PROSCI ADKAR MODELLEN. En målrettet forandringsmodel til både personlige- og organisatoriske forandringer

Transkript

1 PROSCI ADKAR MODELLEN En målrettet forandringsmodel til både personlige- og organisatoriske forandringer

2 INDHOLD HVORFOR ADKAR MODELLEN? 3 FORSTÅELSE FOR FORANDRINGER PÅ INDIVID NIVEAU 3 ANVENDELSE AF ADKAR SAMMEN MED TRADITIONELLE FORANDRINGSLEDELSESAKTIVITETER RAMMEVÆRKTØJ TIL FORANDRINGSINITIATIVER DEN FORRETNINGSMÆSSIGE SIDE AF FORANDRING DEN MENNESKELIGE SIDE AF FORANDRING SÅDAN BRUGER DU ADKAR MODELLEN 8 ADKAR MODELLEN VED EN PERSONLIG FORANDRING ADKAR MODELLEN I EN ORGANISATION STYRKEN VED ADKAR I LEDELSE AF FORANDRING ADKAR ØVELSE IMPLEMENTERING AF ADKAR MODELLEN 14 ADKAR VURDERING ANVENDELSE AF ADKAR VURDERINGENS RESULTATER HANDLINGSORIENTEREDE SKRIDT KONKLUSION 17

3 HVORFOR ADKAR MODELLEN? Forandringer er ofte en kompleks og vanskelig proces. At lede forandringer succesfuldt på individ- og organisatorisk niveau kræver nye måder at tænke på og nye værktøjer. Prosci ADKAR modellen er et værdiskabende rammeværktøj for ledere, forandrings- og projektledere til effektivt at lede et bredt udsnit af forandringer. Ved at se gennem ADKAR modellens linse, afslører der sig både nøgle elementer, som bidrager til en vellykket forandring og effektive indsigter i implementering af disse elementer. FORSTÅELSE FOR FORANDRINGER PÅ INDIVID NIVEAU At have den klareste vision eller at have designet den mest effektive løsning på et problem, 3

4 skaber ikke i sig selv en succesfuld forandring. Hemmeligheden bag at lede succesfulde forandringer er skabt af noget mere simpelt: Hvordan forandringer faciliteres hos hver enkelt person. Forandringer sker på individ niveau. Summen af personer, der forandrer sig, skaber den samlede forandring. For at et team eller en organisation kan skabe forandring, må alle i personer i teamet eller organisationen forandre sig succesfuldt. Det betyder, at vi først må forstå at påvirke og skabe forandringer hos hver enkelt person, når vi vil gennemføre forandringer i vores organisationer, virksomheder og lokalsamfund. Prosci ADKAR modellen er et rammeværktøj til at forstå og at lede forandringer. Den giver en struktur og håndgribelige anbefalinger til ledere, som ønsker at motivere til andres forandring. ADKAR er et akronym, der repræsenterer de fem elementer eller milepæle, som en person må gennemføre for at opnå en succesfuld forandring: Awareness (forståelse/bevidsthed/ mening), Desire (lyst/ motivation), Knowledge (kendskab/viden/færdigheder), Ability (evne/eksekvering) og Reinforcement (forankring/forstærkelse). Når ADKAR anvendes i organisatoriske forandringer, giver modellen ledere og forandringsledere mulighed for at fokusere deres aktiviteter på både hvad der driver individuelle forandringer og hvad der skaber de organisatoriske resultater. Udbyttet og milepælene defineret af ADKAR er både sekventielle og kumulative. De skal opnås i rækkefølge. For at en forandring bliver implementeret og forankret, må en person gennemleve hver af de 5 elementer og milepæle, startende med Awareness. ADKAR blev oprindeligt udviklet af Prosci s grundlægger, Jeff Hiatt, ud fra hans tidlige forskning om at tilpasse traditionelle forandringsledelsesaktiviteter til projektets mål og resultater. ADKAR modellen blev først anvendt til at fastslå effektiviteten af forandringsaktiviteter, som f.eks. kommunikation og træning, i forhold til at opnå de ønskede organisatoriske forandringer. 4

