Kommunekontaktråd (KKR) i den regionale styring [1]

Transkript

1 Kommunekontaktråd (KKR) i den regionale styring [1] Karina Sehested Skov og Landskab, KU

2 Kommunekontaktråd (KKR) i den regionale styring [1] KL, juni udgave, 1. oplag 2010 Publikationen er udarbejdet af Karina Sehested, Skov og Landskab, KU Udgivelse: KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kontrapunkt Sats: Kommuneforlaget A/S Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri A/S Produktion: Kommuneforlaget A/S Produktionsnr ISBN ISBN pdf KL Weidekampsgade København S Tlf kl@kl.dk

3 Indhold Resume: KKR i den regionale styring 2 Indledning 5 Fragmenteret netværksstyring efter kommunalreformen 6 KKR som et uformelt styringsnetværk 10 Forskellighed frem for ensretning 11 Formålet med KKR erne 12 Samarbejde: KKR og regioner 14 Fra inddæmning til mere samarbejde? 18 Samarbejde: KKR og Vækstforum 20 Hvad beskæftiger KKR sig med? 22 KKR s opgaver og relationer i fremtiden? 26

4 2 Resume: KKR i den regionale styring Denne publikation handler om samarbejdet mellem de fem KKR er og de øvrige regionale aktører. Hvad har man lært af den første valgperiode, og hvad skal KKR erne blive bedre til i fremtiden? Netværksstyring efter kommunalreformen Efter kommunalreformen løses flere og flere opgaver af mange selvstyrende netværk og organer på tværs af offentlige niveauer og på tværs af offentlige og private grænser. Det gælder fx på social- og sundhedsområdet, det regionale vækstområde, infrastruktur og uddannelse. Konsekvensen af den nye opgaveløsning på det regionale område er, at den traditionelle styreform i form af hierarki afløses af det, vi kalder for netværksstyring. KKR i den første valgperiode Kommunerne har gennem KKR erne indtaget en ny regional rolle. Selvom der ikke er tale om et formelt organ ifølge styrelseslovgivningen, har KKR erne udviklet sig til en betydende regional aktør i den første valgperiode. En aktør, der indgår i samarbejde med eller modspil til andre regionale aktører som regionerne, Vækstfora osv. KKR har udviklet sig til en betydende regional aktør. I den første valgperiode har sundhedsaftaler og sociale rammeaftaler været store arbejdsopgaver. Sundhedsaftalerne var den første store

5 3 samarbejdsopgave mellem kommuner og regioner på sundhedsområdet. Dette samarbejde er ifølge parterne gået forholdsvist godt. På det sociale område har kommunerne hjemtaget en stor del af de sociale institutioner og indgået sociale rammeaftaler med regionerne. Alle fem KKR er har udarbejdet principper for samarbejde på social- og specialundervisningsområdet. Formålet med principperne er at sikre forsyningen og udviklingen af områderne. Det regionale vækstområde er det område efter kommunalreformen, der er blevet mest opsplittet i netværksstyring, og hvor der er mange strategier og aktører, der skal skabes samarbejde imellem. Den Regionale Erhvervsudviklingsstrategi ved Vækstforum skal helst være i overensstemmelse med den Regionale Udviklingsstrategi ved regionen, der helst ikke skal være i modstrid med de kommunale. Et eksempel på, hvordan man kan skabe sammenhæng, er, at der skabes en god relation mellem fx Vækstforum med regional styring og Væksthuse med kommunal styring. Vækstforum kan lave metasatsninger og strategier, og væksthusene tage sig af det operationelle. KKR s opgaver og relationer i fremtiden KKR erne ønsker fremover at sætte sundhed højere på den kommunale politiske dagsorden. De omfattende rammeaftaler på det sociale område skal forenkles. Og der skal mere politik ind i aftalerne, så de ikke kun er tekniske og administrative. Der skal mere politik ind i sundheds- og rammeaftalerne. På vækstområdet er den store udfordring at koordinere og skabe større sammenhæng. Der skal være en tættere sammenhæng mellem de kommunale (erhvervsudviklings)strategier, Den Regionale Udviklingsstrategi og Erhvervsudviklingsstrategi. Uddannelse skal også i højere grad op på den politiske dagorden i KKR.

