PlusLøn. Timelønnede. Metodevejledning til lønsystemer

Transkript

1 PlusLøn Timelønnede Metodevejledning til lønsystemer

2 PlusLøn Timelønnede Metodevejledning til lønsystemer

3 Forord Under overskriften PlusLøn har DI og CO-industri i fællesskab udarbejdet metodevejledninger til lønsystemer for timelønnede og funktionærer omfattet af vores to overenskomster. Denne metodevejledning er for timelønnede. PlusLøn er fremtidens lønsystem fordi: PlusLøn understøtter udvikling og fremskridt til gavn for ejere, ledelse og medarbejdere. PlusLøn anlægger en helhedsbetragtning. PlusLøn lægger op til et positivt samarbejde. Denne PlusLøn pjece er en opdateret udgave, hvor de nyeste tiltag er beskrevet. Udviklingen på virksomhederne viser, at de traditionelle skel mellem funktionærer og timelønnede nedbrydes. PlusLøn bygger derfor på de samme overordnede principper og de samme grundelementer for såvel timelønnede som funktionærer. Vejledningerne henvender sig især til virksomhedens ledelse og tillidsrepræsentanter. Organisationerne yder gerne bistand i forbindelse med udvikling og implementering af nye lønsystemer og anbefaler vejledningerne som et udgangspunkt. Udgivet af CO-industri og DI Redaktion: Claus Krogh Hansen, CO-industri Dion Danakilde, DI Søren Johannessen, DI Nils Kaasing, DI Foto: Hans Søndergård Tryk: Kailow Graphic ISBN: CO-Meddelelsesnr. 2009/109 PlusLøn er ikke et system men en inspirationskilde for virksomhedens egne lønsystemer og en bred vifte af muligheder, som den enkelte virksomhed kan anvende efter behov. December 2009 Hans Skov Christensen Adm. direktør DI Thorkild E. Jensen Formand CO-industri Forord 3

4 indhold Indledning Lønfastsættelse Overenskomster og lokalaftaler Udnyt at løn er en stærk motivationsfaktor Lønnens sammensætning Basisløn Kvalifikationsløn Funktionsløn Resultatløn Udviklingsproces Løntermometer Vedligeholdelse og videreudvikling Hvordan kommer du videre herfra? PlusLøn Timelønnede Indhold 5

5 indledning DI og CO-industri har i fællesskab udarbejdet denne vejledning om PlusLøn. Vejledningen indeholder en række fælles budskaber fra DI og CO-industri om, hvordan løn kan anvendes i alle typer af fremstillings- og serviceindustrivirksomheder. PlusLøn er ikke et system men en inspirationskilde for virksomhedens egne lønsystemer. Metodevejledningen introducerer begrebet PlusLøn og sætter Plus- Løn i lyset af udviklingstendenserne globalt såvel som i dansk industri. Reglerne i overenskomsten og lokalaftaler behandles, og der gives vejledning i, hvordan løn kan motivere eller demotivere medarbejdere. De mulige lønelementer i PlusLøn præsenteres, og der gives anvisninger på, hvordan valget mellem lønelementerne træffes. Lønelementerne basis-, kvalifikations-, funktions- og resultatløn beskrives individuelt med fordele, ulemper og anbefalinger. Udvikling af et lønsystem med faseinddeling, fra afklaring til implementering, beskrives detaljeret med en opfordring til at gøre brug af det nye Løntermometer til afdækning af temperaturen på virksomhedens nuværende lønsystem. PlusLøn sætter ikke skarpe grænser for, hvilke faktorer man kan aflønne efter. Det er selvfølgelig en forudsætning, at såvel lovgivningen som overenskomsten overholdes. Virksomheder og medarbejdere er forskellige, og udviklingen løber stærkt. Jo færre grænser og jo flere muligheder i PlusLøn, jo længere holdbarhed har modellen. PlusLøn koncentrerer sig om pengeløn. Men der er også andre måder at belønne medarbejdere på f.eks. via forskellige personalegoder. Disse områder behandles ikke i PlusLøn. Det vigtigste kendetegn ved PlusLøn er, at løn ses i en større sammenhæng. PlusLøn tager udgangspunkt i virksomhedens overordnede mål og spiller sammen med personalepolitikken. Man kan derfor opfatte Plus- Løn som en bred vifte af muligheder, som den enkelte virksomhed kan anvende efter behov. 6 PlusLøn Timelønnede Indledning 7

6 lønfastsættelse Formål med lønfastsættelsen Ansvaret for lønfastsættelsen er i dag alene et lokalt anliggende mellem ledelse og medarbejdere. Der er overordnet tre formål for virksomhedernes lønfastsættelse. Bidrage til at forbedre virksomhedernes resultater, konkurrenceevne og effektivitet. Skabe bedre arbejdspladser, bl.a. for at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Øge medarbejdernes motivation, engagement og indtjeningsmuligheder. Globalisering stiller nye krav Globaliseringen stiller nye krav til virksomhedernes kultur, personalepolitik og lønpolitik. Markederne bliver stadigt mere åbne, og produkter og serviceydelser bliver mere globale. Samtidig med globaliseringen går det hastigere og hastigere med at indføre nye teknologier og opbygge informationssystemer. Virksomhederne er blevet mere mobile, og derfor er det afgørende, at de samlede rammevilkår sikrer, at virksomheden fortsat vælger at lokalisere sig og producere i Danmark. Danske virksomheders aktiviteter ligger i stigende grad uden for Danmark, og virksomheder i Danmark er ikke nødvendigvis dansk ejede. Udenlandsk ejerskab og ledelse bygger på andre traditioner også med hensyn til aflønning. Udviklingen ændrer virksomhedernes forretningsmæssige behov og stiller nye og anderledes krav til virksomheder og deres medarbejdere, og løn- og personalepolitikken må følge med. 8 PlusLøn Timelønnede Lønfastsættelse 9

7 I dag er der i højere grad fokus på: Optimering af processer og forretningsgange. Kvalitet i alle led af produktfremstillingen. Øget tilpasning af produkterne til kundernes behov. Kortere gennemløbstid og leveringsfrister. Bedre og billigere produkter. Reduktion af miljøbelastninger og materialeforbrug. Opbygning af teams og samarbejde på tværs af virksomheden. De ændrede betingelser for at drive virksomhed afspejler sig i nye krav til medarbejderne. De skal besidde en dybere og bredere kompetence, en vilje til at tage ansvar over for kunderne og til overordnet at understøtte virksomhedens forretningsmæssige mål. Medarbejdernes viden og ideer må i højere grad inddrages i udviklingen af produktionsprocessen. De menneskelige ressourcer er ofte den afgørende forskel på, om en virksomhed formår at klare sig i den skærpede konkurrence. Behovet for at ændre virksomhedernes fastsættelse af løn påvirkes desuden af, at der løbende sker ændringer af organiseringen af arbejdet. Udviklingen har vist at: Strukturen i de fleste virksomheder bliver mere flad og har færre ledelseslag. Der etableres produktionsgrupper som afløsning for den traditionelle organisering af arbejdet. Der er øget fokus på egenkontrol af kvalitet. Systematisk jobrotation bliver mere almindelig. Det øger fleksibiliteten og gavner arbejdsmiljøet. Flere og flere virksomheder arbejder systematisk med at opkvalificere medarbejderne. Der bruges i højere grad fleksibel arbejdstid og fleksible beskæftigelsesformer. Det fører til, at der udvikles nye lønformer, som omfatter alle medarbejdergrupper. De nye lønformer er kendetegnet ved, at en stadig større del af aflønningen afhænger af, at den enkeltes viden og indsats også blandt teams kommer virksomhederne til gavn. Virksomhedernes succes afhænger af, at samtlige medarbejdere samarbejder om at nå målene uanset deres placering i produktionen. Dermed vil de traditionelle skel mellem funktionærer og timelønnede blive stadig mere udviskede. Set i det lys er PlusLøn en naturlig del af en udviklingsproces. Lønfastsættelse er væsentlig for konkurrenceevnen i din virksomhed Virksomhedstilpasset fastsættelse af lønnen drejer sig især om, at hver enkelt virksomhed udformer sine egne retningslinjer og principper. Lønpolitikken og lønfastsættelsen skal fremme virksomhedens mål og understøtte de strategier, som virksomheden skal overleve og udvikle sig på. Lønfastsættelsen kan ses som en af virksomhedens væsentlige konkurrenceparametre. Når lønfastsættelsen fungerer effektivt, vil medarbejderne præ stere det ønskede i forhold til lønnen, og hver part får dermed et fornuftigt afkast af deres investering. Arbejdsgiveren forventer engagement fra medarbejderne og opbakning til de forretningsmæssige mål. Omvendt forventer medarbejderne en passende aflønning. Ofte er medarbejderne den vigtigste årsag til, at virksomheden kan fastholde sin konkurrenceevne. Løn opfattes i den sammenhæng som en investering, der skal plejes og optimeres som alle andre led i produktionskæden. Virksomhedernes mål og forudsætninger er forskellige, og derfor kan man ikke direkte kopiere lønpolitikken i andre virksomheder. Lønfastsættelsen skal løbende tages op til vurdering og eventuelt tilpasses forandringer i virksomhedens mål. Lønpolitikken skal spille positivt sammen med personalepolitikken. Det skal være klart for den enkelte medarbejder, at arbejdsindsatsen fører til positive tiltag som f.eks. andre opgaver, ros, ansvar og andre former for aflønning. At tiltrække og fastholde medarbejdere med de rette kvalifikationer og talenter er en stor udfordring. Derfor vil lønpolitikken i fremtiden komme til at fungere som en yderligere motivationsfaktor, der i sammenhæng med personalepolitikken fremmer virksomhedens mål. 10 PlusLøn Timelønnede Lønfastsættelse 11

