LANDMANDENS LEDELSESINFORMATIONER

Transkript

1 LANDMANDENS LEDELSESINFORMATIONER Sådan skaber landmanden overblik over bedriften en best practice i økonomistyring Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne

2 LANDMANDENS LEDELSESINFORMATIONER er udgivet i projekt Økonomi-, ressourceog risikostyring af SEGES Landbrug & Fødevarer F.m.b.A. Erhvervsøkonomi Agro Food Park Aarhus N seges.dk Skrevet af: Lene Bruun Siriwadhananuraks, Ove Lund, Nikolaj Kleis Nielsen, Jannik Toft Andersen, Mads Rugholm Simonsen og Vibeke Hjorslev Rasmussen Juli 2017

3 Indhold 1 INDLEDNING RAPPORTENS FORMÅL... 5 HVAD ER ØKONOMISTYRING?... 6 HVORFOR ER DET VIGTIGT?... 6 RESUME AF BEST PRACTICE I ØKONOMISTYRING PROCESLINJEN MÅL... 9 MÅLHIERARKI DESIGN AF LEDELSESINFORMATIONSSYSTEM ØKONOMISTYRING MODEL TIL FASTSÆTTELSE AF LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET I EN VIRKSOMHED ANALYSE AF ØKONOMISTRUKTUR Markedsstruktur Produktionens karakteristika Produktionens input-karakteristika Virksomhedens kapitalstruktur VIRKSOMHEDENS STYRINGSOPGAVER INFORMATIONSMODELLEN OVERORDNET ANALYSE AF LANDBRUGETS ØKONOMISTRUKTUR OG AFLEDTE STYRINGSOPGAVER MARKEDETS KARAKTERISTIKA PRODUKTIONENS KARAKTERISTIKA PRODUKTIONENS INPUT-KARAKTERISTIKA Stykomkostninger Kapacitetsomkostninger Kapacitetsfremskaffelse VIRKSOMHEDENS KAPITALSTRUKTUR SAMLING AF ØKONOMISTRUKTUREN I LANDBRUGET I CENTRALE STYRINGSOPGAVER OG INFORMATIONSMODELLER SÅDAN LÆSES SKABELONEN DESIGN AF LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET UDVÆLGELSE AF LEDELSESINFORMATION Informationens tilgængelighed (system) Informationens omkostning (ressourceforbrug) Informationens validitet (omhyggelighed/rettidighed) Informationens detaljeringsgrad Opfølgningens hyppighed og omfang SAMMENHÆNGENDE STYRING BEST PRACTICE ØKONOMISTYRING... 28

4 7.1 FORMÅLET MED BEST PRACTICE ØKONOMISTYRING VIRKSOMHEDENS KOMPLEKSITET LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET BEST PRACTICE Bedriften med lav kompleksitet Bedrift med driftsledelse Bedrift med flere produktionssteder CASEEKSEMPLER SKABELONER OG TEORI OMSAT TIL PRAKSIS FREMSKAFFELSE AF DATA TIL LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET BEST PRACTICE LIKVIDITETSSTYRING BEST PRACTICE BUDGETTERING OG STYRING AF KAPACITETSOMKOSTNINGER BEST PRACTICE FOR LAGERSTYRING RÅDGIVERS BEST PRACTICE FOR OPGØRELSE OG STYRING AF BEDRIFTENS BEHOLDNINGER (FODER) I SAMARBEJDE MED LANDMANDEN BEST PRACTICE KØB OG SALG AF BEHOLDNINGER (FODER) BEREGNING AF FREMSTILLINGSOMKOSTNINGER BILAG

5 1 INDLEDNING 1.1 Rapportens formål Rapporten skal bidrage med en Best Practice til landmandens økonomistyring, som i sidste ende skal kunne give landmanden det nødvendige overblik over bedriftens status. Et overblik med en viden der skal kunne anvendes i landmandens daglige ledelse og styring af sin virksomhed med henblik på at nå virksomhedens mål. Overblikket, der vil bestå af en række informationer, er tænkt som landmandens eget, interne ledelsesinformationssystem. Det skal altså ikke samtidigt kunne anvendes af f.eks. landmandens kreditgiver, bestyrelse eller andre eksterne samarbejdspartnere. Det er vigtigt at understrege, at det er et ledelsesinformationssystem og ikke et ledelsesrapporteringssystem. Forskellen mellem disse to systemer er, at det første er et redskab, som er målrettet landmandens behov, og det andet er målrettet landmandens eksterne interessenters behov. Ledelsesinformationerne vil altså kunne bestå af en kombination af forskellige data så som produktionstekniske informationer og data vedrørende økonomi. Samtidig vil de have forskelligt tidsperspektiv. Nogle informationer skal ajourføres på ugebasis, andre månedsvis. Kombinationen af de forskellige data (overblikket) kalder vi ledelsesinformationssystemet. Ledelsesinformationerne skal ses som en hjælp til beslutningstagerne i virksomheden. Informationerne skal medvirke til at forbedre udnyttelsen af virksomhedens ressourcer set i forhold til de opstillede mål. Det handler altså om at etablere et overblik over virksomheden og så vidt muligt sikre, at alle aktiviteter og beslutninger på virksomheden er iværksat på baggrund af en viden om sammenhængene mellem produktionen, den tilhørende udnyttelse af kapacitetsfaktorerne og de finansielle muligheder. Derudover skal ledelsesinformationssystemet medvirke til at identificere områder i virksomheden, der kræver en særlig indsats i forhold til at opnå målene. Anvendelsen af informationerne skal kunne: Understøtte styringsopgaven for den, der arbejder med økonomistyringen og med ledelsesopgaverne i virksomheden. Informere om andre områder, der kræver handling. Give inspiration til nye initiativer. Økonomistyring er de handlinger, der udføres som et resultat af en konklusion på en række informationer. I en best practice for økonomistyring vil det være nødvendigt at anlægge nogle generelle betragtninger. Denne Best Practice skal ikke anses for at være en facitliste, der passer til alle virksomheder. Der vil i hver virksomhed være særlige karakteristika, som har betydning for, hvordan styringen kan finde sted, og hvor mange forskellige områder der kan styres på. Vores formål med denne Best Practice er at give nogle bud på, hvilket styringsbehov der typisk er indenfor nogle arketyper af landbrugsvirksomheder. På baggrund af disse styringsbehov vil vi beskrive, hvilke informationer der kan bidrage til at løse styringsopgaven. Sidst vil vi opliste en række værktøjer og metoder, som kan bidrage med den information, som skal anvendes. 5

6 1.2 Hvad er økonomistyring? Økonomistyring handler om at følge op på mål og indsatser og sikre, at virksomhedens strategi bliver gennemført som planlagt. Via et korrekt tilpasset ledelsesinformationssystem har man en mulighed for i tide - at foretage de løbende justeringer på det operationelle niveau, som er nødvendige for at realisere de lagte handlingsplaner for virksomheden. Økonomistyringen er dermed et af virksomhedsejerens primære styringsredskaber i den daglige drift. Økonomistyringen kan også bidrage til en erkendelse af, at de fastlagte strategier og mål ikke er realiserbare, hvorfor de må revurderes. Overordnet set kan økonomistyring beskrives som summen af aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og finansiel styring. De tre områder hænger uløseligt sammen, og produktionen (aktiviteterne) påvirker de to andre områder og vice versa. Aktivitetsstyring omhandler optimering af produktionen indenfor de givne rammer. Kapacitetsstyring omfatter alle beslutninger, som relaterer sig til anskaffelse og udnyttelse af de tilgængelige kapaciteter så som jord, produktionsanlæg, maskiner, arbejdskraft osv. Aktivitets- styring Finansiel styring handler om alle beslutninger indenfor fremskaffelse af kapital og udnyttelse af den tilgængelige likviditet på kort og langt sigt. Herunder også fastlæggelse af den finansielle struktur, der på bedste vis understøtter de langsigtede mål for virksomheden. Finansiel styring Kapacitets- styring Økonomistyringen består således i at skabe et overblik over og ikke mindst at forstå sammenhængene mellem de tre elementer og i en planlægningsfase at kunne identificere effekten af en indsats i det ene element på de to øvrige elementer. Hvis man mestrer økonomistyringen, vil det være nemmere at identificere de primære ledelsesopgaver i virksomheden. 1.3 Hvorfor er det vigtigt? Landbrugsvirksomheder udarbejder sædvanligvis årsregnskaber eller årsrapporter, hvoraf det forløbne års resultater kan aflæses. Af landmænd og deres samarbejdspartnere benyttes regnskaberne til at vurdere virksomhedens økonomiske sundhed og overlevelsesevne samt ejerens muligheder for at disponere over sin virksomhed, men også fritid og private præferencer. Landmænd og rådgivere foretager af og til en vurdering af, hvad der er gået godt eller dårligt i virksomheden i det forløbne år og benytter regnskabet som en status for, hvordan virksomheden kan performe. I det efterfølgende år vurderes, hvordan købs- og salgspriser, produktionsresultater, renter mv. arter sig i forhold til det senest kendte regnskab og herved opnås en indikation af, hvor virksomheden er på vej hen (evt. via et budget). Denne form for virksomheds- og økonomistyring har stor udbredelse i landbruget og har historisk set været en gængs og accepteret metode i både landbruget og samarbejdende finansieringsinstitutter. Denne praksis er dog under stigende pres for forandring. 6

7 Landbrugets strukturudvikling mod større virksomheder, flere ansatte pr. virksomhed og større specialiseringsgrad i de enkelte driftsgrene samt omgivelsernes kraftigt stigende krav til landbrugets indtjening gør, at virksomhederne animeres til at gøre tiltag for at sikre, at de økonomiske resultater ender på et tilstrækkeligt niveau. Uanset om virksomheden ikke undergår større udvidelser eller produktionsændringer, eller om den i forvejen genererer god indtjening, bør det være i den enkelte virksomheds interesse at optimere og sikre sit økonomiske råderum. For at sikre sig, at beslutningstageren har de rette forudsætninger for at kunne følge økonomien og produktionen i virksomheden, er det nødvendigt at foretage en analyse af virksomhedens grundlæggende egenskaber (herunder mål og strategi), svagheder og styrker. Når en sådan analyse er foretaget, kan styringsbehovet afdækkes. Herefter er opgaven at identificere de værktøjer, som kan tilvejebringe de nødvendige informationer med passende interval, der kan understøtte styringsbehovet. For nogle virksomheder vil dette kunne resultere i, at det fortsat vil være tilstrækkeligt med et årsregnskab alene, men for langt de fleste vil det vise sig, at der er behov for yderligere og tættere styring af den løbende drift for at sikre, at der skabes det bedst mulige resultat. For konsulenter, der rådgiver landbrugsvirksomheder omkring økonomi og strategi og udøver generel sparring omkring virksomhedens udvikling i øvrigt, er det væsentligt at kende til metoder og værktøjer, der kan bidrage til konsulentens (og landmandens) forståelse af, hvad det er for en landbrugsvirksomhed, der arbejdes med, samt hvilke styrings- og informationsbehov virksomheden har. For at lette dette arbejde har SEGES udarbejdet nærværende Best Practice for Økonomistyring, hvor metoder til forståelse af virksomhederne og deres behov belyses og i øvrigt sammenkobles med en lang række af tilgængelige værktøjer. En høj grad af medejerskab og forståelse for virksomhedens mål bliver ofte nævnt som kritiske for medarbejdernes involveringsgrad og motivation. For at sikre dette er det nødvendigt, at virksomhedens medarbejdere for det første har kendskab til virksomhedens mål. For det andet at de har en forståelse for, hvordan virksomheden skal nå målene. Sidst, men ikke mindst er det vigtigt, at medarbejderne ved, hvad disse mål konkret betyder for deres hverdag. For at det kan ske, skal der opstilles nogle operationelle mål for medarbejderne, som sikrer, at de løbende træffer og gennemfører beslutninger således, at virksomhedens samlede operationelle og strategiske målsætning bliver opfyldt. Det er centralt, at virksomhedslederen har mulighed for at koncentrere sig om de opgaver, hvor han virkelig kan flytte noget fremfor løbende kontrol og opfølgning. Hvis der er sammenhæng mellem lederens overordnede nøgletal og medarbejdernes specifikke nøgletal, kan lederen alene fokusere på de overordnede nøgletal som styringsredskab i forhold til medarbejderne. 1.4 Resume af Best Practice i Økonomistyring Best practice i økonomistyring anbefaler, at landmanden får udarbejdet et individuelt tilpasset ledelsesinformationssystem, der tager udgangspunkt i hans mål for bedriften. Systemet skal designes, så det forholder sig den markeds-, produktions- og kapitalstruktur, som karakteriserer virksomheden og påvirker dens styringsopgaver. Ledelsesinformationssystemet er en kombination af forskellige produktionstekniske og økonomiske data, der på uge-, måneds-, kvartals- eller årsbasis, alt afhængig af bedriftens kompleksitet og behov, giver landmanden et overblik over bedriften. Dette overblik anskueliggør de indbyrdes sammenhænge på bedrif- 7

8 ten, herunder hvordan produktionsmæssige beslutninger påvirker økonomien, hvilket gør det muligt for landmanden at træffe mere rentable beslutninger. I best practice er der opstillet tre skabeloner på tre typer af landbrugsvirksomheder: Husdyrproduktion, husdyrproduktionen med egen foderproduktion og planteproduktion. I skabelonerne er opstillet en række karakteristika og deraf følgende styringsopgaver, samt hvilke informationer der er nødvendige for at varetage disse styringsopgaver. Skabelonerne kan anvendes som udgangspunkt til at udarbejde et individuelt tilpasset ledelsesinformationssystem for den enkelte bedrift. I opsætningen af ledelsesinformationssystemet er det vigtigt at udvælge de væsentligste informationer ud fra den pågældende virksomheds ledelseskompetencer samt mængden og arten af mål, så man bevarer overblikket. Det er samtidig afgørende, at udvælgelsen af informationer foretages ud fra et bevidst valg på baggrund af en analyse af informationsbehovet, så der ikke sker suboptimering i virksomheden. Uanset virksomhedens kompleksitet er der nogle grundlæggende informationer, som alle ledere bør interessere sig for. Derfor præsenterer best practice i økonomistyring tre forskellige ledelsesinformationssystemer tilpasset tre typer af bedrifter. De tre typer repræsenterer tre grader af kompleksitet og udvikling, for jo større og mere kompleks bedriften bliver, jo flere og mere forskelligartede bliver styringsopgaverne. Derfor skal landmandens ledelsesinformationssystem gentænkes, hver gang bedriften udvikler sig, så informationerne tilpasses de ændrede styringsopgaver. De tre ledelsesinformationssystemer er et bedste bud på, hvordan et ledelsesinformationssystem skal sættes op og skal betragtes som et vejledende minimum, der skal tilpasses den enkelte bedrift. 8

9 2 PROCESLINJEN Da økonomistyring, som nævnt ovenfor er vital for at sikre, at virksomheden bevæger sig på rette spor i forhold til virksomhedens overordnede strategi, er det vigtigt, at man gør sig overvejelser om, hvordan økonomistyringen skal designes. I figur 1 er processen frem mod et design af ledelsesinformationssystem forsøgt beskrevet. Selve processen for at nå frem til økonomistyring er ikke situationsbestemt forstået på den måde, at man skal igennem alle faserne i processen. Indholdet er selvfølgelig forskelligt fra virksomhed til virksomhed. 1. Hvad er virksomhedens (strategiske) mål? 2. Hvilken "økonomi" kræver mål? 3. Gab mellem mål og nu-situation Målhierarki 4. Identifikation af handlinger, der fører til, at mål opnås 5. Nedbrydning af delmål (på taktisk og operationelt niveau) for at strategisk mål opnås 6. Identifikation af styringsbehov 7. Hvilke informationer er nødvendige/relvante? 8. Hvor skal informationer komme fra? 9. Hvor ofte skal informationer anvendes, og hvordan skal de præsenteres? Økonomistyring 10. Anvendelse af informationer Mål Design af ledelsesinformationssystem Figur 1. Proceslinje for design af økonomistyring 2.1 Mål Udgangspunktet for designet af ledelsesinformationssystemet er virksomhedens strategiske mål. I forbindelse med strategiarbejdet har man bl.a. beskrevet virksomhedens stærke sider, og man har ligeledes identificeret de overordnede områder, hvor der er de største forbedringspotentialer. I SEGES findes forskellige strategiværktøjer, der kan sættes i spil for at få fastsat det helt rigtige strategiske mål for en virksomhed. Der er mere information på Et strategisk mål kan eksempelvis være: Omlægning til økologisk planteproduktion indenfor fem år. At have en gældsprocent på maksimalt 50 pct. ved pensionering om 20 år. At fordoble produktionen af slagtesvin indenfor en periode på 10 år i forhold til produktionen i At holde fri hver anden weekend og have tre ugers ferie om året med familien. Hvis det strategiske mål ikke er et økonomisk mål, skal det omsættes til, hvilket økonomisk resultat der skal opnås for, at dette kan lade sig gøre. Når det strategiske mål er omsat til et økonomiske mål, skal gabet mellem nu-situationen og målet identificeres. 9