5 ANVENDELSE AF ADKAR SAMMEN MED TRADITIONELLE FORANDRINGSLEDELSESAKTIVITETER ADKAR modellen skitserer en persons succesfulde rejse gennem forandringer. Hvert element/ skridt i modellen passer helt naturligt sammen med de typiske aktiviteter forbundet med forandringsledelse og formulerer klare mål for disse aktiviteter. For eksempel: 1. Awareness (forståelse/bevidsthed/mening) for de forretningsmæssige årsager til forandringen. Awareness er målet for/udbyttet af den tidlige kommunikation, der relaterer sig til en organisatorisk forandring. 2. Desire (lyst/motivation) til at engagere sig og deltage i forandringen. Desire er målet for/ udbyttet af sponsorskab og ledelse af modstand. 3. Knowledge (kendskab/viden/færdigheder) om hvordan man skal forandre sig. Knowledge er målet for/udbyttet af træning og coaching. 4. Ability (evne/eksekvering) til at realisere eller implementere forandringen på det nødvendige præstationsniveau. Ability er målet for/udbyttet af yderligere coaching, tid og mulighed for at øve sig. 5. Reinforcement (forankring/forstærkelse) af at forandringen bliver fastholdt. Reinforcement er målet for/udbyttet af måling af adoption af forandringen, korrigerende handlinger og anerkendelse af succesfuld forandring. Ved fastlæggelse af udbyttet af forandringsaktiviteterne, er ADKAR modellen et effektivt rammeværktøj for forandringsteams både i planlægning og gennemførelse af deres indsats. 5

6 RAMMEVÆRKTØJ TIL FORANDRINGSINITIATIVER ADKAR modellen kan anvendes til at identificere gaps og barrierer i din forandringsproces. Du bliver i stand til at se hvor og hvorfor forandringen ikke fungerer godt ved at nedbryde forandringen i de enkelte elementer i ADKAR modellen. Med den viden, kan du spotte og arbejde med de vigtigste barrierer, yde en effektiv rådgivning/coaching af dine medarbejdere og tage de nødvendige tiltag til at styrke en succesfuld forandring. ADKAR modellen er nyttig til at: Diagnosticere medarbejderes modstand mod forandringen Hjælpe medarbejdernes transition gennem forandringsprocessen Bygge en succesfuld handlingsplan for både personlig og faglig udvikling undervejs i et forandringsinitiativ Udvikle en handlingsplan for selve forandringen, dine medarbejdere og dig selv Forandringer kommer til live på to dimensioner: Den forretningsmæssige eller tekniske side af forandringen og den menneskelige side af forandringen. Succesfuld forandring er et resultat af, at begge dimensioner af forandring er modnet simultant (se illustration nedenfor). Projektledelse og forandringsledelse er to komplementerende discipliner med det fælles formål, at skabe resultater og det forventede udbytte. DEN MENNESKELIGE SIDE AF FORANDRING Awareness Desire K nowledge Ability R einforcement SUCCESFULD FORANDRING Forretningsmæssigt behov Koncept & Design Implementering Efter implementering FASER I ET FORANDRINGSINITIATIV Prosci Inc. All Rights Reserved. 6

7 DEN FORRETNINGSMÆSSIGE SIDE AF FORANDRING I organisatoriske forandringer er der typisk en række klassiske skridt som listet neden for. Uanset om organisationen har formaliseret projektledelse som intern disciplin eller ikke, så føler de fleste ledere sig mest trygge ved at styre og gennemføre disse faser: Identificere et forretningsmæssigt behov eller en mulighed Definere projektet (omfang/scope og mål) Designe den forretningsmæssige løsning (nye processer, systemer og organisatoriske strukturer) Udvikle de nye processer og systemer Implementere løsningen i organisationen DEN MENNESKELIGE SIDE AF FORANDRING Selv med en effektivt designet projektplan, er den hyppigste citerede årsag til projektfiasko udfordringer med den menneskelige side af forandringer. Parallelt med projektarbejdet, skal den menneskelige side af forandringen skabes nemlig de fem ADKAR elementer og milepæle: Awareness for behovet for og nødvendigheden af forandringen Desire til at deltage i og støtte forandringen Knowledge om hvordan forandringen skal ske Ability til at implementere forandringen i det daglige arbejde Reinforcement til at forankre og fastholde forandringen 7