8 Overenskomster og lokalaftaler Hvilke muligheder giver overenskomsten? Lønfastsættelsen for virksomhedernes medarbejdere er for de flestes vedkommende forankret i overenskomstens lønbestemmelser. Et krav til et lønredskab som PlusLøn er derfor, at det harmonerer med lønbestemmelserne. I Industriens Overenskomst er parterne enige om, at anvendelse af tidløn eller produktivitetsfremmende lønsystemer bør ske på en sådan måde, at den enkelte virksomheds produktivitet og konkurrenceevne og dermed beskæftigelsesmuligheder fremmes mest muligt. Arbejdsgiverne skal principielt lægge en systematisk vurdering til grund ved fastsættelse af lønspredningen. Virksomheden skal tage hensyn til den enkelte medarbejder bl.a. dennes dygtighed, erfaring, uddannelse og indsats. Parterne anser det også for ønskeligt, at der anvendes produktivitetsfremmende lønsystemer, der lokalt afpasses efter den enkelte virksomheds særlige forhold. Sådanne lønsystemer indføres, i henhold til lokal aftale. Dermed har organisationerne klart signaleret, at det er på virksomhederne, man skal udvikle og fastlægge principperne for lønfastsættelsen, og det skal ske på en måde, der fremmer virksomhedens konkurrenceevne. Hvilket også er et af hovedformålene med Plus- Løn. Mere konkret skal PlusLøn give rum til at aflønne efter dygtighed, erfaring, resultater mv. for at være i overensstemmelse med overenskomsten. Det er generelt set hensigtsmæssigt, at udviklingen af et lønsystem sker gennem samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. 12 PlusLøn Timelønnede Overenskomster og lokalaftaler 13

9 Industriens Funktionæroverenskomst minder på ovennævnte centrale punkter om Industriens Overenskomst. I Funktionæroverenskomsten skal lønnen give udtryk for den enkeltes indsats, kvalifikationer, uddannelse, dygtighed samt stillingens indhold og ansvar. Såfremt der er enighed herom på den enkelte virksomhed, kan virksomheden etablere andre eller supplerende lønsystemer, der lokalt afpasses efter den enkelte virksomheds særlige forhold. I Industriens Overenskomst fremgår det, at målet er lokalt afpassede lønsystemer ikke standardvarer fra et katalog. I øvrigt henvises der til pjecen PlusLøn Funktionærer. I overenskomsterne er der således intet til hindring for, at alle medarbejderne på virksomheden i produktionen såvel som på kontoret er lønnet efter de samme principper, hvis det vurderes som det rigtige på virksomheden. Hvorfor anvende lokalaftaler? Organisationerne anbefaler at inddrage medarbejderne i udviklingen af et nyt lønsystem på virksomheden. Arbejdet med at udvikle lønsystemet munder ofte ud i en lokal aftale mellem virksomheden og medarbejderne. I nogle situationer er en lokalaftale en nødvendighed i henhold til overenskomsten. I andre er en lokalaftale blot hensigtsmæssig i den konkrete situation. Det er en fordel for alle, at lønsystemet og dets forudsætninger er beskrevet klart og præcist, uanset hvordan lønsystemet i øvrigt er udformet. En lokalaftale indeholder en beskrivelse af de retningslinjer, principper og øvrige aftaler, der ligger til grund for lønfastsættelsen på virksomheden, og som begge parter erklærer sig enige i at overholde. Lokalaftalen dokumenterer lønsystemet. En fornuftigt udformet lokalaftale kan sikre det nye lønsystem det bedste udgangspunkt. Som hovedregel bør lokalaftalen indeholde en beskrivelse af: Formålet med lønsystemet Systemets opbygning Faktorer, kriterier, vurderinger Hvem omfatter lønsystemet Lønnens regulering Et eventuelt lønsystemudvalgs ansvar og opgaver Procedurer for evaluering af lønsystemet Procedurer for justering af lønsystemet (udskiftning af faktorer mm.) Aftalens ikrafttræden og opsigelse Ønsker virksomheden eller medarbejderne at opsige lønsystemaftalen, skal det ske efter overenskomstens generelle regler om opsigelse af lokalaftaler. Endvidere gælder for funktionærer Funktionærlovens regler om individuel varsling ved væsentlige ændringer i funktionærernes løn- og arbejdsvilkår. Funktionærlignende ansatte vil normalt være omfattet af tilsvarende bestemmelser. Bortfalder en lokalaftale om variable lønelementer som eksempelvis resultatløn eller funktionsløn, falder lønelementerne også bort. Ved bortfald af en lokalaftale om lønelementer, der indgår i den personlige løn, bevares den personlige løn uændret, medmindre andet aftales. 14 PlusLøn Timelønnede Overenskomster og lokalaftaler 15

10 Udnyt at løn er en stærk motivationsfaktor Virksomheden udvikler produktivitet, samarbejde og dynamik som følge af sammenhængen mellem løn og motivation, ved at udvikle sit eget lønsystem. Motivation En grundlæggende forudsætning bag PlusLøn er, at løn medvirker til at motivere medarbejderne. Et lønsystem baseret på rammerne i PlusLøn er et belønningssystem, hvor der er sammenhæng mellem belønning og indsats, resultater mv. Hvis løn skal have en motiverende effekt, er det væsentligt, at principperne og retningslinjerne for lønfastsættelsen er alment anerkendt. Samtidig skal lønsystemet være i harmoni med andre faktorer som f.eks. uddannelse, kvalifikationsudvikling, samarbejde med andre og selvstændighed. PlusLøn knytter lønfastsættelsen sammen med den ønskede målsætning, der involverer medarbejderne på en ny måde. For at opnå målsætningen må ledelsen melde sine ønsker klart ud til medarbejderne. Kendte og gennemskuelige kriterier skaber størst mulig anerkendelse. Resultatkrav og belønning stiller store krav til ledelsen om at skabe en synlig sammenhæng. Mange andre faktorer har betydning, når et job skal vurderes. Der er ofte forskel på, hvad den enkelte medarbejder værdsætter mest. Har en medarbejder en rimelig løn, kan andre faktorer i høj grad motivere den enkelte. Eksempler herpå kan være udviklingsforløb for karrieren, videreuddannelse, større ansvar og fleksibilitet i forhold til arbejdsmetoder. 16 PlusLøn Timelønnede Udnyt at løn er en stærk motivationsfaktor 17

11 Løn har en motiverende effekt, hvis den direkte kan påvirkes gennem gode kvalifikationer, egen indsats eller opnåelse af resultater i samarbejde med andre. Løn kan eksempelvis motivere til store individuelle præstationer, stærkt samarbejde i en gruppe eller en generel korpsånd i hele virksomheden. Det er afgørende, at medarbejderne kan se sammenhængen mellem lønnen og den arbejdsindsats, der ydes. Samtidig er det vigtigt, at ledelsen stiller krav til medarbejderne, roser og anerkender indsatsen samt kommer med konstruktiv kritik. Skab forandringskultur omkring dit lønsystem Mennesker yder ofte modstand mod forandring. Til gengæld er det også svært at modsætte sig en forandring, hvis man selv har bidraget i beslutningsprocessen. Nogle medarbejdere trives bedst med stabilitet og forudsigelighed og kan derfor reagere med modstand. Derfor er det meget vigtigt, at der sker en løbende kommunikation til alle medarbejdere både når lønsystemet udvikles, indføres og efterfølgende, når lønsystemet kører. Skab sammenhæng mellem løn og indsats Lønspredning kan motivere medarbejderne til at gøre en ekstra indsats for at kravle op ad lønstigen. I princippet gælder, at jo større lønspredning, jo større indsats. Denne sammenhæng kræver imidlertid, at medarbejderne har mulighed for at avancere lønmæssigt, og det skal være tydeligt, hvad der skal til for at opnå en højere løn. Omvendt kan lønforskelle, hvis de er vilkårlige, ubegrundede eller ikke håndteres rigtigt, virke demotiverende på den enkelte og resultere i mindsket effektivitet og kvalitet i jobudførelsen. Desuden kan det medføre en forringelse af samarbejdet og skabe uoverensstemmelser indbyrdes mellem medarbejderne og mellem lederne og medarbejderne. Det drejer sig ikke blot om at have en lønspredning, men om at have den rigtige lønspredning. Derfor er det væsentligt at have en lønpolitik og et godt lønsystem. Accept og anerkendelse af lønforskelle blandt medarbejderne er en vigtig forudsætning for et lønsystem. Grundlaget for at opnå accept er åbenhed om retningslinjer og principper for, hvordan lønnen fastsættes. 18 PlusLøn Timelønnede 3. Udnyt at løn er en stærk motivationsfaktor 19

