Optimering af den interne kommunikation i Cheminova

Transkript

1 Cand.ling.merc. Speciale Institut for sprog & erhvervskommunikation Engelsk & International Information Optimering af den interne kommunikation i Cheminova Specialeskriver: Kirstine Tronhjem Johansen (272666) Vejleder: Karen Margrethe Lauridsen Handelshøjskolen i Århus Februar 2008

2 Indhold 1. INDLEDNING KORT OM CHEMINOVA SPECIALETS FORMÅL METODE STRUKTUR AFGRÆNSNING CHEMINOVAS PROBLEMSTILLINGER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION VIRKSOMHEDENS BAGGRUND CHEMINOVAS MISSION OG VISION MEDARBEJDERE VIRKSOMHEDENS ORGANISATION INFORMATIONSAFDELINGENS OPGAVER OG FORUDSÆTNINGER FOR KOMMUNIKATIONSARBEJDET LEDELSENS SYN PÅ INFORMATIONSAFDELINGENS OPGAVER DELKONKLUSION MÅLGRUPPER, KULTURFORSKELLE OG SPROG KULTURELLE FORSKELLE OVERORDNET KULTURANALYSE AF DANMARK OG INDIEN Magtdistance Individualitet Usikkerhedsundvigelse Maskulinitet AFRUNDING PÅ KULTURANALYSEN SPROGLIGE EGENSKABER OG SPROGPOLITIK FÆLLES KONCERNSPROG LOKALE SPROG AFRUNDING PÅ SPROGLIGE EGENSKABER OG SPROGPOLITIK DELKONKLUSION BUDSKABER OG STRATEGIER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION FORMALISERING AF DEN INTERNE KOMMUNIKATION CHEMINOVAS INFORMATIONSPOLITIK RESSOURCER AFSAT TIL INTERN KOMMUNIKATION CHEMINOVAS TILGANG TIL DEN INTERNE KOMMUNIKATION GRÜNIG OG HUNTS TEORIER OM INTERN KOMMUNIKATION I VIRKSOMHEDER MASLOWS BEHOVSPYRAMIDE OG MEDARBEJDERNES BEHOV Afrunding på analysen af medarbejdernes behov FORMIDLING AF DE STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER FOR DEN INTERNE KOMMUNIKATION I DATTERSELSKABERNE 39 2

3 4.6 KONFLIKTER OG KRISEKOMMUNIKATION DELKONKLUSION MEDIER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION DE ENKELTE MEDIER I CHEMINOVAS INTERNE KOMMUNIKATION AURIGAMAGASINET CHEMINOVABLADET DAGENS NYHEDER KLIPRAPPORT NEWSFLASH INTRANET S TRYKTE MEDIER I INTERN KOMMUNIKATION INDHOLD OG FORMÅL FORMIDLING OG ANVENDELSE AF DE TRYKTE MEDIER FREKVENS OG AKTUALITET ELEKTRONISKE MEDIER I INTERN KOMMUNIKATION INDHOLD OG FORMÅL FORMIDLING OG ANVENDELSE AF DE ELEKTRONISKE MEDIER FREKVENS OG AKTUALITET SPROGPOLITIK OG MEDIER DELKONKLUSION KONKLUSION KRITIK AF TEORI OG METODE ENGLISH SUMMARY 69 LITTERATURFORTEGNELSE 71 BILAG 72 Specialets omfang er på tegn ekskl. blanktegn og ekskl. bilag. Århus, 15. februar Kirstine Tronhjem Johansen 3

4 1. Indledning Virksomheder oplever nu mere end nogensinde før, at de er nødt til at arbejde med sprogbrug internt i virksomheden (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002:246). Planlægningen af medarbejdernes sprogbrug internt, fx i form af en sprogpolitik, bliver vigtig i forbindelse med den øgede internationalisering af mange virksomheder. Ikke alene får medarbejdere i internationale virksomheder kolleger med forskellige sproglige egenskaber, men også kolleger med forskellige kulturelle baggrunde, og alle skal arbejde sammen i den samme organisation hen imod de samme målsætninger. Dermed er der, for mange internationale virksomheder en stor udfordring i, ikke blot at få struktureret den måde, hvorpå medarbejderne kommunikerer internt, men i det hele taget i at skabe en fælles virksomhedskultur, der gør, at medarbejderne arbejder sammen, og at de forstår hvorfor, virksomheden handler som den gør. Udover, at den interne kommunikation kan være med til at højne medarbejdernes motivation og det engagement, de lægger i deres arbejde, har den interne kommunikation ofte også stor afsmittende effekt på virksomhedens øvrige interessenter og omverden. Medarbeidernes atferd i det daglige er en sterk form for kommunikasjon til omverden om bedriftens visjoner og verdier. En av funksjonerne for den interne kommunikasjon er nettopp å påvirke atferd ved å bygge en kultur som preges av de verdiene, virksomheten ønsker å stå for. (Erlien, 2003:40) Cheminova er en virksomhed, som stille og roligt har vokset sig større, blandt andet ved at opkøbe andre virksomheder rundt omkring i verden. Den interne kommunikation i forbindelse med fusioneringen af eksisterende virksomheder er vanskelig, fordi man ikke blot skal skabe en ny fælles virksomhedskultur, men desuden få medarbejderne fra den opkøbte virksomhed til at opgive deres fællesskab til fordel for det nye, større fællesskab, hvilket er forbundet med en masse usikkerhed fra medarbejdernes side. I takt med at en virksomhed vokser sig større, opstår der et stigende behov fra både medarbejdernes og virksomhedens side for at få en mere struktureret intern kommunikation. I de tilfælde, hvor den interne kommunikation langsomt er blevet bygget op i takt med virksomhedens vækst, kan det være hensigtsmæssigt at revidere den interne kommunikation, for at sikre sig, at man får det optimale ud af de ressourcer, man bruger på det. Det kan være vanskeligt for 4

5 virksomheden at bevare overblikket over den interne kommunikation, hvis fx de enkelte kommunikationsmedier er kommet til løbende i forbindelse med forskellige skift i organisationen, som det er tilfældet hos Cheminova. Da kan det være gavnligt at revidere kommunikationsstrategien én gang til for at opsummere, hvad det egentlig var, man ville med den interne kommunikation. Derefter kan man så vurdere, om den nuværende anvendelse af ressourcerne i den interne kommunikation også er den mest effektive. Cheminovas nuværende informationspolitik (BILAG 1) blev formuleret i Meget af den omhandler virksomhedens eksterne kommunikation, men om den interne kommunikation står der blandt andet: Virksomheden vil tillige gennem aktivt informationsarbejde internt på virksomheden og i koncernen bidrage til at sikre: At medarbejderne får et klart billede af, Cheminovas mission, vision, mål, strategier og værdier. At identitetsfølelsen hos medarbejderne fastholdes og forstærkes og herved medvirker til at skabe et højt engagement. 1.1 Kort om Cheminova Cheminova er en international virksomhed med mere end 1500 ansatte. På fabrikken i Danmark er der 800 medarbejdere, og herudover beskæftiger virksomheden 750 mennesker i udlandet. Den interne kommunikation i virksomheden skal blandt andet være med til at sikre, at alle ansatte føler sig godt informerede om de faktorer som indvirker på deres dagligdag i Cheminova. Ydermere skal de ansatte gerne føle sig som en del af en fælles virksomhedskultur. Virksomheden bruger forskellige kommunikationskanaler i forbindelse med den interne kommunikation. Blandt andet har de et personaleblad på dansk, et nyhedsbrev på engelsk, et intranet samt forskellige nyhedsmedier, som hænges op på opslagstavler rundt omkring i virksomheden. 1.2 Specialets formål Hovedformålet i dette speciale er, på baggrund af analyser af blandt andet virksomhedens nuværende skriftlige interne kommunikation i forhold til relevant teori, at finde ud af, hvordan man i fremtiden kan optimere den interne kommunikation i Cheminova. Udgangspunktet for at besvare dette spørgsmål tages indenfor rammerne af de ressourcer, Cheminova i dag bruger på den interne kommunikation. I analyserne, som foretages i dette speciale, lægges der desuden stor vægt på det, at Cheminova er en international virksomhed. Der- 5

6 for er der også er mange sproglige og kulturelle udfordringer forbundet med det at optimere den interne kommunikation i virksomheden. 1.3 Metode For at besvare hovedspørgsmålet i problemformuleringen er dette speciale baseret på en overordnet strategisk analyse af Cheminovas interne kommunikation. Der benyttes kvalitative analysemetoder, som fokuserer på helheden i den interne kommunikation i virksomheden. I specialet uddybes udvalgte områder af Cheminovas interne kommunikation, som sættes i forhold til relevant litteratur om intern kommunikation. Teorien bruges desuden til at diskutere virksomhedens nuværende interne kommunikation i forhold til alternative muligheder for intern kommunikation. På baggrund af udvalgte eksempler sammenholdes Cheminovas interne materiale med relevant litteratur om intern kommunikation. Udover skriftligt materiale fra Cheminova om deres interne kommunikation indgår et notat fra et møde med udvalgte nøglepersoner hos Cheminova. (BILAG 5) Det anvendes flere steder i specialet som dokumentation for, hvordan virksomheden ser på og arbejder med den interne kommunikation i dag. Specialet afsluttes med en konklusion. Konklusionen indeholder anbefalinger til hvordan Cheminova i fremtiden kan gribe den interne kommunikation an. Disse anbefalinger er dels baseret på den anvendte teori, og dels på de forudgående analyser. Konklusionen indeholder ligeledes en vurdering af de anvendte teorier, samt forslag til yderligere undersøgelser, som dette speciale kan danne udgangspunkt for. 1.4 Struktur Dette speciale er opbygget med udgangspunkt i Preben Sepstrups model for Informationsarbejdets platform og planlægningsramme (Sepstrup, 2002:128, BILAG 2). Det er en model, hvori der indgår 7 trin: 1. problemets karakter, 2. mål og målgruppe, 3. indhold, 4. udformning, 5. medievalg, 6. effekt og 7. budget (Sepstrup, 2002:128, BILAG 2). Sepstrup arbejder i denne model med udgangspunkt i en strategisk baggrund, hvilket omhandler selve problemets karakter, og den målgruppe, som sagen drejer sig om. Derefter bevæger han sig mere ind på selve budskabet i den interne kommunikation. Budskabet i Sepstrups model dækker både over 6

7 indholdet, dvs. hvad er det, der skal siges? Og også selve udformningen af kommunikationen, dvs. hvordan skal det siges? Herpå kommer han i modellen omkring medievalg, dvs. hvor skal kommunikationen bringes? Afslutningsvis beskæftiger Sepstrup sig med effektmåling og budget. Denne model er anvendelig til formålet, selvom Sepstrup i sin teori primært beskæftiger sig med informationskampagner brugt i forbindelse med reklamer og offentlig information. Fordi grundlæggende beskæftiger han sig med informationsarbejdet, dvs. det arbejde, der er forbundet med at formidle et budskab fra en afsender til en gruppe modtagere via et eller flere medier, som det også er tilfældet med intern kommunikation. Begreberne information og kommunikation bruges i mange forskellige sammenhænge og på mange forskellige måder. Den norske kommunikationsekspert og forfatter, Bente Erlien, har formuleret en anvendelig definition af de to begreber. I dette speciale anvendes termerne i overensstemmelse med Bente Erliens definition af begreberne: Kommunikasjon betegner prosessen og informasjion er selve produktet eller budskapet (Erlien, 2003:18). Dvs. Sepstrups informationsarbejde, som er nævnt ovenfor, defineres i det følgende som selve kommunikationen, og det budskab, der ifølge hans teori skal formidles, er selve informationen. Som udgangspunkt er det Sepstrups model, som er beskrevet ovenfor, der danner rammen om opbygningen af dette speciales struktur. Følgende punktopstilling uddyber, hvilke teorier som benyttes i forbindelse med analyserne i de enkelte trin i modellen. 1. Trin 1, som dette afsnit også udgør en del af, beskæftiger sig med selve den kommunikationsmæssige problemstilling, som dette speciale har til formål at besvare på baggrund af de følgende analyser. Teori omkring intern kommunikation, som anvendes til analyser og definitioner i denne del af specialet, findes blandt andet i (Erlien, 2002). I dette afsnit beskrives intern kommunikation generelt og hvorfor det er relevant for virksomheder, herunder også for Cheminova. Afsnittet beskriver ligeledes Cheminova som virksomhed og analyserer deres organisation, for på den måde at komme frem til, 7

8 hvilke udfordringer og problemstillinger virksomheden står overfor i forbindelse med den interne kommunikation. En del af analysen beskæftiger sig med de forudsætninger, der er for kommunikationsarbejdet i virksomheden, herunder ledelsens syn på informationsafdelingens opgaver og ledelsesstilen i virksomheden generelt. I denne del af analysen inddrages blandt andet Douglas McGregors klassiske Teori X og Y om lederens menneskesyn. (McGregor gengivet i Ryberg, 1999:60-61). 2. Trin 2, som behandles i specialets kapitel 3, omhandler den målgruppe, Cheminova har for deres interne kommunikation. Der er blandt andet meget forskellige faggrupper i virksomheden. Da det er en international virksomhed med datterselskaber og produktion i mange lande, er der også adskillige udfordringer i forhold til den interne kommunikation, herunder hvilket sprog, den skal foregå på. Den sproglige dimension uddybes i dette afsnit blandt andet ved en analyse af hvilke sproglige egenskaber, Cheminovas ansatte har som forudsætning for at modtage og deltage i den interne kommunikation, som foregår i virksomheden. Da der er medarbejdere fra mange forskellige steder i verden vil der, udover den sproglige dimension, i analysen også blive fokuseret på kulturelle elementer hos målgrupperne for den interne kommunikation i virksomheden. Denne kulturanalyse foretages ud fra Geert Hofstedes fire kulturdimensioner: Magtdistance, individualitet, usikkerhedsundvigelse og maskulinitet. (Hofstede gengivet i Brooks, 2006: ). I analysen sammenlignes to meget forskellige lande, nemlig Danmark og Indien. Dette afsnit i specialet vil desuden indeholde en diskussion omkring sprogpolitik, og der vil blive givet eksempler på forskellige tilgangsvinkler til sprogpolitik, som virksomheden kan vælge. Diskussionen vil blandt andet behandle strategi om internationalisering og fælles koncernsprog i forhold til strategi om at bruge lokale sprog. I diskussionen vil desuden indgå fordele og ulemper ved hver af de to strategier? Og hvornår bør man vælge hvad? Her vil blandt andet (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002) blive brugt. Dette vil munde ud i en delkonklusion, som kan anvendes som et konkret forslag til, hvilken type sprogpolitik, man kan anbefale Cheminova at indføre i forbindelse med den nye overordnede kommunikationsstrategi. 8

9 3. Trin 3 og 4 behandles sammen i specialets kapitel 4, som blandt andet indeholder en beskrivelse af Cheminovas informationspolitik, kommunikationsstrategi og deres nuværende målsætninger med den interne kommunikation. Herunder er en analyse af de strategiske målsætninger og budskaber, som formidles via den interne kommunikation i Cheminova. Som en del af denne analyse indgår en gennemgang af de ressourcer, som Cheminovas ledelse har afsat til den interne kommunikation. Desuden sættes de strategiske målsætninger i forhold til den tilgang, ledelsen i Cheminova har til intern kommunikation. I denne analyse indgår blandt andet udvalgte af Grünig og Hunts teorier om intern kommunikation (Grünig & Hunt gengivet i Theaker, 2004:167). I forlængelse heraf indeholder kapitlet en analyse af medarbejdernes behov for intern kommunikation i Cheminova, samt en diskussion af, hvordan ledelsen kan bruge denne viden til at optimere den interne kommunikation i virksomheden. Til behovsanalysen anvendes Maslows behovspyramide (Maslow gengivet i Kotler, 2003:196). Sidste del af dette kapitel beskæftiger sig med selve formidlingen af de strategiske budskaber. Herunder indgår blandt andet en diskussion omkring prioritering af de strategiske målsætninger for den interne kommunikation i datterselskaberne. 4. Fjerde del af specialet som er trin 5 i Sepstrups model, går videre med en analyse af medier. Afsnittet indeholder en gennemgang af de medier, der bruges i Cheminovas interne kommunikation i dag. Herpå følger en analyse af, hvilke medier der kunne være gunstige for virksomheden at benytte i den interne kommunikation i fremtiden. Selve analysen i dette kapitel er delt op i forhold til trykte medier og elektroniske medier. Den kommer blandt andet ind på indhold og formål, formidling og anvendelse samt frekvens og aktualitet i forhold til de forskellige typer af medier i Cheminovas interne kommunikation. 9

10 De trykte medier, som primært indgår i analysen er personaleblade og nyhedsbreve. Cheminovas nuværende medier sættes i forhold til relevant teori, som blandt andet findes i (Theaker, 2004) og i (Erlien, 2003). Afsnittet om de elektroniske medier fokuserer på intranet og s, som Cheminova anvender i dag. Analysen tager udgangspunkt i en mere praktisk tilgang til arbejdet med disse medier, og teorien hertil findes primært i (Borup & Appel, 2001). 5. De sidste trin af Sepstrups model, trin 6 effektmåling og trin 7 budget, ligger uden for rammerne af dette speciale. Derfor vil den sidste del i stedet indeholde konklusion og sammenfatning af de foregående analyser. Cheminova vil kunne bruge dele af dette afsnit som anbefalinger til, hvordan de kan arbejde på at optimere den interne kommunikation i virksomheden i fremtiden. Desuden vil der i denne del være et afsnit, som konkluderer på, hvor i specialet teorien har været anvendelig, samt hvor der har vist sig nye og uafklarede problemstillinger. 1.4 Afgrænsning Den interne kommunikation, som analyseres i dette speciale, er afgrænset til den skriftlige interne kommunikation i Cheminova. Dette er både for at kunne dokumentere kildematerialet bedre, og for at opretholde en bedre struktur på indholdet i specialet, da det er vanskeligt at præcisere hvor grænserne går for, hvad der hører med og ikke hører med under mundtlig intern kommunikation. Som nævnt ovenfor vil der, i stedet for effektmåling og budget, i den afsluttende del af specialet være konklusioner, som Cheminova kan bruge. Det skyldes, at det vil være for ressourcekrævende indenfor rammerne af dette speciale at skulle foretage egentlige effektmålinger og at skulle følge op på budget osv. i forbindelse med den interne kommunikation. Der vil sandsynligvis også gå lang tid, inden man egentlig vil kunne måle på nogen egentlig effekt af ændringer i den interne kommunikation. Effektmåling og budget, som udgør de sidste to trin i Sepstrups model, ligger altså udenfor rammerne af dette speciale. 10