10 2.2 Målhierarki Virksomhedens strategiske målsætninger skal styre de beslutninger og initiativer, der løbende tages i virksomheden, illustreret ved figur 2. Strategiske mål Taktiske mål Operationelle mål Figur 2. Målhierarki Hvis man ønsker at sikre en gennemførsel af virksomhedens strategiske mål, kan man nedbryde disse i et såkaldt målhierarki. Det vil sige, at de strategiske mål, hvad enten det er økonomiske, produktionstekniske eller blødere mål, brydes ned i taktiske og operationelle mål, som kan måles på virksomheden. Ved hjælp af målhierarkiet bliver det muligt at identificere de mål, der skal forfølges samt at opstille handlingsplaner 1 for at nå målene. Man får altså en mulighed for at omsætte strategien til konkrete handlinger, der kan måles og styres via den løbende økonomistyring. Opgaven bliver herefter at identificere de nøgletal hvad enten det er økonomiske eller produktionstekniske - som kan give virksomhedsejeren den nødvendige information om, hvorvidt produktionen forløber som den skal, og om virksomheden er på rette vej i forhold til de opstillede mål. Designet af ledelsesinformationssystemet kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed uanset, at de beskæftiger sig med samme produktion og er undergivet de samme markedsforhold. Eksempelvis kan interne forhold i virksomhederne være forskellige, og der kan være forskellige mål og strategier for virksomhederne. Designet af ledelsesinformationssystemet kan derfor fastsættes ud fra en analyse af virksomhedens markedsstruktur, produktionskarakteristika (eksempelvis langsomt/hurtigt produktionsflow), input i produktionen samt virksomhedens kapitalstruktur jf. fasemodellen i Skærbæk (1999), som beskrives senere. 2.3 Design af ledelsesinformationssystem Med udgangspunkt i de strategiske, taktiske og operationelle mål skal man have identificeret virksomhedens styringsbehov, hvilke informationer der er nødvendige for at løse disse styringsbehov, hvor informationerne skal komme fra, hvor ofte informationerne skal anvendes, og hvordan de skal præsenteres. Dette uddybes i afsnit Økonomistyring Selve økonomistyringen begynder, når man begynder at anvende de informationer, som ledelsesinformationssystemet indeholder. Økonomistyringen handler således om at anvende disse informationer, således at 1 Se mere om handlingsplaner her: px 10

11 virksomheden opnår målsætningen. Det betyder f.eks., at man korrigerer handlingsplanen, hvis handlingerne i den gældende handlingsplan ikke fører til det forventede resultat, eller at man korrigerer handlinger, hvis de ikke er udført jf. handlingsplanen. Det kan også være, at der igennem en periode er opnået det ønskede indenfor et givent område. Dermed er det tid til at finde nye delområder, hvor nye initiativer kan bidrage til opfyldelse af virksomhedens mål og iværksætte en handlingsplan for dette område. 11

12 3 MODEL TIL FASTSÆTTELSE AF LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET I EN VIRKSOMHED I dette afsnit er der beskrevet en model for design af ledelsesinformationssystemet i en virksomhed. Det er vigtigt, at økonomistyringen er tilpasset de styringsbehov, der er i den specifikke virksomhed. Derfor er første skridt at få analyseret, hvilke styringsbehov der er vigtige lige netop i den pågældende virksomhed. Skærbæk (1999) har udviklet en model, der strukturerer analysen af behovene for økonomistyring. Modellen bygger på tre faser, der er vist i nedenstående figur: jj Økonomistruktur Styringsopgaver Informationsmodel Figur 3: De tre faser i designet af økonomistyring (kilde: Skærbæk (1999)) Første fase er en analyse af økonomistrukturen i virksomheden. Økonomistruktur er virksomhedens karakteristika i forbindelse med markeder, produkter, produktionsprocesser og ressourcer. Heraf kan man udlede, hvordan virksomhedens indtægts- og omkostningsstruktur er sammensat, samt hvilke kilder til værdiskabelse, der er vigtigst for virksomheden. Det betyder altså, at man her undersøger, hvilke rammer som virksomhedens tidligere strategiske beslutninger har sat for virksomhedens økonomistruktur. Hvis der f.eks. er truffet en strategisk beslutning om, at virksomhedens værdiskabelse skal ske i kraft af økologisk fremstillede produkter, sætter denne beslutning en ramme for virksomhedens frihedsgrader. Økonomistrukturen er altså et resultat af beslutninger, der ikke umiddelbart kan ændres på kort sigt. Man kan også kalde strukturen de stabile relationer, som er i virksomheden. Det er stabilt, at man er mælkeproducent dette er ikke til debat, i hvert fald ikke indenfor de næste par budgetår. Analysens resultat gør det muligt at identificere en række styringsopgaver i virksomheden. Styringsopgaverne er de centrale områder, der påvirker det samlede økonomiske resultat i virksomheden. Hvis en virksomhed for eksempel er kendetegnet ved knap likviditet og store udsving i likviditeten henover året, er likviditetsstyring en væsentlig styringsopgave. Ud fra de udpegede styringsopgaver bliver det muligt at identificere, hvordan informationsmodellen skal designes, så der gives optimal information om styringsopgaverne. Informationsmodellen skal sikre, at virksomhedens ledelsesinformationssystem indeholder de data, som er nødvendige for at kunne udføre styringsopgaverne med det tidsinterval, som er relevant. I eksemplet med likviditetsstyring kan nødvendige data for eksempel være saldo på kassekreditten samt de næste ugers forfaldne kreditorer. Det vigtigste er koblingen mellem de tre lag. Der skal være en logisk sammenhæng mellem virksomhedens økonomistruktur og de styringsopgaver, som er vigtige. Ligeledes skal informationsmodellen også meningsfyldt give oplysninger, der er relevante for styringsopgaverne. 12

13 3.1 Analyse af økonomistruktur Med henblik på at operationalisere analysen af virksomhedens økonomistruktur, skal delelementerne markedsstruktur, produktionsstruktur, produktionens inputstruktur og kapitalstruktur undersøges. Markedsstrukturen er bestemmende for aktivitetsstyringen i virksomheden. Produktionsstrukturen og produktionens inputstruktur er bestemmende for kapacitetsstyringen i virksomheden. Kapitalstrukturen er bestemmende for den finansielle styring i virksomheden. Markedsstruktur Elementer, der indgår i undersøgelsen af virksomhedens markedsstruktur kan være: Konkurrenceforhold Prisdannelse Unikke eller sammenlignelige produkter Er produkterne substituerbare med andre? Distributionskanaler Markedsafhængigheder f.eks. antallet af potentielle kunder. Produktionens karakteristika Elementer, der indgår i analysen af produktionens karakteristika er f.eks.: Produktionens kompleksitet: Sekventiel afhængighed: Produktionen består af en række processer, som alle ligger i forlængelse af hinanden eller Gensidig afhængighed: Produktionen består af en række selvstændige og individuelle processer, der kan gennemføres uafhængig af hinanden, men som påvirker hinanden. Kan der produceres til lager uden værditab? Produktionsprocessens varighed Standardiseringsgrad i produktionsprocessen Produktionens omstillingsgrad til andre produkter. Produktionens input-karakteristika Elementer, der indgår i analysen af produktionens input-karakteristika, er f.eks.: Fordelingen mellem styk- og kapacitetsomkostninger. Andelen af irreversible omkostninger; altså hvilke kapacitetsomkostninger der ikke falder bort, hvis man reducerer eller stopper en given aktivitet. Virksomhedens kapitalstruktur Elementer, der indgår i analysen af kapitalstrukturen, er f.eks. Den tidsmæssige afstand mellem ind- og udbetalingerne. Virksomhedens finansielle struktur, f.eks. sammenhængen mellem aktivernes levetid og gældens løbetid og afdragsprofil. Særlige likviditetsudsving, f.eks. sæsonudsving, efterbetaling og EU-støtte. 13

14 3.2 Virksomhedens styringsopgaver Alle disse karakteristika medfører en række centrale styringsopgaver, som virksomheden skal forholde sig til. Altså centrale styringsopgaver og tilhørende beslutningssituationer, som er afgørende for, at virksomhedens mål kan indfries. De særlige karakteristika er med til at definere, hvordan virksomheden kan arbejde med mulighederne i aktivitets-, kapacitets- og finansiel styring. Disse karakteristika og virksomhedens strategiske mål og beslutninger fortæller om mulighederne for værdiskabelse i præcis denne virksomhed. Det handler altså om at udpege de styringsopgaver, som er væsentlige for optimering af værdiskabelsen i virksomheden indenfor de givne rammer, som er afdækket og beskrevet i økonomistrukturen. Der kan være mange eller få styringsopgaver indenfor hvert område i økonomistrukturen. Eksempel Økonomistrukturen har afdækket, at virksomheden opererer i et marked med fuldkommen konkurrence, hvilket betyder, at virksomheden ikke har indflydelse på salgspriserne. Derfor kan virksomheden kun påvirke produktionsmængde og omkostninger i forhold til at sikre rentabilitet i virksomheden. Styringsopgaven bliver altså at sikre den højest mulige produktion til de lavest mulige omkostninger under de givne rammer. 3.3 Informationsmodellen I arbejdet med afdækning af styringsopgaver i virksomheden er der blevet identificeret en række opgaver. Næste skridt i modellen er at udpege, hvilke informationer der er brug for, når de forskellige styringsopgaver skal løses. For hver styringsopgave identificeres, hvilke informationer der skal hjælpe med at oplyse virksomheden om status på opgaven. Informationerne skal give besked om, hvor der skal sættes ind med yderligere styring, og hvor der ikke længere er så stort et styringsbehov. Eksempel I vores tidligere eksempel med styringsopgaven højest mulig produktion til lavest mulige omkostninger skal virksomheden identificere de informationer, som skal anvendes i forhold til at sikre, at der produceres mest muligt til lavest mulige pris. Disse informationer kunne f.eks. være: Produceret mængde Faktiske omkostninger til produktionen Disse to informationer er meget relevante men især omkostningerne kan være svære at opgøre og dermed at arbejde med i det daglige. Derfor skal man bryde den information ned i flere delinformationer: Omkostninger til produktion o Stykomkostninger Foderomkostninger Dyrlæge og medicin Osv. 14

15 o Kapacitetsomkostninger Arbejdsløn Vedligehold Energi Forsikringer Afskrivninger Osv. Igen ses det, at mange af ovenstående informationer er svære at opgøre og anvende i det daglige arbejde. Derfor kan der være behov for at nedbryde alle eller dele af omkostningsposterne i mere detaljerede informationer. Det kan f.eks. gøres ved at identificere de faktorer, der driver størrelsen på omkostningen. For eksempel kan man identificere de faktorer, der bestemmer omkostningen Arbejdsløn ved hjælp af informationer om: Antal medarbejdere Antal arbejdstimer (fordelt på normale og overarbejdstimer) Antal timer anvendt på de enkelte arbejdsprocesser Osv. Ud fra denne type analyser og nedbrydning i delelementer vil virksomheden være i stand til at opsætte en informationsmodel, der kan bidrage til løsningen af styringsopgaven højest mulig produktion til lavest mulige omkostninger. Informationsmodellen skal i dette tilfælde altså indeholde en lang række af forskelligartede informationer fra forskellige kilder. Nogle kan opgøres dagligt, andre kan opgøres månedsvis osv. For hver central styringsopgave skal der udarbejdes en informationsmodel. I praksis kan det være en meget stor opgave at ajourføre og overskue alle disse informationer. Derfor er det afgørende, at virksomheden udpeger de væsentligste informationer, som skal bidrage til løsningen af styringsopgaven. Læs mere herom i afsnit 6. 15

16 4 OVERORDNET ANALYSE AF LANDBRUGETS ØKONOMISTRUKTUR OG AF- LEDTE STYRINGSOPGAVER Der er mange elementer i landbrugsvirksomheders økonomistruktur, som går igen fra virksomhed til virksomhed. Disse er beskrevet i dette afsnit. 4.1 Markedets karakteristika For de fleste landbrug gælder f.eks., at man kan sælge alle sine varer via andelsselskaberne, og man er dermed sikret afsætning af sine produkter. Med den sikkerhed følger også, at landmanden er pristager og opererer typisk med udsving i markedspriser. Der findes dog et marked for handel med planteprodukter, så planteavlerne kan operere i markedet og dermed sikre sig bedre priser, men priserne er meget lidt afvigende fra det, som de store andelsaktører i markedet tilbyder. På frø-, kartoffelmels- og roeområdet gælder primært kontraktproduktion, hvor landmanden igen er pristager. Beslutningen om, at afsætte sine produkter via andelsselskaberne betyder, at der kun er to parametre, som landmanden kan påvirke i arbejdet med at etablere det økonomiske råderum. Disse to parametre er mængde og fremstillingsomkostningerne. 4.2 Produktionens karakteristika Produktionsprocessen foregår typisk over nogle måneder. Produktionen af mælk sker løbende. Den længste produktionsproces er planteproduktion, hvor processen kan strække sig over 9-10 måneder. Især i husdyrproduktionen er muligheden for at omstille produktionsprocesserne til andre produkter meget begrænset, og man er derfor bundet af de strategiske valg indenfor produktsortimentet, som én gang er truffet. Når man foretager nye investeringer i produktionsanlæg, skal man overveje, om man øger afhængigheden af sit produkt, og derved udsætter sig selv for større risici, såfremt efterspørgslen efter virksomhedens produkt falder. Det betyder også, at virksomheden skal konsolidere sig, når der er mulighed for det. Samtidig er virksomhederne underlagt lovgivning indenfor f.eks. miljø, som sætter begrænsninger for produktionens omfang. Det medfører også et behov for omkostningsstyring. Samme konsekvens er en følge af det væsentlige karakteristikum i husdyrproduktionen, at der ikke kan produceres til lager. Processerne er standardiserede og sekventielle, hvilket betyder, at produktionen er nem at tilrettelægge og styre. I de fleste typer af virksomheder med dyrehold findes en række processer, der gentages ofte, hvis ikke dagligt, så ugentligt. I mælkeproduktionen drejer det sig f.eks. om fodring og malkning, mens det i svineproduktionen f.eks. drejer sig om vaccinationer, kastrering, fravænning, løbning og fodring. Styringsopgaverne vil da primært omfatte arbejdsplanlægning, der f.eks. kan indeholde en væsentlig grad af LEAN. Fokus er altså på måling af arbejdsproduktivitet og effektivitet. Processerne er dog indbyrdes afhængige. For eksempel skal en given mængde sopladser i farestalden passe sammen med mængden af pladser i drægtighedsstalden og løbestalden. Hvis opholdet i et staldafsnit forkortes, kan man ikke umiddelbart indsætte flere søer, end der er plads til i de øvrige staldafsnit. Et andet eksempel er planteavleren. Med en traktor kan han nå at pløje et vist antal ha i august og september, men kan han nå at så indenfor miljølovgivningens rammer? 16