12 Andre medarbejdere ser nye tiltag som velkomne udfordringer. Disse medarbejdere er ofte fra starten mere positive over for selve forandringen. Deres eventuelle skepsis går mere på det indholdsmæssige konsekvenserne efter at det er sat i drift. Det er derfor væsentligt at medarbejderne involveres reelt, når lønsystemet skal sættes i drift. Informér og vær åben for kritik Ubegrundet modstand og misforståelser skal man forsøge at modvirke fra første færd. Gennem deltagelse i lønsystemudvalget, åbenhed om lønpolitikken samt information til alle, imødegår man en stor del af modstanden. Gennem diskussion af mulige forventede resultater kan medarbejderne også i god tid vænne sig til tanken om forandringer. De synspunkter og den kritik, som føres frem under arbejdet med udvikling af et nyt lønsystem, skal tages alvorligt. Diskuter og forsøg at finde holdbare løsninger i fællesskab. Men indførelse af et nyt lønsystem indebærer for de fleste arbejdspladser, at en forandrings- og udviklingsproces begynder. Ledelse og medarbejderne skal være klædt godt på Et nyt lønsystem indebærer, at der stilles flere krav til såvel lederne som medarbejderne. De skal bl.a. gennem relevant efteruddannelse være klædt på til at kunne varetage de nye opgaver. Rollen som lønfastsættende leder indebærer blandt andet, at der skal formuleres klare forventninger til jobudførelsen og gives tilbagemeldinger til medarbejderne. Det skal samtidig sikres, at medarbejderne forstår lønpolitikken og sammensætningen af lønnen. Man bør være opmærksom på, at for nogle ledere kan det være en stor udfordring at skulle håndtere et nyt lønsystem. Det kan især være svært at skulle føre en åben dialog med medarbejderne om mål, opgaver og forventninger og orientere dem om deres nye løn. Derfor kan det være relevant at uddanne lederne til at klare de nye opgaver. Det hører til lederens vigtigste opgaver at sikre, at medarbejderne gør det rigtige på den rigtige måde. Opgaven indebærer at hjælpe medarbejderne med at forbedre deres præstationer og gennem personlig og faglig udvikling at hjælpe dem med at nå personlige karrieremål. Vurdering kræver grundig forberedelse Et nyt grundlag for lønfastsættelsen vil som regel altid indebære, at nogle medarbejdere vil blive vurderet højere og andre lavere i forhold til det gamle lønsystem. Ved lavere vurdering fortsætter den pesonlige løn uændret. Et vigtigt middel til at afstemme forventningerne hos den enkelte medarbejder er en forudgående drøftelse mellem lederen og medarbejderen. En velbegrundet argumentation for, hvorfor medarbejderens kvalifikationer, indsats og jobudførelse er vurderet som de er, har stor betydning for medarbejderens indstilling og motivation. Når udviklingsarbejdet er afsluttet, og både ledelsen og lønsystemudvalget står inde for vurderingerne, er det vigtigt, at der er opbakning og vilje til at fastholde de resultater, de nye principper for lønfastsættelsen frembringer. 20 PlusLøn Timelønnede Udnyt at løn er en stærk motivationsfaktor 21

13 lønnens sammensætning Hvilke lønelementer indgår i PlusLøn? elementer i Plusløn resultatløn Resultatløn kan enten være individuel, gruppebaseret eller en kombination af begge. Resultatlønnen er variabel og afhænger af opnåede resultater. Kvalifikationsløn Kvalifikationsløn er tillæg for job-, fag- eller personrelevante kvalifikationer. Kvalifikationsløn er et personligt tillæg og følger den enkelte medarbejder. Funktionsløn Funktionsløn er tillæg for at varetage en særlig funktion eller arbejdsopgave, eventuelt i en midlertidig periode. løntermometer Kortlægger årsagerne til lønsystemets succes eller mangel på samme. Sammenligner lønsystemer i mange virksomheder og giver den nødvendige viden til at tilpasse lønsystemet i tide. basisløn Basisløn er løn for grundlæggende job- og kvalifikationskrav. Basislønnen kan være ens for samtlige medarbejdere, eller den kan variere mellem brede grupper. Lønelementerne kan kombineres efter behov. Der er altså ikke tale om, at de alle nødvendigvis skal anvendes. Hvis man indfører alle elementerne samtidig, kan enkelte medarbejdere miste overblikket. PlusLøn starter med en basisløn, der kan være ens for samtlige medarbejdere eller kan variere mellem brede grupper. Basisløn beskrives på side 29. Dernæst kan der gives kvalifikationsløn i form af et tillæg for jobrelevante, fagrelevante eller personrelevante kvalifikationer. Kvalifikationslønnen er personlig og følger den enkelte medarbejder. Kvalifikationsløn beskrives side PlusLøn Timelønnede Lønnens sammensætning 23

14 Hertil kan der midlertidigt ydes funktionsløn, som er en ikkepersonlig løndel og dermed ikke indeholdt i den personlige løn. Funktionsløn er et midlertidigt tillæg, som udbetales over en periode, hvor en bestemt funktion eller arbejdsopgave varetages. Det kan eksempelvis være deltagelse i et projekt, som udløser et tillæg for alle timer i projektperioden, uanset at medarbejderen også har andre opgaver i perioden. Funktionsløn beskrives på side 43. Ud over disse lønelementer kan der indføres en ordning med resultatløn, der normalt er gruppe- eller virksomhedsbaseret. Resultatlønnen er variabel og afhænger af opnåede resultater. Resultatløn beskrives på side 51. Lønelementerne i PlusLøn illustreres som vist nedenfor: Medarbejder A Medarbejder B Kvartal Resultatløn Funktionsløn Kvalifikationsløn Basisløn Medarbejderne A og B har samme basisløn men forskellig kvalifikationsløn. Såvel basisløn som kvalifikationsløn er konstant igennem alle fire kvartaler.. I de første to kvartaler modtager A desuden et funktionstillæg, som falder bort, når A ikke længere udfører jobbet. For en helt ekstraordinær funktion modtager B et funktionstillæg i årets sidste kvartal. Medarbejder A og B er omfattet af samme gruppebaserede resultatløn, som opgøres kvartalsvis og udbetales med samme kronebeløb til alle i gruppen. Resultatlønnen er altså ens for A og B, men varierer fra kvartal til kvartal. Hvilke principper for lønfastsættelse skal jeg vælge? Man kan principielt aflønne efter tre forhold: 1) Jobbet 2) Personen 3) Resultater Aflønning efter jobbet indebærer, at den enkelte medarbejder aflønnes i forhold til den værdi, jobbet har for virksomheden. Aflønning efter personlige egenskaber indebærer, at den enkelte medarbejder aflønnes efter indsats og kompetence mv. Aflønning efter resultater indebærer, at medarbejderen eller en gruppe af medarbejdere vil blive aflønnet efter opnåede resultater. Det er sjældent hensigtsmæssigt alene at aflønne efter et enkelt af de tre forhold. Aflønnes der alene efter jobbet, så alle med samme job har samme løn, er motivationen alene at være bedre end kollegerne, så chancen for at få et bedre betalt job øges. Er der ringe mulighed for en sådan forfremmelse, er der ingen interesse i at være god eller blive bedre til at udføre sit job. Omvendt er det nærmest umuligt at vurdere og dermed aflønne en person uden at skele til det udførte job. Jobbets sværhedsgrad og karakter er væsentlig for værdien for virksomheden. Aflønning efter jobbet og personen er begge aflønning af input (f.eks. timer) til virksomheden og dermed næppe et præcist bud på værdien for virksomheden. Aflønning af output, dvs. efter resultater, er et bedre bud på medarbejdernes værdiskabelse. Valg mellem lønelementer I sin opbygning i lønelementer skelner PlusLøn ikke skarpt mellem løn efter jobbet og løn efter personen. PlusLøn giver mulighed for samtidigt at aflønne efter alle de tre nævnte forhold, og det er eksempelvis muligt ved en kombination af kvalifikationsløn (jobbet/ personen) og resultatløn (resultater). 24 PlusLøn Timelønnede Lønnens sammensætning 25