6 4 For at komme i hus med disse ønsker skal KKR erne: Erkende, at et samlet overblik ikke kan skabes i den regionale netværksstyring, men at man strategisk skal udvælge de områder og opgaver, hvor man ønsker at skabe sammenhæng i en given periode Erkende, at koordinering ikke sker gennem formelle rutiner, men gennem konkret samarbejde om specifikke opgaver Aktivt og strategisk etablere forbindelser og relationer til andre betydende organer og netværk for at få indflydelse på og følge med i deres arbejde Skabe personoverlap i strategisk udvalgte organer og netværk.

7 5 Indledning Kommunekontaktrådene (KKR) er en ny kommunal organisering, der opstod i kølvandet af kommunalreformen i KKR erne er ikke en del af den kommunale styrelseslov, men udgør et samarbejde mellem kommunalbestyrelserne indenfor de fem regioner og er en del af KL s politiske organisation. Denne publikation handler om samarbejdet mellem de fem KKR er og øvrige regionale aktører i det regionale styringsfelt. Hvad har man lært af den første valgperiode, og hvad skal KKR erne blive bedre til i fremtiden? Momsfondet har finansieret undersøgelsen, og resultaterne er baseret på en lang række interviews med politikere og administratorer fra kommuner og regioner med en central rolle i forhold til samarbejdet mellem KKR, regioner og Vækstfora. Den første valgperiodes erfaringer afdækkes ved at undersøge følgende emner: Hvilken styringssituation fungerer KKR i? Hvilke samarbejdsstrategier udvikler KKR erne overfor andre regionale aktører? Hvad beskæftiger KKR erne sig med? Hvordan skal KKR erne arbejde fremover, og hvordan kan der skabes koordinering med andre regionale aktører? I publikation 2 ser vi på det interne samarbejde i KKR erne.

8 6 Fragmenteret netværksstyring efter kommunalreformen På det regionale niveau har kommunalreformen betydet, at man har styrket en bestemt form for styring i det offentlige på bekostning af den traditionelle hierarkiske og bureaukratiske styring. Det kan bedst illustreres ved at tegne den. Figur 1 illustrerer nogle af relationerne mellem de regionale aktører. Flere og flere opgaver løses af mange relativt selvstyrende netværk og organer med gensidigt afhængige aktører. Figur 1 viser, at kommunalreformen har understøttet en udvikling, vi har set gennem en årrække i det offentlige. Flere og flere opgaver løses af mange relativt selvstyrende netværk og organer med gensidigt afhængige aktører på tværs af offentlige niveauer og på tværs af offentlige og private grænser. Der er mange forholdsvis ligeværdige organer og aktører på den politiske bane, der bidrager til den offentlige styring. Det kalder vi for netværksstyring. Netværksstyring betyder, at der på visse opgavefelter opstår en styringssituation, hvor der ikke er et klart hierarki eller kun et begrænset hierarki mellem de aktører, der indgår i løsningen af opgaver. Der er en form for relativ uafhængighed mellem aktørerne, fordi der ikke er et hierarki til at styre relationerne, men samtidig en gensidig afhængighed, fordi man er afhængige af hinanden for at få løst opgaver. Der er uklare roller i forhold til, hvem der skal gøre hvad. Det afgøres løbende gennem forhandling og dialog mellem aktørerne. Opgavefordelingen er heller ikke fastlagt én gang for alle, den kan skifte afhængig af forskellige omstændigheder.

9 7 Figur 1: Regional netværksstyring Konsekvensen af netværksstyring er en uklar grænsedragning mellem aktørernes roller og opgaver og en uklar ansvarsfordeling. Der er åbenhed overfor, at man løbende skifter roller, ansvar og opgaver afhængig af, hvad der findes mest hensigtsmæssigt i givne situationer.