17 En væsentlig styringsopgave er at sikre, at der ikke opstår flaskehalse imellem de indbyrdes afhængige processer. En tilpasning af produktionen i den ene proces medfører automatisk behov for tilpasning i de øvrige processer. Populært sagt skal kapaciteterne passe sammen. Påtænkte nye investeringer skal på tilsvarende vis overvejes. I beslutningssituationen er der behov for en overvejelse om mulighed for fuld kapacitetsudnyttelse af investeringen, eller om man blot opgraderer én af flere indbyrdes afhængige processer. 4.3 Produktionens input-karakteristika For husdyrproducenterne udgør stykomkostningerne langt den største andel af virksomhedens samlede omkostninger, mens det for planteavlere er kapacitets- og kapitalomkostninger, der er dominerende. Når prisen er givet, kender vi altid den marginale indtjening. Det vil sige, at det igen er omkostningerne, som indgår i styringsopgaven. Styringsopgaven er at sikre, at de marginale omkostninger ved produktion af en ekstra enhed ikke overstiger den marginale indtjening. Stykomkostninger Når stykomkostningerne dominerer, så bliver den primære styringsopgave en opfølgning på udviklingen i de enkelte stykomkostninger pr. enhed. En anden væsentlig, afledt styringsopgave bliver dernæst at identificere udviklingen i ressourceforbruget, som indgår i den enkelte stykomkostning og priserne på disse ressourcer. Langt størstedelen af stykomkostningerne hos husdyrproducenterne udgøres af foderomkostningen. Kapacitetsomkostninger Styringsopgaverne indenfor kapacitetsomkostningerne kan opdeles i to områder: Kapacitetsomkostninger, som karakteriseres som et direkte resultat af en konkret aktivitet i produktionen, kræver styringsopgaven: opfølgning på udviklingen i den enkelte kapacitetsomkostning. En anden væsentlig, afledt styringsopgave bliver dernæst at identificere udviklingen i ressourceforbruget, som indgår i den enkelte kapacitetsomkostning, og priserne på disse ressourcer. Et eksempel herpå er arbejdsløn. Omkostningen til arbejdsløn kan stige enten som en følge af flere medarbejdere/timer eller som følge af stigende lønninger til de samme medarbejdere. Kapacitetsomkostninger, som kan karakteriseres som indirekte omkostninger, udgør typisk en mindre del af omkostningsstrukturen i landbruget. Det er fx forsikringer. Stort set alle andre kapacitetsomkostninger kan betegnes som direkte kapacitetsomkostninger. Kapacitetsfremskaffelse Landbruget er karakteriseret ved, at der kræves store investeringer i nødvendige kapaciteter så som jord, maskiner og produktionsanlæg forud for igangsætning af aktiviteterne. Investeringernes størrelse kræver ekstra opmærksomhed på udnyttelse af kapaciteterne, rentabilitetsvurderinger mv. 4.4 Virksomhedens kapitalstruktur Uanset hvordan driften er planlagt, er der likviditetsbinding. Et særligt karakteristikum er, at en del af betalingen for virksomhedens produkter først sker med væsentlig forsinkelse i forhold til leveringstidspunktet. For mælkeproducenter gælder, at efterbetalingen på mælk falder i februar/marts, mens efterbetaling for slagtekvæg udbetales i december. Efterbetaling på slagtesvin sker i december. Planteavlere får ligeledes 17

18 EU-støtte i december. I planteproduktionen er der en yderligere problemstilling, idet der kun høstes én gang årligt. Denne forskydning i likviditeten kræver, at virksomheden har en effektiv likviditetsstyring og er i stand til at forudse likviditetsbehovet. Den betragtelige kapitalbinding i jord, produktionsanlæg og besætning betyder ofte en høj grad af fremmedfinansiering i virksomheden. Samtidig er der en stor andel af anlægsaktiver som driftsbygninger og staldinventar, der ikke er let omsættelige. Begge dele skal optimeres på kort og langt sigt, så der hele tiden er den rigtige kapitalstruktur. 18

19 5 SAMLING AF ØKONOMISTRUKTUREN I LANDBRUGET I CENTRALE STY- RINGSOPGAVER OG INFORMATIONSMODELLER I dette kapitel gennemgås analysen af de generelle karakteristika for landbrugets økonomistruktur samlet i skabeloner, der dækker tre forskellige virksomhedstyper. Skabelonerne indeholder også forslag til de afledte styringsopgaver og informationsmodeller. De tre forskellige virksomhedstyper, der gennemgås, repræsenterer arketyperne på de forskellige økonomistrukturer, der findes i landbruget. Den rene husdyrproduktion uden jord, der køber alt foder og den rene planteavler, der sælger alt det, der dyrkes på markerne, repræsenterer to yderpunkter. Økonomistrukturen i de to virksomhedstyper er vidt forskellige, og dermed er styringsopgaverne også forskellige. Den sidste virksomhedstype, der bliver behandlet, er husdyrproducenten med egen foderproduktion. Den skal ses som en kombination af de to øvrige virksomhedstyper. Det er meningen, at hver enkelt skabelon skal kunne læses selvstændigt. Skabelonerne er ikke tænkt som værende universelle, for eksempelvis alle husdyrproducenter, men alene tænkt som inspiration. Skabelonerne skal være en hjælp til at strukturere og prioritere den store mængde af informationer, som er tilgængelig for landmanden og hans rådgivere. Skabelonerne er lavet med udgangspunkt i, at produktionsapparat mv. er ejet. Produktion i lejede anlæg har samme styringsbehov som lignende produktioner i ejede anlæg. Der er ganske vist mindre kapitalbinding, og der opereres med en kortere tidshorisont, men styringen af produktionen stiller samme krav til information, som virksomheder med længere horisont og større kapitalbinding. Eksemplerne, der bliver behandlet i dette afsnit, er med udgangspunkt i de generelle karakteristika (økonomistrukturer), der gælder for de fleste landbrug i Danmark. Men der vil altid være specifikke forhold i den enkelte virksomhed, som enten gør et eller flere af nedenstående karakteristika overflødige eller der kan mangle nogle karakteristika, som så må tilføjes i det konkrete tilfælde. Det kan du se eksempler på i kapitel 8, hvor der er en række cases, der kan bruges som inspiration til, hvordan Skærbæk-modellen kan bruges i konkrete landbrugsvirksomheder. 5.1 Sådan læses skabelonen Skabelonen skal læses fra venstre side mod højre: Økonomistruktur er virksomhedens karakteristika i forbindelse med markeder, produkter, produktionsprocesser og ressourcer. Her vises hvilke rammer som virksomhedens tidligere strategiske beslutninger har sat for virksomhedens økonomistruktur. Hvis der f.eks. er truffet en strategisk beslutning om, at virksomhedens værdiskabelse skal ske i kraft af økologisk fremstillede produkter, sætter denne beslutning en ramme for virksomhedens frihedsgrader. I skabelonen har vi indsat de typiske rammer, som langt de fleste bedrifter har sat for sig selv. F.eks. at der er afsætningssikkerhed, men at landmanden er pristager. Styringsopgaverne er de centrale områder, der påvirker det samlede økonomiske resultat i virksomheden. Rammerne, der er defineret ved, at der er afsætningssikkerhed men at landmanden er pristager, betyder, at landmanden ikke har mulighed for at påvirke salgspriserne, såfremt bedriftens økonomiske resultat skal forbedres. Det betyder, at styring af omkostningerne bliver helt centralt. Ud fra de udpegede styringsopgaver bliver det muligt at identificere, hvordan informationsmodellen skal designes, så der giver optimal information om styringsopgaverne. Informationsmodellen skal sikre, at 19

20 virksomhedens ledelsesinformationssystem indeholder de data, som er nødvendige for at kunne udføre styringsopgaverne med det tidsinterval, som er relevant. Når styring af omkostninger er en central opgave, da skal der fremskaffes informationer, der fortæller, om hvordan det går med udviklingen i omkostninger. 20

21 HUSDYR- PRODUKTION Marked og produkter Produktionens karakteristika Økonomistruktur Styringsopgaver Ledelsesinformation Et primært produkt Maksimal produktion Antal producerede/ maksimal produktionskapacitet Der er afsætningssikkerhed, men landmanden er pristager. Begrænset mulighed for omstilling af produktion Minimering af fremstillingsomkostninger. Risikostyring Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afskrivninger Renter Graden af konsolidering Miljøgodkendelse sætter en umiddelbar begrænsning Produktion til lager ikke muligt Omkostningsstyring Omkostningsstyring Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afskrivninger Renter Indbyrdes afhængigheder i produktionsprocessen. Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Mange standardiserede processer, som gentages i faste intervaller Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet Antal planlagte processer/ maksimale processer Antal udførte processer/planlagte processer Produktionens input-karakteristika Høj andel af stykomkostninger (55-75 %) Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Ressourceforbrug pr. enhed Pris pr. ressourceenhed Lav andel af kapacitetsomkostninger (20-30 %), heraf flest direkte henførbare kapacitetsomkostninger Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Omkostningstung kapacitetsfremskaffelse Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Kapitalstruktur Stor kapitalbinding i bygninger, besætning, lagre. Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Optimering af gælds- og kapitalstruktur på kort og langt sigt Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Likviditetsudsving i året er begrænset, dog falder årets efterbetaling (ca % af omsætningen i december) Styre likviditetsbehovet på kort og langt sigt Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder Estimat på driftskreditsaldo 21

22 HUSDYR- PRODUKTION med egen foderproduktion Økonomistruktur Styringsopgaver Ledelsesinformation Marked og produkter Et primært produkt Maksimal produktion Antal producerede/makismal produktionskapacitet Produktionens karakteristika Produktionens inputkarakteristika Kapitalstruktur Der er afsætningssikkerhed, men landmanden er pristager. Begrænset mulighed for omstilling af produktion Miljøgodkendelse sætter en umiddelbar begrænsning Produktion til lager ikke muligt Indbyrdes afhængigheder i produktion Mange standardiserede processer, som gentages i faste intervaller Høj andel af stykomkostninger (50-70 %) Lav andel af kapacitetsomkostninger (20-40 %), heraf flest direkte henførbare Omkostningstung kapacitetsfremskaffelse Stor kapitalbinding i bygninger, besætning, lagre og jord. Likviditetsudsving i året er begrænset, dog falder årets efterbetaling (ca. 2-5 % af omsætningen i februar/ marts) Minimering af fremstillingsomkostninger Risikostyring Omkostningsstyring Omkostningsstyring Kapacitetsudnyttelse Sikring af foderkvalitet Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Kapacitetsudnyttelse Kapacitetsudnyttelse Optimering af gælds- og kapitalstruktur på kort og langt sigt Styre likviditetsbehovet kort og langt sigt. Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde, Vedligehold, Energi, Afskrivninger Renter Graden af konsolidering Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde, Vedligehold, Energi, Afskrivninger Renter Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Mængde primært produkt produceret/forventet mængde Antal planlagte processer/maksimale processer Antal udførte processer/ planlagte processer Ressourceforbrug pr. enhed Pris pr. ressourceenhed Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Estimat på driftskreditsaldo 22

23 PLANTE- PRODUKTION Økonomistruktur Styringsopgaver Ledelsesinformation Marked og produkter Flere produkter Optimering af produktmix Antal producerede/makismal produktionskapacitet Flere salgskanaler - homogent marked med fuldkommen konkurrence. Optimering af produktkvalitet med henblik på sikring af højest mulig salgspris Prisprognoser Produktionens karakteristika Der kan produceres til lager, men der kan kun høstes en gang årligt Optimering af salgstidspunkt Prisprognose Varens kvalitet og udvikling Værditilvæksten sker løbende Afhængighed af vejrliget Rettidighedsvurdering på de enkelte processer i marken Styring ikke mulig Prisprognose Varslingssystem skadetærskler Nedbørsprognoser Vandingsregnskab Mange aktiviteter indenfor afgrænsede perioder Produktmix sædskifte Kapacitetsudnyttelse Ressourcer til rådighed Produktionens inputkarakteristika Kapitalstruktur Lav andel af stykomkostninger (20-35 %) Mellem andel af kapacitetsomkostninger (30-60 %), heraf flest direkte henførbare kapacitetsomkostninger Omkostningstung kapacitetsfremskaffelse Stor kapitalbinding i jord, maskiner og jordbeholdninger Følge udvikling i materialeforbrug og priser på materialer Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Kapacitetsudnyttelse Kapacitetsudnyttelse Optimering af gælds- og kapitalstruktur på kort og langt sigt Ressourceforbrug per enhed Pris per ressourceenhed Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Der er store likviditetsudsving i året, og der er (konstant) stigende likviditetsbehov frem til høst Udbetaling af EU-støtte (15-30 % af omsætningen) i december Styre likviditetsbehovet på kort og langt sigt. Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder Anvende EU-støtten som et sikkert aktiv Estimat på driftskreditsaldo 23

24 6 DESIGN AF LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET Som det fremgår af skabelonerne i kapitel 5 og gennemgangen i kapitel 3 og 4, kræver løsning af styringsopgaverne et væld af informationer. Så mange informationer at det er umuligt at bevare overblikket. Derfor er det nødvendigt at udvælge de væsentligste for den pågældende virksomhed. Erfaringen viser, at få, men korrekt udvalgte informationer, i højere grad fører til målopfyldelse end (for) mange informationer af den simple grund, at overblikket mistes. Der er en række faktorer, der er afgørende for, hvilke informationer der er de vigtigste for den enkelte virksomhed og herunder, hvor mange informationer der kan håndteres. Det er f.eks., hvilket forbedringspotentiale der er for et givent område/nøgletal og ledelsens/medarbejdernes personprofil og motivationsfaktorer. Opgaven i at finde information er ikke vanskelig. For der er en lang række af informationer til rådighed på mange forskellige niveauer. De meget detaljerede og omfangsrige budgetter og budgetopfølgninger er et eksempel på mange, samtidige informationer. Især hvis de suppleres med de produktionstekniske data. Men skal man have et overblik over en landbrugsvirksomhed, kan man ikke fravælge de produktionstekniske informationer. Kunsten består i bevidste valg og fravalg. At udvælge de rigtige informationer og lige præcis det antal informationer, som giver det nødvendige overblik, og som kan anvendes som beslutningsgrundlag. Et væsentligt kriterium for udvælgelse og prioritering af informationer er de særlige ledelseskompetencer, som er til stede i den specifikke virksomhed. Også mængden og arten af virksomhedens mål har betydning for udvælgelse og prioritering. En virksomhed i krise kræver et andet overblik og andre styringsbehov end en velkonsolideret virksomhed. Det er i fasen, hvor udvælgelsen og prioriteringen af informationer sker, at der skabes værdi i virksomheden. Det kan være med til at afgøre, om virksomheden når målene. Dette afsnit indeholder forslag til, hvordan man udvælger de væsentligste informationer og nøgletal for en given virksomhed. 6.1 Udvælgelse af ledelsesinformation Ud fra de enkelte driftsgrenes økonomistruktur og centrale styringsopgaver/beslutningssituationer, der tidligere er beskrevet, vælges de ledelsesinformationer, der sikrer opfølgning på virksomhedens mål. Dette gælder både de strategiske, taktiske og operationelle mål. I udvælgelsen af ledelsesinformationer er det vigtigt at holde virksomhedens forretningsmodel for øje. Det er helt essentielt, at værdiskabelsen fastholdes. Eksempel Virksomhedens forretningsmodel er bygget således op, at produkterne har en høj kvalitet, og det er derfor en central del af værdiskabelsen for at sikre sig de bedst mulige priser for produkterne. Derfor er en vigtig ledelsesinformation løbende oplysningerne om produktkvalitet og opnåede priser (som indikator for kvaliteten). Figur 3 illustrerer de områder, der bør overvejes, når der udvælges ledelsesinformationer. Udgangspunktet skal være økonomistrukturen og de heraf afledte styringsopgaver og ledelsesinformationer for virksomheden, der tidligere er gennemgået. 24

25 Tilgængelighed Hyppighed og omfang Validiteten af den indsamlede information er et tilbagevendende emne. Er informationen ikke tilstrækkelig valid, eller er den måske decideret misvisende, kan den være skyld i forkerte beslutninger. Datavaliditet er i første omgang noget, som man skal være opmærksom på at vurdere, inden man tager beslutninger, og i næste omgang er det en udfordring, som man skal tage alvorligt og straks forbedre, hvis der er forbedringspotentialer. Økonomistruktur, styringsopgave, informationsmodel Omkostning Detaljerings grad Validitet Figur 3. Elementer til overvejelse ved udvælgelse og prioritering af fokusområder. Informationens tilgængelighed (system) Et kriterium for udvælgelse af ledelsesinformation er, om den er tilgængelig. Er den en del af et allerede anvendt system, eller skal det købes? Der kan også være tale om informationer af meget speciel karakter, således at der ikke eksisterer et værktøj, der håndterer informationsbehovet. I dette tilfælde må man selv udvikle og designe et informationssystem. Efterfølgende skal man selv sørge for at definere en informationsstruktur og registrere data i form af hændelser, observationer, data osv. Informationens omkostning (ressourceforbrug) Ved valget af ledelsesinformation må der tages hensyn til de omkostninger, der følger med valget. Hvilke administrative ressourcer kræver det? Vil de samlede omkostninger overstige den forventede gevinst af informationen eller i så begrænset omfang, at det ikke giver mening? Udgangspunktet er, at hvis styringsopgaven er et prioriteret område, der er central for virksomhedens værdiskabelse, skal ledelsesinformationen indebære et betydeligt ressourceforbrug, hvis arbejdet skal bremses. Informationens validitet (omhyggelighed/rettidighed) Informationens detaljeringsgrad Detaljeringsgraden af informationen vil afhænge af kompleksiteten af det område, der skal analyseres og tages beslutning for. 25