11 2. Cheminovas problemstillinger i den interne kommunikation Intern kommunikation er betydningsfuldt i alle virksomheder, blandt andet fordi medarbejderne i de fleste tilfælde er virksomhedens vigtigste ressource. Men da det kan være svært at måle en direkte effekt af den interne kommunikation, kan den ofte blive overset eller nedprioriteret fra ledelsens side, fx i forhold til de ressourcer, som afsættes til den. Mange virksomheder fungerer fint uden egentlig at have fokus på deres interne kommunikation. Men ofte vil de kunne opleve endnu mere fremgang, hvis de arbejder mere målrettet med den interne kommunikation. Denne kommunikation kan være udgangspunkt for at få alle medarbejdere til at støtte op om virksomhedens værdier og til at samarbejde om at nå fælles mål. Ved at optimere den, kan virksomheden opbygge en stærkere profil, som både kan komme den til gode internt, men som også vil smitte af eksternt på virksomhedens interessenter. Companies can survive and indeed prosper without taking the needs of their workforce into account. However, it is generally agreed that good external relations and policies should have a solid foundation on good internal communications, that an informed workforce is more likely to be motivated to work productively, and that this reinforces the company s licence to operate in its community, where a substantial number of employees are likely to live. (Theaker, 2004:164). 2.1 Virksomhedens baggrund Cheminova blev grundlagt i København i 1938 af Gunnar Andreasen, som i 1943 forærede virksomheden til Aarhus Universitets Forskningsfond. I 1953 flyttede virksomheden til Harboøre Tange, hvor hovedkontoret er i dag. ( Her fik Cheminova en meget større fabrik, og det medvirkede til at virksomheden oplevede en stor vækst i tiden helt frem til i dag. I dag har Cheminova datterselskaber mange forskellige steder rundt omkring i verden, og virksomheden har egne varemærker, som er blandt de førende på deres felt set i en global sammenhæng. 11

12 Cheminova er i dag en del af et børsnoteret holdingselskab, som i 1999 tog navnet Auriga Industries A/S. Foruden Cheminova A/S består Auriga Industries A/S af datterselskaberne Skamol A/S og Hardi International A/S, som begge er opkøbt af Cheminova. Størstedelen af Cheminovas aktier ejes stadig af Århus Universitets Forskningsfond. Virksomheden udvikler og producerer plantebeskyttelsesmidler, såsom insektmidler, ukrudtsmidler og svampemidler samt andre finkemikalier. Slutbrugerne af produkterne er typisk landmænd og frugtavlere i hele verden. 2.2 Cheminovas mission og vision Mission og vision er noget, som er meget relevant i forhold til virksomhedens interne kommunikation. Disse to skal gerne kunne give medarbejdere såvel som andre interessenter en viden om, hvor virksomheden er på vej hen, og om hvorfor man arbejder som man gør. Det er ligeledes vigtigt for den enkelte medarbejders motivation at vide, hvorfor det arbejde de udfører, gør en forskel og har betydning for virksomheden som helhed. Man kan sige at visionens vigtigste opgave er, at alle ved, hvad opgaven er - hvad vi er her for hvad berettigelsen er af de opgaver, vi udfører sammen. (Lima, 2005: ) Cheminovas mission er: Cheminovas mission er at bekæmpe uønskede insekter, planter og svampe for at sikre den globale forsyning af fødevarer og plantefibre samt forbedre menneskers livsbetingelser generelt. (BILAG 3) Cheminovas vision er: Cheminova skal inden for plantebeskyttelse være verdens bedste, værdiskabende generiske virksomhed, baseret på teknologi, innovation og konkurrencedygtig professionalisme. (BI- LAG 3) 2.3 Medarbejdere Der er ca. 800 medarbejdere ansat i Danmark, og yderligere ca. 750 rundt omkring i virksomhedens datterselskaber i udlandet. Cheminova har kontorer i 18 lande udover Danmark. En 12

13 stor del af de ansatte er faglærte og ufaglærte specialarbejdere på fabrikkerne. En anden væsentlig medarbejdergruppe i virksomheden er ingeniører og andre med længerevarende uddannelser, som primært arbejder med forskning og produktudvikling hos Cheminova. Blandt andet på grund af Cheminovas geografiske placering i Danmark, kan det være vanskeligt at tiltrække nok kvalificeret arbejdskraft. Det kan ses som et argument for at styrke den interne kommunikation i virksomheden, fordi det kan være med til at styrke deres omdømme internt såvel som eksternt. Som nævnt i indledningen har den interne kommunikation ofte også stor afsmittende effekt på virksomhedens omverden, fordi den påvirker medarbejdernes holdning til virksomheden, og den måde, de taler om den på, når de har fri. For Cheminova kan optimering af den interne kommunikation på længere sigt ses som en mulighed for at fastholde eksisterende medarbejdere og gøre det lettere at rekruttere nye ansatte til virksomheden. Virksomhedens medarbejdere, de forskellige grupper og de udfordringer, der er forbundet hermed i forhold til den interne kommunikation, vil blive analyseret i det følgende kapitel 3, som omhandler målgrupper for den interne kommunikation i Cheminova. 2.4 Virksomhedens organisation Sidst i 1990 erne havde virksomheden vokset sig så stor, at den flade organisation, de havde som udgangspunkt, ikke længere var optimal for virksomheden. Derfor ansatte man en ny HR chef, som skulle være med til at planlægge og implementere en ny organisationsstrategi, som skulle gøre Cheminova til en mere tidssvarende og effektiv virksomhed. Resultatet blev den organisationsplan, Cheminova har i dag. (BILAG 4) Organisationsmæssigt er virksomheden i Danmark i dag opdelt i fire hovedafdelinger, nemlig Salg og Marketing, Operations, Udvikling og Support. Næsten 600 af de ansatte i Danmark arbejder i Operations, som primært beskæftiger sig med produktion, distribution og vedligehold. I tilknytning til udviklingsafdelingen er der lidt over 100 ansatte. Support-funktionen beskæftiger sig blandt andet med HR, Økonomi og IT, og det er også herunder, informationsafdelingen med sine 2 ansatte er placeret. 13

14 Virksomheden er indenfor de sidste 6 år gået fra at være en meget flad organisation til at være mere projektorienteret, med en bedre organisering på linieniveau. Cheminova er som udgangspunkt opdelt i de fire ovennævnte organisatoriske bjælker, som hver især har underliggende afdelinger og tværgående projektafdelinger tilknyttet. En vigtig del af den nye strategi var, at man fra Direktionens side ikke ønskede, at der skulle være nogle stabsfunktioner i den nye organisation. Man begrundede det med, at flere afdelinger så vil ønske at være en stabsfunktion, med reference til ledelsen. Dette er ikke ønskeligt, fordi organisationen så igen vil udvikle sig til en fladere struktur, hvilket var den, man ønskede at komme væk fra. Det holder man fast i. Så nogle af de afdelinger, man måske kunne argumentere for, der kunne være en stabsfunktion, bliver det ikke. Dette gælder også informationsafdelingen. Andre afdelinger, som kunne ønske sig at være en stabsfunktion kunne være fx IT, der ligesom også har mange tværgående funktioner i organisationen. En af fordelene ved en organisation, som er opbygget efter linieprincippet er, at man ved, hvem der har ansvar for hvad, og at hver medarbejder som udgangspunkt kun har én overordnet. Det aflaster topledelsen, at der i hver afdeling er mellemledere, som kan træffe de daglige beslutninger. Til gengæld er kommunikationsvejen fra det operationelle niveau og op til topledelsen meget lang, hvilket kan medføre, at det kan være svært for medarbejderne at få indflydelse, og det kan tage lang tid at gennemføre større ændringer i virksomheden. I forhold til informationsafdelingen hos Cheminova, er der dog alligevel en lidt flydende grænse i hierarkiet i den nye organisationsplan. For selvom Informationschefen, Kurt Aabo, personalemæssigt refererer til Direktøren for Support, Søren Vedel, så har han den egentlige faglige reference direkte til virksomhedens administrerende direktør, Bjørn Albinus. Også rent fysisk er Kurt Aabos kontor placeret et par meter nede af samme gang, som Bjørn Albinus kontor ligger på. Den korte vej betyder, at de to relativt ofte støder på hinanden, og at det dermed er lettere at drøfte forskellige emner fx omkring den interne kommunikation. Hvis der er noget, hvor den administrerende direktør lige skal give en godkendelse, før det sættes i gang, forstærkes denne faglige reference af, at de to så også har relativt let ved at mødes, selvom de begge har travlt. 14

15 Ifølge informationschefen, Kurt Aabo, bliver informationsarbejdet i Cheminova altså umiddelbart ikke påvirket af, at det egentlig er en Økonom, der sidder som overordnet for Informationschefen. (BILAG 5) Det kunne man ellers let forestille sig, da en økonom måske rent fagligt har nogle andre prioriteter i forhold til virksomheden, end en person, som arbejder professionelt med kommunikation. Det er ikke sikkert at begge ser kommunikationen som en ledelsesdisciplin, hvilket der ellers er mange kommunikationseksperter, som gør. 2.5 Informationsafdelingens opgaver og forudsætninger for kommunikationsarbejdet Det nuværende kommunikationsarbejde i Cheminova er præget af information i modsætning til kommunikation. Det vil sige, man informerer medarbejderne, men der er ikke meget tovejs kommunikation, hvor man er åben for at høre medarbejdernes syn på de forskellige emner. Som i mange andre virksomheder, forsøger man fra Cheminovas side at påvirke medarbejderne til at holde fast i en stolthed i deres arbejde, ved at informere dem, så de er klædt så godt som muligt på, til at svare på spørgsmål om virksomheden. På den måde forsøger man, at gøre medarbejderne til gode ambassadører for Cheminova. Et eksempel på dette er virksomhedens mission. Som der står i missionen, arbejder man hos Cheminova med at sikre den globale forsyning af fødevarer og med at forbedre menneskers livsbetingelser generelt, hvilket fremstår mere positivt, end fx at sige, at man arbejder med at fremstille gift og kemikalier Ledelsens syn på Informationsafdelingens opgaver Ledelsen, og især den Administrerende direktør, Bjørn Albinus, betragter informationsafdelingen primært som en støttefunktion for ledelsen, og som et serviceorgan for interessenter både internt og eksternt i forhold til virksomheden. (BILAG 5) Afdelingen skal yde support til de øvrige afdelinger i Cheminova, når der opstår kommunikationsmæssige problemstillinger, som de ikke selv umiddelbart kan løse. Det vil sige, at det meste af informationsarbejdet foregår reaktivt, dvs. når der allerede er et behov for det. Alternativt kunne de beskæftige sig mere proaktivt med informationsopgaverne, for dermed indimellem at være på forkant med udviklingen i virksomheden. 15

16 En væsentlig grund til, at informationsafdelingen fra ledelsens side opfattes på denne måde, er at ledelsesstilen i virksomheden er autoritær. Så man ser ikke noget behov for fx at skabe en dialog med medarbejderne, om hvordan tingene skal være. (BILAG 5) Ifølge Douglas McGregors klassiske ledelsesteorier, hvor han skelner mellem Teori X og Teori Y (McGregor gengivet i Ryberg, 1999:60-61), er den autoritære leder kendetegnet ved at opfatte mennesker som Teori X, nemlig som dovne, og modvillige til at arbejde. Derfor skal medarbejdere, ifølge denne teori, kontrolleres i deres arbejde og de ønsker sig tryghed frem for ansvar i deres daglige arbejde. Modsætningen, den demokratiske leder, som opfatter sine medarbejdere som Teori Y, mener at medarbejderne ønsker sig ansvar, og at de ønsker at blive involveret i de forskellige beslutninger som træffes i virksomheden. Disse to teorier er selvfølgelig ekstreme i hver deres form, og de fleste ledere er nok midt imellem, men hælder så lidt til enten den autoritære eller den demokratiske måde at opfatte medarbejderne på. I Cheminovas tilfælde, er det altså overvejende den autoritære ledelsesstil og et Teori X menneskesyn, som skinner igennem. Som det er nu, ser man fra ledelsens side informationsarbejdet som nødvendigt, primært fordi Cheminova er sådan en type virksomhed, som det er. Når man arbejder med kemi, kommer der ofte flere spørgsmål fra omverdenen, fx fra de ansattes familier og venner, om forskellige etiske problemstillinger. (BILAG 5) De ansatte er måske også oftere udsat for at se negativ omtale af Cheminova fx i pressen, end ansatte i en type virksomhed, som måske umiddelbart er lettere at forsvare rent etisk. Her forsøger man fra Cheminovas side at informere medarbejderne så godt som muligt om, hvorfor forholdene er, som de er. Igen er det den reaktive tilgang til information, som præger virksomhedens og dermed informationsafdelingens arbejde. For at optimere arbejdet med den interne kommunikation, er det udover at arbejde med selve kommunikationen, nødvendigt at involvere ledelsen i de fordele, der er ved at kommunikere mere med medarbejderne. Og det kan være en fordel, hele tiden at bruge lidt ekstra tid og ressourcer på at dokumentere informationsafdelingens arbejde overfor ledelsen, så man på læn- 16

17 gere sigt kan overbevise dem om, at der er grund til at arbejde mere med den interne kommunikation i Cheminova. 2.6 Delkonklusion Siden Cheminova blev grundlagt i 1938, er der sket en stor udvikling i virksomheden. I dag beskæftiger de mere end 1500 medarbejdere på verdensplan, hvoraf ca. 800 er i hovedsædet i Danmark. Virksomheden har forskellige udfordringer i forbindelse med den interne kommunikation. Blandt andet har organisationen som helhed gennemgået store ændringer i forbindelse med implementeringen af en ny organisationsstrategi. Dette har også betydet en ændring i de vilkår, informationsafdelingen arbejder under. En væsentlig udfordring i forhold til arbejdet med at optimere den interne kommunikation hos Cheminova er de forudsætninger, informationsafdelingen har for kommunikationsarbejdet. Virksomheden er generelt præget af en holdning til, at man primært skal informere medarbejderne, og at man umiddelbart ikke er åben overfor tovejs kommunikation med medarbejderne. Denne holdning skyldes blandt andet den måde, hvorpå ledelsen opfatter medarbejderne. Man har fra Cheminovas side lagt en autoritær stil, hvor man mener at medarbejderne som udgangspunkt ønsker at blive kontrollerede og ønsker sig tryghed. Derfor ser man fra ledelsens side også primært informationsafdelingen som et serviceorgan, der skal formidle information fra ledelsen til de øvrige ansatte. I forhold til den interne kommunikation i virksomheden er det svært at arbejde ud fra en autoritær ledelsesstil, da megen teori om intern kommunikation bygger på, at man ved at involvere og motivere medarbejderne, kan få dem til at yde mere, og generelt skabe vækst og fremgang for virksomheden. Der ligger altså en stor udfordring, i forbindelse med arbejdet med at optimere Cheminovas interne kommunikation, i at forene ledelsens principper med principper for god kommunikation generelt. 17

18 3. Målgrupper, kulturforskelle og sprog Cheminovas informationsafdeling har, som i de fleste andre virksomheder, mange forskellige målgrupper både eksternt og internt. Internt er der mange forskellige medarbejdergrupper både i Danmark og i udlandet. Mere end halvdelen af de ansatte i Danmark er faglærte og ufaglærte timelønnede medarbejdere, som fx specialarbejdere, procesoperatører, håndværkere, lærlinge og andre. På den anden side er der en forholdsvist stor gruppe iblandt de ansatte, som har lange videregående uddannelser, som fx ingeniører, cand.scient., cand.merc., cand.oecon. og andre. (BILAG 6) Skellet mellem disse to største grupper af medarbejdere kan, set i forhold til den interne kommunikation, være meget stort. Nogle arbejder fx dagligt med at læse og skrive, bruge computer, tale engelsk osv. Andre beskæftiger sig kun sjældent eller aldrig med disse ting, og derfor er det oftest også sværere for dem. Dette gør, at man i den interne kommunikation er nødt til at forholde sig til, hvordan man kommunikerer til flere forskellige målgrupper i virksomheden. Som man kan se på Cheminovas organisationsplan (BILAG 4), er der alene i Danmark mange forskellige typer af medarbejdere i virksomheden. Fordelt i hele verden er de endnu mere forskellige, og de har desuden forskellige geografiske og kulturelle baggrunde. Derfor har de også meget forskellige forudsætninger for at modtage og tage del i den interne kommunikation hos Cheminova. De befinder sig i vidt forskellige arbejdsmæssige situationer, og derfor kan der også være stor forskel på, hvilken type intern kommunikation de mener, de har brug for. Rent kommunikationsmæssigt, er der også stor forskel på de ansatte i Cheminova. Fx når det kommer til planlægningen af den interne kommunikation, hvor nogle først skal gøres opmærksomme på, at den er der, andre skal forstå, hvad det går ud på, og andre igen er måske på et niveau, hvor de er klar til at begynde at blive mere involverede i den interne kommunikation. På denne måde er der også mange forskellige strategiske mål, som kommunikationsafdelingen kan sætte sig. Det mest oplagte ville nok være, at udforme forskellige målsætninger for 18

