DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

Transkript

1 DPL kursusdag 3 Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Ledelsesrummet magt, autoritet og kraft

3 Ledelsesrummet Ledelsesmagt det formelle ledelsesmæssige mandat Ledelseskraft den faktiske ledelsesudøvelse Stor eller lille ledelsesmagt og stor eller lille ledelseskraft

4 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

5 Ledelseskraft Din ledelseskraft afhænger af Din rollebevidsthed og -forståelse Dine personlige egenskaber Dine personlige virkemidler (bringe disse i spil) Din evne til at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?) Din evne til at læse situationen/personen/gruppen Dit netværk

6 Ledelsesrummet Ledelsesrummet er åbent, aldrig bestemt, defineret eller beskrevet - det er her du kan handle Ledelsesrummet bliver konstant udfordret - håndgemæng og forhandling Ledelsesrummet er langtidsholdbart, hvis du er tro mod dine personlige værdier og dyder i forvaltningen af det

7 Dit ledelsesrum Hvor er der klarhed i dit ledelsesrum? Hvilken betydning har det for dig? Hvor er der uklarhed i dit ledelsesrum? Hvilke konsekvenser har det for hvem? Hvad har du størst behov for at udvikle/afklare mht. dit ledelsesrum?

8 Kompetencer i spil i lederrollen Tydelighed Mod Empati Nysgerrighed, Coachende Involverede Sætter diskursen

9 Andres opfattelse: - medarbejdere - lederkolleger - kunder - leders leder - samarb.partnere Rollens psykologi Rollen Din opfattelse Ægthed: Rollen afklares og afstemmes i konstante forhandlinger den lokale version af ledelse (og følgeskab) må afklares.

10 Autoritet i lederrollen Hvis det lykkes lederen at virke autentisk og troværdigt i lederrollen, opfatter medarbejderen lederen som en legitim leder og med autoritet til at blive vist følgeskab.. Lederen skal konstant vedligeholde og udbygge autoriteten

11 Autoritet i lederrollen Øvelse: I interviewer hinanden to og to om en leder/ chef der har gjort indtryk og har indflydelse på jeres forståelse for ledelse og autoritet.

12 Autoritet og magt hører uløseligt sammen Positionsmagt er karakteriseret ved retten til at træffe beslutninger der er bindende for andre. Positionsmagt tildeles oftest af chefen eller organisationen Den personlige og relationelle magt udspringer af lederens personlige kvalifikationer og kompetencer, herunder evnen til at relatere sig til andre. Magten opstår og udvikles i det sociale samspil mellem aktører. Den diskursive magt er magten til at vælge, hvad der skal tillægges betydning. Lederen har magt eller medmagt til at vælge betydninger, som gør, at systemet fremtræder med en identitet, der adskiller sig fra andre. Ved at lederen vælger, hvad der skal tillægges betydning, bidrager hun til at reducere kompleksiteten.

13 Positioner versus rollen En position er et perspektiv En rolle er mere statisk Det at kunne skifte position og positionere sig i et krydspres mellem politik, faglighed, sociale og faglige hensyn, er afgørende for ledernes succes og mulighed for at få opbakning fra både medarbejdere og øverste ledelse. En position er et udsigtspunkt. Et problem kan anskues fra forskellige vinkler.

14 I lære som leder hele livet

15 I lære som leder hele livet Hvis vi skal rustes til organisationens og omverdenens krav om at lede i forandringer Er ledelsesopgaven i dag i høj grad at skabe læring, og det er vigtigt at finde nye veje til at se mulighederne for at skabe denne læring Oplæggets formål: Med afsæt i forståelse for praksislæring, At.. Uddannelsesudbyder forstår de organisatoriske præmisser for læring At organisationer kan øge opmærksomheden på, hvordan de anvender nye ledelseskompetencer, efter endt uddannelse

16 Arbejdspladsens læring Knyttet til handlinger, som foretages på arbejdspladsen, og til den sammenhæng, handlingerne foretages i. Sker overalt planlagt som uplanlagt Praksislæring indeholder aspekter af udvikling, tilegnelse, afprøvning og anvendelse Robert Storm Petersen : mere effektiv!