10 8 Der er stor forskel på en traditionel hierarkisk styreform og den nye netværksstyreform. Det kan illustreres sådan: Figur 2: Hierarki og netværksstyring Hierarkisk styreform: Én central offentlig beslutningstager klart hierarki mellem offentlige aktører Det offentlige leverer løsninger, og man tager ansvar efter hierarkisk rollefordeling Hierarki og autoritet er styringsprincip Styring gennem love, regler, ordrer og faste formelle procedurer Klar fordeling af roller og ansvar Netværksstyring: Flere aktører (både offentlige og private) træffer beslutninger i fællesskab der er mange beslutningscentre Mange aktører inklusiv de private samarbejder om løsninger og har fælles ansvar Forhandling og dialog er styringsprincip Styring gennem opbygning af fælles forståelse og konsensus om problemer og løsninger Opløsning af klare grænser og rollefordelinger På det regionale styringsniveau har den hierarkiske styreform været dominerende før kommunalreformen, men efter reformen ser vi en større vægt på netværksstyringen, som figur 1 illustrerer. Kompleksiteten i den regionale styring er steget markant. Netværksstyring er den dominerende styreform på regionalt niveau men fungerer samtidigt med hierarkisk styring. Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at netværksstyringen fungerer samtidigt med den traditionelle hierarkiske styring. Man taler ofte om netværksstyring i skyggen af hierarkiet som en beskrivelse af, at de forskellige styringsformer fungerer side og side nogen gange i samspil og andre gange i modspil med hinanden. Vi har fx stadig en lovgivning og statslig detailstyring, der skal overholdes, vi har stadig regionen

11 som overordnet myndighed på visse områder, vi har Folketinget, regionsrådene og kommunalbestyrelser som sidste besluttende instans osv. Det illustrerer den store kompleksitet, der er en del af offentlig styring i dag, og som politikere og administratorer skal indgå i og kunne håndtere, når de styrer på det regionale niveau. 9

12 10 KKR som et uformelt styringsnetværk KKR erne er en del af KL s organisation og er etableret på grundlag af KL s love. De fem KKR er kan karakteriseres som regionale styringsnetværk med helt klassiske karakteristika for sådanne netværk. KKR erne er udtryk for et samarbejde mellem ligeværdige kommuner, der går sammen, fordi de ser en nødvendighed i at arbejde sammen. Samarbejdet skal fungere gennem tillid og konsensus, da ingen kan sætte sig for bordenden og udstede ordrer. KKR samarbejde mellem ligeværdige kommuner, der ser en nødvendighed i at arbejde sammen. Alle KKR er har et formandskab med formand og næstformand, men hverken de eller KKR kan træffe bindende beslutninger for kommunerne. Det er entydigt kommunalbestyrelsen, der har den formelle beslutningsmyndighed for en kommune. KKR erne har ingen formel myndighed. På den måde ligner de mange andre mere eller mindre uformelle samarbejdsrelationer, der opbygges tværkommunalt. Det særlige ved denne konstruktion er, at det er den samlede politiske topledelse i en regions kommuner, der samarbejder. Det giver KKR erne en stor indflydelse og gennemslagskraft på det regionale styringsniveau.

13 11 Forskellighed frem for ensretning Der er ingen tvivl om, at reformsituationen, forhistorien, kulturforskelle, personlige relationer og geografien spiller ind på det regionale samarbejde i de fem regioner. Det er med til at forklare, at de fem KKR er udvikler sig meget forskelligt, og at de også udvikler meget forskellige relationer til deres omgivelser i den regionale styring. De fem KKR er udvikler sig meget forskelligt. I de fem KKR er betoner alle betydningen af, at man vil have lov til at være forskellige og ikke ønsker en ensretning. Forskellige lokale kontekster kræver forskellige typer af KKR er, er budskabet fra alle KKR erne. Derfor er det afgørende, at man i de enkelte KKR er finder sig egen måde at arbejde på, der passer lige præcis til ens særlige kontekst: det være sig i forhold til regionens geografi, tidligere samarbejdsrelationer, personlige relationer og samarbejdstraditioner.

