Paradokser i ledelse. Alle andre end mig skriver på væggene. Pompeij, år 79

Transkript

1 Paradokser i ledelse Alle andre end mig skriver på væggene Pompeij, år 79

2 Dagens program Introduktion Ledelse med stil Dit resonante lederskab Magt, autoritet og ledelsesrum Dilemmaer, krydspres og paradokser Ledere, der lykkes Hjemmearbejde og midtvejsevaluering

3 Situationsbestemt ledelse Fadder: Ken Blanchard is the Chief Spiritual Officer (!) of The Ken Blanchard Companies, [ an international management training and consulting firm that he and his wife, Marjorie Blanchard, cofounded in 1979 in San Diego, California. [

4 Situationsbestemt ledelse Lederstil = Din lederadfærd, som andre oplever den, når du bruger din indflydelse 2 overordnede begreber: Stilfleksibilitet og stileffektivitet Ens for alle 4 lederstile: - leder sætter (sørger for at der er sat) mål, - observerer/ kontrollerer og - giver feedback, Forskelle i de 4 lederstile: - graden af instruktion/vejledning - mængden af støtte - graden af medarbejderindflydelse på beslutningsprocessen

5 Høj Støttende adfærd - samarbejdsorienteret Situationsbestemt ledelse Støtte Involvere Engagere Invitere Participating Delegere Delegating Stil 3 Stil 4 Stil 2 Stil 1 Træne Coache Motivere Vejlede Overtale Selling Styre Dirigere Ordregive Give besked Telling Lav Instruktion, styring, Instruerende vejledning adfærd - opgaverettet Høj

6 Situationsbestemt ledelse Valg af lederstil tilpasses medarbejderens/ernes udviklingsniveau U 4 U 3 U 2 U 1 Høj kompetence Højt engagement Moderat til høj kompet. Variabelt engagement Nogen kompetence Lavt engagement Lav kompetence Højt engagement Engagement (psykisk modenhed): Motivation, selvtillid (fx. parathed til at tage et ansvar) Kompetence (jobmodenhed): Færdigheder, opgavekendskab og overførbare erfaringer

7 Golemans seks lederstile Beordrende (Coercive) klare direktiver tæt kontrol giver direkte kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger gør som jeg siger Eksempelsættende (pacesetting) går forrest: kom nu!! stort drive energi pacer andre via egen store indsats stiller store krav fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus Gennemslagskraftig (Authoritative) formulerer klare visioner Kobler vision/mål og menneske Synlig, entusiasme ej demokratisk kom med mig Demokratisk medarbejderne involveres hvor det er relevant lytter til ideer og bekymr. fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed Tilknyttende (Affiliative) skaber positiv stemning knytter bånd opmærksom på følelser giver pos. feedback stræber mod harmoni giver frihed Mennesket først Coachende støtter og spørger frem for at give instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling

8 Golemans seks lederstile hvornår? Beordrende (Coercive) Akutte kriser Afgørende beslutninger Problemmedarbejder (når alt andet er forsøgt) Når vi har talt længe nok Eksempelsættende (pacesetting) Når man skal opnå hurtige resultater fra et motiveret og kompetent team Gennemslagskraftig (Authoritative) Når org. kører i ring Når org. skuer tilbage Når org. driver rundt Når org. mister fokus og energi Demokratisk Gennemførelse af forandringer Opnå ejerskab Ved usikkerhed: Få nye ideer og perspektiver Tilknyttende (Affiliative) Allround stil Opbygge team harmoni Øge moralen Forbedre komm. Reparere sår (brudt tillid) Stress håndtering Coachende Når et potentiale er til stede Hjælpe medarb med at forbedre præstationer Delegering af opgaver

9 Mig og mine stile Hvilket mønster har du i lederstilsanalysen? Kan du genkende det? Konsekvenser? Hvilke af Golemans 6 ledelsesstile føler du dig mest/mindst fortrolig med? Hvilke konsekvenser har det? Hvilke(n) stil(e) skal du øve dig i at bruge mere i hverdagen?