15 Virksomheden vælger lønelementer på baggrund af en samlet vurdering af, hvordan det vil påvirke kunderne, produktions- og samarbejdsformer, medarbejdernes faglige og personlige udvikling samt virksomhedens økonomi og udvikling. Virksomheden foretager derefter en prioritering af de områder, et lønsystem skal understøtte. Eksempelvis er udvikling af lønspredningen gennem kvalifikationsløn ofte bedst til at rekruttere og fastholde gode medarbejdere og til at udvikle alle medarbejdere personligt såvel som fagligt. Et variabelt lønelement er bedst til at påvirke produktiviteten, virksomhedens økonomi og udvikling. Lønelementernes indbyrdes fordeling Når byggestenene i PlusLøn er valgt, er næste skridt, hvor stor vægt de enkelte lønelementer skal have. Sammensætningen af lønelementer og deres indbyrdes værdi skal altid foretages ud fra den enkelte virksomheds udgangspunkt og forudsætninger. I figuren vises tre eksempler på typiske lønelementer i PlusLøn og hvordan de indbyrdes kan fordeles. Eksemplerne illustrerer, hvordan man kan sammensætte lønelementerne, så forskellige mål kan understøttes, uden at medarbejdernes indtjeningsmuligheder eller virksomhedens lønsum ændres. Kvalifikationslønnen i figuren skal her læses som den maksimale kvalifikationsløn, en medarbejder kan opnå. I princippet kan kvalifikationslønnen begynde ved 0 kr. Resultatlønnen skal læses som det forventede udbetalte beløb, men også resultatlønnen kan blive 0 kr., hvis resultaterne udebliver. Virksomhed A Virksomhed B Virksomhed C Resultatløn Kvalifikationsløn Basisløn I virksomhed A er der kun en beskeden spredning i jobbenes sværhedsgrad og medarbejdernes kvalifikationer, eller der er et ønske om en særlig lille lønspredning. Derfor er den maksimale kvalifikationsløn lav. Der er til gengæld budgetteret med en stor resultatløn, fordi der er et stort behov for en resultatforbed ring, og fordi medarbejderne forventes at være i stand til i høj grad at kunne påvirke resultaterne. I virksomhed B er det lige omvendt. Der er måske behov for store forskelle i medarbejdernes kvalifikationer, eller der er af andre årsager et ønske om en stor lønspredning i den faste kvalifikationsløn. Medarbejderne kan ikke påvirke resultaterne særlig meget, eller det er måske meget svært at måle resultaterne. Derfor er resultatlønnen konstrueret, med henblik på en lille udbetaling herfra. I virksomhed C ønskes både en stor lønspredning i den faste løn samt en kraftig forbedring af resultaterne. Derfor er basislønnen sat lavere end på virksomhed A og B, så der inden for samme lønbudget kan opereres med såvel en stor kvalifikationsløn og en stor resultatløn. Det skal understreges, at der er tale om illustrative eksempler. I praksis vil eksempelvis en ny resultatlønsordning ofte øge de samlede lønomkostninger, men denne stigning vil være finansieret af resultatforbedringen. Lønstruktur Figuren viser samtidig de tre virksomheders lønstruktur. En lønstruktur udtrykker lønmulighederne og dermed lønspredningen. En lønstruktur består af en lønramme med angivelse af minimumog maksimumlønnen. En ny og uerfaren medarbejder vil blive placeret i den nederste del af lønrammen. Den midterste del af lønrammen udtrykker lønmulighederne for de medarbejdere, der lever tilfredsstillende op til jobbet. Den øverste del af lønrammen viser, hvad virksomheden vil betale for den bedste præstation. Hvis lønsystemet opererer med forskellige jobtrin, er der mulighed for at opstilles en lønramme for hvert trin, se også afsnittet om kvalifikationsløn side PlusLøn Timelønnede Lønnens sammensætning 27

16 basisløn Hvad er basisløn? Basisløn er aflønning for grundlæggende job- og kvalifikationskrav inden for et nærmere defineret område. På de fleste virksomheder har man en fælles grundløn/basisløn som udgangspunkt for en større eller mindre gruppe medarbejdere. Fordelen ved at anvende betegnelsen basisløn er sikker heden mod begrebsforvirring over for de gængse overenskomstmæssige lønsatsbetegnelser. Basislønnen kan, alt efter virksomhedens størrelse og kompleksitet, være ens for alle i et område, ens for alle i en specifik medarbejdergruppe eller ens for alle medarbejdere i virksom heden. Skab et godt udgangspunkt med ens basisløn til alle Anvendelse af ens basisløn for alle i virksomheden eller i et område medfører en række fordele, herunder ikke mindst ad mini strative lettelser. Med ens basisløn er det lettere at opbygge klare lønstrukturer og udvikle de motiverende lønelementer oven på basislønnen. Nok så vigtigt er, at der signaleres ligebehandling. Alle ansatte behandles som udgangspunkt ens uden skelen til køn, uddannelse eller faglig status. Det vil normalt medvirke til at styrke sammenhold og fleksibilitet i området. Til gengæld forudsætter anvendelse af ens basisløn en overbygning med en lønspredning blandt andet for at sikre tilpasning til ændringer i udbud og efterspørgsel af arbejdskraft. Det sker oftest bedst via et kvalifikationslønsystem. 28 PlusLøn Timelønnede Basisløn 29

17 Eksempelvis kan nævnes en afdeling, der både har ufaglærte og faglærte medarbejdere. Det er hensigtsmæssigt, at både faglærte og ufaglærte har samme basisløn. Løntillæg for faglige uddannelser kan placeres under kvalifikationslønelementet. Forskellig basisløn Når lønsystemet skal spænde vidt og omfatte mange forskellige personalegrupper og dermed have en betydelig lønspredning, vil det ofte være hensigtsmæssigt at fastsætte basislønnen efter fagområde, eventuelt med flere forskellige satser pr. område. Dermed bliver det lettere at tilpasse sig den aktuelle udbud/efterspørgselssituation med hensyn til tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere med en ønsket uddannelsesbaggrund. Desuden synliggøres over for omverdenen og ikke mindst over for unge under uddannelse, at det kan betale sig at vælge en faglig eller videregående uddannelse. Hvordan fastsættes basislønnen? Ved de tilbagevendende lokale lønforhandlinger sigtes der mod at fastholde princippet om, at basislønnen fastsættes således, at medarbejdere uden erhvervserfaring får en chance for at blive ansat på virksomheden. Den nødvendige lønspredning, som skal sikre fastholdelse og rekruttering af kvalificerede medarbejdere, opretholdes bedst gennem forhøjelser af de lønelementer, der ligger oven på basislønnen. Det sker i forbindelse med lokalforhandlingerne om løn og kan eksempelvis ske gennem en forhøjelse af betalingsgrundlaget i et kvalifikationslønsystem. Anbefalinger Basislønnen bør ikke være sammenfaldende med gældende mindstebetalingssats. Herved undgås, at stigninger i mindstebetalingssatsen automatisk øger basislønnen. Basislønnen fastsættes, så unge og andre uden særlig erhvervserfaring har mulighed for at blive ansat i virksomheden. Basislønnen bør være ens for medarbejdere inden for medarbejderkategorier, hvor der er relativt begrænsede lønforskelle og stort behov for fleksibilitet og mobilitet. I forbindelse med indførelse af et lønsystem vil man normalt vælge at fastsætte basislønnen under skyldig hensyntagen til såvel god praksis, som til størrelsen af den ønskede lønspredning i kvalifikationslønsystemet. Basislønnen fastsættes, så det giver mulighed for at rekruttere medarbejdere uden særlig erhvervserfaring. På mindstebetalingsområder bør basislønnen være forskellig fra gældende mindstebetalingssats for at undgå en uhensigtsmæssig kobling til overenskomstmæssigt aftalte stigninger i mindstebetalingssatsen. Efterfølgende kan det være hensigtsmæssigt at lade en forhandling af basislønnen indgå i den lokale lønforhandling i henhold til gældende overenskomster. 30 PlusLøn Timelønnede Basisløn 31