19 de enkelte underafdelinger over hele virksomheden. Dette uddybes yderligere i næste kapitel om budskaber og strategier i den interne kommunikation. Der kan være mange forskellige faktorer, der spiller ind, når en virksomhed vælger, hvor den placerer sig rent geografisk. (Dhir & Gòkè-Paríolà 2002:241) Fx i forhold til den interne kommunikation, er der nogle sprogmæssige udfordringer, som gør, at nogle lande kan virke mere åbenlyse end andre til at åbne datterselskaber i. I Cheminovas tilfælde har den dominerende faktor for at åbne fabrikker fx i Indien, sikkert været prisen på arbejdskraft, og ikke fx hensyn til sprog eller kommunikationsmæssige udfordringer. Det gør, at det bliver sværere at gennemføre en homogen intern kommunikation i Cheminova. Derfor er det væsentligt, at undersøge, om det er det mest optimale for virksomheden at forsøge på det, eller om man i virkeligheden får mere ud af at differentiere imellem de forskellige datterselskaber i forhold til den interne kommunikation. Da der er så store sprogmæssige og kulturelle barrierer, fx mellem Danmark og Indien, forekommer det umiddelbart mest logisk, at differentiere den interne kommunikation. Men det harmonerer ikke så godt med den overordnede strategi, hvor et af formålene jo er, at udvikle en stærk corporate identity. (BILAG 5) For at tage stilling til dette, må man altså fra Cheminovas side først bestemme sig til, hvad det er, man vil med den interne kommunikation, og man må gå ud fra, at det er det, der står i informationsstrategien, der skal være udgangspunktet. Hvis formålet som i strategien virkelig er at udvikle en stærk corporate identity, er der et langt, sejt træk forude, i forbindelse med at få en kultur omkring den interne kommunikation til at fungere i datterselskaberne. Specielt i lande som fx Indien, hvor der ikke er så meget tradition for intern kommunikation, vil det være en stor udfordring for Cheminova, at skulle udvikle en stærk corporate identity. Det primære i denne udfordring bliver, at få de ansatte i disse datterselskaber til at forstå, at man fra virksomhedens side er interesseret i at få dem til at engagere sig med mere end blot deres tilstedeværelse på jobbet. 19

20 3.1 Kulturelle forskelle Når en virksomhed opererer i mange lande, er der, udover de sproglige forskelle, mange andre dimensioner, som påvirker den kultur, medarbejderne i de enkelte lande lever i. Det kan være alt fra små faktorer, som hvordan man hilser på hinanden og tiltaler hinanden til større faktorer, som fx religion og politiske overbevisninger. Alle mennesker har værdier, de lever efter, og afhængig af disse menneskers kultur, er det forskellige værdier, som er vigtige for de enkelte mennesker. På samme måde er der stor forskel på de medarbejdere, der findes i globale virksomheder, hvor mange forskellige kulturer mødes, og man skal samarbejde på tværs af disse kulturer Overordnet kulturanalyse af Danmark og Indien For at få et bedre billede af den store udfordring, Cheminova står overfor i forbindelse med deres interne kommunikation, kan man sammenligne to meget forskellige lande, hvor hovedparten af deres medarbejdere findes, nemlig Danmark og Indien. Denne sammenligning kan foretages ved at udarbejde en overordnet kulturanalyse af de to lande ud fra Geert Hofstedes fire kultur dimensioner (Brooks, 2006: ). Disse fire dimensioner er: Magtdistance, individualitet, usikkerhedsundvigelse og maskulinitet. Den følgende analyse er udarbejdet på baggrund af Hofstedes kulturelle kriterier. (BILAG 7) Magtdistance Set i forhold til en organisation er magtdistance den sociale afstand, der er mellem ansatte i forskelligt rangerende stillinger i virksomheden. I et land med en stor magtdistance, bliver der ikke stillet spørgsmålstegn ved en leders beslutninger. De ansatte under vedkommende forventer, at en leder giver dem retningslinier og fortæller dem, hvad de skal osv. Indien er et typisk eksempel på et land, hvor der traditionelt er stor magtdistance imellem de forskellige niveauer af ansatte i en virksomhed. Når man ser på det i forhold til den interne kommunikation i en virksomhed, vil medarbejdere i et land som Indien typisk være tilbøjelige til at acceptere de informationer, de modtager som fakta, og de vil være mindre tilbøjelige til at være kritiske overfor det alene af den grund, at det kommer fra ledelsen. Her vil det virke naturligt, at kommunikationen kommer oppefra og ned gennem organisationen, men ikke den modsatte vej. 20

21 Modsat, i et land med lille magtdistance er de ansatte mindre afhængige af deres leder til at guide dem, og det er mere sandsynligt, at en leder vil skulle gøre sig fortjent til de øvrige medarbejderes respekt, og at vedkommende ikke automatisk har den, alene i kraft af sin position som leder. Danmark er et typisk eksempel på et land med en relativt lille magtdistance. I forhold til den interne kommunikation i en virksomhed, kan det betyde at medarbejderne i sådan et land vil være mere kritiske overfor det, de ser, og at de vil stille spørgsmålstegn ved noget af det. Ligeledes er det mere sandsynligt at man i Danmark, i forhold til i Indien, vil forvente at kunne få indflydelse på det, der bringes i den interne kommunikation. Derfor kan man forvente, at der i et land med lille magtdistance i højere grad stilles krav til den interne kommunikation, og medarbejderne vil forvente, at en sådan kommunikation er symmetrisk, dvs. at det er tovejskommunikation, hvor medarbejderne også gives muligheder for at tilkendegive deres holdninger Individualitet Denne kulturdimension beskæftiger sig med, i hvor høj grad mennesker tager individuelle beslutninger og initiativer eller i hvor høj grad de læner sig op af kollektive beslutninger og ser sig selv som en del af en gruppe. I Indien er menneskerne typisk præget af et kollektivistisk synspunkt, dvs. de først og fremmest opfatter sig selv som en del af en gruppe, fx deres familie eller en gruppe kolleger på deres arbejde. I forhold til Cheminovas interne kommunikation, kan de altså her ses som bestemte grupperinger af ansatte i virksomheden. Dette synspunkt kan gøre, at man fra virksomhedens side lettere kan ensrette kommunikationen til større målgrupper, idet de ansatte bedre kan acceptere denne måde at henvende sig til dem på som en gruppe og ikke til hvert enkelt individ. Modsætningsvis er Danmark et land, hvor menneskene i højere grad er præget af en individualistisk tankegang. I forhold til den interne kommunikation, vil danskere derfor typisk stille større krav til, at kommunikationen skal være tilpasset deres individuelle behov og give dem mulighed for at opsøge uddybende informationer, om det, de selv mener, de har brug for. Det er sandsynligt, at danskere vil se mere negativt på en ensrettet kollektiv kommunikation fra ledelsen, end ansatte i Indien vil gøre. Derfor kan man gå ud fra, at der stilles større krav fra 21

22 medarbejdernes side til den interne kommunikation i et land som Danmark, end der gør i Indien. Dette har selvfølgelig også noget at gøre med, at der i et land som Danmark er større tradition for at involvere og informere medarbejderne, end der er i Indien Usikkerhedsundvigelse De ansatte i en virksomhed kan have mere eller mindre behov for fx skrevne regler og informationer om, hvordan de skal udføre deres arbejde. Specielt i situationer, hvor en virksomhed gennemgår større forandringer, kan der være stor forskel på, hvor stor usikkerhed de ansatte føler, og dermed hvor stor deres usikkerhedsundvigelse er. Jo større behov for skrevne regler og retningslinier, jo større usikkerhedsundvigelse. Danmark er et land, hvor mennesker typisk har en lille usikkerhedsundvigelse. Det vil sige, at der for de fleste ikke er behov for så meget ensrettet og skrevet ned om, hvordan de skal gøre i forskellige situationer. De ansatte her et ofte mere villige til at tage en risiko og til selv at vurdere, hvordan de skal håndtere forskellige situationer. Det giver dem en vis frihed i deres arbejde, som man risikerer at de føler, bliver taget fra dem, hvis de oplever at alt findes nedskrevet i manualer osv. I et land med høj usikkerhedsundvigelse, er der derimod en tendens til, at de ansatte føler sig mest trygge og tilfredse, hvis der findes nedskrevne regler om, hvordan de skal tackle forskellige situationer. Hvis der ikke er det, kan det medføre at de ansatte bliver utrygge og stressede. I et land som Indien har ansatte en højere usikkerhedsundvigelse end fx ansatte i Danmark, men den er dog slet ikke lige så høj, som I fx Korea og Japan. I et land som USA har de ansatte også en meget høj grad af usikkerhedsundvigelse, hvilket blandt andet kan hænge sammen med, at de har en kulturel tradition for, at virksomhederne udarbejder manualer til de ansatte, hvor man kan læse om, hvordan man håndterer stort set enhver tænkelig situation, som man kan komme ud for på sin arbejdsplads. For at alle medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde skal kunne føle sig tilfredse med den interne kommunikation i en global virksomhed som Cheminova, er det vigtigt at virksomheden finder en balance mellem disse to yderligheder i forhold til usikkerhedsundvigelsen. Man skal på den ene side ikke forsøge at trække skrevne regler ned over hovedet på de 22

23 mennesker, som motiveres af selv at finde løsninger på de daglige udfordringer. På den anden side skal man også fra virksomhedens side sørge for, at manualer og lignende findes og er tilgængelige for de medarbejdere, som føler at det giver dem større tryghed og mindre stress og usikkerhed i hverdagen. I forhold til sprogpolitik, som diskuteres sidst i dette kapitel, kan man overveje at bruge graden af usikkerhedsundvigelse i hvert land som en slags rettesnor for, hvornår der er behov for fx at oversætte til lokale sprog. Det kan tænkes, at der i et land som Indien med en høj grad af usikkerhedsundvigelse er et større behov fra medarbejdernes side, for at man oversætter alle håndbøger, manualer osv. til Indisk. I et land med lille usikkerhedsundvigelse derimod, som Danmark, kan man vurdere, om det evt. er nok, at visse skriftlige informationer kun findes på fx engelsk, hvis man vurderer, at der ikke er så mange af de ansatte, som vil bruge dem på samme måde som man gør i Indien Maskulinitet Her skelner man imellem om mennesker lægger mest vægt på de værdier, man ofte opfatter som maskuline, fx at man er konkurrencepræget og resultatorienteret, eller på de feminine, som er de mere følelsesmæssige og samarbejdsrelaterede værdier i en virksomhed. I sammenligningen mellem Indien og Danmark, er det de indiske mennesker, som lægger mest vægt på de maskuline værdier. For disse medarbejdere kan det være vigtigt med et tydeligt hierarki, hvor alle kender deres position i forhold til hinanden. Motivationen for dem vil så være at kunne stige i hierarkiet og at kunne nå de mål, der er sat for dem. I det hele taget værdier, som er målbare, vil typisk være dem, som tiltaler disse medarbejdere mest. I forhold til den interne kommunikation er det dermed vigtigt at alle kender de mål, der er sat for dem og for virksomheden som helhed. Interessant information vil for disse medarbejdere også være fx læsning om, hvem der overtager hvilke stillinger i virksomheden, og generel information om, hvordan det går med virksomheden i forhold til de målbare værdier, som fx budgetter og regnskaber. For de medarbejdere i Danmark, hvor de feminine værdier ofte sættes højere end de maskuline, vil det være nogle helt andre faktorer, der giver dem en positiv følelse omkring deres ar- 23

24 bejdsplads. Det kan være viden om, at der er lige muligheder for alle i virksomheden, eller at der er et godt samarbejde og gode kolleger der, hvor de er. I forhold til den interne kommunikation vil det derfor mere være et spørgsmål om at fortælle nogle af de bløde historier til de ansatte om, hvad der foregår i dagligdagen i virksomheden. Her skal man fra ledelsens side, modsat i de maskuline kulturer, passe på ikke at virke for resultatorienteret, men derimod sikre, at der kommer en mere menneskelig side frem. Det kan fx være historier om udvalgte medarbejdere i et personaleblad, som kan være med til at sikre, at virksomheden får kommunikeret ud, at det er mennesker som står bag resultaterne osv Afrunding på kulturanalysen Når man analyserer de to kulturer på baggrund af Hofstedes fire kulturdimensioner, er det vigtigt at tage højde for, at kultur er noget dynamisk, som påvirkes af mange faktorer, og som kan ændre sig langsomt over tid. Der er dog grundlæggende nogle forskelle imellem forskellige lande, som virksomheder ikke kan se bort fra, og som er nødvendige at tage højde for, hvis man vil have succes med den interne kommunikation i en virksomhed. Så selvom Hofstedes kulturelle kriterier har eksisteret i mange år, er de altså stadig væsentlige at tage med i overvejelserne omkring de forskelle, man skal tage hensyn til i den interne kommunikation i en global virksomhed. Udover de geografisk forskellige kulturer, findes der selvfølgelig også forskellige kulturer i de enkelte virksomheder. I forhold til Cheminova ønsker de netop at benytte den interne kommunikation til at skabe og styrke en fælles virksomhedskultur i virksomheden. Dette arbejde kan blive en succes, hvis man som udgangspunkt har viden om, og tager hensyn til de eksisterende kulturer, og så herefter forsøger at skabe og udvikle en stærk virksomhedskultur i Cheminova. Udover de kulturelle forskelle blandt de ansatte, som skyldes geografi og det faktum, at de lever i forskellige lande, er der også i hvert enkelt datterselskab kulturelle forskelle på de ansatte internt. Som nævnt i indledningen til dette kapitel, er Cheminova en virksomhed, som beskæftiger medarbejdere med mange forskellige uddannelsesniveauer i mange forskellige jobs. Derfor vil der også blandt medarbejderne være store forskelle fx på deres sociale status, 24

25 og som nævnt på deres kompetencer som modtagere af og deltagere i den interne kommunikation i virksomheden. Uanset om man forholder sig til de kulturelle eller til de uddannelsesmæssige forskelle indenfor virksomheden, er én ting sikkert: For at få succes, kræver det fra Cheminovas side som for enhver anden virksomhed i denne situation en indsats, der strækker sig over lang tid. (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002:242) Det kræver, at man arbejder målrettet hen imod at få etableret et koncernsprog og en kommunikationsform som gør, at man på længere sigt kan arbejde med virksomhedens kommunikationsmæssige udfordringer, internt såvel som eksternt. 3.2 Sproglige egenskaber og sprogpolitik Ligesom det er væsentligt at udvise forståelse for de ansattes kulturelle baggrund, for at man kan målrette den interne kommunikation, bliver man nødt til at sætte sig ind i, hvilke kompetencer de ansatte har rent sprogligt, for at kunne deltage som målgrupper i den interne kommunikation. Ved at vide noget om disse kompetencer, kan man bedre vurdere, hvilket sprog man skal bruge i den interne kommunikation. Fx om det skal være et overordnet koncernsprog som engelsk, eller om man skal benytte lokale sprog i de enkelte datterselskaber, for at kommunikationen når ud til målgruppen efter hensigten. Der findes mange forskellige argumenter for, hvordan man bedst udformer en sprogpolitik for en global virksomhed. I det følgende diskuteres strategi om fælles koncernsprog i forhold til strategi om lokale sprog. Man kan også vælge at satse på en kombineret sprogpolitik Fælles koncernsprog En af de faktorer, der kan være med til at skabe en fælles virksomhedskultur for en virksomhed, er at have et fælles koncernsprog, som man benytter sig af internt. Ofte vælger store virksomheder at have ét fælles koncernsprog, som i de fleste tilfælde er engelsk. (Dhir & Gòkè- Paríolà, 2002:247) Dét er der mange fordele ved, fx at det bliver lettere at dele viden mellem afdelinger og selskaber på tværs af landegrænser. Det gør det lettere at skabe en fælles identitet, og i det hele taget at formulere generelle retningslinier for kommunikationen i virksomheden. Et fælles koncernsprog i virksomheden kan skabe en større samhørighedsfølelse blandt de ansatte, og for de, som kan sproget, fx engelsk, kan det øge den uformelle kommunikation imellem afdelinger, idet man ved, at modtagerne alle er gearede til at tale og forstå sproget. 25

26 3.2.2 Lokale sprog En anden overvejelse, man kan gøre sig, inden man beslutter sig for ét fælles koncernsprog, er sprogets symbolske værdi. Det, at man forstår og bruger det lokale sprog, gør ens virksomhed og produkter mere attraktive (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002:250). Det er på grund af den symbolske værdi. Mennesker forbinder ofte interesse i deres sprog med almen interesse i dem selv og deres liv og hvordan de har det. Det vil sige, at ved at bruge lokale sprog, har Cheminova en chance for at vise interesse for deres medarbejdere i de forskellige lande, udover bare interessen for at sælge deres produkt. Den forståelse kan altså gøre virksomhedens produkter mere attraktive, og på længere sigt også gøre Cheminova til en mere attraktiv virksomhed at arbejde for Afrunding på sproglige egenskaber og sprogpolitik Man må veje de forskellige argumenter op imod hinanden. Samtidig må man tage højde for, hvad virksomhedens ledelse vil, fx i form af, hvad de har formuleret i informationspolitikken. For Cheminovas vedkommende er fokus her på virksomhedens identitet og en fælles virksomhedskultur. Specifikt i forhold til de faktorer, er der meget som taler for, at Cheminova vælger at satse på, at have ét fælles koncernsprog i virksomheden. Dét, som argumenterer imod ét fælles koncernsprog hos Cheminova er, at det naturligvis ikke er alle ansatte, som kan tale og skrive engelsk. Dermed sker der et skred i magtbalancen blandt de ansatte, hvis man på den måde opprioriterer de ansatte, som er bedst til fx engelsk. På den anden side kan man argumentere for, at den forskel eksisterer i forvejen mellem de ansatte som kan, og de som ikke kan hverken læse eller skrive noget sprog. Samtidig med, at man eventuelt vælger ét fælles koncernsprog, kan man godt på et mere lokalt plan forsøge at tilpasse forskellig information mere til den specifikke målgruppe, som skal modtage den. Det er meget kompliceret og ressourcekrævende at udarbejde overordnet intern kommunikation, hvis ikke man har ét sprog, som fx engelsk, man tager udgangspunkt i. På den anden side vil al for mange ansatte være sat helt udenfor den interne kommunikation, hvis man kun benytter sig af engelsk. Specielt i den mundtlige interne kommunikation kan man tilpasse sprog og formidling lokalt. Det er primært i forbindelse med den skriftlige inter- 26