8 SÅDAN BRUGER DU ADKAR MODELLEN Lad os kigge på to konkrete eksempler på hvordan ADKAR modellen kan bruges i praksis. Det første eksempel er i en personlig forandring og det andet i en professionel og arbejdsrelateret forandring. Efter eksemplerne er der en enkel ADKAR aktivitet, der hjælper med at bygge en tydeligere forståelse for modellen og hvordan den anvendes. ADKAR MODELLEN VED EN PERSONLIG FORANDRING At oparbejde en fast rutine og glæde ved løbende at motionere er en personlig forandring, som mange personer stræber efter og kæmper med af fastholde. Lad os kigge på hvert enkelt ADKAR element i den kontekst: Awareness: Er du opmærksom på behovet for at træne? Hvorfor bør du starte med at træne regelmæssigt? Du kan opnå denne bevidsthed ved eksempelvis at se nyhedsindslag eller læse artikler, der beskriver de sundhedsmæssige fordele ved regelmæssig motion, gående fra vægtkontrol til at forebygge sygdomme og reducere stress. Desire: Har du den personlige motivation for at starte din træning? Mange mennesker kender til behovet for at træne, men har måske ikke fundet deres egen motivation til at komme i gang. Desire er et meget individuelt element. Din motivation er måske, at du ønsker at tabe dig for bedre at holde trit med dine børn. Eller at du har behov for mere fysisk råstyrke på din arbejdsplads. Måske er du på udkig efter en vej til at mindske bekymring. Uanset hvad din 8

9 motivation er, skal du træffe din personlige beslutning om at skabe denne forandring baseret på din egen unikke motivation. Knowledge: Ved du hvor og hvordan, du træner effektivt og sikkert? Det er her, at du har brug for at få faktuel viden. Muligvis hyrer du en personlig træner, som kan lære dig det grundlæggende, deltager på et træningshold med en instruktør eller bestiller en workout video eller bog. For effektivt at forandre dig skal du vide hvordan. Ability: Ved du, hvordan du omsætter din viden til praksis? Bare fordi du ved hvordan, du skal gøre, betyder det ikke, at du rent faktisk kan gøre det. Vi har ofte behov for coaching eller vejledning, når vi skal implementere nye vaner og adfærd. Muligvis vil din træning få den ønskede effekt, hvis du får yderligere træningstimer med en personlig træner. Eller du må ændre på dine prioriteringer for at få tiden til at træne, da din træningsindsats ellers bliver forstyrret af konfliktende forpligtelser. Reinforcement: Har du metoder til forankring og fastholdelse på plads, som forhindrer dig i at falde tilbage til dine gamle vaner? Du kan for eksempel stille dig en belønning i udsigt, når du rammer bestemte mål i din træning. Eller du får måske en træningsmakker, der holder dig oppe på at komme til træning. Bemærk, at hvert af de fem elementer i ADKAR modellen repræsenterer et bestemt resultat, som du stræber efter at opnå. Bemærk også, at alle elementer er kumulative, og skal udføres i rækkefølge. For eksempel vil alle direkte forsøg på at eksekvere forandringer være ineffektive og måske endda forgæves, hvis vi springer over Desire, for at gå direkte i gang med at opbygge viden (Knowledge) og udvikle færdigheder (Ability). 9

10 Med motion som eksempel er det forhåbentligt lettere at leve sig ind i, hvordan du bruger ADKAR modellen til at opnå forandringer på det personlige plan. Lad os nu overveje, hvordan dette rammeværktøj kan bruges til at adoptere forandringer for medarbejdere i en arbejdsmæssig kontekst, og hvordan du hjælper til at påvirke deres fremdrift i retning af de ønskede resultater. ADKAR MODELLEN I EN ORGANISATION Ligesom ved en personlig forandring hjælper ADKAR modellen os med at forstå en persons individuelle behov under en forandring på jobbet, og anbefaler hvilken slags støtte, der gør det muligt for medarbejdere at forandre med succes. I det følgende eksempel vil vi se på implementering af et nyt IT-system. Awareness Hvis det nye IT-system er implementeret, og medarbejderne ikke har forstået nødvendigheden af og behovet for forandringen, kan deres reaktioner være: Det her er spild af tid Det gamle system virkede da fint De fortæller os aldrig hvad, der foregår! En naturlig og menneskelig reaktion i forandringer er modstand, selv i de bedst tænkelige omstændigheder. Forståelse for de forretningsmæssige eller organisatoriske behov for forandring er et altafgørende element i at overvinde modstand. Hvis medarbejderne på den anden side klart forstår, at det gamle IT-system ikke længere 10