18 Kvalifikationsløn Tiltrække og fastholde gode medarbejdere En moderne virksomhed arbejder med lønspredning. Kvalifikationsløn er et middel til lønspredning. Kvalifikationsløn er en del af den personlige løn og er dermed omfattet af de regler og bestemmelser i overenskomsterne, som vedrører denne. Hvilke fordele rummer kvalifikationsløn? De primære fordele ved individuel kvalifikationsløn er: Der aflønnes efter den enkelte medarbejders værdi for virksomheden. Metoden er kendt og tilpasset virksomhedens forudsætninger. Metoden er objektiv og gennemsigtig. Alle kender forudsætningerne. Metoden er systematisk. Alle medarbejdere behandles lige. Der skabes accept. Alle parter opfatter metoden som rimelig. Der gives mulighed for at tiltrække og fastholde medarbejdere med bestemte kvalifikationer. Aflønning efter kvalifikationer kan øge interessen for f.eks. uddannelse, fleksibilitet og samarbejde. Der åbnes for en dialog med medarbejderne. 32 PlusLøn Timelønnede Kvalifi kationsløn 33

19 Tendenserne i den fremtidige anvendelse af kvalifikationsløn vil være, at de grundlæggende rammer og principper bliver de samme for både timelønnede og funktionærer. Eventuelle forskelle for de forskellige medarbejderkategorier vil ligge i valget af kvalifikationsfaktorer. I praksis skelnes mellem følgende typer af kvalifikationer: 1. Jobrelevante 2. Fagrelevante 3. Personrelevante Hvad er kvalifikationer? Kvalifikationer opfattes her som den enkelte medarbejders egenskaber eller kunnen, som efterspørges af arbejdsgiveren og som er nødvendig for at udføre et bestemt arbejde eller løse en bestemt opgave. Løn efter kvalifikationer vil derfor betyde løn efter: Hvilke job medarbejderen kan udføre Hvordan medarbejderen udfører og varetager jobbet Find og fasthold den gode medarbejder Valget af kvalifikationsfaktorer er af grundlæggende betydning for, hvor effektivt kvalifikationsløn kommer til at fungere. Det er derfor væsentligt, at kvalifikationsfaktorerne understøtter virksomhedens langsigtede mål, som anbefales at være beskrevet i virksomhedens lønpolitik. Antallet af relevante kvalifikationsfaktorer for den enkelte virksomhed kan være stort. Det er dog vigtigt ikke at medtage for mange faktorer, da der er risiko for, at den enkelte medarbejder mister overblikket og dermed det motiverende element. Ofte er tre til fem faktorer nok til at opbygge et retfærdigt og motiverende kvalifikationslønsystem. Én gang om året, tager virksomheden en drøftelse om faktorernes relevans og indbyrdes vægtning. En af de fundamentale problemstillinger er, hvor detaljeret faktorerne skal beskrives og systematiseres, og hvor meget man skal overlade til en egentlig ledelsesvurdering. Svaret afhænger i høj grad af den enkelte virksomheds ledelsesmæssige muligheder, og om det er muligt at få skabt den fornødne accept hos medarbejderne. Hvilke kvalifikationer kræver jobbet? Denne gruppe af kvalifikationsfaktorer indeholder faktorer, hvor det vurderes, hvordan medarbejderen udfører den grundlæggende del af jobbet, eller om den pågældende er fleksibel og kan bestride flere job. De jobrelevante kvalifikationer betragtes stadig af de fleste virksomheder som nogle af de væsentligste kvalifikationer, en medarbejder skal besidde. Og derved får jobbet en væsentlig indflydelse på kvalifikationslønnen. Tre eksempler på jobrelevante kvalifikationer: Arbejdskendskab Mobilitet/fleksibilitet Særligt ansvar Arbejdskendskab er nok den kvalifikationsfaktor af alle, der typisk tillægges størst vægt for det samlede kvalifikationstillæg. Ved arbejdskendskab forstås en medarbejders evne til at bestride et veldefineret job. Ved faktoren arbejdskendskab stiger en medarbejders værdi for virksomheden med sværhedsgraden og kompleksiteten af de job, som vedkommende kan bestride. Vurderingen af dette kan ofte hensigtsmæssigt tage udgangspunkt i en rangordning af de forskellige job i virksomheden. Hvor detaljeret man går til værks kan variere. I nogle situationer kan det være godt at starte med en udførlig beskrivelse af hver enkelt arbejdsfunktion, mens jobbene i andre situationer er så indarbejdede, at en jobrækkefølge næsten kommer af sig selv. Andre vil benytte sig af en mere systematisk metode. 34 PlusLøn Timelønnede Kvalifikationsløn 35

20 Jobbene kan indplaceres på forskellige jobtrin, som kan være input til vurderingssystemet. Antallet af jobtrin skal også overvejes. I eksemplet nedenfor vises resultatet af en indplacering i jobtrin. De forskellige job i virksomheden inddeles i fem jobtrin. Som det fremgår kan job med samme betegnelser blive vurderet til at tilhøre mere end ét trin. Jobtrin Rengøringsarbejde Proces- og maskinoperatørarbejde Håndværkspræget arbejde Teknikerarbejde Højtkvalificeret fejlfindings- og reparationsarbejde CNC-programmering Grundlæggende viden og erfaring De fagrelevante kvalifikationsfaktorer omfatter de kvalifikationer, der opnås gennem en faglig uddannelse og erfaring. Kvalifikationerne vurderes ud fra de faglige krav, der stilles for at bestride et bestemt job. Der kan i vurderingen af medarbejderen medtages supplerende fagrelevante kvalifikationer, som den pågældende medarbejder måtte være i besiddelse af. Tre eksempler på fagrelevante kvalifikationer: Teoretisk og praktisk uddannelse Relevant efter- og videreuddannelse Erfaring og oplæring Der er flere eksempler, se side 40. Grupperingen udtrykker en vurdering af jobbenes indbyrdes værdi for virksomheden. Vurderingerne bør alene anvendes som grundlag for en afbalanceret lønstruktur og ikke til fastlæggelse af lønnen. Medarbejderens evne og vilje til at bestride flere forskellige job i virksomheden er en anden meget hyppigt anvendt kvalifikationsfaktor. Faktoren kaldes ofte for fleksibilitet. Fleksibilitet er i dag af stor betydning i de fleste virksomheder. Se flere eksempler på jobrelevante faktorer, side 40. Den personlige fremtoning Mange af de personrelevante kvalifikationer er knyttet til, hvordan medarbejderen gennem sin adfærd, personlighed og holdninger påvirker såvel sin egen som andres jobudførelse, indsats og resultater. Det kan i nogle tilfælde være hensigtsmæssigt at medtage medarbejderens potentiale i vurderingen. Tre eksempler på personrelevante kvalifikationer: Samarbejdsevne Initiativ Selvstændighed Se flere eksempler side 40. Ved brug af personrelevante kvalifikationer er det vigtigt, at der foreligger en klar definition og en fyldestgørende faktorbeskrivelse, som gør vurderingen mest mulig objektiv. Desuden må man sikre sig, at lederen, som skal vurdere medarbejderne, har den fornødne uddannelse. 36 PlusLøn Timelønnede Kvalifikationsløn 37

21 Desuden må man være opmærksom på faren for, at de personrelevante vurderingsfaktorer, som udtrykker noget positivt, kan få en negativ effekt, hvis samarbejdsprocessen i lønsystemudvalget ikke har fungeret optimalt. Utilsigtede virkninger kan være: Misundelse Mistro til lønsystemet Rygtedannelse Uoverskuelighed i lønsystemet Pointskemaet kan eksempelvis se sådan ud: Medarbejder A 1 point = x øre/t. Acceptabelt Særdeles godt Faktor Faktor Faktor Samlet antal point 330 point Pointsystemet vil give en entydig sammenhæng til kroner og øre, eller det kan blot være vejledende for fastsættelsen af kvalifikationslønnen. Sæt vurderingen i system Det vil ofte være hensigtsmæssigt at udarbejde et hjælpeskema til kvalifikationsvurderingen. Et vurderingsskema letter vurderingen og sikrer i et vist omfang ensartethed og kontinuitet. Det er en fordel, hvis definitionerne af kvalifikationsfaktorerne fremgår af skemaet. Skemaet kan eksempelvis se sådan ud: Giv dig tid til dialog Vurderingen af medarbejderens kvalifikationer foretages af den nærmeste leder én gang om året, enten på et fastlagt tidspunkt eller jævnt fordelt over året, f.eks. på ansættelsesdatoen. Den endelige indplacering sker ved en personlig samtale, og det kan anbefales, at medarbejderen får udleveret et vurderingsskema, som udfyldes forud for samtalen. Medarbejder A Acceptabelt Særdeles godt Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Samlet vurdering Det kan anbefales at udarbejde et pointsystem, hvor hver faktor udløser et antal point, som efterfølgende lægges eller vægtes sammen til et samlet antal point. Pointene omsættes herefter til kroner og øre efter en fast nøgle, som evt. justeres ved den årlige lokale lønfastsættelse. Anbefalinger Vælg kvalifikationsfaktorer i overensstemmelse med lønpolitikken. Hold vurderingerne adskilt fra lønforhandlingerne. Prioriter samtalen mellem lederen og medarbejderen som et vigtigt element. Tag medarbejderne med i arbejdet med udviklingen af lønsystemet og afslut med en lokalaftale. 38 PlusLøn Timelønnede Kvalifikationsløn 39