26 Eksempel Et eksempel kan være beslutningen, om man skal fortsætte med at producere sit eget grovfoder, eller om man skal få maskinstationen eller en nabo til at producere det. I den situation er det vigtigt, at man har et overblik over egne samlede omkostninger og grovfoderudbyttet eller kort sagt fremstillingsprisen på eget grovfoder. Det er eksempelvis ikke nødvendigt, at man har informationer om udbyttet og omkostningerne pr. mark, herunder transportomkostninger og ressourceforbrug. Det ville være nødvendigt, hvis man satte fokus på en optimering af sin egen produktion af grovfoder eller sin markplan generelt. Opfølgningens hyppighed og omfang Hvis der er tale om opfølgning på f.eks. afgrødeudbytte, kan dette gøres en gang om året efter høst. Hvis der derimod er tale om ressourceforbruget i markarbejdet, kan der følges op ved afslutningen af ethvert stykke arbejde, såfremt den nødvendige information er registreret. Når produktionen af slagtesvin er i fokus set i relation til foderforbruget, kan der følges op efter hver enkelt afregning fra slagteriet. Det er vigtigt, at der for hvert enkelt område laves en plan for omfang af opfølgningen og hyppigheden, og at den nødvendige information er tilgængelig. 6.2 Sammenhængende styring I rapportens kapitel 1.2 er indholdet af økonomistyring beskrevet. Vi understregede her, at økonomistyringen består af såvel aktivitetsstyring som kapacitetsstyring og finansiel styring, og vi understregede, at økonomistyringen består i at skabe et overblik over sammenhængene mellem disse tre hovedelementer af styringsopgaver i en virksomhed. Overblikket skal medvirke til at give en forståelse for sammenhængene mellem de tre elementer og skal kunne vise de afledte effekter af indsatserne foretaget i ét element på et andet element. F.eks. vil indsatser foretaget i stalden (aktiviteter) have en afledt effekt på kapaciteterne og sandsynligvis også indenfor det finansielle element. Det er tre forbundne kar. Når man begynder at arbejde med skabelonen, vil der, som det også illustreres i eksemplerne i kapitel 8, blive beskrevet en række produktionstekniske informationer, som udgør en væsentlig del af informationsnetværket. Med næsten 100 % sikkerhed vil alle nuværende ejere af en landbrugsvirksomhed i dag allerede følge en række produktionstekniske nøgletal. Det, som er afgørende er, at det er de rigtige nøgletal og ikke nøgletal, der var fyldestgørende i en anden periode af virksomhedens udvikling. Det er afgørende, at der er truffet et bevidst valg mellem de forskellige nøgletal ud fra en analyse af informationsbehovet og ikke et valg som følge af vaner, eller hvad andre gør. Når man som virksomhedsejer skal arbejde med identifikation af indsatser og tilhørende styringsopgaver, er det altså vigtigt, at man tænker på virksomheden som en helhed, og at man nøje overvejer de afledte effekter af beslutninger truffet indenfor ét af de tre hovedelementer. Ellers er der stor risiko for suboptimering, som måske vil få den helt modsatrettede effekt på det ønskede resultat. Hvis virksomhedsejeren ikke selv er primusmotor i arbejdet med identifikation af indsatser og styringsopgaver, men i stedet har entreret med rådgivere, er det rådgivernes opgave at sikre, at der ikke sker suboptimering. Af og til ser man, at der, hvor der anvendes flere, forskellige rådgivere i virksomheden, er en stor risiko for, at hver rådgiver prioriterer sit fagområde på bekostning af andre fagområder. Eller man ser, at der slet ikke finder en koordinering af mål sted rådgiverne imellem. Driftsøkonomen har i budgettet anlagt nogle forudsætninger for f.eks. antal farringer, men dette mål er ukendt for svinerådgiveren og måske endda for landmanden, som efterfølgende i hverdagen ikke tillægger en reduktion i antal farringer nogen særlig betydning. 26

27 Styringsopgaverne og de tilhørende ledelsesinformationer kan meget nemt blive identificeret isoleret fra de øvrige elementer. F.eks. hvis man udelukkende fokuserer på optimering af produktionen (aktivitetsstyringen) uden at inkludere effekterne på kapaciteterne og dermed sandsynligvis også effekterne på likviditeten. Rapporten Best Practice sammenhængende produktions- og økonomistyring 2 omhandler disse risici og indeholder en række anbefalinger til at undgå suboptimering. I rapporten er der desuden et eksempel på en tidslinje, der indeholder alle aftalte aktiviteter på bedriften inklusive et overblik over tilhørende værktøjer. Se tidslinjerne og hvordan de kan anvendes på denne side: Øg værdien af din rådgivning. 2 Se rapporten Best Practice sammenhængende produktions- og økonomistyring: oekstyring.pdf 27

28 7 BEST PRACTICE ØKONOMISTYRING 7.1 Formålet med Best Practice økonomistyring Målet med denne best practice er at give et bedste bud på, hvordan et ledelsesinformationssystem skal sættes op med henblik på at give landmanden en viden, der kan støtte ham eller hende i de beslutninger, der løbende skal tages som en del af driftsledelsen. Den viden skal være forankret i bedriftens mål. Dermed lægger vi også op til, at det er meget individuelt, hvordan et ledelsesinformationssystem kan se ud. Men der er nogle grundlæggende informationer, som alle ledere i en virksomhed bør interessere sig for. Det er blandt andet belyst i kapitel 5. Men hvordan og hvor ofte disse informationer skal præsenteres for landmanden, er individuelt. For det afhænger i høj grad af virksomhedens kompleksitet, mål, organisatoriske niveau og aktuelle problemstillinger. 7.2 Virksomhedens kompleksitet Indenfor andre områder af ledelsesteorierne tager man ofte udgangspunkt i virksomhedens livsløbskurve. Når virksomheden udvikler sig, f.eks. i forbindelse med større produktionsudvidelser eller via tilkøb af yderligere produktionssteder, så ændrer arten af ledelsesbehovet sig. Lederens daglige opgaver bliver anderledes. Lederen oplever, at de informationer, som lederen baserede sin styring på f.eks. ved sin deltagelse i samtlige opgaver på bedriften, ikke længere er tilgængelige. For lederen kan ikke længere deltage i samtlige opgaver på bedriften, ganske enkelt fordi bedriften og aktivitetsniveauet er blevet væsentligt større. Dermed ændrer styringsopgaverne sig. Lederens opgave bliver i stedet at uddelegere opgaver og ansvar og sikre, at målene for den igangsatte produktionsudvidelse nås. Det gøres via opfølgning på informationer om aktuel status for bedriften. Ledelsesinformationssystemet skal altså re-designes. I nedenstående figur vises, hvordan bedriften typisk udvikler sig over tid. X-aksen er tidshorisonten, og Y- aksen angiver graden af kompleksitet, idet vi antager, at jo større bedriften er, jo flere og jo mere forskellige er opgaverne, og jo højere grad af kompleksitet vil der være i beslutningsprocesserne. Bedrift med lav kompleksitet En bedrift med lav kompleksitet er her karakteriseret ved, at ejeren af bedriften også er den primære ressource i langt de fleste daglige opgaver på bedriften. Der er måske 1-2 fuldtidsansatte samt løs hjælp. Eje- 28

29 ren deltager i langt de fleste opgaver, og der er en høj grad af vidensdeling igennem dagen. en har et meget stort og detaljeret kendskab til alle daglige aktiviteter og resultaterne heraf. Bedrift med driftsleder En bedrift med driftsleder er karakteriseret ved, at bedriften har et produktionsomfang af en størrelse, som betyder, at organisationen har ændret sig. Der er flere medarbejdere, og der er nu et nyt ledelseslag i form af en driftsleder imellem medarbejdere og ejer. en er nu ikke længere den primære, udførende ressourceperson i de fleste, daglige opgaver på bedriften. ens kendskab til de enkeltstående daglige aktiviteter og resultaterne heraf er reduceret. Dette kendskab har driftslederen til gengæld. Bedrift med flere produktionssteder En bedrift med flere produktionssteder er her en virksomhed, hvor der er en fysisk afstand mellem produktionsstederne, som betyder, at ejeren ikke kan være til stede på alle produktionsstederne samme dag. Der kan nu være en driftsleder pr. produktionssted, som er ansat som daglig leder, og som har ansvaret for hele produktionsstedet, eventuelt med en eller flere medarbejdere med ledelsesansvar. ens kendskab til de daglige aktiviteter hvert sted er meget begrænset. Den daglige leder af hvert produktionssted har tilsvarende begrænset kendskab til de enkelte daglige aktiviteter. Bedrift i selskabsform En bedrift i selskabsform skal her forstås som en virksomhed med en eller flere datterselskaber tilknyttet og dermed en langt mere kompleks organisation. en leder sin virksomhed igennem en direktion og med flere ledelseslag. Der er tilknyttet en bestyrelse. Selskabskonstruktionen medfører andre ansvar og rapporteringskrav jf. lovgivningen for ejer, ledelsen og for bestyrelsen. Kompleksiteten øges kraftigt igennem bedriftens udvikling fra en bedrift med lav kompleksitet til f.eks. en bedrift med flere produktionssteder. Når der foretages et skifte fra et udviklingstrin til et andet, viser flere undersøgelser, at der er risiko for en krise i bedriften. Det er ofte ved et skifte fra et udviklingstrin til det næste, at mange virksomheder bukker under. Krisen opstår som følge af, at ejeren ikke er tilstrækkelig opmærksom på de nye ledelsesopgaver 3. en har altså ikke gen-tænkt sit ledelsesinformationssystem med udgangspunkt i de nye mål for bedriften og i de nye afledte, primære styringsopgaver. en agerer ofte med udgangspunkt i de gamle styringsopgaver og med de samme beslutningsunderstøttende informationer som på det tidligere udviklingstrin. Rapporteringsformerne er ofte de samme og med samme hyppighed og samme indhold. En ændret kompleksitet vil altid medføre ændrede styringsopgaver, og det skal altid medføre en justering af de informationer, som skal understøtte beslutningerne indenfor de primære styringsopgaver. 7.3 Ledelsesinformationssystemet best practice På baggrund af ovenstående segmentering af bedrifter kan der opstilles fire forskellige ledelsesinformationssystemer, der er tilpasset de fire forskellige trin. Nedenstående er en anbefaling, som skal betragtes som vejledende minimum. Der er f.eks. ikke taget højde for bedriftens individuelle mål, og at der kan være specifikke krav til f.eks. udnyttelse af kapaciteter indenfor særlige områder så som maskiner eller arbejdskraft eller til særlige krav til likviditetsstyring, ligesom der heller ikke tages højde for organisationens mo- 3 Vil du vide mere om virksomhedens livsløbskurve og de potentielle kriser, kan du se mere her: 29

30 denhed eller ejers ledelses- og styringsprofil. Alle disse forhold skal naturligvis tænkes ind i den løsning, som skal anvendes på den enkelte bedrift. Da bedrifter i selskabsform ofte har en høj grad af indbygget kompleksitet og der kan være mange forskellige interessenter involveret, vil det være for ambitiøst at udarbejde en anbefaling for et ledelsesinformationssystem for dette segment af virksomheder. Fremgangsmåden er dog den samme, mens målsætninger, styringsopgaver og primære styringsinformationer vil være langt mere komplekst at afdække. I bilag A er der beskrevet en række eksempler på opsætning af et ledelsesinformationssystem med udgangspunkt i bedriftsspecifikke mål, og med udgangspunkt i bedriftens organisationsstruktur samt ledelsesprofil osv. Er det en rådgiver, der skal medvirke til at designe og opsætte et ledelsesinformationssystem på bedriften, vil det også være naturligt, at rådgiveren anvender sit forudgående kendskab til bedriften, ledelsen og organisationen i arbejdet med design af ledelsesinformationssystemet. Bedriften med lav kompleksitet, leder og primær ressourceperson er som tidligere nævnt ofte én og samme person. Alle informationer om produktionsforløb og resultater heraf er kendte og leveres direkte f.eks. via egne handlinger og daglige, direkte observationer på staldgangen. Behovet for yderligere information om f.eks. antal foretagne insemineringer og antal kælvninger er begrænset for det ved ejer allerede godt. ved det meste om, hvad der er sket i stalden og på marken samt resultaterne af disse indsatser. Det, som ejer ikke ved, er, hvor meget der er tjent i perioden, og hvordan omkostningerne er fordelt. ved ikke, om indsatserne har været rentable, og om der er plads til forbedringer eller nye investeringer. Lederen af den enkle bedrift har behov for supplerende informationer, der primært skal give information om bedriftens økonomiske resultat indenfor kapacitetsområdet, likviditetsstyringen og for bedriftens økonomiske perioderesultater. Vi anbefaler derfor nedenstående informationssystem: Bedrift lav kompleksitet Uge Måned Kvartal Årligt Årsrapport Resultatbudget for de vigtigste poster på resultat for de vigtigste poster Likviditetsopfølgning på resultat for de vigtigste poster - planteavl Fremstillingspris planteavl Fremstillingspris primære produkt Forventet resultat X X X X (korn) (grovfoder) 30.9 (korn) (grovfoder) 30.9 (korn) (grovfoder) Bedrift med driftsledelse Der er et ledelseslag imellem ejer og medarbejdere. En del af de væsentlige styringsopgaver er overdraget til driftsleder(e). er ikke længere med i alle daglige aktiviteter. Der er flere samtidige indsatser, der er et 30

31 større behov for en koordination, og risikoen er større i og med, at bedriften også er vokset i produktionsomfang. En forkert beslutning eller manglende rettidighed får en større økonomisk konsekvens. en af denne bedrift vil derfor have behov for hyppigere informationer, der fortæller om konsekvenserne af de daglige aktiviteter. Informationerne skal give viden om områder, der kræver handling i forhold til egen ledelse og til driftsledelsen. Det kan f.eks. være i relation til kapacitetsforbrug eller omkostningsstyring i form af ændret indkøbsvilkår. Informationerne skal give inspiration til nye initiativer; f.eks. i relation til udnyttelse af ledige ressourcer, ændrede forretningsgange/procedurer, nye styringsprincipper osv. Informationerne skal understøtte ejers styringsopgaver i rollen som leder af virksomheden, f.eks. i relation til manglende indtjening og dermed ændret likviditetsbehov. Vi anbefaler følgende informationssystem: Bedrift med driftsledelse Uge Måned Kvartal Årligt Årsrapport Driftsgrensanalyse Benchmark Fremstillingspris Budget resultat og likviditet Rå-balance på resultat og likviditet Forventet resultat Beholdningskontrol Foderopgørelse X X X X X X X X X X Bedrift med flere produktionssteder Ledelsen af bedriften kompliceres af, at der nu er flere fysiske enheder. Der er samtidig en afhængighed imellem enhederne, og koordinationsbehovet er stort. Der er flere mellemledere, og ejer har intet detaljeret kendskab til de daglige aktiviteter. Den daglige ledelse sker primært via andre. Produktionsomfanget er væsentligt og bedriftens finansielle risiko er tilsvarende øget. En mindre nedgang i produktionen, ændrede rentabiliteter og mindre afvigelser på forbrug og priser på kapaciteter kan få hurtigere og større konsekvenser. Beslutninger kan tage længere tid at implementere. Reaktionstiden er længere. 31

32 Vi anbefaler følgende informationssystem: Bedrift med flere produktionssteder Årsrapport Driftsgrensanalyse Benchmark Fremstillingspris pr. driftsgren Stedopdelt budget på resultat og likviditet Rå-balance på resultat stedopdelt Fremstillingspris pr. driftsgren/sted Forventet resultat Likviditetsopfølgning Foderopgørelse Beholdningsafstemning Uge Måned Kvartal Årligt X X X X X X X X X X X X Vi anbefaler, at man anvender segmenteringskriterierne som et første udgangspunkt for vurdering af virksomhedens overordnede behov for ledelsesinformationer. Derefter afsøges årsager til, hvorfor virksomheden ikke skal anvende én eller flere af de anbefalede informationssystemer. Der kan være problemstillinger i f.eks. den bedrift, der kan karakteriseres som en bedrift med lav kompleksitet, som tilsiger et væsentligt større fokus på likviditetsstyring og kapacitetsudnyttelse. Og der kan være bedrifter i f.eks. driftsledersegmentet, som er så godt organiseret og særdeles kompetent ledet, og hvor behovet for informationsunderstøttelse derfor er lavt på grund af gode erfaringer med resultatopnåelse. I de tre segmenter er der angivet en række produkter, som også kan varieres i indhold og omfang. Det gælder f.eks. årsrapporten og Ø90 budgetopfølgning, der kan opsættes helt individuelt afhængig af kundebehov, og som f.eks. kan indeholde få, men komprimerede data eller være inklusive samtlige konti med tilhørende specifikationer. Der indgår en søjle med overskriften Uge. Den er i ovenstående eksempler tom, da der i disse segmenter ikke vurderes at være behov for informationer af regnskabsmæssig art på uge-niveau. Dog med den undtagelse, at mange produktionstekniske nøgletal følges på (mindst) ugebasis. Disse er ikke medtaget i ovenstående anbefalinger, men søjlen er medtaget for fuldstændighedens skyld. I nogle tilfælde vil det være relevant at følge likviditetens udvikling på ugebasis, og måske i kortere perioder endda på dagligt niveau. Men da vi her arbejder med en generel vejledning, vil det ikke indgå som en del af anbefalet minimumsopfølgning. 32