14 12 Formålet med KKR erne Når formandskaber og kommuner selv skal formulere formålet med KKR erne i den første valgperiode, nævner de: 1. Kommunerne skal tænke sig selv ind i en større sammenhæng, og mange opgaver kræver kommunal koordinering 2. Kommunerne skal matche regionen som én aktør og begrænse regionernes indflydelse på kommunernes opgaver. Kommunalreformen har skabt større kommuner, og i begyndelsen var der en stemning af, at vi kan det hele selv nu. Derfor blev det af nogle kommuner betragtet som modstridende, at man nu skulle samarbejde og koordinere mere på tværs, end tilfældet tidligere har været. Flere opgaver kræver koordinering og tværkommunalt samarbejde. Men i de fem formandskaber ser man efter reformen en større nødvendighed i et tværkommunalt samarbejde, fordi flere af amternes opgaver nu ligger hos kommunerne og kræver koordinering og samarbejde. Det gælder sundhedsaftaler, sociale institutioner, regional udvikling, trafik osv. Som en KKR-formand udtrykker det: Det at kunne selv, kræver så også, at man kan gå på tværs, når der er fælles opgaver.

15 13 Alle formandskaberne er blevet overrasket over, hvor stor en opgave der ligger i at få koordineret og skabt samarbejde på tværs efter kommunalreformen. En anden drivkraft for kommunerne til KKR erne er at kunne agere som én samlet aktør overfor de nye regioner for at undgå regionernes indblanding i de kommunale kompetenceområder. Formandskaberne er enige om, at regionens opgaver skal holde sig indenfor lovgivningens positive præcisering af regionens opgaver. Men der er stor forskel på, hvordan man i de fem KKR er håndterer samarbejdet med regionerne. Den sidstnævnte drivkraft har haft indflydelse på, hvordan KKR erne har indgået i samarbejde med øvrige regionale aktører. Vi skal nu se på, hvordan KKR erne har samarbejdet med regionerne og Vækstfora i den første valgperiode.

16 14 Samarbejde: KKR og regioner Når man studerer de fem KKR ers måde at samarbejde med regionerne på, kan man se tre forskellige samarbejdsstrategier udfolde sig: Konsensusstrategien Regioner på tålt ophold Inddæmningsstrategien Konsensusstrategien Konsensusstrategien bygger på gode personlige relationer i de politiske og administrative ledelser i KKR og regioner. Disse ledelser mener, at det er vigtigt, at der er eller opbygges personlige sympatier eller blot respekt for hinanden, så der også opstår tillid i samarbejdet. Det har stor indflydelse på samarbejdet mellem parterne efter reformen. En KKR-formand siger: Jeg tror, man kan rose regionen for hele tiden at tilbyde sig som samarbejdspartner til kommunerne, det anser jeg for at være positivt. Om der så også er en lille ræv bag øret engang imellem for at få en større platform at stå på, det er der sikkert og hvorfor ikke. Det er naturligt med deres ressourcer. En anden KKR-formand mener, at venskaber, personlige relationer, gode organiseringer, åben dialog og konsensusorienteret politik er helt afgørende faktorer for at få et samarbejde til at fungere. I regionens modspil i konsensusstrategien mener en regionsleder, at det er helt afgørende at skabe fælles samarbejdsfora, der kan løse presserende

17 15 problemer, hvis man skal betjene regionens borgere bedst muligt. Der skal opbygges fælles holdninger og skabes forhandlingsrum, der kan løse konflikter. Regionen skal indtage en særlig rolle, som en regionsrådsformand fortæller om: Jeg er et proces menneske. Vi skal ikke sidde her og lave strategier for så at lægge dem frem for kommunerne. Vi skal lave dem sammen i en bred proces. Det vigtigste er at anerkende hinanden, og at vi har fælles interesser. Det gode samarbejde mellem KKR og regioner betyder dog ikke, at man er enige om alt. Der er mange konfliktpunkter, hvor der ikke er interessefællesskab, især af økonomisk karakter. Men disse uenigheder blokerer ikke for enighed på andre områder. I konsensusstrategien indskrænkes samarbejdet ikke til de lovbestemte områder. Her samarbejdes om de områder, man i fællesskab kan blive enige om er relevante for både regionen og kommunerne. Regioner på tålt ophold I denne strategi ser kommunerne regionerne som en formel politisk instans, der nu en gang er der ifølge lovgivningen og derfor må accepteres. Men samarbejdsopgaverne fortolkes meget snævert i forhold til lovgivningen. Som en KKR-formand siger: Nå, ja, nu er de her jo. Indtil videre. Så må vi jo få det bedste ud af det. De har mange meget dygtige folk i regionen, og dem kan vi jo ligeså godt benytte os af. Administrativt fungerer det godt, synes jeg. Men politisk har vi en stærk selvforståelse, og dagsordnen har ikke været at samarbejde.