11 supporteres af leverandøren, eller hvis det nye IT-system mere effektivt vil understøtte dem i at møde kunders behov, kan reaktionerne (baseret på øget Awareness) se helt anderledes ud: Hvor hurtig vil det ske? Hvordan vil det påvirke mig? Får jeg ny træning? Desire Rustet med forståelse (Awareness) for at forandringen er nødvendig, kan en medarbejder stadig have lav Desire til at logge på go bruge det nye IT-system: Jeg er ikke interesseret i forandringen Hvad får jeg ud af det? Jeg tvivler på, at de virkelig mener det Medarbejderens personlige motivationsfaktorer eller barrierer bidrager også til deres Desire niveau for at bruge det nye IT-system. Hver person kan have deres helt egne unikke årsager til enten at engagere sig eller yde modstand. Somme tider har disse årsager slet ikke noget at gøre med den konkrete forandring. Hvis en medarbejder ikke har Desire for at forandre sig, kan de blive stemplet som vanskelige, ufleksible, pessimistiske eller ikke engagerede. Den direkte leder, som er tættest på medarbejderen med modstand, er den bedste til at hjælpe, da lederen er i stand til at sætte forandringen ind i medarbejderens personlige kontekst. Lederne skal engagere sig i at coache og facilitere dialoger, der hjælper med at forbinde 11

12 forandringen med medarbejderens personlige motivationsfaktorer og til at identificere, hvordan barrierer kan fjernes eller minimeres. Knowledge Vi kan først begynde at bidrage med detaljeret viden om at bruge det nye IT-system, når vi har opbygget Awareness og Desire. Desværre er det ofte tilfældet, at en organisations allerførste skridt i en forandring er at sende medarbejderne på uddannelse. Resultatet af denne tilgang/ implementeringsmåde er, at træningen ikke bliver særlig effektfuld. Medarbejderne er ikke engagerede i forstå IT-systemets detaljerede funktionalitet, fordi de ikke er klar til at lære. De ved måske endda ikke, hvorfor de overhovedet er på træning. For at få mest muligt ud af investeringen i træning må træning først foregå efter den indledende opbygning af Awareness og Desire. Ability Der kan stadig være en kløft ( gap ) mellem Knowledge og Ability, når vi har hjulpet medarbejderne med at få forståelse for, hvordan der skal navigeres i den nye brugergrænseflade. Knowledge er at vide hvordan Ability er at være i stand til at overføre Knowledge til praktisk anvendelse. Ability til at anvende IT-systemet i hverdagen demonstrerer, at forandringen rent faktisk er sket. Hvis en person har Knowledge men ikke Ability, kan du høre reaktioner som disse: Jeg har ikke rigtigt forstået den nye procedure Jeg skal nok få det gjort, men det vil tage mig dobbelt så lang tid. Jeg forstår godt manualen, men jeg går i stå, når jeg skal udføre det. 12