27 ne kommunikation, at man må beslutte sig for nogle overordnede retningslinier, som er mere formaliserede. I Cheminovas tilfælde vil det være den mest realistiske tilgang til en sprogpolitik, hvis man vælger en kombineret sprogpolitik, hvor man har engelsk som det overordnede koncernsprog, men hvor man samtidig også kommunikerer lokalt på forskellige sprog, afhængig af, hvor i verden, man befinder sig. Argumentet for at vælge engelsk som koncernsprog i Cheminova er, at meget af den interne kommunikation i dag også foregår på engelsk, og det er dét sprog, som der er flest af de ansatte i virksomheden, der behersker på et eller andet niveau. 3.3 Delkonklusion I en global virksomhed er der mange forskellige målgrupper at tage hensyn til i forhold til den interne kommunikation. Man kan gruppere de ansatte på mange måder, men nogle af de store forskelle findes blandt andet i forhold til medarbejdernes kulturelle baggrund. Også medarbejdernes sproglige egenskaber er væsentlige at vide noget om, for at kunne målrette den interne kommunikation. Kulturanalysen, som tog udgangspunkt i Geert Hofstedes fire kulturdimensioner, kastede lys over nogle af de mange forskelle, man skal tage højde for i forbindelse med den interne kommunikation i en global virksomhed. I forhold til magtdistancen kan der være stor forskel på, hvordan de ansatte i henholdsvis Indien og Danmark ser på forholdet mellem afsender og modtager i den interne kommunikation. Hvor man i Indien kan komme med informationer på baggrund af sin position som fx leder, stilles der i Danmark større krav til, at man som medarbejder bliver inddraget og får mulighed for at give sin mening til kende også den anden vej. Cheminova skal altså i forhold til de forskellige målgrupper have opstillet nogle retningslinier for, hvilke dele af den interne kommunikation, som skal være tovejskommunikation, og hvilke der skal være mere simple informationer, som kommer oppefra ledelsen og ned gennem organisationen til medarbejderne. 27

28 På samme måde skal Cheminova tage hensyn til de målgrupper, som ønsker kollektiv information til dem som grupper, og dem som ønsker mulighed for mere individuel kommunikation, som de selv kan opsøge og tage del i. Også i forhold til usikkerhedsundvigelsen er der væsentligt forskel på, hvilke af Cheminovas målgrupper som har behov for mange skrevne regler og retningslinier, og hvilke som motiveres af selv at finde løsninger og ikke være styret af manualer, hvor alt et skrevet ned. I forhold til den interne kommunikation må Cheminova derfor forsøge at finde en balance mellem de to, fx hvor der findes nedskrevne regler osv. som skal være tilgængelige for de, som har behov for dem, men som på den anden side ikke trækkes ned over hovedet på de medarbejdere, som hellere vil være foruden. Ligeledes er det vigtigt, at Cheminova finder en balance i forhold til indholdet i den interne kommunikation. Hvor nogle medarbejdere med mere maskuline værdier lægger stor vægt på at blive informeret om målbare resultater, er det for andre medarbejdere med mere feminine værdier langt vigtigere, at den interne kommunikation indeholder en mere menneskelig side. Ved at vide noget, om medarbejdernes sproglige kompetencer, kan man vurdere, hvilken tilgang til sprogpolitik, man kan bruge i den interne kommunikation. I Cheminovas tilfælde er der flest ansatte, som har kompetencer indenfor det engelske sprog, og det er da også det, man i dag benytter i en del af virksomhedens interne kommunikation. Man kan dog ikke se bort fra, at der også er mange ansatte, som ikke forstår engelsk. Derfor kan man ikke se bort fra, at det vil være nødvendigt at tilpasse noget af den interne kommunikation lokalt, afhængig af hvilken målgruppe, man henvender sig til. Cheminovas har meget fokus på virksomhedens identitet og en fælles virksomhedskultur. Derfor er der meget som taler for, at Cheminova vælger at satse på, at have ét fælles koncernsprog i virksomheden. Men for at sikre at alle medarbejdergrupper kan deltage på et eller andet niveau i den interne kommunikation, vil det være mere hensigtsmæssigt for dem at udarbejde en kombineret sprogpolitik med overordnede retningslinier for den interne kommunikation, hvor man også tager lokale hensyn til de enkelte målgrupper. 28

29 Som hovedregel kan man råde ansatte, mellemledere og ledere til at følge ordsproget Think Global Act Local (Dhir & Gòkè-Paríolà, 2002:249) i deres daglige arbejde. Man kan sige, at de skal have virksomhedens overordnede strategier i baghovedet, mens de samtidig tager hensyn til, hvordan de bedst kommunikerer med deres kolleger lokalt i en given situation. Udover at udforme en overordnet global kommunikationsstrategi for Cheminova, kan man også udarbejde retningslinier lokalt for, hvordan man skal kommunikere internt i virksomheden både i forhold til de kulturelle og sproglige hensyn, der skal tages. Resultaterne af analysen af målgrupper hos Cheminova anvendes og uddybes yderligere i forhold til den interne kommunikation i det følgende kapitel omkring budskaber og strategier i den interne kommunikation. 29

30 4. Budskaber og strategier i den interne kommunikation Cheminova er en virksomhed, som gennem mange år har oplevet en stor vækst. Virksomheden har udviklet sig til at være en global virksomhed med selskaber og ansatte fordelt i mange lande i verden. En af de store udfordringer for Cheminova er, at der i forbindelse med virksomhedens vækst også sker en udvikling i den interne kommunikation. Selvom det indtil nu har gået godt for virksomheden, kan man argumentere for, at de har behov for at revidere den måde, hvorpå de organiserer den interne kommunikation. 4.1 Formalisering af den interne kommunikation Normalt bevæger virksomheder sig fra en uformel intern kommunikation, til en mere struktureret formel intern kommunikation. (Theaker, 2004:168) Denne udvikling har Cheminova også været igennem. Mange af de opgaver man bruger tid på i informationsafdelingen i dag er nogle, som er kommet til løbende igennem virksomhedens udvikling. Derfor kan det være en god idé at stoppe op og se på, hvorfor man egentlig arbejder med de enkelte opgaver. Der kan vise sig at være mange steder, hvor man kan få mere ud af den interne kommunikation. Det er vigtigt at fokusere på dét, der fungerer godt og droppe noget af det, som fx tager for lang tid i forhold til det afkast, det giver. Derfor kan det være meget lærerigt for virksomheden at man med jævne mellemrum gennemgår kommunikationsstrategien og ser på de målsætninger, man har sat sig. Fx hvor var det egentlig, vi ville hen med det her? Og hvorfor beskæftiger vi os med den og den opgave? I 2000 blev Kurt Aabo ansat som den første Informationschef hos Cheminova. Et af de første tiltag, der blev gennemført i forbindelse med den interne kommunikation, var Cheminovabladet. Det var et personaleblad, hvis primære formål var, at informere de ansatte om, hvor ledelsen ville hen med virksomheden. (BILAG 5) I Handlingsplan for Informationsafdelingen 2001 (BILAG 8) står der om den interne kommunikation: Cheminova internt har med virksomhedens human ressource pleje af medarbejderne at gøre og skal være med til at sikre motivation, engagement og udvikling hos de ansatte herunder sikre, at de over for omverdenen optræder som positive og velinformerede ambassadører. 30

31 Derfor blev Informationschefen også i første omgang ansat under Personalechefen, hvilket dog siden er ændret til, at de er ligestillede i Support funktionen, begge med faglig reference til den administrerende direktør, Bjørn Albinus. I forbindelse med ansættelsen af Kurt Aabo i 2000, skete der en del ændringer i Cheminovas interne kommunikation. Men sidste gang, man i Cheminova reviderede strategien for den interne kommunikation mere overordnet, var i 2003, hvor der på baggrund af den eksisterende handlingsplan fra 2001 blev udarbejdet en ny Informationspolitik. 4.2 Cheminovas Informationspolitik I 2003 formulerede man i Cheminova en decideret Informationspolitik, på baggrund af ovennævnte Handlingsplan for Informationsafdelingen. (BILAG 1) Informationspolitikken er delt op i en del A og en del B. Udover den relativt kort formulerede egentlige politik, som er del A, beskæftiger en væsentlig del af informationspolitikken sig med, hvordan ressourcerne i informationsafdelingen skal fordeles. I Informationspolitikken er der meget vægt på virksomhedens eksterne kommunikation. Men i forbindelse med den interne kommunikation står der blandt andet: Virksomheden vil tillige gennem aktivt informationsarbejde internt på virksomheden og i koncernen bidrage til at sikre: At medarbejderne får et klart billede af Cheminovas mission, vision, mål, strategier og værdier. At identitetsfølelsen hos medarbejderne fastholdes og forstærkes og herved medvirker til at skabe et højt engagement. Hvis virksomheden skal kunne efterleve sin egen informationspolitik, er de nødt til at målrette kommunikationen med medarbejderne og fokusere på de vigtigste budskaber. Man skal altså hele tiden have i baghovedet, hvad der ligger bag hvert enkelt budskab, man sender ud til medarbejderne, så man undgår for meget nice to know information. På den måde kan man mindske risikoen for, at medarbejderne drukner i intern information. Hvis det, som i Chemi- 31

32 novas tilfælde, er medarbejdernes identitetsfølelse i forhold til virksomheden, som er det vigtigste budskab, så skal det gå igen som en rød tråd gennem al intern kommunikation. Ifølge en gammel marketingstrategi, 7x7 teorien, skal folk have et budskab præsenteret 7 gange på 7 forskellige måder, for at de forstår og husker dette budskab. (Speculand, 2006) Cheminovas strategi i den interne kommunikation kan godt bruges sammen med denne strategi, idet virksomheden allerede nu fokuserer på flere forskellige medier og måder at præsentere et budskab på. Men som det er nu, bruger virksomheden de forskellige medier i den interne kommunikation til at kommunikere mange budskaber til forskellige målgrupper, og det kan være svært at danne sig et overblik over, hvad der egentlig er det vigtigste budskab. Man kan overveje, om det er muligt at skabe en mere homogen strøm af budskaber via de forskellige medier i den interne kommunikation, så medarbejderne kun får gentaget de vigtigste, som man vil være sikker på, de ved noget om. Det er vigtigt at informationerne i forskellige medier passer sammen og supplerer hinanden samtidig med at de afspejler de vigtigste fokusområder, som fx Cheminovas mission, vision, mål og strategier. For at Cheminova skal lykkedes med den interne kommunikation, er det altså vigtigt at man holder fokus på de vigtigste budskaber, og sorterer mindre relevante informationer fra, altså keep it simple. I forhold til informationsafdelingens ressourcer, som uddybes nedenfor, er det også vigtigt at have fokus på, hvor de udnyttes bedst imens man samtidig sorterer mindre relevante opgaver fra. 4.3 Ressourcer afsat til intern kommunikation I forbindelse med en analyse af, hvordan virksomheden får mest muligt ud af sine ressourcer til intern kommunikation, er det væsentligt at man først og fremmest gør sig klart, hvor mange ressourcer der er til rådighed. Som det kan ses i BILAG 1, er informationspolitikken formuleret relativt kort og uden mange detaljerede beskrivelser. Den er dog suppleret af en oversigt over Informationsafdelingens driftsaktiviteter, som giver en indikation af, hvordan afdelingens tid og ressourcer skal fordeles på de forskellige opgaver. 32

33 Umiddelbart har det interne informationsarbejde ikke en særlig stor anpart i informationsafdelingens ressourcer. Punktet Informationspolitikker og planer står til at have 5 % af ressourcerne, hvoraf de skal fordeles mellem Cheminova ekstern, Cheminova Intern og Auriga ekstern, altså 1/3 af 5 % til det interne informationsarbejde. Punktet Nyhedsformidling skal have % af afdelingens ressourcer, og disse skal deles mellem Pressen, Omverdenen og Internt. Under Internt er nævnt forskellige af de medier, virksomheden arbejder med i den interne kommunikation, som fx Dagens nyheder, kliprapport, opslag, firmablad, informationsmøder osv. Det tredje og sidste punkt ud af 9, hvori det interne informationsarbejde er nævnt, er under Årsrapport/ aktionærmagasin/ firmablad, hvor firmablad, Cheminovabladet, fylder 1/3 ud af punktets %. Alt i alt er det interne informationsarbejde nævnt i 3 punkter, som vejer henholdsvis 5 %, % og % af alt informationsarbejdet i virksomheden. Under alle 3 punkter udgør det interne kun 1/3 af ressourcerne. Det vil sige, at man maksimum benytter 1/3 ud af de 60 % til internt informationsarbejde. Groft sagt kan man omregne det til gennemsnitligt 20 % af informationsafdelingens samlede ressourcer, som går til den interne kommunikation. Rent økonomisk er der ikke nogen indikation af, hvor meget eller hvor lidt det er. Men rent personalemæssigt kan man groft kalkulere, at 20 % af to fuldtidsansattes arbejde, svarer til ca. 20 % af 2x37 timer, hvilket giver 14, 8 timer pr. uge i alt. Det lyder umiddelbart ikke af ret meget i forhold til en virksomhed med mere end ansatte i mange forskellige lande i hele verden. Specielt ikke, når man så fratrækker ferie, fridage og sygedage hos de to, og når man tager med i betragtningen, at dette eksempel var det positive regnskab med udgangspunkt i de højeste procenter på hvert område, som bruges på intern kommunikation. På samme måde kan man udføre beregningen ud fra de laveste af de procentsatser, der er afsat til intern kommunikation i forhold til informationsarbejdet som helhed. Så ville de samlede tidsmæssige ressourcer, der bruges på den interne kommunikation være endnu mindre end de 14,8 timer pr. uge. Som nævnt ovenfor er det væsentligt at være opmærksom på, hvor mange ressourcer, man som udgangspunkt har at gøre godt med i den interne kommunikation. Herefter kan man så 33

34 begynde at analysere på, hvordan disse ressourcer udnyttes bedst muligt. Et af de forhold, der kan undersøges yderligere er, hvordan ressourcerne er fordelt imellem de forskellige områder i den interne kommunikation. Dette uddybes yderligere i det følgende kapitel om medier i den interne kommunikation. 4.4 Cheminovas tilgang til den interne kommunikation Der er stor forskel på, hvilket syn man fra en virksomheds ledelses side kan have på intern kommunikation. Fra Cheminovas side ser man det som noget nødvendigt, der først og fremmest skal formidle information fra ledelsen (BILAG 5) og ned gennem organisationen. Som tidligere nævnt, hænger dette sammen med den autoritære ledelsesstil, der er i virksomheden Grünig og Hunts teorier om intern kommunikation i virksomheder Human relations teorien om Intern kommunikation i virksomheder blev introduceret i 1984 af Grünig og Hunt. (Grünig & Hunt gengivet i Theaker, 2004:167) Den beskriver en tilgang til intern kommunikation, som på mange måder ligner den, man har fra Cheminovas ledelses side. Ifølge Human relations teorien omkring intern kommunikation, bliver kommunikationen set som noget, der skal få medarbejderne i en virksomhed til at have det godt, men som ikke nødvendigvis hjælper dem til at gøre deres arbejde bedre. Cheminova passer ind i denne teori om intern kommunikation. Informationsflowet i virksomheden går oppefra og ned, og ikke ret meget den modsatte vej. Virksomhedens holdning til, at fx kritiske indlæg og lignende ikke må bringes i personalebladet eller andre af de officielle skriftlige interne medier (BILAG 5) viser også, at man foretrækker denne form for kommunikation. Det er ligeledes denne form, hvor virksomhedens, og dermed ledelsens politikker og andre tiltag altid præsenteres som noget positivt. Det fremstilles lidt som om, at virksomheden internt egentlig ikke har nogle problemer, men som om alt truende og negativt er noget udefra kommende. Man opererer med os og dem. Nyere teorier om intern kommunikation, fx Grünig og Hunts Human ressources teori (Grünig & Hunt gengivet i Theaker, 2004:167), opererer med en mere åben tilgang til den interne kommunikation. Man ser den interne kommunikation som en dynamisk og symmetrisk kommunikation, der kan foregå både op og ned gennem organisationen såvel som imellem for- 34

35 skellige grupper af medarbejdere. Denne tilgang er blandt andet baseret på Maslows behovspyramide (Maslow gengivet i Kotler, 2003:196), som uddybes i analysen nedenfor Maslows behovspyramide og medarbejdernes behov Maslows behovspyramide er relevant i forhold til intern kommunikation, idet den kan være med til at skabe en grundlæggende forståelse for menneskers behov, i dette tilfælde medarbejdernes behov for intern kommunikation. Følgende er et eksempel på en analyse af medarbejdernes behov for intern kommunikation i en virksomhed. Analysen tager udgangspunkt i teorien fra Maslows behovspyramide. Figur 1: Maslows behovspyramide (Maslow gengivet i Kotler, 2003:196). I modellen opererer Maslow med 5 grundlæggende behov i en pyramide hvor teorien er, at det er nødvendigt for mennesker at have opfyldt de nederste behov først, før de kan tænke på at få opfyldt de behov, de ligger højere i pyramiden. 35

36 I bunden af pyramiden finder man de fysiologiske behov, såsom mad. Overført på intern kommunikation kan det være de helt basale informationer, en medarbejder har brug for, for at kunne udføre sit arbejde, som fx mødetider og informationer om det job, der skal udføres. Det næste niveau i pyramiden er behovet for tryghed og sikkerhed. I forhold til den interne kommunikation kan det være tryghed i ansættelsen, fx i form af en kontrakt eller information om virksomhedens sikkerhedsprocedurer for dem, som fx arbejder på fabrikken med farlige stoffer osv. Indtil medarbejderne har opfyldt disse basale behov, kan de ifølge Maslow ikke tænke på de næste behov. Niveau 3 i pyramiden er de sociale behov, og her kan den interne kommunikation i en virksomhed for alvor begynde at gøre en forskel. En hensigtsmæssig form for intern kommunikation kan hjælpe medarbejderne til at have det godt socialt internt i virksomheden, hvilket kan give dem stor tilfredsstillelse i deres daglige arbejde. Hvis de har det godt socialt i virksomheden, kan de begynde at fokusere på det 4. niveau i behovspyramiden, nemlig ego behovet. Ego behovet repræsenterer medarbejdernes behov for anerkendelse og status i virksomheden. I forbindelse med den interne kommunikation kan det både handle om behov internt i virksomheden, men kan fx også være medarbejdernes behov for at føle en vis anerkendelse omkring virksomheden udadtil. På dette niveau kan man snakke om, at medarbejderne begynder at blive gode ambassadører for virksomheden. Hvis man via den interne kommunikation er i stand til at tilfredsstille medarbejdernes behov for at føle stolthed omkring deres arbejde og den virksomhed, de arbejder i, er der en god grobund for, at de taler positivt om virksomheden og er loyale, også når de ikke er på arbejde. Det højeste niveau i Maslows behovspyramide drejer sig om menneskers behov for selvrealisering. Hvis medarbejderne i virksomheden har opfyldt alle andre behov, vil de ifølge teorien have et behov for at realisere sig selv. Også her kan den interne kommunikation være med til at åbne medarbejdernes øjne for de muligheder, der er i virksomheden. Hvis medarbejderne er så involverede og interesserede at de når op på dette niveau af behovstilfredsstillelse, er det nødvendigt med en mere symmetrisk tilgang til den interne kommuni- 36