18 16 I denne strategi afkobles det politiske og administrative samarbejde med regionen. Det politiske samarbejde nedtones, fordi man ikke ønsker regionernes indblanding i det kommunale selvstyre, mens det administrative driftssamarbejde opprioriteres, fx på det sociale område, sundhedsområdet og det regionale udviklingsområde. Der satses på sikker drift, og den høje kvalitet i regionens ressourcer på det administrative område anvendes til det formål. Det sker dog kun på områder, hvor regionerne har den formelle kompetence. En forudsætning for, at denne strategi fungerer gnidningsløst, er, at regionen accepterer denne adskillelse og administrativt skaber tæt samspil med kommunerne om konkrete opgaver, der skal samarbejdes om ifølge lovgivningen, og som både kommuner og regioner mener er vigtige. Samtidig skal regionen kunne levere en viden, som kommunerne ikke selv sidder med. En regionschef siger det på denne måde: Hvis man ikke har nogen myndighedsrolle, hvordan kan man så påvirke en dagsorden? Det kan man ved at tilvejebringe veldokumenteret viden. Så vi har brugt meget tid på at lave et kvalitativt produkt, der var i orden. Vi kan skabe ny viden og sætte eksisterende viden sammen på en ny måde En regional strategi med at inddrage kommunerne fra starten i processerne og fastholde et tæt samarbejde i hele forløbet samt bruge regionens videnressource som en styringskompetence, viser sig at være et godt grundlag for at få kommunerne til at acceptere regionerne som en samarbejdspartner på tålt ophold. Inddæmningsstrategien Inddæmningsstrategien går ud på at begrænse regionernes indflydelse mest muligt på områder, der ikke har at gøre med sundhedsområdet. Denne strategi er i høj grad en konfliktstrategi. I den radikale version indgår ønsket om at få nedlagt regionerne på sigt.

19 17 I nogle af regionerne oplevede man, at det var ligegyldigt, hvad man gjorde, så var kommunerne imod, og at regionens arbejde hele tiden blev nøje overvåget og fortolket negativt af kommunerne. Det vanskeliggjorde samarbejdet, mener regionsledere fra disse regioner. Kommunernes version er, at de nu endelig havde fået kompetence på tidligere amtsområder, men at regionerne startede ud i deres gamle rolle med at ville bestemme og sætte sig for bordenden at de gjorde, som de plejede. Det ville kommunerne ikke finde sig i. Kommunale politikere og chefer fortæller, at de følte sig nødsaget til fx at etablere organiseringer, der matchede regionens, og nærlæse alt hvad der kom fra regionen, så man hele tiden kunne følge med i og overvåge deres arbejde. Hos modparten i regionerne har omstillingen fra myndighed til servicevirksomhed og netværksaktør på nogle områder da også været rigtig svær. Som en regionsdirektør siger: Vi skulle gå fra at sige til kommunerne: Det må I ikke til: Det lyder interessant, lad os se på det sammen. Vi skal være den samarbejdende region. I alle regioner har man kæmpet med kulturforskelle i sammenlagte amter, med personaleproblemer, med nederlagsfølelser, med udvikling af helt nye roller, opgaver og kompetencer. At være netværksaktør kræver andre kompetencer end at være myndighed, og det arbejdes der med i regionerne. En regionschef siger: Vi træner meget netværk. Vi tænker netværk og partnerskaber. Vi siger til medarbejdere: du kan lige så godt lære at lide det, for vi arbejder ikke anderledes nu. Det er i samarbejdsfora, vi skal finde løsningerne nu.