22 Eksempler på kvalifikationsfaktorer Herunder nævnes til inspiration en række belønningsfaktorer, som kan anvendes i et kvalifikationslønsystem. Der er flere muligheder, og det er vigtigt at vælge faktorer, som er i overensstemmelse med lønpolitikken. Mange af ordene nedenfor er tomme uden en nærmere definition, og flere af ordene kan defineres på flere måder. Jobrelevante faktorer Arbejdskendskab Mobilitet/fleksibilitet Særligt ansvar/speciale Fagrelevante faktorer Teoretisk og praktisk uddannelse Relevant efter- og videreuddannelse Erfaring og oplæring Vedligeholdelse/ Forbedringer Teknologi/specielle krav Personrelevante faktorer Kvalitet Arbejdsresultat/Præstation Orden og omhu Spild og materiale forbrug Anciennitet Samarbejdsevne Kreativitet/Idérigdom Forretningsforståelse Evner til at kommunikere/ Sprogkundskaber Initiativ Ansvar Effektivitet Jobudførelse Omstillingsevne/Fleksibilitet Planlægning Kundetilfredshed/ Leveringsoverholdelse Engagement 40 PlusLøn Timelønnede Kapiteloverskrift 41

23 Funktionsløn Værdsæt specialister og særlige arbejdsfunktioner Funktionsløn er et tillæg for at varetage en særlig funktion eller arbejdsopgave, evt. i en midlertidig periode. Funktionsløn er en lønform, som af flere årsager er blevet mere aktuel. For det første er arbejdsfunktionerne på virksomhederne blevet mere specialiserede. Og det er ikke altid muligt at belønne det særlige speciale eller den særlige kompetence inden for et traditionelt kvalifikationslønsystem. Her kan funktionsløn hjælpe til. For det andet vil den øgede fritid i form af feriefridage mv. og tendensen til hyppigere jobskift for den enkelte, stille stadig større krav til virksomhedernes evne til at udnytte de eksisterende ressourcer for at kompensere for de huller, som det vil skabe. For mange virksomheder bliver det nødvendigt at udvikle arbejdsformer, hvor den enkelte medarbejder har forskellige arbejdsfunktioner. Det kan f.eks. være ved: Udvikling eller indførelse af nye produkter eller produktions processer, hvor virksomheden har behov for en ekstraordinær indsats. Gennemførelse af større projekter der, på grund af den stigende konkurrence og kundernes stadig stigende krav til hurtig levering, skal afvikles inden for kort tid. Behov for erstatning af medarbejdere ved fratræden, orlov, ferie mv. Løbende opkvalificering af medarbejderne, hvor skiftende arbejdsopgaver skal medvirke til en løbende læring i virksomheden. 42 PlusLøn Timelønnede Funktionsløn 43

24 For den enkelte medarbejder vil det at indgå i opgaver, der ligger uden for det normale arbejde, indebære en spændende personlig og faglig udfordring. Desuden medvirker det til at øge medarbejderens værdi for virksomheden på længere sigt. Deltagelse i opgaver, der rækker ud over den enkeltes arbejdsområde, kan derfor spille ind ved fastsættelse af lønnen for den enkelte i en lønstruktur, hvor kvalifikationsløn er et væsentligt element. Her kan funktionsløn øge medarbejderens motivation til at gå ind i en ændret arbejdsopgave, et projekt eller en afløserfunktion. Funktionsløn kan være et element til at styrke virksomhedens strategi og udvikling. Hvad er funktionsløn? Funktionsløn er et løntillæg ud over basislønnen og øvrige løntillæg som f.eks. kvalifikationsløn og resultatløn. Funktionsløn er baseret på de funktioner (arbejds- og ansvarsområde), som den enkelte medarbejder varetager. Virksomheden kan anvende funktionsløn for alle medarbejdergrupper timelønnede som funktionærer, men funktionerne bør være af en særlig karakter. Funktionslønnen følger på den måde arbejdsopgaven og indgår ikke i den personlige løn. Funktionsløn er et tillæg, virksomheden alene udbetaler for den periode, hvor personen varetager funktionen. Det kan eksempelvis være deltagelse i et projekt, som udløser et tillæg for alle timer i projektperioden, uanset at medarbejderen også har andre opgaver i perioden. Tillægget bortfalder, når arbejdsopgaven er afsluttet. At betale et funktionstillæg til en bestemt arbejdsopgave, i stedet for enten at lade medarbejderen fortsætte på sin normale løn eller lade lønnen stige, har en række fordele: Det tiltrækker medarbejdere til bestemte funktioner eller arbejdsopgaver. Det skaber et synligt bevis på, at ledelsen prioriterer et bestemt område højt. Virksomheden skal ikke afholde en varig, ekstra lønudgift, når medarbejderen ikke mere udfylder funktionen. Det øger muligheden for at skabe alternative karriereveje, f.eks. i funktionen som projektleder. Det honorerer særlige personlige eller faglige krav til medarbejderen. Omvendt kan funktionstillæg medføre risiko for administrativt besvær og manglende vilje til at påtage sig opgaver uden funktionstillæg. I den konkrete situation skal den enkelte virksomhed derfor nøje overveje, om den vil belønne en bestemt funktion i kvalifikationslønsystemet eller med et funktionstillæg. Er der tale om en midlertidig funktion, er det ikke hensigtsmæssigt at udløse et permanent løntillæg. Er der omvendt tale om, at en person på grund af sine kvalifikationer forventes at varetage funktionen varigt, er et funktionstillæg normalt ikke det rette det er kvalifikationsløn. Funktionsløn kan dog også i særlige situationer bruges til funktioner af mere permanent karakter, f.eks. til specialister. 44 PlusLøn Timelønnede Funktionsløn 45

25 Eksempler på funktionstillæg Medarbejdere kan modtage funktionstillæg i forskellige situationer, eksempelvis: Medarbejdere med en specialistfunktion Medarbejdere med et særligt ansvar Projektdeltagere Medarbejdere med en særlig kompetence Flere og flere produktionsvirksomheder indfører produktionsgrupper, som er mere eller mindre selvstyrende. I et sådant team vil én medarbejder typisk have fået en planlægnings- eller koordineringsrolle. Planlægningsrollen kan eventuelt gå på skift mellem gruppens medlemmer hvis kvalifikationerne er til stede. Her kan et funktionstillæg være en god idé. Virksomheden kan også betale et funktionstillæg til en medarbejder, der har fået ansvaret for at undervise nye medarbejdere på virksomheden. Undervisningen bør dog i givet fald omfatte noget mere end den almindelige sidemandsoplæring, som foregår løbende på alle virksomheder. Medarbejdere med specialistfunktion Mange virksomheder har i dag særligt komplekse arbejdsopgaver enten løbende eller fra tid til anden, som kræver en specialist. Det kan ofte være svært at finde den nødvendige specialist på virksomheden eller måske i det hele taget på det lokale arbejdsmarked. Et funktionstillæg kan være det, der skal til for at tiltrække og fastholde specialisten. I et lønsystem, der på den måde belønner specialister, kan en specialistkarriere for nogle medarbejdere være attraktiv. Funktionsløn kan også bruges til at tiltrække bestemte grupper af medarbejdere til virksomheden udefra. Er der eksempelvis i lokalområdet mangel på arbejdskraft til at udføre en bestemt funktion, kan et midlertidigt tillæg knyttet til denne funktion være et godt alternativ til et tilbud om en høj personlig løn. Hvis markedssituationen ændrer sig, virker det ikke rimeligt, at denne gruppe skal bevare en særligt høj løn sammenlignet med øvrige grupper i virksomheden. Medarbejdere med et særligt ansvar Funktionsløn er næsten skræddersyet til at belønne det særlige ansvar. Det kan være en form for ledelsesansvar uden at medarbejderen er egentlig leder for eksempel ansvar for andres arbejdsresultat, budgetansvar eller en selvstændig beslutningskompetence. Projektdeltagere Projektarbejde bliver anvendt i stort omfang. Medarbejdere bliver taget ud af den daglige drift og indgår i en periode i tværorganisatoriske projekter og arbejdsgrupper. Eller en medarbejder bliver sat til at virke som konsulent i en anden del af virksomheden. Især hvis virksomheden er i en omstillings- eller udviklingssituation, kan medarbejdere, der kan indgå i den slags funktioner, være yderst værdifulde. Et funktionstillæg kan belønne den særlige arbejdsindsats, der ofte vil blive krævet her. Medarbejdere med særlig kompetence I nogle funktioner og arbejdssituationer kan den enkelte medarbejders personlige kompetence have stor betydning for jobbets udførelse og dermed for medarbejderens værdi for virksomheden. Et funktionstillæg for den personlige kompetence kan være et godt værktøj ved siden af personalepolitikken til at understøtte medarbejdernes kompetenceudvikling. Et eksempel kan være et tillæg for god kundeservice til en medarbejder, der varetager en funktion med en bred kundekontakt. Et andet eksempel kan være et tillæg for kreativitet i en funktion, hvor udvikling af produkter eller metoder er nøgleord. 46 PlusLøn Timelønnede Funktionsløn 47