10 Resonans

11 Hjernens styresystemer Storhjerne (registrering, tolkning, hukommelse, problemløsning, omtanke, intuition ) Følehjerne (følelser, tilknytning, motivation, relæ ) Krybdyrhjerne (opmærksomhed, energi til alle vitale systemer, overlevelse)

12 Det limbiske system er centralt Det er her den åbne løkke befinder sig! Samt i Spejlneuronerne

13 Følelsesmæssig intelligens Personlig kompetence Aflæse egne følelser og erkende deres virkning (Er)Kende egne styrker og begrænsninger Selvtillid ( kunnen ) Selvværd ( væren ) Kunne styre sine følelser (især negative) Udvise ærlighed og integritet Kunne tilpasse sig skiftende omstændigheder Energi til at forbedre sin indsats Parathed til at handle og gribe chancen Optimisme et positivt livssyn

14 Følelsesmæssig intelligens Social kompetence Indlevelsesevne (empati) Ægte interesse for andre Evnen til at aflæse organisationen (og omgivelserne),. Strømninger, politiske tendenser, ændrede krav Erkende interessenternes (opstående) behov

15 Følelsesmæssig intelligens Håndtering af relationer Inspirerende lederskab (motivation) Påvirkningsevne (gemmeslagskraft) Udvikling af andre (feedback) Forandringskatalysator Effektiv konflikthåndtering Teamwork og samarbejde

16 Tegneopgave Med resonanskassen som forlæg beders du tegne dig selv som resonanskasse så ærligt som muligt. Hvilke huller og strenge (emotionel intelligens) er særligt udviklede hos dig hvilke er i mindre grad? Tegn den dernæst, som du gerne ville have den var/så ud

17 Magt og autoritet Hvad er det der afgør, hvem der har/får magten i en relation? Hvad vil det sige at have naturlig autoritet?

18 Kontekst Organisationstype, medarbejdere, rammer (værdier, regler ), ledelsessystem osv, andres rum Dit ledelsesrum Resultater Produktivitet, udvikl., fagl.kvalitet, engagement, trivsel, brugertilfredshed Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed osv LR er åbent, aldrig bestemt, defineret eller beskrevet det er overladt til håndgemæng og forhandling Resultat for leder Arbejdsglæde, udvikling, overskud

19 Ledelseskraft Din ledelseskraft afhænger af Din rollebevidsthed og -forståelse Dine personlige egenskaber Dine personlige virkemidler (bringe disse i spil) Din evne til at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?) Din evne til at læse situationen/personen/gruppen

20 Autencitet og kraftfuldhed Bygger på en forankring i og en væren-ioverensstemmelse med sig selv og sine sande værdier og ambitioner. Det er det, andre opfatter som troværdighed og at man er tillidsvækkende: Man ved hvor man har dig og man stoler på dig! Du udstråler naturlig autoritet.

21 Ledelsesmagt og -kraft Husk: At være leder indebærer at du har en formel magt. (Du får den til låns fra systemet) Denne magt kommer du indimellem til at anvende i rå form (skære igennem, trælse beslutninger, afskedige, tage alvorlige samtaler med konsekvens etc) Denne magt vil blive udfordret (den uformelle leder, TR etc) Din ledelseskraft afhænger af din rolleforståelse, din personlige autoritet og dine personlige virkemidler, din evne til at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?)

22 Dit magtrum Symboler: Kontorstørrelse, navneskilt Magtbase: Adgang til hvilke overordnede/netværk Adgang til information Kan indkalde til samtale Kan hyre og fyre Kan sætte dagsorden (visioner, krisestyring) Skelne mellem Magt over og magt til

23 Mig og mit ledelsesrum Hvor er der klarhed i dit ledelsesrum? Hvilken betydning har det for dig? Hvor er der uklarhed/bøvl i dit ledelsesrum? Hvilke konsekvenser har det for hvem? Hvad har du størst behov for at udvikle/afklare mht. dit ledelsesrum?

