsesmæssige, organisatoriske, økonomiske, personalemæssige og lokalemæssige forhold. 2.1 Institutionelle forhold Den ene biblioteksenhed, KUB, hører under KB, og den anden biblioteksenhed, KUs Biblioteksenhed, hører under KU og er placeret som et område under KUs centrale Fællesadministration. 2.2 Ledelsesmæssige forhold Universitetsbibliotekaren Ledelsen af begge de to biblioteksenheder under KUBIS varetages af Universitetsbibliotekaren. Som leder af KUB refererer han til KBs direktør, og som leder af KUs Biblioteksenhed refererer han til Universitetsdirektøren. KUBIS ledelsesgruppe KUBISs ledelsesgruppe drøfter alle væsentlige biblioteksfaglige KUBIS-sager, inden der træffes beslutning, og herunder: 1. udvikling af de fælles bibliotekssystemiske tjenester, Rex/Primo og udlånssystemet og logistiksystemet; 2. forvaltning og udvikling af fællesfinansierede e-ressourcer; 3. gennemførelse og ajourføring af den fælles standard for biblioteksbetjening af KU, som er fastsat i september 2011 af KUs rektor og KBs direktør under navnet KUBIS Serviceprofil; 38

39 4. gennemførelse af fælles udviklings- og forbedringsprojekter på tværs af bibliotekerne; 5. gennemførelse af et fælles biblioteksfagligt kompetenceudviklingsprogram. Universitetsbibliotekaren er formand for ledelsesgruppen. Udover universitetsbibliotekaren består ledelsesgruppen af lederne af KUB SYD, KUB CITY, KUB NORD, LIFE-biblioteket, FARMA-biblioteket, TEOLbiblioteket samt af en fællesrepræsentant for institutbibliotekerne. Biblioteksudvalg Der nedsættes et biblioteksudvalg under ledelse af universitetsdirektøren samt med deltagelse af en repræsentant på ledelsesniveau (dekan, prodekan, fakultetsdirektør) for hvert fakultet, universitetsbibliotekaren, to personalerepræsentanter (en fra KUB og en fra KUs Biblioteksenhed) og studenterrepræsentanter. Udvalget mødes 2 gange årligt, og herudover efter behov. Biblioteksudvalget har til opgave at følge og afgive indstillinger om biblioteksfunktionens udvikling; at behandle årsplaner for det fælles KUBIS-arbejde samt årsberetninger om den samlede biblioteksfunktion for KU og herunder en økonomisk statusberetning; at afgive udtalelser om overordnede biblioteksspørgsmål til rektor (KU) og direktør (KB). 39

40 Årligt møde mellem KUs rektor og KBs direktør Herudover holder KUs rektor og KBs direktør et årligt møde med deltagelse af formanden for biblioteksudvalget og universitetsbibliotekaren til drøftelse af samarbejdet generelt samt fastlæggelse af overordnet strategi og eventuelle problemer, der bør løses på institutionschefniveau. 2.3 Organisatoriske forhold Organisatorisk struktur I udgangspunktet betjenes KU af to biblioteker: KUB (under KB) omfattende campusbibliotekerne o KUB SYD (HUM og JUR), o KUB CITY (SAMF), og o KUB NORD. KUs Biblioteksenhed med o LIFE-campusbiblioteket, o FARMA-biblioteket, o TEOL-biblioteket, og o Institutbibliotekerne ved HUM og NAT. Ledelsen af bibliotekerne varetages i tæt samspil med fakultetsledelsen, hhv. institutledelsen i tæt samspil med fakultetsledelsen, og på basis af årlige drifts- og udviklingsaftaler med de enkelte fakulteter baseret på den gældende Serviceprofil for KUBIS. 40

41 Proces/service Processer vedrørende digitale ressourcer vil fortsat være centraliserede, d.v.s. varetages af KUBISs Licenssekretariat. Processer vedrørende fysiske materialer forvaltes fælles/centralt eller decentralt. Serviceaftaler indgået mellem KUB og de enkelte fakulteter/institutter under KUBIS-1-perioden videreføres, og der kan aftales nye. IT-systemet IT-systemet (med katalog- og udlånssystem) under den samlede biblioteksfunktion vil være fælles for hele KUBISs område og drives af KBs ITafdeling. 2.4 Økonomiske forhold KUBs økonomi hører under KB og udgør en specificeret del af dette biblioteks finanslovsbevilling. Den disponeres af Universitetsbibliotekaren. KUs Biblioteksenheds økonomi hører under KUs Fællesområde. Dets budget udgøres af fakulteternes/institutternes biblioteksbevillinger, der fra og med 2013 årligt overføres til KUs Biblioteksenhed, samt af KUs andel af universitetsbibliotekarens løn og af KUBISs innovationspulje. Universitetsbibliotekaren disponerer over den samlede bevilling til KUs Biblioteksenhed. 6 6 Et alternativ til årlig overførsel af midler fra fakulteterne til KUs Biblioteksenhed kunne være, at midlerne overføres en gang for alle primo