26 Betalingsprincipper Funktionslønnen vil typisk blive udbetalt løbende som et tillæg til de almindelige løndele i den periode, hvor medarbejderen varetager funktionen. Men hvis en midlertidig arbejdsopgave eller funktion er af kortere varighed, kan det være oplagt at udbetale funktionslønnen som et engangsvederlag i stedet for. Eksempler på udbetaling af engangsvederlag: Et vederlag ved arbejdsopgavens afslutning. Et beløb, der udbetales løbende i arbejdsopgavens forløb, f.eks. ved afslutningen af et projekts enkelte faser. En betaling, der er betinget af, at en bestemt situation opstår, f.eks. at virksomheden får den ordre, medarbejderen har været involveret i at udarbejde tilbud til. Det sidstnævnte eksempel er faktisk også en form for resultatløn. Men definitionerne er ikke det vigtigste. Det væsentlige er, at ledelse og medarbejdere på virksomhederne er opmærksom på, at der er mange muligheder for at udvikle betalingsprincipper, som passer til lige præcis den enkelte virksomheds behov og mål. Indgåelse af aftale Hvis man i virksomheden ønsker at arbejde med funktionsløn, kan man gøre det enten ved individuelle eller ved kollektive aftaler. Aftalen beskriver, hvilken eller hvilke medarbejdere der modtager eller kan modtage funktionstillæg. Aftalen bør være skriftlig af hensyn til risikoen for eventuelle efterfølgende tvister. Opsigelse og bortfald Uanset om funktionsløn er indført ved individuel eller kollektiv aftale, skal funktionstillægget bortfalde, når medarbejderen ikke mere er i funktionen. Eller hvis funktionen ikke mere har en så central betydning for virksomheden, at den ønsker at knytte et funktionstillæg hertil. Funktionslønnen kan bortfalde automatisk. Det vil sige, at ledelsen og medarbejderne ved indgåelse af aftalen om funktionsløn også aftaler, hvornår og under hvilke betingelser funktionstillægget bortfalder. Alternativt kan funktionslønnen bortfalde ved opsigelse. Hvis aftalen er kollektiv, skal parterne ved indgåelse af aftalen også fastlægge, hvilke regler herunder varsler der er for opsigelse af tillægget. Selve den kollektive aftale opsiges i henhold til reg lerne i den gældende kollektive overenskomst. Hvis aftalen er individuel, og funktionstillægget bortfalder ved opsigelse, skal varslet svare til den enkeltes individuelle opsigelsesvarsel. Ligesom selve aftalen bør en opsigelse af funktionslønnen for en eller flere medarbejdere være skriftlig. Anbefalinger Overvej, om en bestemt funktion bedre kan belønnes med et funktionstillæg end i kvalifikationslønsystemet. Brug alene funktionstillæg for funktioner af særlig karakter. Vælg, om funktionsløn skal aftales individuelt eller kollektivt. Tag fra start stilling til, hvordan funktions tillægget kan bortfalde igen. Generelt betragtet får man i virksomheden det bedste lønsystem, hvis det er udarbejdet i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Det gælder også funktionsløn, som ledelse og medarbejdere bør tænke ind i det samlede lønsystemkompleks. Medarbejderne vil få den største tillid til brugen af funktionsløn på virksomheden, hvis de har været med til at udvikle de bagved liggende principper. Det gælder både, når funktionslønnen implementeres ved individuelle aftaler, og når den implementeres ved kollektive aftaler. 48 PlusLøn Timelønnede Funktionsløn 49

27 resultatløn Sæt fokus på resultatløn gennem målekriterier, kvantitetsmål, økonomiske mål eller kvalifi kationsmål Resultatløn i PlusLøn er baseret på forud opstillede mål eller målinger til forbedringer i virksomheden. Resultatløn er en honorering for en bedre indsats og varierer med opnåede resultater. Resultatløn kan være individuel, omfatte en gruppe af medarbejdere eller hele virksomheden. Aflønning efter resultater har i løbet af de seneste årtier gennemgået en kraftig forandring. Fra individuelle akkordlønsystemer over diverse bonusordninger og produktionstillæg til gruppebaseret resultatløn og belønning af individuel målopfyldelse. Traditionelt har aflønning efter resultater været rettet mod produktionsmedarbejdere og sælgere, men i dag er alle medarbejdergrupper omfattet af resultatløn. Der er nu i højere grad end tidligere fokus på fremgangsmåder og forløb, der medfører bedre resultater. Det betyder, at ledelse og medarbejdere skal udvikle ny adfærd og nye samarbejdsrelationer. Resultatløn er et styringsværktøj for ledelsen og et kommunikationsmiddel mellem ledelse og medarbejdere, der skal motivere begge parter til bedre resultater for virksomheden. Resultatløn som et værktøj til forandring Den overordnede hensigt med resultatløn er at skabe bedre resultater til fordel for virksomheden og medarbejderne. Set fra virksomhedens synsvinkel medfører løn efter resultater en direkte understøttelse af ønskede forretningsmæssige mål og dermed en bedre udvikling af virksomheden. 50 PlusLøn Timelønnede Resultatløn 51

28 Set fra medarbejdernes synsvinkel kan løn efter resultater medføre større arbejdsglæde bl.a. gennem et styrket samarbejde om at nå de konkrete mål. Endelig medfører resultatløn typisk mere i løn. Styrk samarbejde og indsats Med gruppebaseret resultatløn kan der skabes bedre resultater gennem nye forløb eller nye fremgangsmåder. Det gælder for udvikling af nye produkter og serviceydelser eller ved at skaffe bedre tal på bundlinjen. Indførelse af resultatløn for grupper skyldes primært, at kompleksiteten i opgaverne ofte er blevet større. I mange situationer vil resultatet eller værdiskabelsen være bedre, hvis en gruppe af medarbejdere samarbejder, frem for at de hver løser opgaver, isoleret fra kollegerne. De primære årsager til, at virksomheder har gruppebaseret resultatløn, er ønsket om at tilfredsstille kundernes behov, forøge kvaliteten og produktiviteten samt at styrke samarbejdet i gruppen. Andre fordele ved gruppebaserede resultatlønsordninger er typisk, at resultatløn: Reducerer omkostningerne, fordi medarbejderne bliver mere ansvarsbevidste. Forbedrer forholdet mellem ledelse og medarbejdere gennem bedre og mere målrettet dialog. Forbedrer medarbejdernes arbejdsmoral, da man er medlem af et team. Forbedrer samarbejdet blandt medarbejderne, når man arbejder sammen mod fælles mål. Forbedrer kommunikationen blandt medarbejderne ved, at man hjælper hinanden. Skaber klarhed omkring prioriteringer og strategier, fordi man har klare mål. Skaber succesoplevelser ved opnåelse af mål, som forstærkes ved udbetaling af en belønning for et godt resultat. Faldgruber du skal passe på Der kan være en række generelle ulemper forbundet med brug af resultatløn: De samme forbedringer kan måske opnås uden en resultat lønsordning. Det indebærer, at virksomheden kommer til at betale mere for den samme præstation, hvis der indføres resultatløn. Den ledelsesmæssige involvering kan forsvinde på bekostning af systemet, hvis ikke ledelsen følger op på de opstillede mål og er opmærksom på individuelle forskelle i præstationer. Medarbejderne forventer, at når først resultatlønnen er indført, er man fremover berettiget til den uanset opnåede resultater. Derfor er det vigtigt, at resultatlønnen altid afspejler de opnåede resultater, også når der ikke opnås nogen resultatforbedring. Dårligt udformede resultatplaner og ringe opfølgning af opnåede resultater kan virke demotiverende og kan få den effekt, at produktiviteten falder. Målekriterier Resultatløn kan understøtte både ønskede resultater og adfærd. Effektiv resultatløn har en sammenhæng til de forretningsmæssige mål og de forhold, som skaber værdi i virksomheden. Valg af målekriterier eller resultatfaktorer vil i stor grad påvirke medarbejdernes engagement. Det er vigtigt, at målekriterierne er forståelige for alle, og at de primært forbindes med områder, som medarbejderne selv kan påvirke. Det er desuden en fordel, at resultatfaktorerne lader sig måle eller vurdere hyppigt, samt at de kan justeres og tilpasses ændrede forudsætninger. 52 PlusLøn Timelønnede Resultatløn 53