37 kation. For i forsøget på at realisere sig selv vil medarbejderne sandsynligvis stille kritiske spørgsmål og udfordre ledelsen med nye idéer osv. I første omgang kan det måske virke besværligt for ledelsen, men hvis de nye input kommer fra engagerede medarbejdere, som vil virksomheden det bedste, kan det vise sig at blive meget frugtbart for virksomheden. Man kan argumentere for, at hvis ikke medarbejderne havde opfyldt andre behov først, og hvis de var ligeglade eller negative overfor virksomheden, ville mange af dem ikke gide involvere sig via den interne kommunikation. Derfor kan man se det som noget positivt, at medarbejderne i virksomheden i det hele taget kommer med noget feedback Afrunding på analysen af medarbejdernes behov I forhold til den interne kommunikation, kan ovenstående analyse bruges på den måde, at man kan argumentere for, at Cheminovas ledelse bør være mere åbne overfor en symmetrisk intern kommunikation i virksomheden. Hvis de er mere åbne overfor fx kritisk feedback fra medarbejderne, kan de bedre danne sig et billede af, hvilke behov det er, medarbejderne søger at få opfyldt. På den måde kan man starte dér, hvor medarbejderne er og så udarbejde strategien derefter, så man ikke ender med at famle i blinde og forsøge at opfylde alle behov på en gang. I den sidste ende vil man få en mere effektiv intern kommunikation, hvis man fra ledelsens side tager sig tid til at sætte sig mere ind i, hvad det er medarbejderne efterspørger. I takt med, at Cheminova har haft så stor en vækst i mange år, kan man desuden argumentere for, at virksomheden er blevet for stor til kun at have information, og at der dermed er skabt et stigende behov for symmetrisk kommunikation, som altså skal foregå tovejs og på tværs i organisationen. Et af de parametre, som er vigtige, for at det er muligt for virksomheden at skabe en frugtbar dialog mellem de ansatte på forskellige niveauer, er, at ledelsen bakker op om, at det er legalt at have forskellige holdninger til forskellige sager. Dertil kommer desuden, at det er nødvendigt, for at få de ansatte i tale, at de føler sig involverede og at de føler at de indgår som en del af den strategi, virksomheden arbejder efter (Theaker, 2004:169). Nogle af disse emner må man arbejde mere på hos Cheminova, for at det virkelig skal kunne mærkes, at det bærer frugt 37

38 at optimere og evt. på længere sigt at investere mere i den interne kommunikation i virksomheden. 4.5 Formidling af de strategiske målsætninger Uanset hvilke overordnede strategiske målsætninger virksomheden har, er det vigtigt at man serverer dem på den rigtige måde i den interne kommunikation i forhold til medarbejderne. Den formelle interne kommunikation skal bringe budskaberne på en sådan måde, at de bliver interessante også i den uformelle kommunikation, som fx snakken i kantinen osv. På den måde kan man få medarbejderne til at involvere sig mere, idet de tager følelsesmæssigt stilling til kommunikationen. Udover at de læser og forstår de forskellige budskaber, skal man fra informationsafdelingens side gerne være i stand til at skabe en debat, som gør, at medarbejderne tager stilling til deres holdning til forskellige emner i den interne kommunikation. Her er den uformelle snak, jungletrommerne, et meget vigtigt redskab, som man så vidt muligt skal forsøge at benytte sig af og tage hensyn til allerede i den strategiske planlægning af den interne kommunikation. Denne teori kan illustreres ved hjælp af Regnbue diagrammet nedenfor, som kan bruges i forbindelse med planlægning af intern kommunikation i en virksomhed (Theaker, 2004:181). 38

39 Figur 2: Regnbue diagrammet (Theaker, 2004:181). I diagrammet fremgår det, at det er den uformelle kommunikation, som skaber mest accept og engagement fra medarbejdernes side, og at den på den måde bidrager mest til at virksomheden kan nå sine strategiske målsætninger. Derfor er det vigtigt at den formelle interne kommunikation er med til at skabe grobund for den uformelle kommunikation i virksomheden. Det kan både være i form af fx at bringe emner op, præsentere virksomhedens formelle holdninger og at være med til at skabe åbenhed om hvad der forgår i virksomheden. Hvis man åbner op for mere tovejs kommunikation, vil det give en positiv debat i virksomheden, hvor medarbejderne, udover at kunne dele deres holdninger, kan være med til at bidrage til at løse eventuelle konflikter i virksomheden Strategiske målsætninger for den interne kommunikation i datterselskaberne Udgangspunktet for strategien i den interne kommunikation hos Cheminova i Danmark i dag er, at den skal udformes, så alle skal kunne forstå den. I datterselskaberne er den skriftlige interne kommunikation altid udformet på engelsk, hvilket ofte betyder, at det kun er nogle i virksomheden, der forstår det. Idéen fra Cheminovas side er så, at disse mennesker mundtligt 39

40 skal formidle budskaberne videre til de øvrige ansatte i virksomhederne. En af fordelene ved dette er, at det er ressourcebesparende for virksomheden, men en ulempe kan så til gengæld være, at man ikke kan sikre, at informationerne er tilgængelige for alle ansatte på samme måde som skriftlig information. Med en sådan tilgang til den interne kommunikation er det vigtigt, at der kommunikeres så klart som muligt omkring de vigtigste budskaber, og at disse budskaber skinner igennem i alle medier i den interne kommunikation. Desuden skal de, som nævnt ovenfor gerne så vidt muligt præsenteres på en måde, der gør dem relevante at snakke om i den daglige, uformelle kommunikation, så man på den måde sikrer, at så mange medarbejdere som muligt deltager i den interne kommunikation. Der er flere aspekter, der gør det mere kompliceret end som så. Fx er der mange af de ansatte i Indien, som hverken kan læse eller skrive. Hos dem er det i princippet uvæsentligt, om de kan bruge en computer, medmindre man kun arbejder med billeder el. lign. På den måde kan man godt argumentere for, at det virksomheden gør nu, egentligt er godt, idet det måske alligevel ikke er muligt at gøre så meget mere. Man risikerer derimod blot at spilde ressourcer på, at forsøge at kommunikere skriftligt med en målgruppe, som alligevel ikke er gearet til at modtage sådan en form for information. I det tilfælde er den mundtlige kommunikation fra nærmeste leder sandsynligvis mere effektiv. Man skal også være opmærksom på, at der er en meget stor kulturel forskel på Danmark og Indien også i forbindelse med intern kommunikation. Som nævnt i forbindelse med virksomhedens målgrupper, er der ikke mange ufaglærte indere, som forventer at blive spurgt om deres mening om forskellige forhold i virksomheden. Derfor er det måske også spild af informationsafdelingens sparsomme ressourcer, at forsøge at ændre denne kultur, som ikke rigtig efterspørger intern kommunikation på samme måde, som mange ansatte i Danmark forventer det. På den måde kan man argumentere for at nedtone den interne kommunikation i datterselskaberne, og bare fortsætte med det nuværende Newsflash, som sendes ud på engelsk. På den anden side kan man også argumentere for, at Cheminova i lande som fx Indien, virkelig har en mulighed for, at komme på forkant med den interne kommunikation, før medarbej- 40

41 derne efterspørger den. Dette er en god måde for Cheminova at profilere sig selv på overfor de ansatte og deres familier og venner, som bor i områderne omkring datterselskaberne. Hvad man vælger her, afhænger lidt af, hvordan man tror, udviklingen i de enkelte lande kommer til at se ud. Fra Cheminovas side mener man, at lande som Indien, stadigvæk tænker mere fra dag til dag, end at tænke længere frem i tiden. Det hænger blandt andet sammen med, at mange mennesker i landet er så fattige, så de ikke har overskud til at tænke på, fx hvad det er for en virksomhed, de er en del af. Som nævnt i Cheminovas mission, at man arbejder for at bekæmpe insekter, og den lidt ædlere del, at forbedre menneskers livsbetingelser generelt. (BILAG 3) Det er måske lidt svært for en indisk arbejder at sætte sig ind i, når han, i hans verden, nok først og fremmest arbejder for at skaffe mad på bordet til sin egen familie. Hvorimod de danske medarbejdere måske kan se noget mere ædelt i at forbedre livsbetingelserne for andre mennesker, specielt i fattigere lande, så er indernes kontekst lidt anderledes. Dette gør, at det slet ikke er den samme form for intern information, som de forskellige nationaliteter af timelønnede medarbejdere har brug for. Der er dog også punkter, hvor det er den samme slags informationer, ansatte i alle lande har brug for, fx sikkerhedsinstruktioner. Akademikerne i de forskellige lande ligner måske hinanden lidt mere på nogle punkter. Blandt akademikerne er der også flere, som kommer fx fra Danmark og arbejder i et andet land. Og i og med at de har en uddannelse og taler engelsk, har de et andet perspektiv igen i forhold til, hvilken form for intern kommunikation, der er behov for. Selvom medarbejderne i Indien har et andet syn på den interne kommunikation, er det dog stadig vigtigt, at man fra Cheminovas side tager dem med i de strategiske overvejelser. Fx kan det være vigtigt for de danske medarbejdere at vide, at man fra virksomhedens side også tager hånd om medarbejderne i datterselskaberne. Et eksempel på dette er en artikel i Cheminovabladet nr. 2, 2006 (BILAG 9), som distribueres til de danske medarbejdere. Artiklen hedder Cheminova og Indien, og den omhandler hvordan man fra Cheminovas side har fokus på sikkerheden i Indien. Den nævner slutbrugerne af virksomhedens produkter, dvs. bønder, som undervises i, hvordan de bruger produkterne på en 41

42 mere sikker måde. Ligeledes nævner den hvordan Cheminova har fokus på sikkerhed i forhold til de ansatte i virksomheden, fx ved at der hænger bannere på virksomheden med slogans som Work with utmost care to make accidents rare og Do not dare, take care, observe safety everywhere. Selvom disse bannere sikkert ikke gør meget forskel for de ansatte i Indien, kan denne kommunikation være med til at give medarbejderne i Danmark en fornemmelse af, at de er i en god virksomhed, som bekymrer sig om medarbejdernes sikkerhed over hele verden. I virkeligheden er det altså ikke så meget de bannere det handler om, men dét at man bringer billeder af det og skriver om det i Cheminovabladet. Det kan være med til at skabe positiv debat blandt de danske medarbejdere, både jungletrommerne internt i virksomheden, men også eksternt giver man dem på den måde konkrete eksempler, som de kan fortælle om til deres familie og venner. Dette kan styrke de danske medarbejderes identitetsfølelse i forhold til Cheminova, og være med til at sikre, at de over for omverdenen optræder som positive og velinformerede ambassadører, som jo er en af målsætningerne i informationsafdelingens handlingsplan fra (BILAG 8) 4.6 Konflikter og krisekommunikation Udover den daglige, almindelige interne kommunikation i Cheminova, kan der være tider, hvor der er ekstra fokus på virksomheden og ekstra behov for en effektiv og troværdig intern kommunikation. Både informationsafdelingen i virksomheden, og i særdeleshed også redaktøren af personalebladet, eller kommunikationschefen, kommer først rigtig på prøve, den dag, der skal kommunikeres om en konflikt i virksomheden. Også mellemlederne vil kunne drage stor fordel af, at der findes en konkret plan for, hvordan man skal håndtere en eventuel krise i virksomheden rent kommunikationsmæssigt i forhold til medarbejderne. Fra virksomhedens side er det vigtigt, at man legitimerer interessemodsætninger, og at man ved hjælp af åbenhed og saglighed forsøger at afdramatisere de konflikter, der kommer. At formulere en decideret strategi for krisekommunikation er udenfor dette speciales rammer, men man kan anbefale, at Cheminova tager stilling til, hvordan de rent kommunikationsmæssigt vil håndtere en eventuel krise i fremtiden. 42

43 Som en del af kommunikationspolitikken kan man formulere en slags guide til, hvordan man skal kommunikere internt i forskellige krisesituationer, som kan opstå. Det vil gøre det lettere for ledelsen og kommunikationsmedarbejderne, og man kan spare kostbar tid den dag, der opstår noget uventet, som man er nødt til at forholde sig til. Ligeledes kan en på forhånd nedskrevet strategi for krisekommunikation være med til at sørge for, at der ikke er ligeså stor risiko for, at der sker kommunikationsmæssige fejl i en tid, hvor virksomheden er mere sårbar end normalt. 4.7 Delkonklusion Som nævnt bevæger virksomheder sig normalt fra en uformel intern kommunikation, til en mere struktureret, formel intern kommunikation. På grund af denne naturlige udvikling i den interne kommunikation kan der opstå et behov for at virksomheden reviderer deres strategi, for at man på den måde sikrer sig, at man holder fokus på de vigtigste budskaber i den interne kommunikation. Cheminovas kommunikationsstrategi tager udgangspunkt i deres informationspolitik fra (BILAG 1) I Informationspolitikken er der meget vægt på virksomhedens eksterne kommunikation. Men i forbindelse med den interne kommunikation, er der to hovedbudskaber, nemlig at medarbejderne får at klart billede af Cheminovas mission, vision, mål, strategier og værdier og at identitetsfølelsen hos medarbejderne fastholdes og forstærkes og herved medvirker til at skabe et højt engagement. En af de største udfordringer i forbindelse med den interne kommunikation hos Cheminova er de ressourcer, der er afsat til den. I informationsafdelingen er der to fuldtidsansatte, som både skal håndtere den eksterne og den interne kommunikation i virksomheden. Det er ikke ret meget i forhold til en virksomhed med mere end ansatte i mange forskellige lande i hele verden. Ud fra de teorier, der er brugt i dette kapitel omkring intern kommunikation i virksomheder, kan man argumentere for, at Cheminovas ledelse bør være mere åbne overfor en symmetrisk intern kommunikation i virksomheden. Det er ligeledes vigtigt, for at optimere den interne kommunikation, at man fra ledelsens side bruger ressourcer på at sætte sig ind i, hvad det er 43

44 medarbejderne efterspørger. Det kan man blandt andet finde ud af, ved at analysere medarbejdernes behov for intern kommunikation ud fra den feedback de kommer med, hvis man åbner op for mere dialog med dem. Også i forbindelse med formidlingen af de strategiske målsætninger i Cheminova, vil man kunne få mere ud af den interne kommunikation, hvis man åbner op for mere tovejs kommunikation. Den symmetriske kommunikation kan give en positiv debat i virksomheden, som kan medvirke til at skabe større forståelse for virksomhedens overordnede strategier. Som i teorien fra regnbuediagrammet hvor det fremgår, at det er den uformelle kommunikation blandt medarbejderne, som skaber mest accept og engagement, og at den på den måde bidrager mest til at virksomheden kan nå sine strategiske målsætninger. Udover de danske medarbejdere, har Cheminova også strategiske målsætninger for den interne kommunikation i datterselskaberne. Der er flere faktorer, der gør det kompliceret, men den væsentligste udfordring er nok, at der er så store kulturelle forskelle på de lande, virksomheden er i. Fx har medarbejderne i Indien formentlig et andet syn på den interne kommunikation, end det man kender fra Danmark. Derfor er det dog stadig vigtigt, at man fra Cheminovas side tager de udenlandske medarbejdere med i de strategiske overvejelser. Udover at give virksomheden et positivt image i de lande, hvor datterselskaberne er, kan en god intern kommunikation globalt set også bidrage til at skabe positiv debat blandt de danske medarbejdere. Dette kan styrke de danske medarbejderes identitetsfølelse i forhold til Cheminova, og være med til at understrege de budskaber, som man i forhold til de overordnede strategier gerne vil kommunikere ud til medarbejderne. Udover at revidere de overordnede budskaber og strategier i den interne kommunikation, bør virksomheden gennemgå de forskellige underområder i den interne kommunikation. Det følgende kapitel går i dybden med de enkelte medier, Cheminova benytter i deres interne kommunikation. 44

45 5. Medier i den interne kommunikation Mange af de eksisterende medier i Cheminovas interne kommunikation er kommet til løbende, fordi det virkede som en god idé da de kom frem. Men dermed er det jo ikke sikkert, at alle sammen stadig er lige relevante. Derfor kan det være en god øvelse for Cheminova at gennemgå alle disse medier, og udarbejde en revideret plan for, hvilke der stadig har deres berettigelse, og hvilke der ikke har. Dermed kan man komme af med nogle af dem, og på den måde få frigjort flere ressourcer, enten i form af tid eller økonomiske ressourcer, til de medier, som virkelig bliver læst og som er effektive i den interne kommunikation i virksomheden, som den ser ud i dag. 5.1 De enkelte medier i Cheminovas interne kommunikation Ligesom de fleste andre virksomheder, benytter Cheminova sig af flere forskellige medier i den interne kommunikation. Disse medier har forskellige formål og måder at formidle budskaberne på. Ligeledes er der stor forskel på, hvilke muligheder der er i de enkelte medier fx i forhold til frekvens, dvs. hvor ofte de udkommer, og hvilken type information der dermed er hensigtsmæssig at bringe i de forskellige medier. Nedenfor er en gennemgang af de enkelte medier, som Cheminova i dag benytter i deres interne kommunikation. Herefter følger en analyse af disse medier med udgangspunkt i en opdeling af trykte og elektroniske medier i den interne kommunikation. Medierne, som benyttes er Aurigamagasinet, Cheminovabladet, Dagens nyheder, Kliprapport, Newsflash, intranet og s Aurigamagasinet Aurigamagasinet er moderselskabets magasin, som sendes til aktionærer. Egentlig opfattes magasinet ikke direkte som en del af den interne kommunikation, men da ca. ¾ af Cheminovas medarbejdere i Danmark også er aktionærer i virksomheden får de dermed magasinet sendt direkte hjem. Magasinet ligger også internt i virksomheden, så de medarbejdere, som ikke får det, kan tage det. I de andre selskaber i Aurigakoncernen (Hardi og Skamol) sendes bladet direkte hjem til alle medarbejdere i virksomhederne. 45