20 18 Fra inddæmning til mere samarbejde? De første år har i høj grad været præget af magtkampe og kompetencestridigheder mellem kommuner og regioner, og inddæmningsstrategien har været i højsædet i flere regioner. Men tendensen er, at de to andre strategier nu er mere udbredt. Fokus er drejet mere mod konkret opgaveløsning. Selvom kompetencekonflikter stadig opstår, er fokus drejet mere mod konkret opgaveløsning. Der er oprettet en række af samarbejdsgrupper og fælles styregrupper mellem regioner og kommuner, hvor ressourcer fra både kommuner og regioner udnyttes. En kommunal chef siger: Den ideologiske stemning fra borgerkrigen i strukturreformens dage har næsten vendt sig til den modsatte logik for manges vedkommende. Det med at prøve at skabe rum og plads til, at man kan få en succes ud af det, vejer tungere i dag.

21 19 Forslag fra regions- og KKR-ledelser til at styrke samarbejdet fremover er: Optimér ressourceforbruget: brug den regionale viden og skab synergi Gå fra kompetencestrid til opgaveløsning: hvilke regionale udfordringer skal løses? Fokusér på konkrete opgaver, som begge parter mener skal løses Opbyg tillid og fælles forståelse af opgaver og løsninger: tillid og fælles forståelser er der ikke på forhånd, de skal udvikles hele tiden Afklar hvem der bidrager med hvilke ressourcer og kompetencer: det mindsker konfliktniveauet.

22 20 Samarbejde: KKR og Vækstforum Vækstforum er et nyt regionalt beslutningsorgan efter kommunalreformen. Her sidder både regionen, kommunerne og en række andre offentlige og private organisationer, der sammen skal beskæftige sig med den regionale erhvervsudvikling. Vækstforum er til forskel fra KKR et formelt, lovgivningsmæssigt styringsnetværk. Samarbejdet mellem KKR og Vækstfora er gået forholdsvist godt i den første valgperiode, og konsensusstrategien har været dominerende. KKR erne kan se et formål med samarbejdet, dels fordi kommunerne er repræsenteret med borgmestre og derfor har direkte indflydelse, dels fordi man i dette forum skaber en kontakt til andre regionale aktører, som fx uddannelsesinstitutioner, interesseorganisationer og erhvervsliv. I begyndelsen var det svært at få Vækstforum til at fungere i de fem regioner. Det var en ny institution, og man skulle finde arbejdsprocedurer, der passede til dette beslutningsorgan. Et generelt problem var, at Vækstfora blev for stort et administrativt bureaukrati og beskæftigede sig med for mange enkeltsager. Det gjorde det svært for medlemmerne at skabe overblik. Sidenhen har vækstforumsekretariaterne arbejdet med dette problem. Samarbejdet om at lave en Erhvervsudviklingsstrategi er formandskaberne i de fem KKR er tilfredse med. De mener netop, at Vækstforum er det rette forum til at udvikle sådanne strategier. Fra regionernes side fortælles det, at Vækstfora fungerer meget forskelligt i regionerne, og det samme gør sekretariatsbetjeningen. I begyndelsen havde nogle regioner en adskillelse mellem Vækstforums sekretariat og administrative enheder for regional udvikling, men tendensen er, at man prøver at samle de administrative ressourcer i regionen for at få så stor en sammenhæng som muligt. Adskillelsen af de to funktioner