42 2.5 Personalemæssige forhold Alle biblioteksmedarbejderne ved KUB er ansat ved KB med tjeneste ved KUB, og de er omfattet af KBs ansættelsesmæssige forhold samt af dets SU- og TR-struktur. Alle biblioteksmedarbejderne ved KU er ansat ved KUs Fællesområde med tjeneste i KUs Biblioteksenhed og daglig tjeneste ved den pågældende lokale biblioteksafdeling under KUs Biblioteksenhed. Der etableres en særskilt samarbejdsudvalgsstruktur og TR-ordning for KUs Biblioteksenhed begge underlagt KUs generelle aftaler på dette område. Der træffes nærmere bestemmelse med hensyn til den arbejdsmiljømæssige organisation. For så vidt angår muligheden for at etablere et Samarbejdsudvalg for hele KUBIS-området på tværs af KU og KB, bør dette håndteres i overensstemmelse med gældende Samarbejdsaftales 6. Det skal i denne forbindelse undersøges, om der i Samarbejdsaftalens forstand foreligger en fælles opgaveløsning/arbejdsplads med selvstændig ledelsesfunktion med pligt til at etablere Samarbejdsudvalg, og hvorledes samspillet mellem et sådant samarbejdsudvalg og KUs Hovedsamarbejdsudvalg og KBs Samarbejdsudvalg kan udformes. Rokeringsordning Der vil ikke være nogen tvungen rokeringsordning mellem KU- og KBområdet. Individuelle jobbytteordninger (uden ændring af ansættelsessted) på tværs af KUBIS-bibliotekerne kan aftales bilateralt. Intern kommunikation Den interne kommunikationsordning, der er gennemført for KUBIS i 2011, videreføres. 42

43 Den omfatter flg.: løbende kommunikation af nyheder via KUBISs Intraweb; løbende ajourført oversigt over KUBISs organisation, udvalg (inkl. indkaldelser med bilag og referater), projekter, rapporter m.v. via KUBs intraweb; offentliggørelse af alle indkaldelser med bilag og referat fra KUBIS udvalg; KUBIS-seminarer, ca. 4 gange årligt, om biblioteksfaglige emner af fælles interesse og tilrettelagt af en programgruppe bestående af medarbejdere i konsultation med universitetsbibliotekaren; tværgående projektaktiviteter samt netværksskabende aktiviteter (f.eks. fælles årlig innovationstur). Der vil fortsat være et Personaleforum, hvor biblioteksledelse og personalerepræsentanter drøfter bibliotekets anliggender, dog ikke personaleanliggender eller individuelle fakulteters og institutters biblioteksforhold. 2.6 Lokalemæssige forhold KUBs aktiviteter finder sted i lokaler ejet af KB bortset fra fakultetsbibliotekerne ved JUR og SAMF, der iht. aftale om nedlægning af det tidligere Fakultetsbibliotek for Samfundsvidenskab og Jura i Fiolbiblioteket finder sted i lokaler, der stilles til rådighed af hhv. JUR- og SAMF-fakulteterne. De øvrige KU-ejede bibliotekers aktiviteter finder sted i lokaler ejet af KU. 43

44 3. Fordele og ulemper ved modellen Fordele Der kan anføres følgende fordele ved denne model: 1) KUBIS samlede størrelse giver det et bredt ressourcemæssigt grundlag både m.h.t. finansielle og m.h.t. personalemæssige og kompetencemæssige ressourcer. Dette vil være en væsentlig fordel i lyset af de store omstillinger på forskningsbiblioteksområdet, der forestår i de kommende år. 2) KU Biblioteksenhedens og dermed KU-bibliotekernes - forbliven under KU vil gøre det nemmere at sikre KU-Bibliotekernes og biblioteksmedarbejdernes indplacering i fakultetets og instituttets udvalgsstruktur og beslutningsstruktur og herigennem at udvikle bibliotekets service i forhold til fakultetets og instituttets lokale behov. 3) Samlingen af KU-biblioteksenhederne i en fælles Biblioteksenhed under KUs Fællesområde vil gøre det muligt at etablere den fælles overskuelige administration af KUs biblioteksressourcer, der var tilsigtet i KUBIS-1-aftalen, men som ikke har kunnet gennemføres i KUBIS-1-perioden. Ulemper Der kan anføres følgende ulemper ved denne model: 1) Uanset at modellen forudser et tæt samspil mellem biblioteksledelsen og fakultetsledelserne om den lokale biblioteksbetjening, vil fakulteterne miste beslutningskompetencen med hensyn til biblioteksfunktionen samt den økonomiske råderet, og det kan blive vanskeligt at opnå enighed mellem fakulteterne om anvendelsen af de til KUs Biblioteksenhed årligt overførte ressourcer. 44