24 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres

25 Ledere der lykkes. Tillidsvækkende sparring - lederen indgyder tillid og indbyder til sparring - udstråler tilgængelighed - prioriterer henvendelser om sparring højt - udviser interesse og fortrolighed - hjælper med at nedbryde et problem - lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves befordrende og hjælpsomme - giver gode råd og konkrete forslag uden at tage over - interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang/videre hermed

26 Ledere der lykkes. Relationel forståelse - lederen læser og forstår menneskelige relationer - opfanger intentioner og behov hos andre - fornemmer stemninger - rummer andres frustration og lever sig ind - veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder - veludviklet sans for små, men vigtige detaljer - afværger optræk til konflikter mellem andre - er konstant opmærksom på relationer

27 Ledere der lykkes. Konfronterende intervention: - lederen er offensiv og direkte i sin indgriben - udfordrer fordomme og fastlåste positioner - konfronterer medarb. med uhensigtsmæssige handlemønstre - kommunikerer krav og forventninger klart - giver spontane og fair tilbagemeldinger - opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til en hurtig afklaring - gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer

28 Ledere der lykkes. Insisterende delegering: - er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver - udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar - insisterer på at medarbejdere tager et klart ejerskab til opgaver og ansvar - følger op på delegeret ansvar - slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler - tager selv ansvar for vanskelige opgaver - afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og ressourcer

29 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - holder fast i sine grundværdier også under pres - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning som de anser for rigtig - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber tid og plads til at håndtere konflikter - beslutter relevante og kritiske initiativer selv, men søger inspiration og støtte - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil

30 Den talentfulde leder Ved at gennemgå forskning i ledelse og lederskab igennem de seneste 100 år, har Øjvind. L. Martinsen (ledelsesforsker) fundet frem til fem vigtige personlighedstræk for højt kvalificerede ledere: 1. Den dygtige leder er karakteriseret ved at være mål- og resultatorienteret, samt at have moderat til høj grad af systematik. Den talentfulde instruktør har pligt og ordenssans. 2. Den dygtige leder er følelsesmæssigt stabil. Ledere står over for konstante udfordringer, og de må ofte manøvrere på gyngende grund. Det kræver selvtillid og følelsesmæssig robusthed. 3. Den dygtige leder er formidler og besidder en høj grad af ekstraversion. At have en udadvendt grundindstilling er vigtig i forhold til at overbevise, overtale og være i stand til at kommunikere med mange forskellige målgrupper. 4. Den dygtige leder er nysgerrig af natur, samt har en fornemmelse for kreativitet og æstetik. Det er vigtigt at vise åbenhed over for og trække på, andres erfaringer. Samtidig kommer lederen selv med nye ideer. 5. Den dygtige leder er omgængelig, og er kendetegnet ved en høj grad af empati og medfølelse for andre. Hun har interesse for andre mennesker og en god forståelse af og viden om mellemmenneskelige relationer. Artiklen er baseret på artiklen;

31 Særegne lederegenskaber Stor selverkendelse Godt til at varetage egen energibalance Høj flertydigtydighedskapacitet Forankret men ikke forbenet Resistent overfor det uforståelige Rummelig overfor det mangfoldige Sund humor Bred kommunikativ palet/stilrepertoire (situationer, mennesker)

32 Hjemmeopgave Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). Reflektere over valg af egne ledelsesstile. Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du opleves som leder (brug evt Ledere der lykkes eller Ø. L. Martinsens forskning som inspiration) vha dette skema. Lave biografi opgave (medbring flip over papir) oplæg til en protreptisk samtale på modul 4 Medbring alt dette til modul 4.

33 Personlige lederkvaliteter Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit lederskab? Scor dig selv/din leder med tallene fra 1 10 i feltet oplevelse Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Ex: lyttende Jeg tager mig tid til at lytte på og mellem linierne Kommentarer

34 Din vej til/i lederjobbet Lav en tegning en biografilinie (med små tekstfelter og gerne småtegninger) - der fortæller noget om det, som har formet dig som leder. Det kunne være: Plads i søskendeflokken, opvækstmiljø osv Betydningsfulde menneskemøder, forbilleder, modbilleder Oplevelser, erfaringer (før og efter du blev leder) Uddannelser, jobs osv Op- og nedture, kriser (som du vil fortælle om!) Det skal også fremgå: Hvornår tog du beslutningen om at blive leder? Du løser opgaven på et flipoverark, som medbringes til dag 4

35 Samtale om Din vej til/i lederjobbet Hvilke værdier bygger dit lederskab på? Hvilke mønstre/livstemaer kan du se i din biografi? Hvilken betydning har de for dit lederskab i dag? Hvad var og er dine drivkræfter i dit lederskab? Dig som metafor?