PROGRAM HVAD ER AKTIONSLÆRING? EKSEMPEL STRATEGISK AKTIONSLÆRING - INDSIGT I KERNEBEGREBER INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS/ GRUPPE FRA PRAKSIS ARBEJDE

Transkript

1 PROGRAM HVAD ER AKTIONSLÆRING? STRATEGISK AKTIONSLÆRING - INDSIGT I KERNEBEGREBER EKSEMPEL FRA PRAKSIS TEAMKOORDINATOR -KURSUS INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS/ GRUPPE ARBEJDE

2 Kimen blev lagt på VEJEN TIL SAL Kandidatuddannelsen i Læring og Forandringsprocesser på Aalborg Universitet SAL er blevet udviklet på baggrund af samarbejder med større danske virksomheder og afprøvet i praksis. Strategisk Aktionslæring er således produktet af forskningsbaserede casestudier. Specialegruppe Kolleger Forfatterspirer

3 HVAD ER STRATEGISK AKTIONSLÆRING? Et fleksibelt design for kompetence- og organisationsudvikling Mål og effekt Double-loop læring kvalitativt bedre nye løsninger Gårsdagens løsninger kan ikke anvendes til fremtidens udfordringer Individuel kompetenceudvikling med organisatorisk effekt Højere læringsudbytte af uddannelsesforløb Bedre forankring og implementering af nye kompetencer

4 STRATEGISK AKTIONSLÆRING KONTEKST ORGANISATION LÆREPROCES FACILITATOR

5 HISTORISK Oprindelsen 50 erne Reg W. Revans, opr. atomfysiker. Cambridge Organisations- og ledelsesudvikling Udgangspunkt i hverdagens udfordringer Real life Real time Udgangspunkt i et udviklingsprojekt som deltageren påtager sig ansvaret for Viden og læring forankres personligt gennem engagement i sagen med ansvar for andre og sammen med andre Aktionsforskning Andre aktionslærings tilgange 5

6 Livslang læring og lærende organisationer Revans lov: L > C Revans formel: L = P + Q

7 AKTIONSLÆRING Aktion Aktiv handling Læring En ændring i forståelse Aktionslæring En ændring i forståelse via aktiv handling Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring) 7

8 MODELLENS FEM GRUNDELEMENTER Fra Revans lineære formeltænkning til SALs cirkulære systemiske tænkning Elementerne i modellen er forbundne i en kybernetisk tænkning Facilitator Weblog Kontekst Læreproces Organisation Alle faktorer spiller ind og korrigerer hinanden og er afgørende for hvilket resultat og læring, der forekommer. Justeres ét element, påvirker det et andet

9 LÆREPROCES Handling i praksis Deltagerne definerer selv projekterne under den strategiske ramme Bottum up/ Top down Projekterne er real time/real life udfordringer fra egen praksis Viden Erfaringslæring Al er en metode til at bearbejde og transformere erfaringer gennem ny indsigt eller omlæring Den eksisterende viden er fundamentet i læreprocessen (80% af professionsviden er tavs) Intuition og ekspertviden kan synliggøres gennem handling Relevant ny viden Refleksion Den reflekterende praktiker Refleksion over sine erfaringer, ved at sprogliggøre dem i et læringsfællesskab med andre gennem handling Spørgsmål som igangsætter af refleksion Dooble loop learning

10 LÆREPROCES 1. Aktivitet/ begivenhed/ erfaring/ oplevelse 5. Nye handlinger 2. Refleksion og beslutning om at eksperimentere 4. Refleksion og analyse 3. Eksperimenteren Reginald Revans

11 LÆREPROCES - DOUBLE LOOP Det er i høj grad gennem de transformative læreprocesser, at vores læring får den generelle anvendelighed i forskellige og uforudsete situationer, som netop er det centrale i kompetencebegrebet. Gennem nedbrydning og omstrukturering forstår man pludselig en sammenhæng, når man har tumlet med et problem længe og gennem en læreproces finder frem til en løsning, så etablerer man en mere bæredygtig forståelse, der kan bruges på tværs af flere mentale skemaer Revans: Action learning is development, it capitalizes on higher levels of learning