23 21 havde en tendens til at hindre sammenhæng mellem de forskellige udviklingsstrategier. Desuden forsøger man nu at fokusere Vækstforum s arbejde og udvælge fyrtårne og strategiske fokusområder for at styrke både udvikling i regionerne og overblikket i Vækstfora. KKR erne oplever flere problemer ved deres relation til Vækstfora, som de mener, der skal arbejdes med fremover: Kommunerne skal blive bedre til at søge indflydelse i Vækstfora. Det er mest de kommuner, der er repræsenteret, der får noget ud af samarbejdet. Det er svært for de øvrige kommuner at følge med i, hvad der sker i Vækstfora Kommunerne skal blive bedre til at få midler gennem Vækstfora, og det sker bedst ved at have indblik i arbejdet, søge indflydelse og få koordineret kommunerne imellem Kommunerne skal blive bedre til at lave strategiske alliancer i Vækstfora. Et KKR forsøger sig fx med formøder med industriens parter før Vækstfora møder for at skabe alliancer Kommunerne skal blive bedre til at bidrage til den regionale erhvervspolitiske diskussion. Der er altså et uudnyttet udviklingspotentiale i relationen til Vækstfora. KKR erne er enige om, at kommunernes erhvervspolitiske rolle skal styrkes fremover. Samarbejdet mellem KKR og Vækstfora, mener de, udgør en væsentlig platform for denne udvikling.

24 22 Hvad beskæftiger KKR sig med? KKR ernes kerneopgaver er: infrastruktur, trafikaftaler, sociale rammeaftaler og specialundervisning, sundhedsaftaler, regional erhvervsudvikling og planlægning, samt uddannelse. I de fem KKR er er der dog stor forskel på, hvad man arbejder med, og hvor snævert eller bredt arbejdsfeltet er. Nogle tolker samarbejdsopgaverne meget snævert til det absolut nødvendige, mens andre mener, at jo flere opgaver der samarbejdes om, jo bedre. Hvis vi ser på, hvad de fem KKR er rent faktisk har beskæftiget sig med i den første valgperiode, er der nogle fællestræk. Social- og sundhedsområdet er to store tunge opgaveområder for KKR erne. Her skulle der laves nye sundhedsaftaler og sociale rammeaftaler efter kommunalreformen. Sundhedsaftalerne var den første store samarbejdsopgave mellem kommuner og regioner på sundhedsområdet, og der blev lavet en lang række administrative samarbejdsorganer for at få aftalerne på plads. Dette samarbejde er ifølge parterne gået forholdsvist godt. Sundhedsaftalerne har været et stort arbejde og trukket mange ressourcer både fra regioner og kommuner. Kommunerne mener generelt ikke, at de kan matche regionerne videnmæssigt på sundhedsområdet. Sundhedsaftalerne var meget tekniske og krævede stor administrativ og sundhedsmæssig viden. Derfor har eksperter i høj grad domineret processen, og der er siden kommet kritik af, at processen har været for administrativ og teknisk og for lidt politisk. Formandskaberne i KKR erne ønsker, at næste generation sundhedsaftaler bliver mindre tekniske og mere politiske.

25 23 Fra de regionale administrationer fortælles det, at arbejdet på sundhedsområdet ikke er upåvirket af den nye koordinerende og faciliterende rolle, man har fået på de øvrige områder. Tankegangen med at få et ligeværdigt samarbejde mellem kommuner og regioner til at fungere smitter til en vis grad af på samarbejdsformen på sundhedsområdet, selvom regionen her har en klassisk myndighedsrolle. De regionale ledelser ser gerne, at det sker i større omfang fremover. På det sociale område har kommunerne hjemtaget en stor del af de sociale institutioner og indgået sociale rammeaftaler med regionerne. KKR-formandskaberne siger, at overtagelsen af de sociale institutioner har været en stor opgave, og processen er stadig i gang. Alle fem KKR er har udarbejdet principper for samarbejde på social- og specialundervisningsområdet. Principperne er godkendt i samtlige kommunalbestyrelser. Formålet med principperne er at sikre forsyningen og udviklingen af områderne. Samarbejdet om de sociale rammeaftaler mener alle har fungeret godt, selvom det også har været en vanskelig øvelse. Igen har det hovedsagligt været administrative og faglige processer, hvor fagligt kompetente medarbejdere og ledere har lykkedes med at få udviklet aftaler, som alle er tilfredse med. Budskaber fra KKR erne er: Sundhed skal mere på dagsorden i KKR kommunerne skal opgive deres berøringsangst for området Sundhed er langt mere end forebyggelse og genoptræning De store (ramme)aftaler skal forenkles Sundhedsaftaler og sociale rammeaftaler skal politiseres. Det regionale vækstområde er det område efter kommunalreformen, der er blevet mest opsplittet i netværksstyring, og hvor der er mange strategier og aktører, der skal skabes samarbejde imellem. Den Regionale Erhvervsudviklingsstrategi skal helst være i overensstemmelse med den Regionale Udviklingsstrategi, der helst ikke skal være i mod-