33 8 CASEEKSEMPLER SKABELONER OG TEORI OMSAT TIL PRAKSIS For at eksemplificere hvordan modellerne, der er blevet præsenteret i de forrige afsnit, kan bruges til at designe en virksomheds ledelsesinformationssystem, bliver der i Bilag A gennemgået nogle eksempler for forskellige typer af virksomheder. I hvert af eksemplerne præsenteres den samme skabelon, som blev gennemgået i kapitel 5, men her tilpasses skabelonerne det enkelte eksempel. Formålet med eksemplerne er at vise, hvordan man kan identificere de primære styringsopgaver på en bedrift, og dernæst identificere de primære informationer, som skal hjælpe med løsningen af de primære styringsopgaver. Alt sammen med udgangspunkt i de overordnede mål for bedriften, og med det formål at sikre, at det er de relevante informationer, som der følges op på. I arbejdet med eksemplerne har vi taget udgangspunkt i konkrete bedrifters resultater og deres ledelsesberetninger i det interne årsregnskab. Desuden har vi taget udgangspunkt i vores kendskab til den pågældende bedrift. Hvert eksempel er et resultat af sammensatte informationer fra flere, forskellige bedrifter. Vi har naturligvis ikke det samme kendskab til bedrifternes underliggende årsager til resultaterne, til bedrifternes muligheder og trusler, til bedrifternes kompleksitet indenfor f.eks. organisationens modenhed, ledelsens kompetencer osv., som et hold af rådgivere, der har det løbende samarbejde med bedrifterne, vil have. Et rådgivningsteam vil tilsammen besidde en viden, der hurtigt kan pege på bedriftens primære styringsopgaver, og som kan identificere, hvilke informationer der er relevante for hvilke medlemmer af organisationen. 33

34 9 FREMSKAFFELSE AF DATA TIL LEDELSESINFORMATIONSSYSTEMET Et af formålene med denne best practice er at påpege vigtigheden af, at landmanden har behov for forskellige informationer afhængig af, hvilke primære styringsopgaver der er i virksomheden. Informationerne genereres via en række forskellige værktøjer og metoder. Som bilag B er en oversigt over de mest almindelige værktøjer, der kan bidrage med informationer indenfor de tre hovedområder i økonomistyringsdisciplinen: aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og finansiel styring. Der kan findes flere informationer og links til de enkelte værktøjer på LandbrugsInfo her: Ud over værktøjerne vist i bilag B findes der en række forskellige redskaber til opfølgning på kortere sigt indenfor aktivitetsstyring. I bilag C vises en række tidslinjer, der angiver, hvilke redskaber der med fordel kan anvendes afhængig af driftsgren. Disse værktøjer vil typisk bidrage med informationer på enten dagsuge- eller månedsniveau. En række af informationerne, som vil være relevante at følge, vil genereres via landmandens egne registreringer. Det gælder for eksempel informationer om beholdningsstatus og informationer om forventet likviditet på kort sigt. Nedenfor findes en oversigt over en række best practices indenfor økonomistyring. Disse best practices beskriver blandt andet, hvordan landmanden og dennes rådgivere kan generere en række informationer, som anvendes i ledelsesinformationssystemerne. 9.1 Best Practice likviditetsstyring Udover en introduktion til likviditetsstyring og elementerne heri indeholder denne best practice nogle anbefalinger indenfor landmandens arbejde med likviditetsstyring. F.eks. i relation til samarbejdet med pengeinstituttet, men også forslag til hvordan likviditetsstyring kan implementeres som en del af landmandens hverdag. Best Practice likviditetsstyring findes her: dens-bestpractice-likviditetsstyring.aspx. Du kan desuden læse mere om likviditetsstyring her: Likviditetsstyring på bedriften. 9.2 Best Practice budgettering og styring af kapacitetsomkostninger I kapitel 4 og kapitel 5 argumenteres der for, at de strategiske valg vil medføre begrænsede handlemuligheder på bedriften. Når først beslutningerne om at investere i en bedrift, valg af driftsgren (køer, svin, kyllinger osv.), valg af driftsform (konventionel/økologi) er truffet, da er der en række af muligheder for at påvirke virksomhedens økonomiske resultat som lukkes. F.eks. kan man ikke hurtigt skifte fra konventionel til økologi, og man kan ikke hurtigt skifte fra produktion af mælk til produktion af smågrise, hvis prisudviklingen på mælk er nedadgående, og prisen på smågrise er stigende. Det vil kun kunne ske med nogle meget store økonomiske konsekvenser, og omstillingen vil have en lang tidshorisont. Tilbage er at kunne påvirke produktionsmængden indenfor de givne rammer, og niveauet af kapacitetsomkostninger. Best Practice budgettering og styring af kapacitetsomkostninger indeholder en introduktion til emnet kapacitetsomkostninger. Desuden indgår der nogle forslag til, hvordan man kan arbejde med niveauet for kapacitetsomkostningerne, og hvordan man kan sikre en sammenhæng mellem målene, der sættes for produktionen og de tilhørende, afledte kapacitetsomkostninger. 34

35 Best Practice for budgettering og styring af kapacitetsomkostninger findes her: budgettering_styring.aspx Du kan læse mere om kapacitetsomkostninger her: Styr dine kapacitetsomkostninger og styrk din bundlinje 9.3 Best Practice for Lagerstyring Best Practice for lagerstyring opgørelse og styring af bedriftens beholdninger og forbrug samt levering af statusoplysninger giver en indføring i effekterne ved at arbejde med lagerstyring, og hvordan oplysningerne kan bruges i opgørelser over bedriftens økonomi. Derudover præsenterer best practice, hvordan man som mælke- og svineproducent med egen foderproduktion tilrettelægger praksisser til opmåling af beholdninger samt opgørelse, styring og registrering af beholdninger, foderforbrug og udbytter. Slutteligt gennemgås bedste praksis i forhold til landmandens levering af statusoplysninger til budgetopfølgninger og årsrapport. Best Practice for Lagerstyring findes her: Du kan læse mere om lagerstyring her: Få styr på bedriftens beholdninger og forbrug 9.4 Rådgivers best practice for opgørelse og styring af bedriftens beholdninger (foder) i samarbejde med landmanden I tillæg til Best Practice for Lagerstyring er der udviklet en række tidslinjer, som landmanden og hans rådgivere kan bruge i arbejdet med at tilrettelægge praksisser omkring opgørelse og styring af bedriftens beholdninger. Der er udviklet fire tidslinjer, to til landmænd og to til rådgivningen, afhængig af landmandens produktionsgren: - Mælkeproducent med grovfoderproduktion landmandens oversigt - Mælkeproducent med grovfoderproduktion rådgiveroversigt - Svineproducent med kornproduktion landmandens oversigt - Svineproducent med kornproduktion rådgiveroversigt Tidslinjerne giver henholdsvis landmanden og hans rådgivere et overblik over, hvilke aktiviteter og indsatser der skal foretages i løbet af året for bedst at kunne arbejde med lagerstyring. Du kan finde tidslinjerne her: Få styr på bedriftens beholdninger og forbrug 9.5 Best Practice køb og salg af beholdninger Da foderforsyningssikkerhed er væsentlig for mange bedrifter anlægges der ofte en vis grad af forsigtighed når det kommende års markplan skal bestemmes. Samtidig er likviditet ofte en vigtig faktor på mange bedrifter. I Best Practice køb og salg af beholdninger belyses muligheder og opmærksomhedspunkter i relation til lagerets størrelse. Endvidere præsenterer best practice nogle forslag til beregning af den optimale beholdning. Du kan finde best practice her: Best Practice Køb og salg af beholdninger 9.6 Beregning af fremstillingsomkostninger Når først der er investeret i en bedrift, og driftsformen er valgt, er langt de fleste rammer for den økonomiske struktur lagt fast for virksomheden. I denne best practice beskriver vi, hvilke primære styringsopgaver der opstår på bedriften på baggrund af de foretagne valg. En af de styringsopgaver, som går igen, er styringen af omkostningerne. I vores anbefalinger indgår løbende beregning af fremstillingsomkostninger og fremstillingsprisen. 35

36 Hvad koster det at producere en enhed? Denne information er helt afgørende for virksomhedslederen at have adgang til, uanset hvilket produkt som produceres i en virksomhed. Informationen giver en viden om rentabiliteten i virksomheden, en viden om udviklingen i de parametre (omkostningerne), som faktisk kan styres, og en viden om graden af risiko, som man har påtaget sig; f.eks. når en stor del af fremstillingsomkostningerne består af afskrivninger og finansieringsomkostninger. Til løbende beregning af fremstillingsprisen og fremstillingsomkostningerne er der udviklet to regneark, der kan findes her: Beregn fremstillingsprisen hvert kvartal Det bemærkes, at beregningerne i denne version tager udgangspunkt i data baseret på kasseregistreringer. Det forventes, at det i kommende versioner vil blive muligt at beregne fremstillingspris og fremstillingsomkostninger på resultatniveau og per måned. 36

37 Bilag A Ledelsesinformationssystem ejer er driftsleder kvægproduktion Strategisk mål: Placeret i bedste tredjedel målt på bundlinjen Stærk økonomi, der giver mulighed for at vækste, hvis mulighederne kommer Taktisk mål: Placeret i bedste tredjedel målt på bundlinjen Positiv konsolidering kr. hvert år efter tre år med henblik på øget afdrag Ydelsesmålet er kg EKM leveret per ko inden for tre år Operationelt mål: Øget mælkeproduktion o Ydelsen er i dag kg EKM leveret pr. ko. Målet for indeværende år er en stigning på 600 kg. EKM leveret per ko. o Antal døde kalve skal halveres o Antal sygdomstilfælde hos kvier og kalve skal halveres med henblik på en kælvningsalder på 24 mdr. Fremstillingspris for mælk skal være i bedste tredjedel o Fokus på både DB og kapacitetsomkostninger Fremstillingspris for grovfoder er i bedste tredjedel o Dette skal fastholdes o Det skal ikke ske på bekostning af stalden o Investeringer må ikke bringe dette i fare Kontante kapacitetsomkostninger o Arbejdsomkostninger: Pt. er indtjeningen pr. arbejdstime for lav eller lønudgifter pr. enhed for høj skal i balance o Vedligehold benchmarking viser, at ejendommen ligger 25 % over gennemsnit i stalden skal i balance. Der skal udarbejdes en plan for reinvesteringer indenfor maskiner og inventar. Virksomheden: 140 SDM køer ca. 15 år gammelt produktionsanlæg Dyrker selv marken med brug af maskinstation til snitning 2 ansatte i stalden, samt løs hjælp (marken). s fokus og interesse er i marken ser sig selv som vækstlandmand ikke nødvendigvis med 300 køer, men skal kunne købe jord m.m., hvis muligheden kommer. s erfaring med registreringer er begrænset, men ejer ønsker øget fokus på omkostningsreduktion og er villig til at investere tid i øget registrering. Prioritering af styringsopgaver: Køernes lave ydelse er en markant udfordring på ejendommen. Dette betyder et lavt bruttoudbytte, der både koster i forhold til økonomi, men også i forhold til bankens tillid til ejer. De mål, der sættes for stalden, skal følges tæt. De kontante kapacitetsomkostninger vedligehold og arbejdsløn er høje for ejendommen. En specificeret bogføring er afgørende. Arbejdsomkostninger ejer foretager en fordeling/vurdering af tidsforbrug i stald og mark i forbindelse med udarbejdelsen af årsrapporten. Dette viser et stort arbejdsforbrug i stalden. Det skal klarlægges, om dette er retvisende, og hvad tiden anvendes til. Det forventes, at en kombination af disse indsatser vil indfri målet om konsolidering som beskrevet på taktisk niveau. Overvejelser i forbindelse med udvælgelse og prioritering af informationer: De centrale styringsopgaver ligger fast. De er defineret i forbindelse med fastlæggelse af bedriftens målsætninger på kort og langt sigt. Ved udvælgelse og prioritering af informationer tages der i første omgang hensyn til, hvilke informationen landmanden mangler i dag for at kunne foretage velbegrundede beslutninger. Der tages hensyn til, hvilket styringsbehov og hvilken ledelsesprofil som ejeren har. en har en fast tro på, at marken er en god forretning ikke dokumenteret men på fornemmelsen. Dette skal afklares i samarbejde med ejer. På denne ejendom er det alene ejer, der tager beslutninger. Medarbejderne har ikke ledelsesansvar. Medarbejderne, der er ansat i stalden, har ansvar for en række arbejdsprocesser og dermed stor indflydelse på, om målet om en højere ydelse nås. Derfor skal medarbejderne inddrages, og der er behov for information, der kan vise medarbejderne, om målene indfries. Styringsopgaverne og de tilhørende informationer bliver derfor: 1. Mælkeproduktionen i. Ydelse pr. ko pr. kg (EKM)

38 ii. En dags foder kontrol (EFK) per måned. 2. Arbejdsomkostninger i. Forbrugt arbejdstid/proces i stalden/medarbejder ii. Antal afholdte feriedage/medarbejder iii. Antal arbejdstimer/medarbejder iv. Antal døde og syge kalve v. Antal døde og syge kvier 3. Reduktion af omkostninger vedligehold maskiner og inventar i. Systematisk bogføring på enkelte maskiner/inventar i. Antal udførte eftersyn i henhold til plan for vedligehold ii. Lagertælling reservedele 2 / 4

39 MÆLKE- PRODUK- TION Marked og produkter Økonomistruktur To primære produkter. Centrale styringsopgaver/ Beslutningssituationer Maksimal produktion Central informationsmodel Prioriterede informationer Informationskilde Mælkeleverance pr. ko Udbytter i grovfoder Leveret kg EKM til mejeri/ko Udbytteregistrering/afgrøde KMP Mark Online Informations hyppighed Dagligt Høst Information til ejer/ driftsleder/ medarb. Produktionens karakteristika Der er afsætningssikkerhed på mælken, mens grovfoder anvendes internt. Landmanden er pristager på mælken, men kan påvirke prisen i opadgående retning via tillæg. Kvæg kan sælges til slagt (notering) eller levebrug (forhandling). Landmanden kan påvirke prisen i forhold til kvalitet og avl. Begrænset mulighed for omstilling af produktion. Staldens størrelse og miljøgodkendelse sætter en umiddelbar begrænsning for produktionsudvidelse. Just-in-time produktion (mest muligt output i forhold til input) Indbyrdes afhængigheder i produktionsprocessen. Nogle standardiserede processer, som gentages i faste intervaller God logistik på ejendommene Bygningerne er overvejende fra samme tidspunkt (ca. 15 år gamle) Minimering af fremstillingsomkostninger. Risikostyring Omkostningsstyring Omkostningsstyring Kapacitetsudnyttelse Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet og effektivitet Omkostninger til: Såsæd, gødning m.m. Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Maskinstation Vedligehold Energi Graden af konsolidering Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afskrivninger Renter Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Antal planlagte processer/maksimale processer og planlagte processer Restbeløb pr. kg/ekm Lønomkostninger/medarbejder Antal afholdte feriedage/medarbejder Fremstillingspris mælk Fremstillingspris grovfoder Grad af konsolidering Fodereffektivitet Lønomkostninger/medarbejder Antal afholdte feriedage/medarbejder Antal døde kalve og kvier Antal sygdomstilfælde kalve og kvier Forbrugt arbejdstid/proces i stalden/medarbejder Antal arbejdstimer/medarbejder Foderkontrol Lønseddel Lønseddel Foderkontrol Lønsedler Lønsedler KMP KMP KMP Egen registrering Lønsedler Kvartalsvis Årligt Kvartalsvis Ugentligt & medarb. & medarb. & medarb. & medarb. & medarb. Produktionens inputkarakteristika Høj andel af stykomkostninger Følge udviklingen i ressourceforbrug og priser på ressourcer Fodereffektivitet Prisniveau foder Fodereffektivitet Foderomkostning/kg EKM Foderkontrol Kvartalsvis Direkte kapacitetsomkostninger Følge udvikling i lønomkostninger og omkostninger til vedligehold Omkostning per ressourceenhed Lagerstyring (reservedele) Lønomkostninger/medarbejder Lønudgifter (inkl. ejer) til de enkelte produktionsområder Faktisk vedligeholdelsesomkostning/maskine i. Antal udførte eftersyn i henhold til plan for vedligehold ii. Lagertælling reservedele Lønsedler Driftsgrensanalyse Egen registrering Egen registrering Årligt Kvartalsvis Kvartalsvis & medarb. & medarb. 3 / 4

40 Kapitalstruktur Stor kapitalbinding i bygninger og besætning. Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Likviditetsudsving i året er væsentligt pga. grovfoderproduktion fra marts til november. EU-støtte udbetales i december. Optimering af gældsog kapitalstruktur på kort og langt sigt Styre likviditetsbehovet kort og langt sigt. Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Estimat på driftskreditsaldo Afdrag og afskrivninger i perioden Forventede indtægter, forventede udbetalinger Årsrapport Egne registreringer Årligt Ugentligt Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder 4 / 4