17 Uddannelsens læring Underlagt samfundsmæssigt tvangsmæssige forhold: Teoretisk viden ud fra bestemt pensum Bestemte færdigheder i forhold til formålsbestemmelser Målbare faglige resultater- Karakterer Individuel kompetenceudvikling Karrierestige

18 Kompetenceudvikling på job og på uddannelse Læring uden kompetenceudvikling Fx foredrag Kompetenceudvikling gennem læring Fx som vikar i en anden afdeling

19 Læring i to forskellige kontekster Uddannelsesmæssig kontekst Tilegnelse af teoretisk viden Individuel læring og udvikling Målbare teoretiske kompetencer Organisatorisk kontekst Evne og vilje til at lære i praksis Udvikling af anvendelige organisatoriske kompetencer Læring som understøtter kerneopgave og forretningsmål P. Helth 2012 s. 209

20 Hvad gør forskellen? Hvis det at have fået nye kompetencer betyder, at man kan anvende sin nye viden, må læring kunne omsættes til handling i en given kontekst!! Gennem trykprøver = praksislæring eller fra teori til praksis

21 Hvordan skabes en sammenhæng mellem uddannelse og arbejdsplads? Praksislæring: En proces, der sikre, at individuelle kompetencer kan udvikles, tilegnes, afprøves og bruges i forbindelse med den opgave, lederen eller medarbejderen har i den organisatoriske kontekst Lederens opgave er at skabe rum til at forbinde de organisatoriske behov og forudsætninger med de individuelle kompetencer

22 Hvilke faktorer er vigtige? Kompetenceudvikling skal have et formål Den skal lette kerneopgaven og have et strategisk sigte. Uddannelsen skal have sammenhæng mellem de opgaver, deltagerne i forløbet løser i dagligdagen, og det, der foregår på uddannelsen. Hvordan får den det? (Casen fra Gladsaxe Kommune): 1. Dialog med nærmeste leder om udviklingsaftale (Coaching) 2. Tværgående netværksgrupper 3. Tematiseret undervisning med et indhold der tager afsæt i den organisatoriske virkelighed fx indledende fokusgruppeinterview

23 Faktorer fortsat Positivt læringsmiljø på arbejdspladsen: 1. nysgerrighed og åbenhed om nye kompetencer (ingen misundelse og frygt) 2. Andre har været på tilsvarende uddannelse og flere fra samme arbejdsplads deltager. 3. Samarbejde, sparring og feedback mellem uddannelsesinstitution, studerende og arbejdsplads

24 Anden ordensledelse = Refleksion Ifølge Qvortrup er anden ordens ledelse svaret på, hvordan man leder en lærende organisation Lederens fokus i konstant vekselvirkning mellem sin kontekst som deltager på en uddannelse og sin kontekst som leder

25

26 Med andre ord er det inddragelsen af ledernes egne erfaringer, cases og eksempler fra den kommunale hverdag, der er afgørende for at skabe en sammenhængende forståelse mellem teori og praksis

27 KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR

28 Aktionslæring Aktion Aktiv handling Læring En ændring i forståelse Aktionslæring En ændring i forståelse via aktiv handling Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring)

29 Ledelsens opgaver: Moduler/Pensum Ledelsesbegrebet før og nu Netværks grupper AL Møde Logbog Projektbe skrivelse Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm. Handlinger Samtale m. leder om projekt ud fra fx ledelsesgrundlaget i MSB LOG BOG Ledelsesrummet Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring AL Møde Handlinger LOG BOG Lederskabets maskinrum AL Handlinger LOG BOG Møde Samtale med leder om projektets anvendelse

30 Det særlige ved AL Forpligtethed i et udviklingsprojekt og en læringsgruppe over tid! Brændstof for læringen er real-life-real-time aktioner=projekthandlinger ift. daglig praksis AL er støtte og udfordring på projektet og til handlinger blandt ligeværdige aktører AL er at lytte og spørge undersøgende og udforskende

31 LÆREPROCESSEN Kombinerer individuel og kollektiv læring med organisatorisk læring AL`s to ben : AL-projekt = A Personligt læringsfokus = L Utilsigtet læring Erfaringslæring Double Loop learning Videndeling og aktivering af tavs viden Bottum-up og top-down Aktøren = projektejer Kilde: Benedichte Madsen 2010 (U)tilsigtet læring: Empowerment, at lære at lære, samarbejdsevne... Action Learning of the second order (Revans)