12 LÆREPROCES A good question is selfless it is not asked to illustrate the cleverness of the questioner or to generate information or an interesting response for the questioner. Rather it is asked as a way of opening up the problem owners own view of their situation (Bourner, Beaty & Frost, 1997:280)

13 ORGANISATION STRATEGI Den overordnede ramme for forløbet er organisationens strategi ejerskab og mening for den enkelte Tid og mulighed til at omsætte strategi til handling forener top down bottom up Vandfald Fontæne Pensum og uddannelsesformål bliver koblet med ledernes strategiske ramme og dagligdag

14 LEDELSE LEDELSE LEDELSE ORGANISATION LEDELSE - aktørernes roller og opgaver FØR UNDER EFTER Transferklima

15 ELEMENTER FRA HIGH IMPACT LEARNING Fra læring som begivenhed til læring som en proces gennem: Før Plan for hvad uddannelsen skal gøre af forskel for både medarbejder og organisation. Udarbejdelse af læringsmål i logbogen og opfølgning og støtte undervejs med nærmeste leder med udgangspunkt i uddannelsens formål og lederens egen strategiske ramme. En slags kontraktliggørelse. Under Skabelse af learner intentionality gennem prioritering og fokus fx ud fra overvejelser om, hvad der er størst potentiale for at lykkes med = Do not teach pigs to fly Efter Forankring i organisationen gennem samtale og support fra nærmeste leder og evt., relevante kolleger, om hvordan man skal anvende det lærte i praksis. Lederen skal fjerne forhindringer.

16 IMPLEMENTERING IMPLEMENTERING IMPLEMENTERING ORGANISATION IMPLEMENTERING FØR UNDER EFTER Transferplan

17 KONTEKST - KONTEKSTANALYSE Kontekstanalyse for at gøre alle parter til reelle aktører i forandringsprocessen sammen med facilitator, der har en understøttende funktion. Kontekstanalysen har to formål: Kontekstanalysen er fundamentet for at skabe muligheder for at deltagerne kan koble sig gennem dynamiske og meningsskabende processer. Gennem kommunikation om de kontekstuelle faktorers indflydelse på aktionslæringsprocessen skabes og justeres rammerne om forandringsforløbet i styregruppen.

18 KONTEKST - STYREGRUPPEN En styregruppe, nedsat på tværs af organisationen, der sammen med facilitator indgår i et lærende partnerskab omkring hele processen: Sikre før under efter Koordinering fx om ny relevant viden og logistik Justeringer og opfølgning Synliggøre fremskridt Kommunikation om AL-processens afhængighed af de kontekstuelle faktorers indbyrdes relation

19 KONTEKST - KULTUR OG DELTAGERFORUDSÆTNINGER KON- TEKST Kultur Er der plads til eksperimenter og undersøgelse? Er det ok at stille spørgsmålstegn ved organisationens måder at handle på? Er det ok at fejle og lære af det? Hvilken adfærd og præstationer belønnes? Deltagerforudsætning Hvilken uddannelse? Tryghed i jobbet? Karrierestige eller reelt ønske om kompetenceudvikling?

20 Synkronisering KONTEKST - SYNKRONISERING OG RESSOURCER Andre forandringstiltag i organisationen der influerer? Nye kunde eller brugerbehov? Kommunikationsstruktur Ressourcer Tid økonomi ledelsesopbakning