41 Ledelsesinformationssystem driftsleder kvægproduktion Strategisk mål jf. årsrapportens ledelsesberetning: Udnyttelse af produktionsanlæg og kapacitet hvilken produktion skal der være? Soliditetsgrad øges fra 8 % i 2014 til 30 % i 2020 (egenkapital skal vokse med kr. pr. år) o Ønskes om at gennemføre Exit-strategi Taktisk mål: Soliditetsgrad 30 % i 2020 o Konsolidering med henblik på sikring af tredje alder o Hvilke produktionsgrene skal der satses på? o Hvordan får vi maksimalt udnyttelse af vores kapacitet (målt i kr.)? Operationelt mål jf. årsrapportens ledelsesberetning: Resultat af primær drift kr ,- i gennemsnit. Fremstillingspris marken bedste tredjedel o Udbytteregistreringer, opmåling og analyser skal foretages Dækningsbidrag og fremstillingspris mælk - placeret i bedste tredjedel o Foderforbrug skal kendes (jf. mark) o Fodereffektivitet o Fortsat fuldt kvalitetstillæg på mælk o Højere mælkeydelse ( kg EKM i indeværende år) Kapacitetsomkostninger skal være i bedste tredjedel (fraktilanalysen) Virksomheden: 265 årskøer Der leveres ca kg EKM pr. årsko Der opfedes ca. 150 tyrekalve/år 4 medarbejdere, heraf en driftsleder i stalden. er driftsleder i marken. Laver nogle opgaver selv i marken (pløjer, harver, tromler, sprøjter) øvrige opgaver laves af maskinstation Registreringer fravælges typisk, da det er bøvlet og ejer oplever, at de ikke bruges til noget. Prioritering af styringsopgaver: Ejendommen har præsteret fornuftige økonomiske resultater gennem tiden. Dette skyldes overvejende gennemsnitlige DB og lidt høje kapacitetsomkostninger, men en billig finansiering, fornufttig anden indtjening og et privatudtræk på et fornuftigt niveau. har ikke aktivt sat sig mål for resultat og produktion og har reelt heller ikke haft interessen for dette. Ønsket om at drive ejendommen i dens nuværende form de kommende år virker logisk, og ejendommen fremstår i en stand, hvor dette absolut giver mening, men det skal afklares om alle de produktionsgrene, der er i dag, er rentable og bidrager til bundlinjen, eller om der skal laves en anden prioritering. er ramt af faldende værdier på aktiver, der har udhulet hans egenkapital. Sikring af en formue til den tredje alder forudsætter et øget afkast. Der er afgørende at få klarlagt økonomien i marken og dermed også om de forpagtede arealer tager eller bidrager med indtjening. Der skal sikres indsigt i økonomien i grovfoder-, slagtekalve- og mælkeproduktionen. Fremstillingspris og dermed ejendommens samlede bundlinje skal løftes dette skal ske gennem høje DB og lave fremstillingspriser hvilket forudsætter en god kapacitetsudnyttelse på ejendommen. Dermed forventes ejendommens mål om soliditet at kunne indfries. Overvejelser i forbindelse med udvælgelse og prioritering af informationer: Der skal tages hensyn til, hvilket styringsbehov og hvilken ledelsesprofil som ejeren har. en på denne ejendom har på en klar holdning til at data skal være let tilgængeligt og også let at få indtastet i relevante programmer m.m. Dette har betydning for de valgte indsatsområder. Der er foretaget en prioritering i forhold til, hvilke redskaber der er til at gå til og håndtere for ejer og driftsleder (delvis i samarbejde med rådgiver). Endvidere er der prioriteret i antallet af indsatser, da ejer er tilbøjelig til at drukne i indsatser. Der er ansat en driftsleder i stalden. Driftsleder har ansvar for en række arbejdsprocesser, men har hidtil haft begrænset beslutningsansvar. ønsker fortsat at være inde over de fleste beslutninger. I stalden har de 2 faste medarbejdere med faste arbejdsopgaver, som de har et udførende ansvar for. vil gerne, at medarbejderne får mere indsigt i produktionsnøgletal. Ansvaret for marken er ejers. Da ejer ikke brænder for registreringer, er det fravalgt at lave registreringer på tidsforbrug/arbejdsopgave, hvorfor tidsforbrug i de enkelte produktioner registreres via GPS/egne registreringer altså er man i kostald, hos slagtekalve eller i marken.

42 Styringsopgaverne og de tilhørende informationer bliver derfor: 1. Registrering af udbytter og foderforbrug a. Antal producerede FEN pr. mark, ha, slæt og afgrøde i. Udbytteregistrering/Mark Online ii. Foderanalyser 2. Kostald a. Ydelsen pr. ko (EKM) b. Foderforbrug - Foderkontrol (EFK) og restbeløb c. Vedligehold i kostald d. Arbejdsforbrug i kostald 3. Slagtekalvestald a. Tilvækst b. Foderforbrug (E-kontrol) c. Vedligehold i kalvestald d. Arbejdsforbrug i kalvestald 4. Arbejdsomkostninger i de enkelte produktionsgrene a. Kende tidsforbrug/omkostning 5. Reduktion i omkostninger til vedligehold a. Systematisk bogføring på enkelte maskiner/inventar i. Antal udførte eftersyn i henhold til plan for vedligehold ii. Lagertælling reservedele 2 / 4

43 MÆLKE- PRODUK- TION Marked og produkter Økonomistruktur 3 primære produkter. Der er afsætningssikkerhed på slagtekalve og mælk. Landmanden er pristager på slagtekalve og mælk, men kan påvirke prisen i opadgående retning via tillæg. Centrale styringsopgaver/ Beslutningssituationer Maksimal produktion Afklaring af produktionens sammensætning Minimering af fremstillingsomkostninger. Central informationsmodel Prioriterede informationer Informationskilde Kendskab til antal producerede/maksimal produktionskapacitet Omkostninger til: Foderproduktion Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi a. Mælkeleverance pr. årsko b. Fodereffektivitet c. Indtjening mælk/de d. Indtjening slagtekalve (bundlinje)/ DE. e. Udbytter i marken. f. Fremstillingspris grovfoder g. Kapacitetsomkostninger pr. produceret enhed KMP Foderkontrol /Ekontrol Mark Online Fremstillingspris / årsrapport Informations hyppighed Kvartalsvis Kvartalsvis Høst Årligt Kvartalsvis/ årligt Information til ejer/ driftsleder/ medarb. Driftsleder Driftsleder /driftsleder /driftsleder Produktionens karakteristika Begrænset mulighed for omstilling af produktion. Miljøgodkendelse sætter en umiddelbar begrænsning for produktionsudvidelse. Hvordan skal vi udnytte den? Få data til rådighed mange ubekendte i udgangspunktet. Risikostyring Omkostningsstyring/ bundlinje/kendskab Graden af konsolidering Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afskrivninger Renter a. Grad af konsolidering b. Fodereffektivitet c. Udbytteregistrering/DB pr. ha Regnskab Foderkontrol Mark Online Produktion/udbytter Regnskab Kvartalsvis Høst Løbende Driftsleder i samspil med maskinstation og rådgivere Indbyrdes afhængigheder i produktionsprocessen. Mange standardiserede processer, som gentages i faste intervaller Kapacitetsudnyttelse Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet og effektivitet Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Antal planlagte processer/maksimale processer a. Kendskab til tidsforbrug i de enkelte dele af produktionen (lønkroner pr. enhed) b. Mål for producerede antal i hver relevant proces i forhold til maksimal kapacitet fordelt på medarbejder Egne registreringer/ lønsedler Tavlemøder Ugentligt Kvartalsvis /driftsleder Kombination af flere bygningssæt (15 40 år gammelt) Arbejdsproduktivitet Antal udførte processer/planlagte processer Risikostyring/investeringsplan Vedligeholdelsesomkostninger/Rentabilitet i reinvesteringer a. Omkostningsniveau pr. aktivitetsområde Kvartalsvis Produktionens input karakteristika Høj andel af stykomkostninger (50 70 %). Stykomkostninger er svære at vurdere, da udbytter i marken ikke kendes. Sikre udbytteregistrering Ressourceforbrug per enhed Pris per ressourceenhed a. Faktisk foderforbrug kg EKM b. Faktisk foderforbrug kg tilvækst slagtekalve c. Fremstillingspris pr. FEN Foderkontrol E-kontrol Årligt samspil med medarbejdere Lav andel af kapacitetsomkostninger (20-40 %), heraf flest direkte henførbare Omkostningstung kapacitetsfremskaffelse Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer i forhold til produktion Vedligehold pr. enhed Lønudgifter pr. produktion Udnyttelse af kapacitet a. Faktisk vedligeholdelsesomkostning pr. enhed b. Lønudgift pr. produktionsgren c. Fremstillingspris mælk, kalve og grovfoder Egne registreringer Kvartalsvis Kvartalsvis mark årligt /driftsleder 3 / 4

44 Kapitalstruktur Stor kapitalbinding i bygninger, besætning og beholdninger Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Optimering af gældsog kapitalstruktur på kort og langt sigt Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Afdrag og afskrivninger Regnskab Årligt Likviditetsudsving i året er væsentligt pga. grovfoderomkostninger fra marts til november. EU-støtte udbetales i december. Styre likviditetsbehovet kort og langt sigt. Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder Estimat på driftskreditsaldo Forventede indtægter, forventede udbetalinger Egne registreringer Ugentligt 4 / 4

45 Ledelsesinformationssystem driftsleder svineproduktion Strategisk mål: Soliditetsgrad på 25 pct. ved udgangen af 2021 (del af pensionsopsparing) Placeret i bedste tredjedel målt på afkastningsgrad i 2021 Taktisk mål: Soliditetsgrad på 18 pct. ved udgangen af 2018 Operationelle mål: Soliditetsgrad på 15 pct. ved udgangen af 2017 Hæve smågriseproduktionen med en gris pr. årsso pr. år (= tre over de tre planlagte år) Sikre størst mulig pris for smågrisene under hensyntagen til uændret risiko (nuværende afsætningskanaler) Forbedre fodereffektiviteten i slagtesvinestalden fra 2,90 til 2,75 FEsv pr. kg tilvækst Reduktion af maskinomkostninger via trimning af maskinpark med henblik på reduktion af afskrivninger og omkostninger til vedligehold. Virksomheden: Svinebedrift med ca årssøer med fuld 30 kg produktion og opfedning af ca. 1/3 af grisene til slagteriet. Resten af smågrisene sælges ved 30 kg. Der dyrkes 450 ha, hvor der bl.a. produceres ca. 75 pct. af den mængde korn, der forbruges. Soholdet og smågrisene er på en ejendom, mens slagtesvinene produceres på en anden ejendom. Der er en driftsleder til sohold og smågriseproduktion og en driftsleder i marken. passer slagtesvinene. Der er i alt 7 ansatte i sohold og smågriseproduktion (inkl. driftsleder) og 2 ansatte i marken (inkl. driftsleder). har tidligere opnået gode resultater, såvel produktions- som resultatmæssigt. Det har været dog været en udfordring at fastholde de gode resultater efter, at virksomheden er vokset, og ejer ikke længere har sin daglige gang i alle afdelinger. har erkendt udfordringer med at uddelegere ansvar. Prioritering af styringsopgaver: For igen at opnå resultater på niveau med tidligere er der behov for, at medarbejdere og især driftsledere får flere informationer indenfor deres ansvarsområder end tidligere. Virksomhedens størrelse gør, at ejer er afhængig af, at driftslederne af både sohold (og smågriseproduktionen) og markdriften er selvkørende, således at ejer kan koncentrere sig om slagtesvineproduktionen og den overordnede ledelse af virksomheden. Den strategiske målsætning om en forbedret soliditetsgrad skal sikres gennem forbedrede produktionsresultater, uden at det medfører uforholdsmæssige forøgelser af omkostninger. I markdriften er der især fokus på at trimme maskinparken for at undgå for ringe kapacitetsudnyttelse af maskinerne. Overvejelser i forbindelse med udvælgelse og prioritering af informationer: Ved udvælgelse og prioritering af styringsopgaver er der især lagt vægt på virksomhedens størrelse, som fordrer et vist niveau af uddelegering til især ledende medarbejdere samt disse medarbejderes evner og interesse for at anvende informationer i den daglige management i virksomheden. Det vurderes, at især driftslederen i soholdet kan overskue betydelige mængder af informationer og i høj grad motiveres af at få tildelt ansvar (og modsat demotiveres, hvis et lovet ansvar ikke reelt er gældende). Bemærk, at der ikke er tale om at identificere nogle KPI er, som driftslederen skal måles på, men i stedet identifikation af de informationer, som driftslederen har behov for i forhold til at kunne træffe de rigtige beslutninger indenfor sit ansvarsområde. Det er centralt for målopfyldelsen, at driftslederen på tilsvarende vis giver de enkelte medarbejdere de informationer, som de har behov for til at sikre, at de kan træffe de rigtige beslutninger indenfor deres ansvarsområde. Det er vurderet, at ejer for så vidt angår sohold og mark, udelukkende skal have informationer på et overordnet niveau, men informationer om slagtesvineproduktionen, som er ejerens ansvar i det daglige, skal være på mere detaljeret niveau. Samme gør sig gældende for virksomhedens status generelt set. Styringsopgaverne og de tilhørende informationer er derfor: 1. Soliditetsgrad på 15 pct. ved udgangen af 2017 a. Via resultat efter finansiering på < kr. 2. Hæve smågriseproduktionen med en gris pr. årsso a. Hæve faringsprocent med 2 procentpoint b. Hæve antal fravænnede pr. kuld med gennemsnitlig 0,3 grise. 3. Sikre størst mulig pris for smågrisene under hensyntagen til uændret risiko (nuværende afsætningskanaler) a. Korrekt afgangsvægt i. Daglig tilvækst øges med 50 gram ii. Dødelighed efter fravænning sænkes med 2 procentpoint. 4. Forbedre fodereffektiviteten i slagtesvinestalden fra 2,90 til 2,75 FEsv pr. kg tilvækst a. Der skal være korrekt indsættelsestemperatur hver gang 20 O C.

46 b. Stram styring af foderkurven c. Rette størrelse på indsatte grise 30 kg 5. Reduktion af maskinomkostninger via trimning af maskinpark med henblik på reduktion af afskrivninger og omkostninger til vedligehold a. Sikring af ønsket kapacitetsudnyttelse på maskiner 2 / 4

47 SVINE- PRODUK- TION Økonomistruktur Centrale styringsopgaver/ Beslutningssituationer Central informationsmodel Prioriterede informationer Informationskilde Informations hyppighed Information til ejer/ driftsleder/ medarb. Marked og produkter To primære produkter Maksimal produktion Antal producerede /maksimal produktionskapacitet Antal fravænnede pr. kuld Ugentligt Driftsleder & medarb. Der er afsætningssikkerhed på slagtesvinene. Smågrisene sælges til fast aftager på kontrakt. Landmand er pristager på slagtesvin, men kan påvirke i opadgående retning via tillæg. Salgspris på smågrise fastsættes på baggrund af notering og forhandlet tillæg. Minimering af fremstillingsomkostninger Sikring af højest mulige tillæg slagtesvin Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afgangsvægt Kassationer Foderomkostninger, slagtesvin Sikring af højest mulige tillæg smågrise Afgangsvægt Planteproduktionen benyttes hovedsagligt til foderproduktion til egen opfodring. Produktionens karakteristika Begrænset mulighed for omstilling af produktion Risikostyring Konsolidering Konsolidering Årsrapport Årligt Miljøgodkendelse sætter begrænsning for produktionsudvidelse Just-in-time produktion Omkostningsstyring Omkostningsstyring Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Foderomkostninger, slagtesvin Indbyrdes afhængigheder i produktionsprocessen Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Fravænnede pr. kuld Faringsprocent Daglig tilvækst, smågrise Døde e. fravænning E-kontrol E-kontrol E-kontrol E-kontrol Ugentligt Ugentligt Ugentligt Driftsleder & medarb. (stald) Mange standardiserede processer, som gentages i faste intervaller Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet og effektivitet Antal udførte processer/planlagte processer Opgaver udført til tiden Tavlemøder Ugentligt Driftsleder & medarb. (stald) Nyere bygningssæt til sohold og smågrise Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet 15 år gammelt produktionsanlæg til slagtesvin Omkostningsstyring Kapacitetsudnyttelse Omkostninger til vedligehold Opmåling Forventet forbrug Egne registreringer Stor lagerfacilitet på soejendommen. Lille på slagtesvineejendom. 5 km afstand. Lagerstyring Lagerstørrelse Forventet forbrug 3 / 4