29 Resultatfaktorerne kan inddeles i følgende kategorier: Produktionsmål Eksempler: Omsætning, antal producerede enheder, antal transaktioner, oppetid, aktivitet, produceret tonnage, anvendte ressourcer, råmaterialer, anvendte værktøjer og hjælpematerialer, arbejdede timer, overtimer, antal medarbejdere, omsætning pr. medarbejder, mængde pr. time, transaktioner pr. time, omkostninger pr. produceret enhed, leveringsoverholdelse, fejl og kassation pr. antal producerede enheder. Strategiske/finansielle mål Eksempler: Markedsandel, dækningsbidrag, overskud før skat, netto overskud, vækst i omsætning, salg, udvikling i aktiekursen, rentabilitet, effektivitet i administrationen, produkt- og serviceudvikling, leder- og medarbejderudvikling, kompetenceudvikling. Salg/kundeservicemål Eksempler: Kundetilfredshed, kundefastholdelse, kundeklager, svartid, kundetilpassede løsninger, overholdelse af lovet leveringstid. De valgte resultatfaktorer skal understøtte den udvikling, virksomheden ønsker i den nærmeste fremtid. Der bør ikke vælges mere end tre-fem samtidige resultatfaktorer, hvis fokus på de valgte områder skal fastholdes. Nogle resultatfaktorer er bedst til at understøtte kortsigtede mål, mens andre er bedre til mere langsigtet adfærd. Det er naturligvis vigtigt, at opnåelse af kortsigtede mål ikke sker på bekostning af de mere langsigtede. Resultatfaktorerne kan og bør løbende udskiftes i takt med, at der viser sig behov for at fokusere på andre områder. Men kortere udskiftningsperioder end et år er næppe hensigtsmæssig. Proceduren for udskiftning af faktorer kan med fordel være en del af lokalaftalen. Mange små eller store og få udbetalinger? Resultatløn er som udgangspunkt et tillæg til lønnen og varierer i takt med de opnåede resultater. Beregning og udbetaling af resultatløn skal være baseret på, at resultaterne er skabt, før der udbetales resultatløn. Pengene skal være tjent eller sparet først eller et bestemt mål opnået. Udmøntningen skal baseres på en rimelig deling af resultatforbedringen. Udbetalingen skal give mulighed for en synlig merindtjening og skal stå i et fornuftigt forhold til værdien af forbedringen. Alle opgørelsesmetoder og udbetalingsmodeller er så at sige mulige i resultatlønsystemer. Opgørelse og aflønning kan eksempelvis ske gruppevis, afdelingsvis og/eller fælles for hele virksomheden. Udbetaling af tillægget kan eksempelvis ske ved udbetaling af: Samme beløb til alle, der er omfattet af ordningen En procentdel af den personlige løn Et beløb til deling og et beløb individuelt Et beløb når en bestemt opgave er fuldført Selv om resultatlønnen fordeles med et beløb pr. afdeling eller fælles for alle, kan selve resultatopgørelsen udmærket opgøres på den enkelte gruppe og også på forskellige resultatfaktorer. Der kan være mange gode årsager til, at udbetaling ikke sker ved den sædvanlige lønudbetaling, men kvartalsvis, til jul/sommerferie eller på andre velvalgte tidspunkter. Det vigtigste er, at der er en tæt opfølgning af resultaterne og synliggørelse af indtjeningen. For at øge synligheden bør selve udbetalingen være forskellig fra den sædvanlige lønudbetaling. Netop for at signalere, at resultatlønnen skal opfattes som noget ekstra. Anbefalinger Tænk kreativt og vælg resultatfaktorer, udbetalingsform mv., der understøtter virksomhedens mål. Hav ambitioner om et højt niveau af åbenhed og information mellem ledelse og medarbejdere, så de rigtige incitamenter opstår. Udfør arbejdet med udviklingen af lønsystemet i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere og slut af med en lokalaftale. Gør systemet enkelt at administrere og let at forstå. 54 PlusLøn Timelønnede Resultatløn 55

30 Udviklingsproces Sådan kan du udvikle et lønsystem Det er vigtigt at få klarlagt svagheder eller uhensigtsmæssigheder ved det nuværende lønsystem, så man undgår, at de videreføres i et nyt lønsystem. Understøtter det nuværende lønsystem de rigtige mål? Hvordan er sammenhængen mellem præstation og løn for den enkelte medarbejder? Er systemet let eller vanskeligt at anvende? Er systemet fair og accepteret? Hvordan er lederne uddannet til at fastsætte løn? Det er nogle væsentlige spørgsmål, der bør stilles. Herefter kan man gå i gang med at udvikle det nye lønsystem. Faserne i udviklingen af et lønsystem Et godt lønsystem kan udvikles gennem en afklaringsfase, en konstruktionsfase og en implementeringsfase. Følges faserne i den nævnte rækkefølge, sikres der sammenhæng og overskuelighed i processen. I afklaringsfasen udformes virksomhedens lønpolitik på basis af virksomhedens visioner, strategier, politikker og kultur. Lønpolitikken er således fundamentet for udvikling af lønsystemet. I konstruktionsfasen vælges de elementer, procedurer, metoder, værktøjer og lignende, der skal indgå i lønsystemet. Valgene skal afspejle, hvad virksomheden kan og vil bruge løn til. I indkøringsfasen sker den konkrete udformning og tilpasning af lønsystemet. 56 PlusLøn Timelønnede Udviklingsproces 57

31 Billedligt kan udviklingsfaserne ses som et trafiklys: Udvikling af et lønsystem med PlusLøn Kommunikation Afklaring Ved rødt lys stoppes der op. Virksomheden overvejer, hvor den vil hen: 1. Forretningsmæssige mål 2. Personalepolitik 3. Lønpolitik: Hvordan skal løn understøtte 1 og 2? 4. Anvende Løntermometer på nuværende lønsystem? Konstruktion Ved gult lys gøres der klar til at køre: 1. Valg af lønsystemer/lønelementer 2. Valg, definition og vægtning af lønfaktorer 3. Uddannelse af ledere og evt. medarbejdere 4. Prøvevurdering / prøveperiode implementering Ved grønt sættes lønsystemet i drift: 1. Beskrivelse af systemet, evt. i lokalaftale 2. Opgørelse af resultater (resultatløn) 3. Vurderinger og samtaler (kvalifikationsløn) 4. Fastsættelse af løn bør medarbejderne løbende orienteres om projektforløbet. Medarbejderne bør have mulighed for at stille spørgsmål og søge afklaring om deres aflønning. Kommunikation er nøglen til et godt system Effektiv kommunikation mellem ledelse og medarbejdere gennem alle faser er et vigtigt element i udvikling og implementering af planerne for et nyt lønsystem. Selv det mest elegante lønsystem vil ikke kunne opnå de ønskede mål, hvis ikke medarbejderne og lederne forstår og frem for alt køber systemet. Kommunikationen skal sikre, at medarbejderne fuldt ud kender, forstår og accepterer lønsystemet. Medarbejderne skal føle, at belønningen og fremgangsmåden, der bestemmer lønnen, er grundig og fair, og de skal kende de krav, der stilles til dem. Kun derved motiveres medarbejderne til at yde deres bedste under de nye rammer. Allerede ved starten bør ledelsen orientere medarbejderne om baggrund for og hensigt med arbejdet om et nyt lønsystem. Sidenhen Vær opmærksom på god timing Initiativet til at drøfte, om virksomheden skal have et nyt lønsystem, kan komme fra såvel ledelsen som medarbejderne. Inden processen med at udvikle et nyt lønsystem starter, bør det nøje overvejes, om virksomheden, medarbejderne og ledelsen selv er parat til at indføre et nyt lønsystem her kan med fordel anvendes Løntermometer se side 62. Hvis der eksempelvis er samarbejdsproblemer i virksomheden, bør ledelsen overveje at udsætte opstarten af det nye lønsystem. Sørg for, at der er opbakning til projektet fra virksomhedens øverste ledelse og samarbejdsudvalget. Første skridt er, at virksomhedens ledelse bliver afklaret med, hvilke mål det nye lønsystem skal understøtte, og beslutter, hvilke overordnede aflønningsprincipper lønsystemet skal bygge på. 58 PlusLøn Timelønnede Udviklingsproces 59