32 AL`s Læringscyklus Kollektiv læring Vi lærer bedst og med hinanden i grupper med virkelige tematikker, der optimeres af udforskende undersøgelse Nye handlinger Erfaring Aktivitet oplevelse Refleksion og analyse Refleksion og beslutning om at eksperimentere Eksperimenteren Revans`læringscyklus (Weinstein 2008)

33

34 RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB AL-PROGRAM Læringsgruppe Projekt Rammekonsulent Samtalekonsulent Aktør Reflekterende team Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

35 Jagten på de ledelsesmæssige udfordringer og måske synopsen! I går sammen i netværksgrupperne. På skift agere i samtalekonsulent, aktør og deltager i reflekterende team. I bringer en udfordring fra egen ledelsespraksis i spil. En udfordring der gerne skal have en innovativ løsning! 1. Aktør og samtalekonsulent afklarer kontrakt 2. Teamets indsats og tilgang aftales 3. Samtalekonsulent spørger fokusperson ud Interview Teamet lytter/observerer 4. Teamet inddrages med jævne og aftalte mellemrum Teamet drøfter Fokusperson lytter samtalekonsulent interviewer evt. teamet 5. Samtalekonsulent inddrager fokusperson igen Hvad kunne du anvende, hvor skal vi tage fat, hvad har du hørt Fælles refleksion over forløb og udbytte

36 Ledelse med stil

37 Daniel Goleman Stor undersøgelse viste, at der ikke var nogen bestemt måde at lede på der viste bedre resultater end andre det der virker er at blande forskellige komponenter i ledelse og undersøgelsen viste også at ledere helst ikke skal støtte sig til én bestemt ledelsesstil, men bruger forskellige ledelsesstile i forskellige sammenhænge.

38 Goleman s lederstile Beordrende Gennemslagskraftig Tilknyttende klare direktiver tæt kontrol giver direkte kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger gør som jeg siger formulerer klare visioner kobler vision/mål og menneske synlig, entusiasme ej demokratisk kom med mig skaber positiv stemning knytter bånd opmærksom på følelser giver pos. feedback stræber mod harmoni giver frihed Mennesket først Bruges i disse situationer Akutte kriser Afgørende beslutninger Problemmedarbejder (når alt andet er forsøgt) Når vi har talt længe nok Når org. kører i ring Når org. skuer tilbage Når org. driver rundt Når org. mister fokus og energi Allround stil Opbygge team harmoni Øge moralen Forbedre komm. Reparere sår (brudt tillid) Stresshåndtering

39 Goleman s lederstile Eksempelsættende Demokratisk Coachende går forrest: kom nu!! stort drive energi pacer andre via egen store indsats stiller store krav fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus Når man skal opnå hurtige resultater fra et motiveret og kompetent team medarbejderne involveres hvor det er relevant lytter til ideer og bekymr. fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed Bruges i disse situationer Gennemførelse af forandringer Opnå ejerskab Ved usikkerhed: Få nye ideer og perspektiver støtter og spørger frem for at give instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling Når medarbejderpotentiale er til stede Hjælpe medarbejdere med at forbedre præstationer Delegering af opgaver

40 Mig og mine stile Hvilke af Golemans 6 ledelsesstile føler du dig mest/mindst fortrolig med? Hvilke konsekvenser har det? Hvilke(n) stil(e) skal du øve dig i at bruge mere i hverdagen? Hvilke færdigheder vil det kræve af dig? Hvordan kan du træne dette?

41 Ledere der lykkes og social kapital

42 Ledere der lykkes Dygtig ledelse er forudsætning for at tiltrække arbejdskraft til kommunen God ledelse giver tilfredse medarbejdere, højere effektivitet og mindre udskiftning

43 Ledere der lykkes Ifølge ledere så lykkes ledelse, når de får hele organisationen til at løse sine opgaver på et niveau med høj kvalitet og effektivitet Ifølge medarbejdere, så er ledelse godt, når det er godt for mig (Annemette Digmann :Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv, 2010)

44 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Fem kompetencer der er forankret i ledernes personlige egenskaber, men der kan arbejdes med dem

45 Ledere der lykkes Når Personlige egenskaber skal være i orden Man kan først lede andre når man er i stand til at lede sig selv (Annemette Digmann :Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv, 2010)

46 At kende sig selv (Peter Bastian i: Mesterlære en livsfortælling) Et voksent menneske er et menneske, der er i stand til at bære vægten af sit eget følelsesliv uden at ryste på hånden og uden at ulejlige andre med det. Verden fylder os med følelser, men det er os der bestemmer hvordan vi vil udtrykke dem i ord og handling, for der er altid mennesker i modtagerenden af hvad vi udtrykker. Vi er ikke ofre for vores eget indre liv, og derfor er vores omgivelser heller ikke ofre for vores indre liv.