46 Man kan dog godt argumentere for, at Magasinet skal nævnes i forbindelse med den interne kommunikation, da det jo optager ressourcer fra informationsafdelingen at udgive det. Disse ressourcer går dermed fra andre informationsaktiviteter. Dette skyldes, at moderselskabet Auriga, ikke selv har en informationsfunktion i virksomheden, så deres informationsarbejde varetages af Cheminovas informationsafdeling. Desuden optager magasinet plads i modtagernes bevidsthed, hvor det kan virke som støj, som Shannon og Weaver definerer det (Hansen, 2004:65), hvilket kan fjerne opmærksomheden fra anden information, som måske er vigtigere og mere interessant for modtagerne Cheminovabladet Cheminovabladet er et personaleblad skrevet på dansk til alle ansatte i Danmark. Det ligger internt i virksomheden, så medarbejderne kan tage det. Før i tiden blev det sendt hjem til den enkelte medarbejder, men det er blevet sparet væk. I det, Cheminova har formidlet omkring virksomhedens formål med personalebladet, er der ikke meget information. (BILAG 10) Der er ikke nedskrevet noget decideret formål med bladet, men der er mere fokus på de fysiske retningslinier for det, som fx format og udgivelse: A4, sider, 4-farvet, 4 gange årligt. Bladet er tænkt som en del af virksomhedens information til medarbejderne. Det er et ledelsesorgan, og der er derfor heller ingen frie indlæg i det, fx i form af læserbreve eller andet, hvor medarbejderne kan udtrykke deres holdninger. Hvis man ønsker det, kan man forslå emner, som man gerne vil have taget op i bladet, og det er så op til redaktionen at bestemme, om det er noget, man vil skrive om. (BILAG 5) Dagens nyheder Dagens nyheder er en A4 side som hænges på opslagstavler rundt omkring i virksomheden i Danmark. Den er let genkendelig, overskuelig, hurtig og let at lave. Der er ingen rubrikker eller andet, der indikerer hvad hvert indslag handler om. Dette skyldes blandt andet, at man fra Cheminovas side som udgangspunkt forventer, at medarbejderne læser det hele. Dagens Nyheder opfattes altså fra virksomhedens side som udelukkende need-to-know information. (BILAG 5) 46

47 Ifølge Cheminova (BILAG 11) er formålet med dagens nyheder, Daglig orientering af medarbejderne om nyheder og begivenheder af generel interesse for en større del af medarbejderne. Man kan argumentere for, at det er et meget højt ambitionsniveau at sætte for en informationsafdeling, der består af to medarbejdere, at skulle være ansvarlig for daglig information af alle medarbejdere i virksomhedens hovedsæde i Danmark. Man kan eventuelt overlade noget af dette ansvar til mellemlederne, og lade dem informere medarbejderne om mindre daglige hændelser, som man pt. bruger ressourcer på at skrive, printe ud og hænge op via Dagens nyheder Kliprapport Oprindeligt er Kliprapport født af Dagens Nyheder, (BILAG 5) for at adskille Cheminovas egne nyheder fra pressens nyheder. Formålet med det er, at de artikler, som pressen skriver og bringer, som man fra Cheminovas side finder urigtige, skal kommenteres, så medarbejderne kender Cheminovas holdning til det pågældende emne. Cheminovas argument for at adskille de to medier er, at artiklerne er længere, og dermed vil de gøre Dagens nyheder for uoverskuelige, hvis de skal bringes sammen. Kliprapport består af relevante presseklip som samles, og ligesom Dagens nyheder hænges de op på opslagstavler rundt omkring i virksomheden i Danmark Newsflash Newsflash er et internt nyhedsbrev som sendes pr. mail til lederne (som skal formidle det til alle ansatte) i datterselskaberne, og til de ansatte i Danmark, fx salg og marketing, som har kontakt til datterselskaberne. Newsflash lægges også på intranettet, hvor alle, som har adgang til intranettet kan læse det. Kilder til artikler i Newsflash findes både i det danske moderselskab og i de forskellige datterselskaber rundt omkring i verden. Alle artikler, som bringes i Newsflash, er på engelsk. Mange af mellemlederne videreformidler Newsflash til medarbejderne, ved at hænge det op på opslagstavler i den afdeling, de er ansvarlige for. På den måde ændrer man mediet fra at være et elektronisk push medie, mail, til at blive et trykt pull medie, opslagstavler, hvorfra medarbejderne selv skal indhente informationerne. Dette stiller nogle store krav i forhold til 47

48 Newsflash. Disse vil blive uddybet nærmere i analysen nedenfor, under formidling og anvendelse af trykte medier Intranet Hos Cheminova bruger man et intranet, som kører på en platform der hedder Intranote. (BI- LAG 5) Denne platform har en del begrænsninger i forhold til, hvad man kan bruge intranettet til. Derfor overvejer man fra virksomhedens side at investere i en ny intranetplatform, som kan udbygges, og som kan samarbejde med virksomhedens hjemmeside og med et eventuelt extranet, som også kan benyttes i kommunikationen med datterselskaberne. Intranettet hos Cheminova er et alternativ til de trykte medier, og det er den samme information, man kan finde via begge typer af medier. Så længe ikke alle ansatte i virksomheden har adgang til intranet i arbejdstiden, er det svært at forestille sig det anderledes. For hvis man fx fjerner information fra trykte medier, for kun at formidle det via intranettet, er der nogle grupper af medarbejdere, som ikke vil modtage denne information. I stedet for at skabe en positiv nysgerrighed fra medarbejdernes side, vil dette sandsynligvis gøre mere modvillige overfor de elektroniske medier og især intranettet. Fx kan et problem være at det Skaper skel mellom de som har tilgang, og de som ikke har tilgang (irriterende å lese i internavisen om henvisninger til nettet for den som ikke selv har tilgang). (Erlien, 2003:243) Derfor kan man sige, at det første skridt, virksomheden bør tage, før det eventuelt kan betale sig at udvide indholdet og mulighederne på intranettet, er at sørge for, at alle virksomhedens medarbejdere på en eller anden måde får adgang til at tjekke det i arbejdstiden. Dette uddybes yderligere nedenfor i afsnit om formidling og anvendelse af de elektroniske medier. Først derefter kan man overveje at promovere intranettet som et primært medie i den interne kommunikation i Cheminova, hvilket i længden vil kunne spare ressourcer for informationsafdelingen s Som i de fleste andre virksomheder, foregår en stor del af den interne kommunikation hos Cheminova via s. Som tidligere nævnt sendes Newsflash per mail rundt til alle ledere i virksomheden både i Danmark og i de forskellige datterselskaber rundt omkring i verden. 48

49 Herudover bruges s til meget af den interne kommunikation, som ligger på grænsen mellem at være formel og uformel. Også informationer, som kun er relevante for en gruppe af medarbejdere, fx en bestemt afdeling, sendes ofte ud via mail. Det kan fx være informationer om nye ansatte, jubilæer og andre emner, hvor en er en nem og hurtig måde at informere medarbejderne på, uden det kræver ret mange ressourcer. I disse typer af mails i den interne kommunikation er informationsafdelingen naturligvis ikke med ind over, og derfor bliver der heller ikke brugt af deres ressourcer i de tilfælde. Netop fordi er et af de mest udbredte medier i virksomhedens interne kommunikation, har man hos Cheminova formuleret et sæt Gode leveregler for brug af mail. (BILAG 12) Disse leveregler opsummerer mange regler, som med fordel kan anvendes, når man kommunikerer med hinanden via på jobbet. En gennemgående filosofi ved reglerne er, at man ikke skal involvere flere end højst nødvendigt i den kommunikation, man sender. Det vil sige, at man fx ikke skal sætte flere end højst nødvendigt CC på en mail, og at man ikke skal sende uadresserede mails og spam til alle modtagere i en mailgruppe (Erlien, 2003:234). Dette gælder hos Cheminova såvel som i andre virksomheder. En anden regel som er vigtig er, at man gør budskabet i en mail så klart som muligt, så man i alle henseender forsøger at spare modtagerens tid. Det gør man blandt andet ved altid at skrive et emne på mailen og ved at skrive korte, præcise meddelelser, som holder sig til emnet. På samme måde som i nyheder, kan man i s anvende den omvendte pyramide (Frandsen, Johansen & Ellerup Nielsen, 1997:237), hvor man starter med de vigtigste oplysninger i rubrikken, og herefter skriver teksten, med de vigtigste informationer først, og de mindre vigtige til sidst i teksten. Rent teknisk skal man være opmærksom på, at der kan være forskel på, hvilke computere, modtagerne af ens s har. Derfor skal man ikke sende noget, der overfylder vedkommendes indbakke, eller som varer længe for modtageren at hente, fordi netværkets kapacitet 49

50 ikke er til det. Det kan fx være vedhæftede filer som billeder eller film, der kan fylde meget, hvor man skal tænke sig om en ekstra gang, inden man sender det til andre via . Sidst men ikke mindst skal man nøje overveje tonen i s. Emner og kommentarer kan lettere blive misforstået, når man ikke kan høre stemmen eller se ansigtet på den, man kommunikerer med. Derfor skal man så vidt muligt anvende et neutralt eller positivt sprog i e- mails. Man skal huske, at selvom beskeder i s ofte virker som mundtlig kommunikation, så er et skriftligt medie. (Erlien, 2003:232) Hos Cheminova anbefaler man desuden, at man kan bruge smileys til at slå tonen an, da det er en måde, hvorpå man skriftligt kan give udtryk for en stemning. (BILAG 12) 5.2 Trykte medier i intern kommunikation Som tidligere nævnt er der stor forskel på, hvilke muligheder, der findes i de forskellige medier, som benyttes i en virksomheds interne kommunikation. Selvom de trykte medier er meget forskellige, har de også mange ligheder i forhold til, hvilke styrker og svagheder de har rent kommunikationsmæssigt Indhold og formål I forhold til indhold i fx Cheminovabladet, har virksomheden udarbejdet en oversigt over, hvilke typer af artikler, der typisk skal være at finde i Cheminovabladet. Oversigten er baseret mest på det layoutmæssige, som fx at der skal være minimum 6 artikler, ekskl. leder og forside, 3 interviewartikler og evt. en foto-collage. (BILAG 10) Herudover lægger man fra Cheminovas side vægt på, i forhold til indholdet, at bladet skal være topstyret, og at der ikke må være konkurrencer og læserbreve i bladet. Man har altså fra start fastslået fra ledelsens side, at man ikke er interesseret i at bruge bladet til nogen form for symmetrisk kommunikation med medarbejderne. Holdningen fra ledelsens side er helt klart, at kritiske holdninger omkring Cheminova ikke hører hjemme i personalebladet, men at de skal tages op i de fora, hvor man behandler det, fx med sin tillidsmand eller sin leder. (BILAG 5) Her kan man så evt. få en forklaring på, hvorfor noget er, som det er. 50

51 Men der er ikke lagt op til nogen debat om, om det evt. skulle være anderledes, eller til hvad medarbejderne synes om det. Her skinner det meget igennem, at der, som tidligere nævnt, i virksomheden er tale om en autoritær ledelsesstil, som ikke vil bruge ressourcer på skriftlige debatter, der evt. taler negativt om virksomheden. Det viser også, at topledelsen hos Cheminova primært vil have, at de emner, informationsafdelingen arbejder med, skal være forretningsmæssige og mere effektiv information, og ikke bløde ting, som fx dialog med medarbejderne. Man mener, at negative indlæg i et personaleblad ofte bare ender i mudderkastning, som ikke gør godt for noget. (BILAG 5) Det, at man fx ikke tillader nogen form for indlæg fra medarbejderne gør, at der ikke rigtig åbnes op for, at medarbejderne kan bidrage med noget. Alene dét kan risikere at skabe mindre engagement end hvad man kunne have fået fra medarbejdernes side. Det gør, at de budskaber, der bringes i bladet, ikke trænger ligeså effektivt igennem, som hvis flere af medarbejderne var mere involverede i bladet. Intreraktivitet, debatt og toveis kommunikasjon bidrar også til å skape det nødvendige engasjementet. (Erlien, 2003:251) I stedet for at have så meget fokus fra ledelsens side på, hvad der ikke må bringes i de trykte medier, kan man argumentere for, at det kunne være gunstigt for dem at begynde at interessere sig mere for, hvad det er, man ønsker, der skal bringes. Man kan altså forsøge at flytte fokus fra det negative til en mere positiv fremtidsvision for bladet, hvor man koncentrerer sig mere om, hvad det egentlig er, man gerne vil med Cheminovabladet. Frem for at begrænse det, kunne man med fordel formulere et formål eller nogle målsætninger for bladet. Sådanne målsætninger kunne eventuelt have udgangspunkt i den emneliste, (BILAG 13) virksomheden allerede har udarbejdet for Cheminovabladet. Hvis man fra virksomhedens side kan samle op på dem, og komme frem til, hvorfor de hver især har en berettigelse i bladet, kan man bruge det til at spore sig ind på, hvad det egentlig er, man gerne vil kommunikere via bladet. For eksempel kunne man vælge at bruge bladet til de mere bløde historier internt, og så supplere med mere faktuel information i nyhedsbreve, så medierne på den måde supplerer hinanden. (Erlien, 2003:257) 51

52 De øvrige trykte medier i Cheminovas interne kommunikation, har mere afgrænsede formål, og indholdsmæssigt favner de meget bredt omkring generel information, som er relevant for medarbejderne eller for virksomheden. Både i forhold til Dagens nyheder og Kliprapport kan man argumentere for, at der kan arbejdes med at specificere deres formål og diskutere, om de har en egentlig eksistensberettigelse i den interne kommunikation. Dette uddybes nedenfor i afsnit om frekvens og aktualitet. Newsflash er det eneste, der minder om et trykt medie, som distribueres til datterselskaberne rundt omkring i verden. Det har som formål at delagtiggøre datterselskaberne i det fælles værdigrundlag, så det kan sprede sig fra organisationen på Rønland ud til (ledende) medarbejdere blandt den store repræsentation i udlandet. Udover det fælles værdigrundlag befordrer flowet en større samhørighedsfølelse og bedre fornemmelse for gensidigt ansvar til fælles bedste. Newsflashet er også med til at lette og synliggøre mindre og mere håndgribelige forhold i hverdagen. (BILAG 14) I og med at Newsflash er det eneste medie i den interne kommunikation, som formidles globalt i hele virksomheden, kan man argumentere for, at det er et vigtigt medie. Dets formål læner sig meget op ad Cheminovas generelle politik i forhold til den interne kommunikation, hvor der ligeledes er fokus på videreformidling af fælles værdier og samhørighedsfølelsen blandt medarbejderne. Rent strategisk er det godt at der er en homogen linie i de medier, man benytter i den interne kommunikation. Derfor virker det også fornuftigt at Newsflash netop tager udgangspunkt i den eksisterende strategi, hvilket alle de forskellige medier gerne skulle gøre. Sammensætningen af medier i den interne kommunikation skal netop være med til at styrke virksomhedens vigtigste budskaber, ved at formidle dem til forskellige målgrupper på forskellige måder Formidling og anvendelse af de trykte medier En styrke ved de trykte medier i den interne kommunikation er, at de i princippet kan distribueres til alle ansatte, uanset om de har adgang til computer i arbejdstiden eller ej. Men rent ressourcemæssigt er det meget krævende, hvis man ønsker fx at sende trykt information til alle ansatte. 52

53 Derfor har man fra Cheminovas side lagt op til, at de trykte medier generelt opfattes som pull medier, altså information, medarbejderne selv skal opsøge og tilegne sig. En væsentlig del af den information er fx det, som hænges op på opslagstavlerne i virksomheden. Her har man fra Cheminovas side relativt store forventninger til medarbejderne om, at de læser det, der formidles ad den vej. Men det er ikke sikkert, at medarbejderne opfatter det på samme måde, så derfor er der en større risiko for, at nogle medarbejdere bliver forbigået i den interne kommunikation. Dette ansvar må primært være mellemledernes, som skal sørge for at de vigtigste informationer også videreformidles mundtligt. Cheminovabladet blev engang sendt hjem til alle ansatte i virksomheden, men for at spare ressourcer, gør man ikke det mere. Man har altså fra Cheminovas side gjort magasinet til et 100 % pull medie, ligesom de øvrige trykte medier. Alene det, at de ansatte selv skal tage det med hjem fra arbejde, for at få det, gør, at nogle ikke vil få det læst. Personalebladets vilkår for at formidle budskaber til medarbejderne er således sværere end tidligere. En svaghed ved de trykte medier kan være, at de er passive medier. Formen som trykt medie gør det tydeligvist mere passivt end mange af de elektroniske, interaktive medier, der findes i dag (Theaker, 2004:171). Men set fra virksomheden er man hos Cheminova ikke interesseret i symmetrisk kommunikation med medarbejderne. Så når man ikke er interesseret i dialog og feedback, kan man fint bruge de trykte medier til at informere og præsentere de synspunkter, man vil fra ledelsens side. Newsflash bevæger sig på grænsen mellem at være et trykt eller et elektronisk medie. Fra Cheminovas side kalder man det et elektronisk nyhedsmedie, fordi det distribueres per mail til ansatte i datterselskaberne og i Danmark. (BILAG 14) Men selvom det egentlig udgives via et elektronisk medie, fungerer det for en stor del af de ansatte reelt som et trykt medie, idet det mange steder i virksomheden printes ud og hænges op på opslagstavlerne. Derfor har det mange af de samme styrker og svagheder som de øvrige trykte medier i virksomheden. Formen som et elektronisk nyhedsbrev, der printes ud og dermed bliver en del af virksomhedens trykte medier på opslagstavlen, gør, at man skal forsøge at tilpasse Newsflash til begge typer af medier. Fra informationsafdelingens side har man taget højde for dette, ved at udar- 53