21 WEBLOG Projektstyring organisation og kontekst Processtøtte læreproces Teknologi Læring Resultat

22 WEBLOG -PROCESSTØTTE Den formelle læreproces AL-gruppen Den uformelle læreproces hjem, arbejde, fritid!?

23 WEBLOG (AS IS) Log ud Velkommen, Hans Peter Petersen. Du er her: Strategisk Aktionslæring > Min side > Læringslog LÆRINGSLOG FORSIDE - MIN PROFIL - MIT PROJEKT - MINE PROJEKT- AKTIVITETER - UDVIKLING AF MIT PROJEKT - UDVIKLING AF MINE KOMPETENCER - PRIVATE NOTER NYT FRA KONSULENTERNE BESKRIVELSE AF PROJEKTER Mit ledelsesrum Den svære samtale Mødeledelse Teori U i MUS-samtalen Styrkebaseret ledelse i hverdagen Cubion A/S Copyright

24 FACILITATOR - BROBYGGER MELLEM LÆREPROCES OG KONTEKST ORGANISATION LÆREPROCES KONTEKST

25 FACILITATOR - FRA INDIVIDUEL TIL KOLLEKTIV LÆRING Tredje kontekst? Individuel Kollektiv

26 FACILITATOR - UDFORDRE THEORIES-IN-USE

27 ET EKSEMPEL

28 Projektbeskrivelse Moduler og pensum Logbog LOG BOG Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm. Samtale m. leder om projekt Team og Lederroller AL Møde Handlinger LOG BOG Bedre møder AL Møde Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring Handlinger LOG BOG Sprog, Anerkendelse AL Møde Handlinger LOG BOG Samtale med leder om projektets anvendelse

29 LÆRINGSINTERVIEW Forestil dig at du er 6 måneder fremme i tiden og på succesfuld vis har implementeret dit projekt i dit arbejde. - Hvilken forskel vil det gøre i forhold til din oplevelse af din praksis? - I hvilke situationer vil det konkret gøre en forskel? Hvilken forskel gør det? - Hvilken forskel vil din organisation opleve? - Hvem vil sætte mest pris på det i din organisation? - Hvem vil opleve de største forandringer?

30 HVAD SIGER KURSISTERNE? Får koblet teori og praksis Føre det ud i hverdagen Får gjort noget ved det Får tænkt over det jeg går og laver Får et nyt syn på mine kolleger Min leder ved, hvad jeg laver nu Jeg føler jeg har fået indflydelse ved at ændre P- møderne

31 SPØRGSMÅL

32 GRUPPEARBEJDE Workshop med kant hvordan får du kursister/studerende til at træne nye former for adfærd?

33 RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB AL-møde Læringsgruppe Projekt Samtalekonsulent Aktør Reflekterende team Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

34 REFLEKTERENDE TEAM - ANSVAR Samtalekonsulentens ansvar Styrer processen: 1. Laver en kontrakt om, hvad der skal tales om 2. Arbejder som samtalestyrer/gamemaster 3. Er opmærksom på hvornår teamet skal inddrages 4. Laver en afslutning med fokus på: A. Hvilken aktion/handling aktøren skal iværksætte inden næste gang. B. Hvilken opmærksomheder og læringspointer aktøren har fået øje på Aktørens ansvar Fremlægger sin sag Lytter og prioriterer Vælger sine handlinger/beslutninger Nedskriver efter samtalen sin næste aktion og læringspointer ind i webloggen Teamets ansvar er at hjælpe med at udforske og undersøge sagen! Taler om hvad de har hørt, der er sagt Taler om hvad de har hørt, at personen ønsker hjælp/ideer til Taler om hvad der er positivt, stærkt, ressourcefuldt i det som personen har sagt Taler om hvordan fokuspersonen kan tænke anderledes om sagen 34

35 GRUPPEARBEJDE I skal ved hvert bord lave et Reflekterende Team Vælg en samtalestyrer og en aktør Aktøren skal tale om, hvordan aktionslæring kan kvalificere hendes underviserpraksis. Tag udgangspunkt i det der udfordre. Det reflekterende team skal udfordre og støtte ud fra egne erfaringer som undervisere Runden skal munde ud i konkrete handlingstiltag som aktøren kan gå hjem og gøre

36 PAUSE