13 For at bygge en bro over kløften fra Knowledge til Ability vil medarbejderne have gavn af at få praktisk undervisning og træning i at bruge det nye IT-system, før det bliver implementeret. Denne praktiske træning kan foregå som undervisning eller gennem et simuleret live miljø. Den vigtigste faktor er, at medarbejderne kan prøve IT-systemet af, lave eventuelle fejl og identificere spørgsmål i et trygt undervisningsmiljø. Ofte har medarbejdere simpelthen brug for tid til at realisere forandringen, og det bedste vi kan gøre, er at give dem tid til at øve sig. Reinforcement Det sidste element i ADKAR modellen er Reinforcement. Den menneskelige hjerne er koblet til vaner. Vi er fysiologisk programmerede til at vende tilbage til vores gamle vaner. Hvis Reinforcement ikke er på plads, ser vi medarbejdere bruge work-arounds eller deres hidtidige regneark i stedet for det nye IT-system. Vi kan høre kommentarer som: Den nye metode tager bare alt for lang tid. Jeg fortsætter med at gøre det på min egen måde Jeg bliver ved med at glemme at involvere den nye afdeling For at forstærke forandringen har vi behov for at monitorere, hvorvidt forandringen bliver fastholdt eller ej. Hvem logger, følger arbejdsprocessen og bruger det nye ITsystem succesfuldt? Med denne information er det første skridt at fejre og anerkende, hvor forandringen har fået fat. Positiv anerkendelse er en meget virkningsfuld måde at belønne medarbejdere for at arbejde hårdt på at gennemføre forandringen og samtidig vise organisationen, at det er vigtigt at engagere sig i forandringen. Hvis nogle medarbejdere vender tilbage til gamle processer eller bruger work-arounds, er opfølgning nødvendig for at forstå, hvor deres barrierer er. Behøver mere træning eller vejledning/coaching? Eller mangler de nogle af de forudgående ADKAR elementer? Reinforcement forankrer og forstærker, at medarbejderne forventes at forsætte med at arbejde på den nye måde. 13

14 STYRKEN VED ADKAR I LEDELSE AF FORANDRING At anvende ADKAR modellen som tilgang hjælper dig til effektivt at planlægge og eksekvere nye forandringer. Tilsvarende, hvis en nuværende forandring fejler, kan modellen straks diagnosticere, hvor i forandringsprocessen det fejler, så du kan eksekvere de mest effektive korrigerende handlinger. Denne resultatorienterede tilgang hjælper med at fokusere energi på de forretningsområder, der har den højeste sandsynlighed for succes ved at udstikke struktur og retning. ADKAR modellen hjælper dig med at identificere hvilke elementer, der er blevet overset på vejen mod forandring. ADKAR ØVELSE IMPLEMENTERING AF ADKAR MODELLEN Lad os nu omsætte ADKAR modellen handling. Denne øvelse vil hjælpe dig med at differentiere og skabe klarhed over elementerne i modellen Samt hjælpe dig med at komme i gang med selv at anvende ADKAR Instruktioner: 1. Begynd med at tænke på en ven, et familiemedlem, en medarbejder eller en virksomhed, for hvem du ønsker at se en bestemt forandring ske. Vælg derefter en person som ikke har haft succes (endnu) trods dine bedste bestræbelser på at støtte personen gennem forandringen. 2. Besvar spørgsmålene i det følgende skema for den person du tænker på. Brug skemaet til dine svar, notater og scores. 3. Når du har færdiggjort ADKAR vurderingen så tag et øjeblik til at overveje dine vurderinger. Marker alle de ADKAR elementer der scorede 3 eller derunder. 14

15 ADKAR VURDERING Kort beskrivelse af forandringen Noter: Awareness om behovet for forandring Noter: Desire til at få forandringen til at ske Noter: Knowledge om hvordan at forandre Noter: Ability til at forandre Noter: Score Score Score Score Sådan gør du Udfyld dine noter og vurderinger på eskala 1-5 for hvert ADKAR element. Awareness (forståelse/bevidsthed/mening) Noter begrundelserne for at du mener, at denne forandring er nødvendig. Gennemgå disse grunde og vurder i hvilken grad personen er bevidst om disse årsager. (1 = ingen bevidsthed og 5 = fuldstændig bevidsthed) Desire (lyst/motivation) Noter både gode og dårlige faktorer eller konsekvenser, der skaber Desire for denne forandring. Vurder personens Desire for at forandre sig, tag motivationsfaktorer med i overvejelse, men også deres overbevisninger og afledte konsekvenser. (1 = ingen lyst og 5 = fuldstændig lyst) Knowledge (kendskab/viden/færdigheder) Beskriv de færdigheder og den viden der er nødvendig for at støtte denne forandring, inkluder om personen har et klart billede af hvordan forandringen ser ud. Vurder personens viden og færdigheder. (1 = ingen viden og 5 = fuld-stændig viden) Ability (evne/eksekvering) Vurder, med afsæt i de nødvendig viden og færdigheder identificeret i foregående spørgsmål, i hvilken grad personen evner at vise de nye færdigheder og adfærd. Vurder personens Ability for at tillære sig de nye færdigheder, viden og adfærd. (1-5, hvor 1 = ingen evne og 5 = fuld stændig evne) Reinforcement til at fastholde forandring Noter: Score Reinforcement (forankring/forstærkelse) Beskriv forankringsmuligheder der vil hjælpe til at fastholde forandringen. Er der incitamenter for at fastholde og forankre forandringen? Vurder Reinforcement og hvordan den nye adfærd fastholdes. (1er ingen forankring, 5 er fuldstændig forankring) Når du har udfyldt skemaet, så genbesøg dine vurderinger. Marker alle elementer, hvor scoren er 3 eller derunder. Sæt ind hvor du først har scoret 3 eller lavere. 15