54 bejde en udskriftsvenlig version af nyhedsbrevet, som man har besluttet aldrig må fylde mere end én A4 side. (BILAG 14), hvilket er passende. Ligeledes benytter man sig i Newsflash af rubrikker og spalter, som gør det mere appetitligt og læsevenligt. Det er hensigtsmæssigt både for dem som læser den elektroniske version og for dem, som læser den trykte version på opslagstavlen. Newsflash holder sig indenfor de almindelige rammer for et nyhedsbrev, om at det skal bestå af forholdsvist korte tekster, som ikke tager for lang tid for modtageren at læse og om at det skal udkomme regelmæssigt. (Erlien, 2003:252) Frekvens og aktualitet De trykte medier er generelt langsommere og udkommer sjældnere end de elektroniske medier. Derfor er det vigtigt, at de historier, som bringes i de trykte medier ikke bliver uaktuelle inden de udkommer, altså at disse historier har en længere levetid, og er interessante selvom det er noget tid siden, de er blevet skrevet. Den form for medie, som fx et personaleblad er, er effektivt i situationer, hvor man gerne fra virksomhedens side vil bruge lidt ekstra plads på historierne, og kombinere dem med billeder (Theaker, 2004:171). I og med, det er både passivt og lokalt, egner personalebladet sig også bedst til artikler, som er relevante eller interessante i længere tid, og som nogle kan se en fordel i at have i papirudgave for at gemme. For Cheminovas vedkommende tjener personalebladet også et vigtigt formål som medie for alle de ansatte, der ikke har adgang til intranet eller Internet fra deres arbejdsplads, og som eventuelt arbejder forskellige steder rundt omkring på virksomheden, hvor man ikke hører så meget om den øvrige del af virksomheden på andre måder. Et andet af de trykte medier, Kliprapport, gavner måske ikke så meget, hvis man støtter sig til de teorier der siger, at medarbejderne altid skal kende historier om virksomheden før medier og journalister kender dem (Theaker, 2004:178). Denne teori stiller naturligvis store krav til de ansatte i virksomhedens kommunikationsafdeling, som er forpligtede til at levere hurtig, effektiv kommunikation til de ansatte. 54

55 På sin vis kan man argumentere for, at mange af disse historier er uaktuelle inden de egentlig bliver trykt og hængt op på opslagstavlen. Man kan måske endda gå så langt som at sige, at det kan virke som lidt af en falliterklæring fra informationsafdelingens side at udarbejde Kliprapport, som jo altid vil udkomme efter pressens historier. Man ville kunne få mere ud af at forsøge at være på forkant med disse historier, og så evt. sortere mere kritisk i, hvilke af pressens historier, man finder relevante at kommentere, hvis de fx stadig er aktuelle dagen efter. Hvis man sorterer mere kritisk i, hvilke af pressens historier, man vil tage op i den skriftlige interne kommunikation, kan det også medvirke til at man kan optimere brugen af ressourcer i informationsafdelingen, så man dermed kan arbejde mere dybdegående. Altså kvalitet frem for kvantitet i nyhederne på opslagstavlen. Så vil det måske også være muligt at samle de to medier Dagens nyheder og Kliprapport, så det kan have ét layout, der er genkendeligt og mere overskueligt for medarbejderne. Man kan ligeledes argumentere for, at det måske kan betale sig at sætte ambitionsniveauet lidt ned i forhold til frekvensen af Dagens nyheder. I og med at det er et trykt medie, som jo formidles langsommere end fx et elektronisk medie, kan man fx overveje, om det kunne ændres til ugens nyheder, som så er de mest aktuelle og relevante samlet set over en uge. På den måde kan man måske højne kvaliteten i de nyheder, der bringes på opslagstavlerne, hvilket vil gøre, at medarbejderne bliver mere opmærksomme på at læse dem. Hvis der på den måde frigøres ressourcer fra informationsafdelingen kan det også være, at man skulle bruge disse ressourcer på selve udformningen af disse medier, så de bliver mere appetitlige for medarbejderne. Fx i forhold til layout og opsætning, hvor man jo i dag ikke engang bruger rubrikker til at adskille historierne i Dagens nyheder. Hvis man fra Cheminovas side holder fast i målsætningen om, at alt i Dagens nyheder opfattes som need-to-know information, skal man også, udover at sortere kritisk i indholdet, præsentere det på en interessant måde, så medarbejderne får lyst til at læse det, og ikke kan lade være med at stoppe op. 5.3 Elektroniske medier i intern kommunikation Elektroniske medier rummer nogle andre muligheder i forhold til den interne kommunikation, end de trykte medier gør. Specielt i forhold til fx distribution af information til alle medarbej- 55

56 dere i en global virksomhed som Cheminova, er der mange fordele ved elektronisk kommunikation. På samme måde er også ulemper forbundet med de elektroniske medier i den interne kommunikation. Fx kan det være svært at sikre, at alle medarbejdere deltager, og der ligger en stor opgave for informationsafdelingen i at sikre, at medierne er opdaterede og at der ikke sendes for meget information Indhold og formål En af de store udfordringer i elektronisk kommunikation er, at det er sværere for modtagerne at vurdere, hvad der er relevant for dem. Udover at det kan være svært at skelne need-to-know fra nice-to-know information, er der også en vis risiko for, at modtagerne simpelthen bliver overbelastede med så meget information, at de hverken kan overskue det eller huske noget af det. Derfor er det utrolig vigtigt, i forbindelse med brugen af elektroniske medier i den interne kommunikation, at man bygger det op på en sådan måde, at det bliver lettest muligt for modtagerne at gennemskue hvad det handler om. Fx kan man med fordel have en søgefunktion på intranettet, og man kan sikre sig, at de ansatte begrænser sig til kun at sende nødvendige e- mails. Når man skriver til elektroniske medier, kan man med stor fordel anvende den journalistiske nyhedstrekant, hvor man starter med de vigtigste facts først i en tekst, og derefter uddyber det mere længere nede i teksten (Borup & Appel, 2001:53). Hvis man samtidig også husker altid at skrive en rubrik, der fortæller hvad teksten handler om, kan man spare modtagerne for besvær, ved at de ikke behøver at læse så meget af teksten, for at finde ud af, om det er relevant og interessant for dem. Ligeledes kan man ved at designe et overskueligt layout gøre det lettere for modtagerne at overskue de forskellige tekster, og ligesom i de trykte medier, kan man bruge billeder til at gøre informationen mere appetitlig for modtagerne. Udover, at det skal være interessant og overskueligt, skal man i de elektroniske medier også tage højde for, at de fleste har sværere ved at læse en tekst på en skærm. Derfor er det vigtigt at udarbejde gode afsnit med luft imel- 56

57 lem, og man skal sørge for at bruge en skrifttype, som er læsevenlig og en baggrund som ikke tager for meget opmærksomhed fra selve teksten. Selvom det er godt med et kreativt layout, skal man hele tiden huske, at det vigtigste er, at modtageren skal kunne finde budskaberne og den information de søger, uden for meget besvær. Også i forhold til de menuer, man udarbejder på et intranet, gælder samme regler, som fx for en hjemmeside, at det skal være logisk for modtageren, hvor man kan finde hvad, så man ikke skal bruge mere tid end nødvendigt på at lede efter det, man søger Formidling og anvendelse af de elektroniske medier Der findes eksempler på virksomheder, som ikke mener, at intranet fungerer som medie i den interne kommunikation hos dem. Det er ofte, hvis fx mange ansatte arbejder i produktionen, hvor de ikke har adgang til en computer, og hvis mellemlederne samtidig nødig vil give dem tid fri til at tjekke intranettet i arbejdstiden (Theaker, 2004:175). Det er også det billede, der tegner sig hos Cheminova. En mulig løsning kunne være at Medarbeidere som ikke sitter ved en PC til daglig, kan få tilgang i et fellesområde, kantine eller lignende. (Erlien, 2003:243) Men for at sikre sig, at alle ansatte får de informationer, de har brug for og interesse i, er man derfor nok nødt til at have de trykte medier til at overlappe intranettet med hensyn til indhold. Det vil sige, at man som udgangspunkt er nødt til at formidle det meste af den interne kommunikation via virksomhedens trykte medier. Man kan så eventuelt benytte de elektroniske medier, som fx intranettet, til at uddybe de historier, som bringes i de trykte medier. Som udgangspunkt bør det meste, for ikke at sige al virksomhedens interne kommunikation, kunne findes på intranettet. På den måde kan man bruge intranettet til langsomt at opbygge nogle vaner for intern kommunikation blandt medarbejderne. Det kan bevirke, at de vænner sig til, at de selv kan og skal opsøge informationer, og at de ikke bare skal forvente, at de får det leveret. Man kan altså over tid flytte noget af den interne kommunikation fra at være push til pull kommunikation, hvor modtagerne selv aktivt skal opsøge den. Og hvis ledelsen bliver moden til det, kan modtagerne med tiden eventuelt også tage mere del i den interne kommunikation. 57

58 5.3.3 Frekvens og aktualitet En væsentlig styrke ved de elektroniske medier er, at de kan formidle et budskab meget hurtigt til en stor målgruppe. I forhold til de trykte medier, er det altså lettere via de elektroniske medier at formidle aktuelle nyheder med det samme til alle, som har adgang til elektroniske medier. Man kan altså tillade sig at have et højere ambitionsniveau i forhold til hvor tit man vil formidle ny information via elektroniske medier. Til gengæld er der, som nævnt ovenfor en større risiko for, at man overbelaster modtagerne med for megen ny information, så man mister fokus på de vigtigste budskaber, hvilket jo ikke er hensigtsmæssigt. Derfor kan det være godt at man fra informationsafdelingens side opbygger en rytme i, hvornår og hvordan man bringer ny information via de elektroniske medier. Det kan fx være, hvis medarbejderne kender en rytme i den måde, informationsafdelingen arbejder på, og at denne rytme følger den for de trykte medier. Fx bør Cheminova lægge materialet fra trykte medier ud på intranettet på de samme faste ugedage eller datoer hver måned, hvor de trykte medier udkommer. Det giver medarbejderne en forventning om, hvornår nyhederne er der, men det stiller selvfølgelig også krav til informationsafdelingen om, at de så skal være der den dag. Hvis man kommer ind i en sådan rytme vil det med tiden også være lettere at opdrage de ansatte til, at de selv skal opsøge information og deltage mere aktivt i kommunikationen, fordi man gør det lettere for dem. Men hvis man først er i stand til at formidle til de ansatte, hvilke informationer de kan forvente hvornår, skal man også prioritere det højt at overholde sine egne deadlines. De fleste modtagere gider ikke gå forgæves ret mange gange, før de opgiver og ikke tror på informationsafdelingens deadlines alligevel. En anden meget vigtig detalje i forhold til aktualiteten af de informationer, der formidles via Cheminovas elektroniske medier, er opdatering. Ligeså vigtigt som det er, at der kommer ny opdateret information ud via de elektroniske medier, ligeså vigtigt er det, at man opdaterer eller fjerner uaktuelle artikler fx fra intranettet. 58

59 Hvor det er teknisk muligt, bør man som udgangspunkt altid vælge en udløbsdato på det, man uploader på fx intranettet. På den måde sparer man tid i forhold til administration ved at noget automatisk fjernes igen, når man mener, det ikke længere er relevant. Det kan fx være invitation til firmajulefrokost, som fjernes igen efter den dato, hvor julefrokosten afholdes. Ved at gøre det undgår man også misforståelser, hvor nogle fx læser samme information året efter, og kommer i tvivl om hvilken dato, der er den aktuelle. Ligeledes er det en god regel altid at skrive dato på de informationer, der formidles via elektroniske medier. Fx en artikel på intranettet kan forsynes med dato øverst i højre hjørne ligesom et brev, udover en dato i bunden af siden, som fortæller, hvornår denne artikel er blevet offentliggjort. På den måde giver man også medarbejderne en bedre chance for at sortere i, hvad der er aktuelt og uaktuelt for dem, og om de dermed vil bruge tid på at læse det. I s er der automatisk en dato på, hvornår de er sendt. Derfor kan man hurtigt vurdere, om de er aktuelle endnu. Men man kan stadig gøre meget i en mail, som gør det mere overskueligt for modtageren. Fx kan man skrive så kort som muligt, og så indsætte links i stedet for at skrive, hvor man kan læse mere. Det kan eventuelt være links til intranettet eller til virksomhedens hjemmeside. Man kan ligeledes rent teknisk gøre meget, som gør det hurtigt og nemt for medarbejderne at håndtere de mange mails, man får hver dag. Det kan fx være at udforme mails som mødeindkaldelser, hvor medarbejderen bare skal klikke på accept og så overføres den deadline eller aftale automatisk til medarbejderens elektroniske kalender. På samme måde kan man oprette mails med deadlines, som kommer med påmindelser på skærmen til medarbejderen, før de overskrides. Disse faciliteter skal selvfølgelig anvendes med forsigtighed, idet det kan værre stressende og meget irriterende for de ansatte, hvis man sender for meget, som de er tvunget til at besvare eller tage stilling til. s skal først og fremmest anvendes til hurtig, enkel information, som medarbejderen i mange tilfælde skal kunne slette fra sin mail, så snart den er læst. Brugen af mails hos Cheminova er uddybet ovenfor i afsnit 5.1, om de enkelte medier i Cheminovas interne kommunikation. 59

60 5.4 Sprogpolitik og medier Som nævnt i kapitel 3, afsnit 3.3 i forbindelse med sprogpolitik, virker det mest oplagt for Cheminova at satse på en kombineret sprogpolitik. Også i forhold til medier skal man fra virksomhedens side tage stilling til, hvilke sprog der skal benyttes i hvilke medier. Som det er nu hos Cheminova, er de trykte medier i den interne kommunikation udarbejdet på dansk, og de udkommer kun i Danmark. De elektroniske medier derimod er primært udarbejdet på engelsk, og de formidles både i Danmark og i datterselskaber over hele verden. Newsflash der, som tidligere nævnt fungerer som både trykt og elektronisk medie, udarbejdes på engelsk. I forhold til de kulturforskelle, som tidligere er nævnt i kapitel i forbindelse med prioritering af den interne kommunikation hos Cheminova, kan man argumentere for, at det er en god idé fortsat at satse på mest intern kommunikation i Danmark. Her er der blandt medarbejderne en større tradition for og forventning til den interne kommunikation i virksomheden, end der vil være i mange af datterselskaberne. Dermed ikke sagt, at man skal bagatellisere og nedprioritere den interne kommunikation globalt. Men specielt set i forhold til ressourcerne i informationsafdelingen hos Cheminova, vil det være for ambitiøst fx at udgive trykte medier globalt i hele virksomheden. Hvis man fortsat formidler det meste af den elektroniske kommunikation på engelsk kan man fra informationsafdelingens side sørge for, at de vigtigste budskaber dermed formidles til så mange medarbejdere som muligt i virksomheden globalt. Det er så, som også tidlige nævnt op til mellemlederne at videreformidle det. Set i forhold til de ressourcer, der er afsat til den interne kommunikation i Cheminova, er det vanskeligt at gøre det meget anderledes. Det ville fx kræve mange flere ressourcer, end man har afsat nu, hvis man skulle oversætte den interne kommunikation til flere sprog. 5.5 Delkonklusion De trykte medier hos Cheminova kan samles og gøres meget mere overskuelige både for de ansatte i informationsafdelingen som skal udarbejde dem, men også for de medarbejdere, som er modtagere af den. For eksempel kan man samle Dagens nyheder og Kliprapport til Ugens nyheder på opslagstavlerne. Altså bør man sortere mere kritisk i de nyheder, man vil bringe i 60

61 trykte medier, og samtidig bruge de ressourcer, som dermed frigives, på at højne kvaliteten af nyhederne. Det er vigtigt at skelne mellem de muligheder, de trykte medier giver, og de muligheder der findes i de elektroniske medier. Fx er layout et af de steder, hvor man med de trykte medier har mulighed for at bruge nogle ressourcer på at gøre det ekstra appetitligt for modtagerne. Til gengæld er de trykte medier langsomme, så det er ikke så realistisk at satse på hyppige, højaktuelle nyheder. Dem kan man bedre bringe i de elektroniske medier, hvor man har mulighed for at formidle information til en stor målgruppe meget hurtigt og enkelt. I de elektroniske medier kræver det ikke flere ressourcer at formidle til en større målgruppe, end det gør i de trykte medier. En ulempe hos Cheminova i den forbindelse er, at det langt fra er alle medarbejdere i virksomheden, som har adgang til de elektroniske medier via en computer fra deres arbejde. Derfor er det vigtigt, at man fokuserer på, hvordan man videreformidler de nyheder, som bringes i de elektroniske medier, så man sikrer, at alle medarbejdere får den information, som er relevant og interessant for dem. Videreformidlingen af disse nyheder til medarbejdere, som ikke har adgang til de elektroniske medier, skal først og fremmest ske via mellemlederne og den mundtlige kommunikation. Derefter kan de vigtigste informationer bringes igen i de skriftlige medier. Ved at gentage vigtige budskaber i flere forskellige medier kan man bedre sikre, at de når ud til alle. Man sikrer også, at det bliver gennemskueligt for medarbejderne hvilke informationer, der er de vigtigste, og skiller dermed nice-to-know fra need-to-know. Samtidig stemmer denne måde at gøre det på fint overens med den 7x7 teori, som tidligere er nævnt i kapitel 4 i forbindelse med Cheminovas informationspolitik. Medarbejderne får en mere homogen strøm af budskaber, og de vigtigste bliver gentaget flere gange i forskellige medier. Det er dog vigtigt, at de trykte medier ikke blot bliver udskrifter af de elektroniske, men at de bruges til at præsentere informationen på en anden og gerne mere interessevækkende og spændende måde. 61