48 Produktionens inputkarakteristika Høj andel stykomkostninger (60 pct.) Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Ressourceforbrug pr. enhed Pris pr. ressourceenhed Foderforbrug kg, smågrise Foderforbrug kg, slagtesvin Omkostning foder, smågris Omkostning foder, slagtesvin Fodercomputer Fodercomputer Ugentligt Ugentligt Driftsleder (stald) og driftsleder (stald) Direkte kapacitetsomkostninger (17 pct.) Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Ressourceforbrug pr. enhed Pris pr. ressourceenhed Kapacitetsudnyttelse på maskiner Egne registreringer Årligt og driftsleder (mark) Omkostningstung kapacitetsfremskaffelse Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Kapitalstruktur Stor kapitalbinding i bygninger, maskiner og besætning. Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Kapacitetsudnyttelse på maskinger Egne registreringer Årligt og driftsleder (mark) Optimering af gælds- og kapitalstruktur på kort og langt sigt Resultat efter finansiering Årsrapport Årligt Styre likviditetsbehovet kort og langt sigt. Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Afskrivninger og afdrag i perioden Likviditetsudsving i løbet af året er begrænset, dog falder årets efterbetaling og EU-støtte i december. Estimat på driftskreditsaldo Forventede ind- og udbetalinger Egne registreringer Ugentligt Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder 4 / 4

49 Ledelsesinformationssystem kvægproduktion flere produktionssteder Strategisk mål: Maksimal udnyttelse af nuværende produktionsanlæg til mælkeproduktion. Målet er på sigt en ny kostald, hvilket kræver konsolidering og soliditet. Taktisk mål: Placeret i bedste tredjedel målt på bundlinjen Soliditetsgrad øges til 30 % (udgangspunktet før handel) indenfor 3 regnskabsår mål sættes for konsolidering. Et vigtigt mål er at kunne opdrætte egne kvier samt være selvforsynende med grovfoder. Operationelt mål: Øget mælkeproduktion o Ydelsen skal i år 1 nå kg leveret EKM og år kg EKM o DB pr. ko og DB pr. kg mælk skal være i bedste 1/3 under hensyntagen til overordnet mål vedr. bundlinjen o Fremstillingspris mælk skal være i bedste 1/3 Yversundhed celletal skal ligge, så der altid opnås maks. kvalitetstillæg målet sættes til < Kenskab til økonomien i at dyrke grovfoder o Udbytteregistrering o Fremstillingspris grovfoder skal være i bedste 1/3 Virksomheden: Har indenfor de seneste 12 mdr. købt en naboejendom og dermed øget koantal fra 250 til 450 stk. og fordoblet arealet. ser sig selv som vækstlandmand 550 køer på 2 ejendomme (500 m imellem) - AMS Køer og opdræt på begge ejendomme 3 ejendomme med grovfoder heraf en 25 km væk Dyrker selv marken med brug af maskinstation 6,5 fuldtidsansatte heraf 2 driftsledere (en på hver koejendom) Dygtig virksomhedsejer, der uddelegerer ansvar til medarbejdere. Foretager gerne registreringer, men det skal være nemt og lige til ellers skrottes det hurtigt igen. Prioritering af styringsopgaver: Markarealet er øget væsentligt med den seneste handel. Dette øger brug af maskinstation og overvejelsen omkring investeringer i egne maskiner. Ligeledes er der en væsentlig gæld (øget), der skal serviceres. Tidligere har der ikke været et detaljeret fokus på markøkonomien, herunder udbytteregistrering. Der er behov for indsigt for at kunne tage beslutninger fremadrettet og for at kunne optimere markdriften. Mælkeproduktionen foregår nu på 2 ejendomme, hvilket gør planlægning, registrering og optimering mere vanskeligt. Ønsket om at skabe en væsentlig positiv konsolidering og dermed øget soliditet nødvendiggør kendskab og optimering af økonomien i malkekvægholdet. Det langsigtede mål er en øget soliditet, der kan give muligheder for at lave den ønskede nye kostald. Dette skal ske ved at skabe overskud målt på soliditet. Dette forventes indfriet ved at producere til en lav fremstillingspris i både stald og mark. Ejendommens øgede kompleksitet øger behovet for yderligere registreringer og detaljering heraf. Det bliver afgørende at vide, hvor i produktionen der skabes overskud, og hvor det halter for at kunne foretage de nødvendige korrektioner. Overvejelser i forbindelse med udvælgelse og prioritering af informationer: De centrale styringsopgaver ligger fast. De er defineret i forbindelse med fastlæggelse af bedriftens målsætninger på kort og langt sigt. Ved udvælgelse og prioritering af informationer tages der i første omgang hensyn til, hvilke kompetencer som ejeren og bedriftens medarbejdere besidder i forhold til at kunne arbejde med beslutninger baseret på informationer. Denne ejendom har én ejer og 2 driftsledere (på hver koejendom). har ikke tidligere set behovet for detaljerede registreringer, men væksten på ejendommen har betydet, at der er en erkendelse heraf hos ejer. Driftslederne har et betydeligt ansvar og da et af fokusområderne er ydelses- og fremstillingspris i stalden, har de stor indflydelse på at nå de opstillede mål. Driftslederne skal derfor bidrage med information (registreringer) men også kun handle på den information, de har til rådighed. Altså en stor grad af inddragelse. Driftslederne har ansvar for det øvrige personale i stalden. Den enkelte medarbejder har i varieret omfang ansvar for en specifik opgave/arbejdsproces. Dernæst vurderes organisationen i forhold til fordeling af ansvarsopgaver. I dette tilfælde er der ansat en driftsleder, der har fået tildelt et større ansvarsområde. Driftslederen skal da medvirke til at identificere de informationer, som han mener, han har behov for i forhold til at udfylde sit ansvarsområde. Bemærk, at der ikke er tale om at identificere nogle KPI er, som driftslederen skal måles på, men i stedet identifikation af de informationer, som driftslederen har behov for i forhold til at kunne træffe de rigtige beslutninger indenfor sit ansvarsområde.

50 Tilsvarende er der medarbejdere i stalden, som hver har ansvaret for en arbejdsproces. Til hver medarbejder knyttes der informationer, der kan understøtte medarbejderen i løsningen af processen. Det er altså centralt, at de udvalgte og prioriterede informationer indeholder de oplysninger, som er nødvendige for at sikre et beslutningsgrundlag for den pågældende modtager. Det er også vigtigt, at de informationer, der udvælges og den hyppighed, som de vises med, er relevant. Hvis en information er væsentlig for de løbende beslutninger, men kun vises årligt, er informationens værdi begrænset som beslutningsstøtte. Styringsopgaverne og de tilhørende informationer bliver derfor: 1. Udnyttelse af produktionskapaciteten a. Produktionen af mælk skal øges pr. enhed i. KMP ii. Foderkontrol iii. Opfølgning b. Økonomi i grovfoder skal optimeres i. Udbytteregistrering ii. Omkostningsstyring iii. Lagerstyring iv. Effektivitet 2. Øge produktkvaliteten a. Celletal i. Goldbehandling ii. Holdopdeling 3. Reduktion af omkostninger maskiner a. Vedligeholdelsesomkostning pr. maskine i. Antal maskintimer anvendt/maksimal maskinkapacitet ii. Strategi i forhold til reinvesteringer b. Lønudgift i. Tidsforbrug pr. opgave 2 / 4

51 MÆLKE- PRODUK- TION Marked og produkter Økonomistruktur To primære produkter. Centrale styringsopgaver/ Beslutningssituatio ner Maksimal produktion Central informationsmodel Prioriterede informationer Informationskilde Udbytter pr. ha. Leverance i forhold til produktionskapacitet a. Udbytter pr. areal/afgrøde b. Leveret kg EKM/årsko Mark Online KMP Informations hyppighed Høst Månedsligt Information til ejer/ driftsleder/ medarb. Driftsleder Der er afsætningssikkerhed på mælken, mens grovfoder anvendes internt. Landmanden er pristager på mælken men kan påvirke prisen i opadgående retning via tillæg. Kvæg kan sælges til slagt (notering) eller levebrug (forhandling). Landmanden kan påvirke prisen i forhold til kvalitet og avl. Minimering af fremstillingsomkostning er. Sikring af produktkvalitet for opnåelse af maksimale tillæg. Omkostninger til: Såsæd, gødning m.m. Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Maskinstation Vedligehold Energi Celletal Periodens økonomiske resultat a. Stykomkostninger pr. areal/afgrøde/slæt b. Maskinstationsomkostninger mark c. Vedligehold, energi og arbejdsforbrug mark d. Restbeløb/leveret EKM e. Fremstillingspris pr. kg leveret EKM a. Celletal (robot) b. Kirtelprøver c. Behandling/goldbehandling / Periodisk fremstillingspris Foderkontrol / Periodisk fremstillingspris Ydelseskontrol/robot Dyrlæge rapport Kvartalsvis Kvartalsvis Dagligt/ ugentligt/ kvartalsvis /driftsleder Driftsleder /driftsleder Driftsleder/ medarbejdere Produktionens karakteristika Begrænset mulighed for omstilling af produktion. Miljøgodkendelse sætter en umiddelbar begrænsning for produktionsudvidelse. Just-in-time produktion Indbyrdes afhængigheder i produktionsprocessen. Nogle standardiserede processer, som gentages i faste intervaller Risikostyring Omkostningsstyring Omkostningsstyring Kapacitetsudnyttelse Graden af konsolidering Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afskrivninger Renter Producerede antal enheder/maksimal kapacitet a. Grad af konsolidering a. Mål for leveret kg EKM i forhold til lønudgifter b. Fremstillingspris stald Regnskab Regnskab Kvartalsvis Kvartalsvis Årligt God logistik på ejendommene (en ejendom undtaget) Stor forskel i bygningssæt (et nyere, et ældre) Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet og effektivitet Antal planlagte processer/maksimale processer og planlagte processer a. Udbytteregistrering mål b. Forventet stykomkostningsniveau mark c. Forbrugt arbejdstid pr. produktionsområde (mark, stald, transport) d. Forventet omkostning kapacitetsomkostning mark Mark Online Egne registreringer Høst Kvartalsvis Ugentligt Kvartalsvis, driftsleder og medarbejder Produktionens inputkarakteristika Høj andel af stykomkostninger (50-70 %) Følge udviklingen i ressourceforbrug og priser på ressourcer Fodereffektivitet Prisniveau foder DB grovfoder a. Fodereffektivitet b. Foderomkostning/kg EKM c. Udbytteregistrering og beregning af DB Foderkontrol Foderkontrol og budgetopfølgning Mark Online/regnskab / kvartalsvis/ løbende/årligt Driftsleder /driftsleder Direkte kapacitetsomkostninger Følge udvikling i ressourceforbrug Omkostning per ressourceenhed a. Faktisk vedligehold pr. maskine/inventar (bogføring) b. Antal udførte eftersyn i henhold til plan for vedligehold c. Lagertælling reservedele Egne registreringer Egne registreringer Kvartalsvis Kapitalstruktur Stor kapitalbinding i bygninger, besætning og beholdninger Kapacitetsudnyttelse Optimering af gældsog kapitalstruktur på kort og langt sigt Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Resultat efter finansiering Afdrag og afskrivninger Regnskab Kvartalsvis Årligt 3 / 4

52 Likviditetsudsving i året er væsentligt pga. grovfoderproduktion fra marts til november. EU-støtte udbetales i december. Styre likviditetsbehovet kort og langt sigt. Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder Estimat på driftskreditsaldo Forventede indtægter, forventede udgifter Egne registreringer Ugentligt 4 / 4

53 Ledelsesinformationssystem svineproduktion flere produktionssteder Strategisk mål jf. årsrapportens ledelsesberetning: Høj kvalitet på smågrise Og derfor eget sohold. Soliditetsgrad øges fra 15 % i 2016 til 30 % i 2020 o Etablering af sohold kræver ekstern finansiering, og det skal ske billigst muligt. Derfor skal konsolideringen forbedres via: o Højere produktivitet i slagtesvineproduktionen o Indtjening i top Placeret i bedste fjerdedel målt på produktionsresultat Taktisk mål: Soliditetsgrad 25 % i 2018 o Konsolidering med henblik på sikring af fremtidig finansiering til etablering af eget sohold Operationelt mål jf. årsrapportens ledelsesberetning: Soliditetsgrad ultimo % o Konsolidering med henblik på sikring af fremtidig finansiering til etablering af eget sohold o Resultat af primær drift kr ,- i 2017 Øget produktion af slagtesvin Reduktion af salg til eksport af smågrise Placeret i bedste fjerdedel målt på produktionsresultat = 980g daglig tilvækst, slagtesvin og 2,55 FEsv pr kg tilvækst ( kg) (Kilde: Landsgennemsnit for produktivitet i svineproduktionen 2015) Fortsat kvalitetstillæg på smågrise Reduktion af foderomkostninger til smågrise uden at reducere kvaliteten af grisen. Omkostningen skal nedbringes med 5 % Implementering af vejehold mhp. reduktion af foderomkostninger Reduktion af sygdomstilfælde via god ledelse/management måles via nedgang i medicinforbrug på 25 pct. Reduktion af vedligehold maskiner via renovering af maskinpark Virksomheden: producerede smågrise slagtesvin 5 medarbejdere (heraf 2 driftsledere) 3 produktionssteder Dygtig virksomhedsejer, der uddelegerer ansvar til medarbejdere. Arbejder med løbende opfølgning på medarbejdere og har godt overblik over sammenhængene i virksomheden. Prioritering af styringsopgaver: Årsagen til de forholdsvise gode økonomiske resultater skal findes i den høje kvalitet på de producerede produkter. Dette sikrer højere afregningspriser end gennemsnittet. Den strategiske målsætning om eget sohold medfører et behov for finansiering af dette. En fordelagtig finansiering kræver en bedre konsolidering, end hvad der pt. er i virksomheden. Der er derfor behov for fokus på opnåelse af kvalitetstillæg under hensyntagen til de medgåede omkostninger til opnåelse af tillæg. Samtidig skal produktionskapaciteten udnyttes maksimalt, uden det kræver nye investeringer, der kan forringe konsolideringen. Maskinparken renoveres under hensyntagen til de enkelte maskiners vedligeholdelsesomkostninger og kravet om øget konsolidering. Vedligeholdelsesomkostningerne skal ses i forhold til omkostninger ved køb af nyt og i forhold til investeringernes effekt på konsolideringen. Overvejelser i forbindelse med udvælgelse og prioritering af informationer: De centrale styringsopgaver ligger fast. De er defineret i forbindelse med fastlæggelse af bedriftens målsætninger på kort og langt sigt. Ved udvælgelse og prioritering af informationer tages der i første omgang hensyn til, hvilke kompetencer ejeren og bedriftens medarbejdere besidder i forhold til at kunne arbejde med beslutninger baseret på informationer. Der tages hensyn til, hvilket styringsbehov og hvilken ledelsesprofil ejeren har. Har ejeren et stort behov for en høj grad af sikkerhed i de trufne beslutninger, da tilsiger dette, at antallet af informationer er stort. Er medarbejderne urutinerede i at tage ansvar og beslutninger, da vil det smitte af på antallet af informationer til ejeren, da ejeren skal kompensere for manglende rutine i medarbejderstaben. Dernæst vurderes organisationen i forhold til fordeling af ansvarsopgaver. I dette tilfælde er der ansat en driftsleder, der har fået tildelt et større ansvarsområde. Driftslederen skal da medvirke til at identificere de informationer, som han mener, han har behov for i forhold til at udfylde sit ansvarsområde.