16 ANVENDELSE AF ADKAR VURDERINGENS RESULTATER Som nævnt er det afgørende, at milepælene i den individuelle forandringsrejse gennemføres sekventielt. Det betyder, at de fem elementer i ADKAR modellen skal adresseres i rækkefølge, når du ønsker at skabe forandringer hos andre. Det første ADKAR element med scoren 3 eller lavere er derfor det første indsatsområde. Hvis Awareness er det første element, der scorer 3 eller lavere, er det her du må begynde. At arbejde på Desire, Knowledge eller kompetenceudvikling, hvis Awareness ikke er helt på plads, får ikke forandringen til at ske. HANDLINGSORIENTEREDE SKRIDT Hvis Awareness er nødvendig: Diskuter og udforsk årsager og muligheder for denne forandring, både på det organisatoriske og det individuelle plan. Hvis mere Desire er nødvendig: For at rykke personen fremad, må du adressere deres iboende Desire for forandring (som kan stamme fra negative eller positive konsekvenser). De motiverende faktorer skal være tilstrækkelige store for at overvinde den enkeltes personlige grunde til at stå imod forandringen. Hvis mere Knowledge er nødvendig: Undgå at dvæle ved årsagerne til forandring og de motiverende faktorer da dette kan være demotiverende for nogle allerede på dette tidspunkt. Uddannelse og træning er nødvendig for at opnå de færdigheder og den adfærd, som forandringen kræver. Hvis mere Ability er nødvendig: Mindst to sammenhængende skridt er krævet. Første skridt er nødvendig tid til at udvikle de nye evner og adfærd. Det andet skridt er løbende vejledning/ coaching og støtte. En enkeltstående træningsaktivitet eller et uddannelsesprogram er nok ikke tilstrækkeligt. Overvej indgriben udefra, f.eks. løbende supportering og mentorhjælp 16

17 Hvis mere Reinforcement er nødvendig: Undersøg om de nødvendige mekanismer er tilstede, så personen ikke vender tilbage til gammel adfærd. Adressér incitamenter eller konsekvenser ved ikke at fortsætte med at agere på den nye måde. KONKLUSION ADKAR modellen er et essentielt værktøj til både forandringsledere og en hver leder, der har behov for at skabe forandringer hos andre og sig selv. Modellen er effektfuld og let at anvende. Samtidig kan den bruges i en lang række organisatoriske situationer; Hvis en forandring fejler, kan du bruge ADKAR modellen til at identificere eventuelle mangler eller kløfter i din forandringsproces. ADKAR vil fremhæve de indsatsområder, hvor fokuserede korrigerende handlinger vil forbedre din forandringsproces. Som model giver ADKAR en struktur og anbefalinger, der støtter dig i at planlægge og eksekvere forandringer med effekt. Hvert enkelt element i modellen skitserer en persons vellykkede forandringsrejse, og inspirerer samtidig til de specifikke aktiviteter, der er forbundet med at lede forandringer. Når du er klar til at lede forandringer effektivt, enten personligt eller professionelt, vil denne resultatorienterede tilgang øge din succes med forandringer. 17

18 CERTIFICERINGSPROGRAM I FORANDRINGSLEDELSE LÆR MERE OM ADKAR MODELLEN Få viden, færdigheder og værktøjer til succesfuldt at drive forandringsinitiativer. Gennem Prosci Change Management tre dages certificeringskursus lærer du en holistisk metode og værktøjskasse til forandringsledelse inklusiv at anvende Prosci ADKAR modellen på et af dine projekter/forandringsinitiativer. LÆS MEGET MERE HER Kontakt os på contact@humanuniverz.com, eller