26 24 strid med de kommunale erhvervsudviklingsstrategier uden at disse planer står i et hierarkisk forhold til hinanden. Vækstfora, de regionale udviklingsafdelinger, væksthuse, beskæftigelsesråd, lobby kontorer i Bruxelles og de kommunale erhvervsudviklingsenheder skal på en eller anden måde spille sammen. I nogle regioner er der problemer med at skabe denne sammenhæng. Et eksempel på, hvordan man kan skabe sammenhæng, er, at der skabes en god relation mellem fx Vækstforum med regional styring og Væksthuse med kommunal styring. Vækstforum kan lave metasatsninger og strategier, og væksthusene tage sig af det operationelle. De store kommuner integrerer deres erhvervspolitisk arbejde i det kommunale væksthus og sikrer en stor tyngde i væksthuset. På den måde får man koordineret det mere innovative og langhårede strategiske med den dagligdags iværksættervirksomhed, som en kommunal chef siger. Koordinationen mellem de mange organer kan sikres med personsammenfald i bestyrelser og fora. På infrastrukturområdet, der regnes som en væsentlig forudsætning for den regionale vækst, nævner alle KKR erne også gode eksempler på samarbejde. I de fælles kommunale og regionale indspil til Infrastrukturkommissionen blev der udviklet en fælles forståelse for, at det var nødvendigt at samarbejde for at få størst mulig regional indflydelse. Vi ser til dels samme proces opstå omkring høringssvar til Landsplanredegørelsen, hvor regioner og kommuner også går sammen de fleste steder. Årsagen til det gode samarbejde fremhæves at være den klare fælles interesse mod den fælles fjende : staten eller de øvrige regioner ud fra mottoet om: Skal vi få noget ud af det her, skal vi stå sammen, som en KKR-formand formulerer det. Et gennemgående svar fra kommuner og regioner på, hvordan man kan skabe større sammenhæng på vækstområdet, er: Der skal fokus på sammenhængen på erhvervsområdet Kommunerne skal arbejde mere eksplicit med regionalt perspektiv i deres erhvervsudvikling

27 25 Der skal være personsammenfald i udpegelser til de forskellige organiseringer på vækstområdet (Fx Vækstforum og Væksthuse) for at koordinere og skabe videnoverførsel. Uddannelsesområdet er et område, som ikke generelt har haft stort fokus i KKR erne, og dog har to KKR er arbejdet med at skabe en tæt kobling mellem uddannelsesudvikling og erhvervsudvikling, der fik området på den politiske KKR-dagsorden. Det manglende fokus skyldes ikke manglende interesse for området i KKR erne, men snarere det store arbejde der har ligget i at få de første sundheds- og socialaftaler og den regionale udviklingsplan på plads, forklarer KKR-formandskaberne. Desuden har der på uddannelsesområdet ikke været præcise opgaver, som vi ser på de andre områder. Uddannelse indgår snarere i de øvrige planer og strategier, som fx erhvervsudviklingsstrategier og de regionale udviklingsplaner. For kommunerne indeholder uddannelsesemnet også et konfliktfyldt omdrejningspunkt nemlig placeringen af uddannelsesinstitutioner. Der er stor konkurrence mellem kommunerne om at få placeret eller fastholde en uddannelsesinstitution. Et regionalt perspektiv på uddannelse vil føre lokaliseringsdiskussionen frem i lyset. Det nævnes også af formandskaberne som en grund til, at området ikke står højst på KKR ernes dagsorden. Fra KKR-formandskaberne kommer følgende forslag for fremtiden: Uddannelse skal ses som en integreret del af erhvervsudviklingen Uddannelsers regionale perspektiv skal indgå i både kommuners erhvervsstrategier og i KKR-samarbejdet Man skal styrke kontakten mellem uddannelsesinstitutioner og KKR erne.