62 Der er fordele og ulemper ved henholdsvis de trykte og de elektroniske medier. Derfor kan man opnå den bedste interne kommunikation i virksomheden, ved at lade de forskellige typer af medier supplere hinanden. Nogle egner sig bedst til bestemte formål, og andre egner sig bedst til noget andet. Ved at lade de forskellige medier supplere hinanden og i nogle tilfælde overlappe hinanden med hensyn til indhold, øger man sandsynligheden for, at de vigtigste budskaber når ud til så meget af målgruppen som muligt. Samtidig skal man dog fra virksomhedens side være opmærksom på, at man ikke overbelaster modtagerne med for meget intern kommunikation, så de mister overblikket og ikke kan gennemskue, hvad der er de vigtigste budskaber. 62

63 6. Konklusion I takt med at Cheminova er vokset og har udviklet sig til at blive en global virksomhed, er der opstået et større behov for intern kommunikation i virksomheden. Den interne kommunikation har ligeledes udviklet sig gennem tiden. Der er fx kommet nye og større målgrupper, og flere medier er kommet til. På baggrund af analyser af virksomhedens nuværende skriftlige interne kommunikation i forhold til relevant teori, har dette speciale haft som hovedformål at finde ud af, hvordan man i fremtiden kan optimere den interne kommunikation i Cheminova. Specialets opbygning har taget udgangspunkt i Preben Sepstrups 7 trins model for planlægning af informationsarbejde. Trin 1 har beskæftiget sig med den kommunikationsmæssige problemstilling, som Cheminova står overfor i forhold til at optimere virksomhedens interne kommunikation. En af de store udfordringer er, at virksomheden rent organisatorisk har gennemgået store forandringer i de seneste år. Desuden har der vist sig at være en væsentlig udfordring forbundet med de forudsætninger, informationsafdelingen har for kommunikationsarbejdet. Blandt andet den autoritære ledelsesstil, der præger virksomheden, har vist sig at kunne påvirke informationsafdelingens arbejde med den interne kommunikation. Fra ledelsens side har man et menneskesyn, som minder om Douglas McGregors Teori X, hvilket gør, at man mener at medarbejderne ønsker at blive kontrollerede og informerede. Det gør, at man fra informationsafdelingens side ikke kan overbevise ledelsen om, at man med fordel kan åbne op for en mere symmetrisk kommunikation i virksomheden, hvor medarbejderne får mulighed for at involvere sig mere i den interne kommunikation. I forbindelse med behandlingen af målgrupper hos Cheminova, er en af de store udfordringer i forhold til den interne kommunikation at der, udover et samlet stort antal medarbejdere globalt set, er så mange forskellige målgrupper i virksomheden. Både i forhold til uddannelsesniveau, men også i forhold til medarbejdernes kulturelle baggrunde i de forskellige lande. Analysen som har sammenlignet Danmark og Indien i forhold til Geert Hofstedes 4 kulturdimensioner, er anvendelig til at belyse mange af disse forskelle, og den har understreget vigtigheden af, at Cheminova tager hensyn til kulturelle forskelle i den interne kommunikation. 63

64 Det har vist sig at være vigtigt, at man fra virksomhedens side skal finde en måde at differentiere den interne kommunikation på imellem de medarbejdergrupper, som fx kun har behov for enkelte informationer, og de medarbejdergrupper som ønsker at blive mere involverede i den interne kommunikation. På samme måde må man fra Cheminovas side forsøge at skelne imellem, hvilken type af informationer, de enkelte medarbejdergrupper overordnet set er mest interesserede i, fx i forhold til maskuline og feminine kulturelle værdier, hvor der også er stor forskel i forhold til de enkelte lande. I forhold til hvilken tilgang til sprogpolitik man kan have fra Cheminovas side, ville det i tilknytning til analysens resultater være optimalt for virksomheden at satse på en kombineret sprogpolitik. Det vil sige, at man som udgangspunkt godt kan have engelsk som fælles overordnet sprog i virksomheden, imens man samtidig tilpasser den interne kommunikation lokalt til de sprog, målgrupperne taler og forstår. Ved at tage udgangspunkt i engelsk som koncernsprog, kan Cheminova styrke virksomhedens identitet og fælles kultur. Men samtidig er det vigtigt at anerkende, at en stor del af målgruppen ikke vil kunne tage del i denne kommunikation, og de vil have glæde af, at man tager lokale hensyn både i forhold til sproglige og kulturelle forskelligheder. De primære budskaber, Cheminova ønsker at kommunikere ud via deres interne kommunikation, er formuleret i virksomhedens informationspolitik fra Der er to hovedbudskaber, nemlig at medarbejderne får at klart billede af Cheminovas mission, vision, mål, strategier og værdier og at identitetsfølelsen hos medarbejderne fastholdes og forstærkes og herved medvirker til at skabe et højt engagement. I forhold til de ressourcer, der er afsat til den interne kommunikation i virksomheden, er det meget ambitiøst. Omkring beregningen af disse ressourcer, kunne det i specialet have været anvendeligt med en konkret teori til formålet, hvilket ikke var muligt at finde. Derfor blev der anvendt et regneeksempel til at illustrere, hvordan mængden af ressourcer var fordelt i forhold til det samlede antal informationsopgaver og i forhold til antallet af medarbejdere. Fra ledelsens side kan man med fordel undersøge, hvilke behov medarbejderne har for intern kommunikation. Det vil også kunne hjælpe dem til at se de fordele, der er ved at åbne op for 64

65 mere tovejskommunikation med medarbejderne. Fx som i analysen i forhold til Maslows behovspyramide, hvor det kommer frem, at jo flere behov, medarbejderne havde opfyldt, jo mere interesserede og engagerede i virksomheden er de. Dermed kan symmetrisk intern kommunikation i virksomheden være med til at skabe konstruktiv dialog mellem medarbejdere og ledelse. Det vil smitte af på den uformelle kommunikation, hvilket i høj grad kan være med til at påvirke formidlingen af de vigtigste budskaber i den interne kommunikation. I tilknytning til behovsanalysen kunne det have været formålstjenligt at have anvendt en kvantitativ analyseform, hvor man fx adspurgte udvalgte medarbejdere i virksomheden omkring deres behov for intern kommunikation. Den interne kommunikation i datterselskaberne skal også tages med i de strategiske overvejelser. Det kan være kompliceret, blandt andet på grund af de store kulturelle forskelle, der har vist sig at være mellem de forskellige lande, Cheminova opererer i. Det er ligeledes kompliceret, fordi analysen viser, at den interne kommunikation i datterselskaberne, udover at påvirke virksomhedens image i de enkelte lande, også påvirker debatten internt blandt de danske medarbejdere. Det vil altså sige, at budskaberne om fx identitetsfølelse, engagement osv. påvirkes fra mange sider, hvilket man kan udnytte positivt i den interne kommunikation, hvis man fra Cheminovas side er opmærksom på det. Cheminova og Indien er et godt eksempel på denne kompleksitet i den interne kommunikation. De enkelte medier, der benyttes i Cheminovas interne kommunikation, er kommet til løbende, og derfor er der nogle af dem, som overlapper hinanden mere end de supplerer hinanden. Derfor kan Cheminova med fordel sortere lidt ud i antallet af medier, specielt i forhold til dem, de benytter på deres opslagstavler. På den måde kan man fra informationsafdelingens side gøre det mere overskueligt for medarbejderne at finde frem til de vigtigste budskaber, og man kan samtidig bruge de begrænsede ressourcer på at højne kvaliteten. De elektroniske medier i den interne kommunikation har mange fordele, som fx at de hurtigt kan distribueres til en stor målgruppe, så budskaberne i dem kan være mere aktuelle, og at de ikke er så ressourcekrævende som mange trykte medier. Men i Cheminovas tilfælde, hvor 65

66 mange af medarbejderne ikke har adgang til elektroniske medier i arbejdstiden, vil man ikke kunne lykkedes med den interne kommunikation uden de trykte medier. Derfor kan man konkludere, at det optimale for virksomheden må være, at finde en måde, hvorpå de trykte medier og de elektroniske medier i den interne kommunikation kan supplere hinanden bedst muligt. Fx kan man med fordel benytte de elektroniske medier til at uddybe information, som er bragt i de trykte medier, så medarbejderne selv har mulighed for at opsøge mere information dér, hvis de har interesse for det. Ved at gentage vigtige budskaber i flere forskellige medier kan man sikre, at de når ud til alle. Men samtidig skal man passe på ikke at gentage sig selv så mange gange, at medarbejderne ikke kan skelne imellem hvilke budskaber, der er de vigtigste. 6.1 Kritik af teori og metode Specialet har primært beskæftiget sig med Cheminovas interne kommunikation på et overordnet, strategisk niveau. Flere emner kunne være undersøgt og analyseret mere i dybden, end det har været muligt at få med inden for rammerne af dette speciale. Specifikt omkring kapitlet om medier i Cheminovas interne kommunikation, kunne man have uddybet analysen mere i forhold til de enkelte medier, eller haft endnu mere teori med omkring fx trykte og elektroniske medier i intern kommunikation. Man kunne ligeledes gå mere i dybden, fx helt ned til at analysere lingvistiske og retoriske strategier i de enkelte medier i den interne kommunikation. Men i forhold til specialets hovedformål og de rammer, der har været for det, har det været hensigtsmæssigt at fokusere analyserne på det overordnede og strategiske i forhold til brugen af medierne, og ikke på selve udførelsen i forhold til de enkelte medier. Udover de faktorer og kvalitative analyser, som nu indgår i specialet, kan specialet danne udgangspunkt for yderligere undersøgelser. To eksempler på undersøgelser, der vil være relevante i forhold til Cheminovas interne kommunikation er: - For at finde inspiration kan man foretage komparative analyser og undersøge, hvordan andre store virksomheder gør i forhold til deres interne kommunikation. Ved at sam- 66

67 menligne Cheminova med andre store virksomheder vil man blandt andet kunne lære af, hvordan de henholdsvis standardiserer og differentierer deres interne kommunikation i forhold til forskellige målgrupper i en global sammenhæng. En sådan sammenligning vil fx kunne bruges som udgangspunkt for at udarbejde en decideret handlingsplan for, hvordan man konkret griber det an fra Cheminovas side, hvis man ønsker at foretage ændringer for at optimere den interne kommunikation. - En anden undersøgelse, som vil være meget relevant for Cheminova, kan være at foretage kvantitative undersøgelser omkring den interne kommunikation i virksomheden. Fx kan man foretage spørgeskemaundersøgelser blandt de ansatte om deres forventninger til eller tilfredshed med den interne kommunikation. På den måde kan man både inddrage de ansatte og få mere opmærksomhed omkring den interne kommunikation. Desuden vil en sådan type undersøgelse kunne bruges til sammenligning senere, fx i forbindelse med en effektmåling eller evaluering af de ændringer, man eventuelt foretager i forhold til den interne kommunikation i virksomheden. Som nævnt i indledningen, går Preben Sepstrups sidste to trin i modellen, effektmåling og budget, udenfor rammerne af dette speciale. Men derfor vil det stadig være relevant for Cheminova at beskæftige sig med disse, hvis virksomheden vælger at foretage ændringer i den interne kommunikation i forhold til de resultater og konklusioner, som er fundet i dette speciale. Da effekten af intern kommunikation er så svær at måle, kan man anbefale virksomheden, som nævnt ovenfor, at foretage nogle kvantitative undersøgelser inden man påbegynder arbejdet med at optimere den interne kommunikation. På den måde vil det være lettere for Cheminova efterfølgende at foretage en lignende undersøgelse, hvor man så vil kunne sammenligne resultaterne fra de to, og dermed være i stand til at måle en form for effekt. En stor del af udfordringen med at arbejde med den interne kommunikation er, at resultaterne af arbejdet ofte kommer frem over meget lang tid. Derfor vil det ikke være muligt for virksomheden at uddrage et 100 % præcist resultat af, hvor stor effekt, de eventuelt har fået ud af de konkrete ændringer, man har foretaget. 67

68 Det vil derfor være en stor opgave for informationsafdelingen hos Cheminova at få ledelsens opbakning til at foretage disse ændringer. Men hvis de senere kan påvise resultater af det i en effektmåling, vil det være lettere for dem næste gang, man diskuterer ressourcer og strategier i forbindelse med kommunikationsarbejdet internt i virksomheden. 68

69 7. English Summary Cheminova is a chemistry manufacturer with headquarters in Denmark and subsidiaries in many countries all over the world. As the company has grown over the years, so has the need for internal communication in the company. Therefore the primary purpose of this thesis is to discuss how Cheminova can optimize their internal communication in the future, within the resources that they have set aside for communication as it is now. The conclusions are made on the basis of analysis of existing internal communication material from Cheminova, and in relation to relevant theory. The structure of the thesis is based on the 7 step model by Preben Sepstrup. First part of the thesis deals with challenges in Cheminovas internal communication. The company has different issues to deal with, such as the management style, which is very authoritarian. Furthermore Cheminova has gone through an enormous development in the company over the years, which has increased the need for internal communication. Second part of the thesis deals with the target group of the internal communication. Being a global company, Cheminova has many different groups of employees all over the world. This makes it challenging to target all of them, and it calls for some differentiation in the communication. On the basis of Geert Hofstedes four cultural dimensions, a cultural analysis comparing Denmark and India states some of these differences. The analysis leads to conclusions about how to approach the internal communication among the different cultures. For example, Cheminova can look at feminine and masculine values among the employees as a way to determine what type of internal communication the different groups of employees are interested in. The thesis also discusses language policy. The analysis determines that it would be advantageous for Cheminova to use a mixed language policy, which takes the different language skills of the employees into consideration. That is, in some cases to use English as corporate language, which supports the corporate identity and the mutual corporate culture in Cheminova, and in other cases to use local languages in order to acknowledge all the non-english speaking employees. 69

70 In their information policy, Cheminova has a very ambitious target with their internal communication, which seems rather unrealistic within the resources they have earmarked for communication purposes. Therefore the management should focus on the specific needs of the employees in relation to the internal communication. Taking its starting point in Maslow s hierarchy of needs, the analysis indicates that the more satisfied the employees are the more committed and interested in the company they become. Therefore the conclusion states that more dialogue with the employees about the internal communication could prove to be very profitable to Cheminova. In the final part, the thesis contains an analysis of the different media that Cheminova use in their internal communication. Using many different channels, the communication department spend unnecessarily many resources on distribution of information. Therefore it can help raising the quality of the internal communication if they focus on fewer channels. However, they need to take into consideration that not all employees at Cheminova have access to the same communication channels. As an example, not all employees have access to computers. The analysis goes into details about advantages and disadvantages about electronic and printed media. As a conclusion, it is stated that Cheminova can optimize the effect of the internal communication by using media that complement each other, and by continuing to use a mix of the electronic and printed media. Another important aspect in relation to media, is repeating important messages in different media. On one hand Cheminova need to repeat the important messages enough times to make sure that they reach all employees, and on the other hand they should not send out the same messages so many times that the employees do not recognise which ones are most important. In general, the thesis describes and analyses Cheminovas internal communication on an overall strategic level. Therefore the conclusions are also related to the overall strategies for the internal communication. The thesis does not cover the last two steps of Preben Sepstrups 7 step model, which deal with measuring the effects of changes and making budgets, because this is outside the scope of the thesis. Nevertheless, they would be relevant for Cheminova to deal with, if they apply some of the changes suggested in this thesis on their internal communication in the future. 70

71 Litteraturfortegnelse - Albrecht, Lone: Textual analysis and the production of text, Samfundslitteratur, Borup, Bjørn & Appel, Dorte Bajda: God webkommunikation en praktisk guide til webarbejdet, Ingeniøren bøger, Brooks, Ian: Organisational behaviour Individuals, Groups and Organisation, third edition, Prentice Hall, Pearson Education Limited, 2006, s Cheminova og Indien, Cheminovabladet nr. 2, Dhir, Krishna S. & Gòkè-Paríolà, Abíòdún: The case for language policies in multinational corporations, Corporate Communications an International Journal, Volume 7, Number 4, 2002, s Erlien, Bente: Intern kommunikasjon, planlegging og tilrettelegging, 3. utgave, Universitetsforlaget Frandsen, Finn, Johansen, Winni, & Ellerup Nielsen, Anne: International markedskommunikation i en postmoderne verden, Systime Hansen, Jens Otto Kjær: I andres brød, Håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations, Forlaget Ajour, Kotler, Phillip: Marketing management, international edition, eleventh edition, Prentice Hall 2003, s Lima, Cristian: Kommunikation, organisation og ledelse, 2. udgave, Hans Reitzels Forlag, Møde hos Cheminova Notat vedlagt i Bilag 5. - Ryberg, Birthe Skov: Virksomheden i en omskiftelig verden, 2. reviderede udgave, Systime Sepstrup, Preben: Tilrettelæggelse af information, 2. udgave, Systime, Speculand, Robin: Getting employees behind strategy, Melcrum Publishing Ltd., Theaker, Alison: The Public Relations Handbook, 2. edition, Routledge, Worthington, Ian & Britton, Chris: The business environment, third edition, Prentice Hall,

72 Bilag - BILAG 1: Informationspolitik 2003 fra Cheminova - BILAG 2: Informationsarbejdets platform og planlægningsramme (Sepstrup, 2002) - BILAG 3: Mission & Vision fra Cheminova - BILAG 4: Organisationsplan fra Cheminova - BILAG 5: Notat fra møde hos Cheminova BILAG 6: Medarbejdergrupper i Danmark fra Cheminova - BILAG 7: Hofstedes kulturelle kriterier (Brooks, 2006) - BILAG 8: Handlingsplan for informationsafdelingen 2001 fra Cheminova - BILAG 9: Cheminova og Indien artikel fra Cheminovabladet nr. 2, BILAG 10: Personaleblad formål fra Cheminova - BILAG 11: Dagens nyheder formål fra Cheminova - BILAG 12: Gode leveregler for brug af mail fra Cheminova - BILAG 13: Emneliste til Cheminovabladet fra Cheminova - BILAG 14: Kort om Cheminovas Newsflash til datterselskaberne fra Cheminova 72