47 Ledere der lykkes. Relationel forståelse - lederen læser og forstår menneskelige relationer - opfanger intentioner og behov hos andre - fornemmer stemninger - rummer andres frustration og sætte sig i deres sted - veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder - veludviklet sans for små, men vigtige detaljer - afværger optræk til konflikter mellem andre Lederen er konstant opmærksom på relationer

48 Ledere der lykkes. Tillidsvækkende sparring - prioriterer henvendelser om sparring højt - udviser interesse og fortrolighed - hjælper med at nedbryde et problem - lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves befordrende og hjælpsomme - giver gode råd og konkrete forslag uden at tage over -interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang/videre Lederen udstråler tilgængelighed og søger aktivt dialog og sparring

49 Ledere der lykkes. Konfronterende intervention: - udfordrer fordomme og fastlåste positioner - konfronterer medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre - kommunikerer krav og forventninger klart - giver spontane og fair tilbagemeldinger - opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til en hurtig afklaring -gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer Lederen er hverken aggressiv eller ufølsom, når hun griber ind, men mere kontant og konsekvent end de fleste

50 Ledere der lykkes. Insisterende delegering: - udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar - insisterer på at medarbejdere tager et klart ejerskab til opgaver og ansvar - følger op på delegeret ansvar - slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler - tager selv ansvar for vanskelige opgaver -afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og ressourcer Lederen insisterer på uddelegering for at sikre at opgaverne bliver løst så godt som muligt

51 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig og principiel - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter - søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil Lederen er rodfæstet i dybtliggende personlige værdier og er mere tro mod dem end mod autoritet

52 Hvorfor Social Kapital? Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan arbejdspladsen på én gang styrke medarbejdernes trivsel og højne kvaliteten, produktiviteten og innovationsevnen. Det er ikke effektivitet og produktivitet som en modsætning til arbejdsmiljø og et godt arbejdsliv for medarbejderne Social kapital tilbyder et perspektiv hvor de to ting hænge positivt sammen og er knyttet til kerneopgaven. Et nye syn på de ressourcer, der ligger gemt i de gode relationer, vinder frem under overskriften Social Kapital

53 En historie fra Midtvesten Bønder i Midtvesten i USA har udviklet en uformel tradition for, at de hjælper til med at rejse hinandens lader. Den enkelte investerer tid og kræfter i naboernes byggeri i tillid til, at de andre vil gøre det samme for ham, selv om dét måske først bliver om mange år. De har kort sagt opbygget en indbyrdes social kapital, der gør, at alle kan få opført deres lade på den mest effektive måde.

54 Historien illustrerer social kapital i en nøddeskal som det man har at gøre godt med i kraft af andre. Begrebet har dybe rødder i samfundsforskningen, hvor det blandt andet er blevet brugt til at karakterisere den indre styrke i stammer, lokalsamfund, subkulturer, virksomheder og hele nationer. Social kapital er en ny måde at forstå, måle og tale om alt det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan virksomheder både øge medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet og innovationsevne.

55 Definition Organisationens Sociale Kapital er den egenskab som omsætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse den kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Fx at en medarbejder udviser godt kollegaskab hvor man gør mere end strengt taget får sin løn for, og hvor man giver uden at hensigten er at få det samme igen.

56 Øvelse Du vælger en situation fra din hverdag, hvor du oplevede at du lykkedes og fik flere af dine ledelseskompetencer i spil Du får 10 minutter til selv at dykke ned i den beskrive den I grupper på tre vælger en af jer at folde historien ud. De to andre i gruppen interviewer og hjælper med at perspektivere historien i forhold til de fem kernekompetencer.

57 Hjemmeopgaven