54 Bemærk, at der ikke er tale om at identificere nogle KPI er, som driftslederen skal måles på, men i stedet identifikation af de informationer, som driftslederen har behov for i forhold til at kunne træffe de rigtige beslutninger indenfor sit ansvarsområde. Tilsvarende er der medarbejdere i stalden, som hver har ansvaret for en arbejdsproces. Til hver medarbejder knyttes der informationer, der kan understøtte medarbejderen i løsningen af processen. Det er altså centralt, at de udvalgte og prioriterede informationer indeholder de oplysninger, som er nødvendige for at sikre et beslutningsgrundlag for den pågældende modtager. Det er også vigtigt, at de informationer, der udvælges, og den hyppighed, som de vises med, er relevant. Hvis en information er væsentlig for de løbende beslutninger, men kun vises årligt, er informationens værdi begrænset som beslutningsstøtte. Styringsopgaverne og de tilhørende informationer bliver derfor: 1. Konsolidering a. Sikring af resultatmål primær drift kr ,- 2. Udnyttelse af produktionskapaciteten a. Antal producerede smågrise/maksimal produktionskapacitet i. Fremstillingspris per smågris b. Antal producerede slagtesvin/maksimal produktionskapacitet i. Fremstillingspris per slagtesvin 3. Fastholdelse af produktkvaliteten a. Salgspris per solgt smågris i. Afgangsvægt 1. Daglig tilvækst 2. Antal døde/syge smågrise b. Salgspris per solgt slagtesvin i. Afgangsvægt 1. Daglig tilvækst 2. Antal døde/syge slagtesvin 4. Reduktion af den primære, høje stykomkostning foder a. Foderforbrug per smågris i. Foderomkostning per smågris b. Foderforbrug per slagtesvin i. Foderomkostning per slagtesvin c. Lagerstyring produktionssted A i. Beholdning lager A ii. Forventet foderforbrug produktionssted A iii. Prisudvikling foder til produktionssted A 5. Fastholdelse af produktivitet og effektivitet hos medarbejderne a. Forbrugt arbejdstid/proces/budgetteret arbejdstid b. Producerede antal enheder/medarbejder vs. maksimal kapacitet c. Afholdte lønomkostninger/proces d. Arbejdsomkostning per produceret smågris e. Arbejdsomkostning per produceret slagtesvin 6. Reduktion af vedligeholdelsesomkostninger maskiner a. Vedligeholdelsesomkostning per maskine i. Antal maskintimer anvendt/maksimal maskinkapacitet 2 / 4

55 SVINE- PRODUK- TION Marked og produkter Økonomistruktur To primære produkter. Centrale styringsopgaver/ Beslutningssituationer Maksimal produktion Central informationsmodel Prioriterede informationer Informationskilde Antal producerede/maksimal produktionskapacitet Antal fravænnede smågrise/maksimal produktionskapacitet Antal producerede slagtesvin/maksimal produktionskapacitet Ugemanagement Agrosoft Informations hyppighed Ugentligt Ugentligt Information til ejer/ driftsleder/ medarb. Driftsleder Driftsleder Der er afsætningssikkerhed på slagtesvineproduktionen, mens smågrise sælges til eksport. Landmanden er pristager på slagtesvin men kan påvirke prisen i opadgående retning via tillæg. Salgspris på smågrise fastsættes pba. notering og forhandlet tillæg Minimering af fremstillingsomkostninger. Sikring af produktkvalitet for opnåelse af maksimale tillæg. Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afgangsvægt Daglig tilvækst i slagtesvinestalden Sundhedstilstanden Foderomkostning/produceret smågris Foderomkostning/produceret slagtesvin Lønomkostninger/medarbejder Antal afholdte feriedage/medarbejder Arbejdsomkostning/produceret smågris Arbejdsomkostning/produceret slagtesvin Daglig tilvækst slagtesvin Vægt ved levering Antal døde slagtesvin Medicinforbrug Faktisk salgspris/styk smågris Faktisk salgspris/kg slagtesvin E-kontrol E-kontrol Lønsedler Lønsedler E-kontrol Afregning E-kontrol E-kontrol Pr. leverance Ugentligt Ugentligt /driftsleder /driftsleder Medarb YY Driftsleder Medarb YY Medarb YY Driftsleder/ejer Driftsleder/ejer Produktionens karakteristika Begrænset mulighed for omstilling af produktion. Miljøgodkendelse sætter en umiddelbar begrænsning for produktionsudvidelse. Just-in-time produktion Risikostyring Omkostningsstyring Omkostningsstyring Graden af konsolidering Omkostninger til: Foder Dyrlæge og medicin Arbejde Vedligehold Energi Afskrivninger Renter Konsolidering Foderomkostning/produceret smågris Foderomkostning/produceret slagtesvin Lønomkostninger/medarbejder Antal afholdte feriedage/medarbejder Arbejdsomkostning/produceret smågris Arbejdsomkostning/produceret slagtesvin Regnskab E-kontrol E-kontrol Lønsedler Lønsedler Kvartalsvis /driftsleder /driftsleder /driftsleder Indbyrdes afhængigheder i produktionsprocessen. Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Mange standardiserede processer, som gentages i faste intervaller God logistik på ejendommene Arbejdsplanlægning Arbejdsproduktivitet og effektivitet Arbejdsproduktivitet Antal planlagte processer/maksimale processer Antal udførte processer/planlagte processer Forbrugt arbejdstid/proces i stalden/medarbejder Antal arbejdstimer/medarbejder Egen registrering Lønsedler Ugentligt Driftsleder /driftsleder Nyere bygningssæt Kapacitetsudnyttelse Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Lille lagerkapacitet på den ene ejendom Lagerstyring Sikring mod prisudsving foder Lagerstørrelse Forventet forbrug Forventet prisudvikling foder Beholdning af foder ejendom A Forventet foderforbrug ejendom A AgroMarkets Fodercomputer Budget Ugentligt Driftsleder Driftsleder 3 / 4

56 Produktionens inputkarakteristika Høj andel af stykomkostninger (75 %) Indirekte kapacitetsomkostninger (2 %) Direkte kapacitetsomkostninger (16 %) Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Følge udvikling i ressourceforbrug og priser på ressourcer Ressourceforbrug per enhed Pris per ressourceenhed Ressourceforbrug per enhed Pris per ressourceenhed Faktisk foderforbrug kg./smågris Faktisk foderforbrug kg./slagtesvin Omkostning foderforbrug kr. /smågris Omkostning foderforbrug kr. /slagtesvin Lønomkostninger/medarbejder Lønudgifter (inkl. ejer) til de enkelte produktionsområder Faktisk vedligeholdelsesomkostning/maskine Fodercomputer Fodercomputer Lønsedler Driftsgrensanalyse Årligt Medarb XX Medarb YY Driftsleder Kapitalstruktur Omkostningstung kapacitetsfremskaffelse Stor kapitalbinding i bygninger og besætning. Likviditetsudsving i året er begrænset, dog falder årets efterbetaling (ca % af omsætningen i december). Positiv likviditet fra driften Kapacitetsudnyttelse Kapacitetsudnyttelse Optimering af gældsog kapitalstruktur på kort og langt sigt Styre likviditetsbehovet kort og langt sigt. Udnyttelse af likviditet og de finansielle muligheder Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Producerede antal enheder/maksimal kapacitet Afdragsprofil i forhold til afskrivningsprofil Estimat på driftskreditsaldo Resultat efter finansiering Afskrivninger og afdrag i perioden Forventede ind- og udbetalinger Årsrapport Egne registreringer Årligt Ugentligt 4 / 4

57 Ledelsesinformationssystem planteproduktion kartofler Strategisk mål: Køb af 60 ha jord alternativt leje Taktisk mål: Soliditetsgrad skal øges hvert år med minimum 5 % Rentabilitet af maskininvesteringer +10 % Rentabilitet af jordkøb +3% Operationelt mål: Fastholde indtjening/bundlinje o Højest mulige DB/bundlinje i de enkelte afgrøder (både indtjening og omkostninger) o Markplan, der kan sikre minimum 50 ha kartofler (ud fra nuværende erfaring) o Hvad må jord koste ved forpagtning? Kapacitetsudnyttelse o Maksimal udnyttelse af nuværende maskiner (særligt til kartoffelproduktion) o Udnyttelse af arbejdskraften i forhold til spidsbelastninger o Vandingskapacitet (maskiner, m3, rørføring m.m.) Virksomheden: Ejendommen driver i dag 110 ha Ejendommen drives med kartofler og korn hidtil har ca. 60 % været med kartofler hvert år. Restriktioner omkring sædskifte (pga. kartoffelbrok) har øget kravet til sædskifte og dermed udfordret hidtidige disponeringer. Brancheaftale omkring minimum 2 kartoffelfrie år. Areal med kartofler skal altså sænkes med ca. 30 ha. Alle maskiner haves (dog ikke mejetærsker) Der er fastansat 2 medhjælpere i sæsonen ud over ejer. Særligt vanding og sprøjtning tager meget tid i sæsonen. Prioritering af styringsopgaver: Brancheaftale, der er indgået for at bekæmpe/undgå kartoffelbrok, betyder, at ejendommens drift skal revurderes, ligesom økonomien er blevet udfordret. er omkring de 50 år og ønsker fortsat at drive ejendommen med kartofler som hovedproduktion. Ejendommen har hidtil haft en god økonomi, da jorden har givet et godt afkast trods en ringe bonitet. Nu skal kornareal erstatte kartofler. Derfor skal kapacitetsudnyttelse af maskiner, arbejdskraft og vandingsanlæg optimeres efter den ændrede markdrift. Området ejendommen er beliggende i er præget af kartoffelavl, hvilket har betydet stigende efterspørgsel på jord. Dette afspejler sig i en højere forpagtning. Det er afgørende for ejer at kunne foretage disponeringer, der er økonomisk belyste. Overvejelser i forbindelse med udvælgelse og prioritering af informationer: Der skal tages hensyn til, hvilket styringsbehov og ledelsesprofil som ejeren har. en på denne ejendom har de seneste år ikke været økonomisk presset og har derfor drevet ejendommen, som han plejede uden at forholde sig til, om det økonomisk var det mest optimale. Han er motiveret for at ændre sit fokus, men skal have indarbejdet nye rutiner. Ligeledes er en række forhold ude af ejers hænder hvilket jord kommer til salg eller udbydes til forpagtning? Det er derfor afgørende, at ejer har redskaber til at vurdere, om en givent stykke jord vil kunne drives rentabelt af ham med hans forudsætninger.

58 Styringsopgaverne og de tilhørende informationer bliver derfor: 1. Dækningsbidrag i kartofler og korn a. Udbytteregistrering/Mark Online b. Salgsstrategi afgrøder 2. Arbejdsplanlægning/optimering a. Antal arbejdstimer pr. opgave/ha b. Antal arbejdstimer til klargøring/maskine c. Antal arbejdstimer til transport (til marker til foderstof til kartoffelcentral) d. Antal arbejdstimer på flytning af vandingsmaskiner 3. Vedligehold af maskiner a. Tidsforbrug (jf. ovenstående) b. Systematisk bogføring c. Lagertælling reservedele 2 / 3

59 PLANTE- PRODUK- TION Marked og produkter Økonomistruktur 2 primære produkter. Der er afsætningssikkerhed på kartoffelavlen (i forhold til leveringsretten). Landmand er pristager. Kornet skal afsættes på markedet enten til foderstof eller direkte til slutbruger. Centrale styringsopgaver/ Beslutningssituationer Maksimal produktion i forhold til sædskifte Minimering af fremstillingsomkostninger. Central informationsmodel Prioriterede informationer Informationskilde Kendskab til udbytte/ha Omkostninger til: Udsæd Planteværn Gødning Arbejde Vedligehold Energi a. Udbytteregistrering/ha eller mark/areal a. Udbytter i marken b. Arbejdsomkostning/afgrøde/ha c. Vedligeholdelsesomkostninger/afgrøde/ha d. Samlede produktionsomkostninger i marken/udbyttet Mark Online Udbytteopgørelse Egne registreringer Bogføring/egne registreringer Informations hyppighed Årligt Årligt Årligt Årligt Årligt Information til ejer/ driftsleder/ medarb. Produktionens karakteristika Begrænset mulighed for omstilling af dele af produktionen (kartoffelmaskiner) Risikostyring Graden af konsolidering a. Grad af konsolidering Regnskab Årligt Oplagring af kartofler a. Svind Egne registreringer Årligt Indbyrdes afhængigheder og begrænsninger Kapacitetsudnyttelse/ prioritering Ressourceforbrug pr. ha/afgrøde/mark a. Arbejdsomkostning/afgrøde/ha b. Vedligeholdelsesomkostninger/afgrøde/ha c. Samlede produktionsomkostninger i marken/udbyttet Egne registreringer/ Bogføring Kvartalsvis/ Årligt Produktionens inputkarakteristika Lav andel stykomkostninger (20-35 %) Inputfaktorer med store prisudsving Følge udvikling i ressourcer og prisen på ressourcer Prisprognoser Prisniveauer a. Priser på gødning og kemi indhent tilbud Foderstof, AgroMarkets m.m. Løbende Kvartal Middelniveau af kapacitetsomkostninger (30 60 %), heraf flest direkte henførbare kapacitetsomkostninger Følge tidsforbrug/omkostninger på de enkelte opgaver/afgrøder Ressourceforbrug pr. ha/afgrøde/mark a. Arbejdsomkostning/afgrøde/ha b. Vedligeholdelsesomkostninger/afgrøde/ha c. Samlede produktionsomkostninger i marken/udbyttet Egne registreringer/ bogføring Kvartalsvis/ årligt Kapitalstruktur Stor kapitalbinding i jord og maskiner Likviditetsudsving i året er stort Kendskab til bundlinje rentable investeringer Styre likviditetsbehovet på kort og langt sigt Økonomi i den enkelte afgrøde Estimat på driftskreditsaldo a. Fremstillingspris/afgrøde b. Rentabilitetsberegning på kommende investeringer/forpagtninger og kendskab til de allerede foretagne Forventede indtægter (salg af afgrøder kan ske over lang tid), forventede udbetalinger Regnskab INVE Årsrapport Egne registreringer Årligt Løbende Årligt Ugentligt 3 / 3

60 Bilag B Økonomiske værktøjer Økonomiske værktøjer Aktivitetsstyring Kapacitetsstyring Ø90 regnskab Ø90 budget Ø90 råbalance Ø90 benchmarking Afstemningsregneark mark/stald 1 2 Kapacitetsregneark 1 2 Likviditetsregneark 3 Bedriftsprognosen Inve Farmtal-online Planteproduktion Aktivitetsstyring Kapacitetsstyring Targit-regneark 1 2 Vurdering af økonomi i lageranlæg til korn 2 3 Økonomi i afgrøder og sædskifter 1 FMS - Foder Mark System 1 2 Maskinomkostningernes variation med udbytteniveauet 1 Båndsprøjtning/radrensning kontra alm. marksprøjtning 1 Din Bundlinje Mark 1 2 Drift Kalkule Mark (avanceret) 1 2 Økonomi ved forpagtning 2 3 Grovfoder Aktivitetsstyring Kapacitetsstyring FMS - Foder Mark System 1 2 Prisen på at være lagerførende 3 Malkekvæg Aktivitetsstyring KortPeriodisk Opgørelse (dataleverandør til KvægNøglen) 1 2 DMS, Produktionsstyring 1 Valg af majssorter 1 2 Afgræsning eller staldfodring 1 2 Tre gange malkning 1 2 Lys i kvægstalden 1 Svineproduktion Aktivitetsstyring DB Tjek 1 2 Agrosoft E-kontrol (delvist ejet af L&F) 1 Beregn smågrisepris 1 Beregn DB Sohold, Smågrise, Slagtesvin 1 Beregn økonomisk konsekvens i slagtesvineproduktion 1 2 Rentabilitetsregneark, So- og slagtesvineejendom 1 2 Leveringsmodeller slagtesvin 1 Optimal slagtevægt 1 Planlægning og styring af holddrift 2 Poltepris 1 Smågriseindeks 1 Vejehold 1 Kapacitetsstyring Kapacitetsstyring Finansiel styring Finansiel styring Finansiel styring Finansiel styring Finansiel styring

61 Bilag C Status Status Status Status Status Status Markplan okt. jan. apr. jul. okt. jan. Markplan Reg. af udbytte pr. mark Udbytteopg. GROVFODER Grovfoderopgørelse Grovfoderopgørelse KVÆG Prognose, foder- og produktionsbudget pr. 1. januar Prognose, foder- og produktionsbudget pr. 1. januar Ø-90 Budget kontrol Ø-90 Budget kontrol Ø-90 Budget kontrol Ø-90 Budget kontrol Ø-90 Budget kontrol Ø-90 Budget kontrol okt. KPO jan. KPO apr. KPO jul. KPO okt. KPO jan. KPO Nøgletalstjek Mdr. opfølgning (produkt fra lokale centre) Foderregistrering og Foderkontrol, for en dag eller for en mdr. samt Foderopgørelse Statusopgørelse beholdninger Kritiske Målepunkter (KMP) Tidslinjen illustrerer forløbet for produktionsstyring på en malkekvægsbedrift. Der er angivet en tidslinje for grovfoderproduktionen, samt en tidslinje for styring af malkekøerne. Under tidslinjerne ses forskellig værktøjer, som landmanden og rådgiveren kan anvende i forbindelse med planlægning, styring og opfølgning.

62 Tidslinjen illustrerer forløbet for produktionsstyring på en slagtekalvebedrift. Der er angivet en tidslinje for grovfoderproduktionen, samt en tidslinje for styring af slagtekalvene. Under tidslinjerne ses forskellig værktøjer, som landmanden og rådgiveren kan anvende i forbindelse med planlægning, styring og opfølgning

63 Tidslinjen illustrerer forløbet for produktionsstyring på en svinebedrift. Under tidslinjerne ses forskellig værktøjer, som landmanden og rådgiveren kan anvende i forbindelse med planlægning, styring og opfølgning

64 Tidslinjen illustrerer forløbet for produktionsstyring på en planteavlsbedrift. Under tidslinjerne ses forskellig værktøjer, som landmanden og rådgiveren kan anvende i forbindelse med planlægning, styring og opfølgning