Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Transkript

1 Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed Telesparring Styrkespotning Cirkelsparring Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet

2 Hvad stiller man som organisation op, når opgaven jf. lovgivning, lyder på, at der skal udarbejdes politik for vold, mobning, chikane og stress samt et krav om, at der skal gennemføres trivselsmålinger hvert tredje år. Det sidste måske anonymt. Det kunne vi måske nok have gjort i en administrativ håndevending, men begge dele stred mod vores værdigrundlag. I dagtilbudsområdet vil vi gerne udvikle kvaliteten i vores kerneopgave ud fra et grundlag der sætter lys på dialog og det vi gerne vil se, skal ske. I vores forståelse vil det være sådan, at det vi sætter lys på, det vokser derfor ville vi ikke sætte lys på vold, mobning, chikane og stress. Vi så os derfor om efter andre muligheder. Dagtilbudschefen og en nyetableret dagtilbudsledergruppe ønskede at udfordre den gængse måde at arbejde med arbejdsmiljø på. Baggrunde for at skabe projektet Vi ønskede at indlede et paradigmeskifte, fra at medarbejdere først reagerer, når noget er blevet et problem, til at tage dialogen om udfordringerne med det samme, når de viser sig i de enkelte børnehuse/ dagplejegrupper. Øvrige baggrunde for projektet var, at i perioden januar 2006 til januar 2011 var dagtilbudsområdet i Svendborg Kommune igennem mange og omsiggribende omlægninger, reduktioner og forandringer. Ud over pres afledt af omlægninger og besparelser, oplevede medarbejderne at befinde sig i et krydspres. Det handlende bl.a. om, at de skulle udmønte nationale og kommunale beslutninger samtidig med, at de i hverdagen skulle varetage kerneopgaven overfor børn og forældre. Vi så også, at medarbejderne, i et forsøg på at få hverdagen til at hænge sammen, pressede sig selv så hårdt, at resultatet ind i mellem blev nedslidning på forskellige måder. Vi vurderede, at målgruppens stigende sygefraværsprocent kunne være en mulig konsekvens af krydspresset. Der blev fra tillidsrepræsentanterne gjort opmærksom på, at de oplevede et behov for nedbringelse af vold, mobning, chikane og stress. I et samarbejde med fællestillidsrepræsentanterne, ledertillidsmænd og dagtilbudsledelsen, besluttede vi os for, at udarbejde en politik, der sætter rammen for det, som vi gerne vil se/have, når det handler om trivsel og glæde på arbejdspladsen - to begreber der hver især har stor betydning for løsningen af kerneopgaven. 2

3 Projektet starter Vi ønskede at klæde medarbejderne på til at udvikle og fastholde en anerkendende og inkluderende praksis, ved at skabe en reflekterende kultur, hvor nye fælles indsigter og forståelser baner vejen for videreudvikling af praksis. Det er således vores grundlæggende antagelse, at det er igennem fokus på og højnelse af kerneopgaven, at vi skaber trivsel og arbejdsglæde. Vi entrerede med konsulentfirmaet Harbohus i Nibe, og i samarbejde med dem gennemførte vi projektet TAG Trivsel og ArbejdslivsGlæde. Projektet er afviklet i perioden august 2012 til marts Projektet er støttet af Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse. Målgruppen for projektet har været pædagogmedhjælpere, pædagogiske assistenter, dagplejere, pædagoger, pædagogiske teamledere og dagtilbudsledere. I alt 582 ledere og medarbejdere på dagtilbudsområdet har igennem tre år været involveret. Projektet blev gennemført med udvalgte medarbejdere, der repræsenterede samtlige børnehuse og dagplejegrupper. Der blev etableret i alt 13 TAG grupper fra de 8 dagtilbudsområder i Kommunen. TAG grupperne bestod af ledere og medarbejdere fra samme arbejdsplads, og de arbejdede med udvikling af egen og arbejdspladsens trivsel gennem hele projektet. TAG grupperne var drivkraft for den organisatoriske sammenhængskraft og fokus blev dermed ændret fra en top-down model, hvor ledelsen er eneansvarlig for den organisatoriske udvikling, til en bottom-up model, hvor den enkelte medarbejder understøtter sin egen og arbejdspladsens faglige og trivselsmæssige udvikling. Vi ville give deltagerne mulighed, for at arbejde med arbejdspladsens omgangstone samt med sin egen og arbejdspladsens trivsel med udgangspunkt i en reflekterende proces om pædagogisk faglighed i forhold til dagtilbudsområdets kerneopgave At fremme børns trivsel, udvikling, læring og dannelse Gennem projektet fik deltagerne evidensbaseret viden om arbejdsmiljø med høj social kapital, herunder De seks Guldkorn og De tre Diamanter. Derudover er der introduceret en række andre praktiske redskaber til at arbejde med trivsel og udvikling af den pædagogiske faglighed. Vi har igennem de tre år øvet os i og trænet metoderne: Dørkarmssparring, Telesparring, Gruppesparring, Styrkespotting, Cirkelsparring, 2&2 sparring samt Quickie. 3 3

4 Træning af kollegial sparring har været en helt central del af indsatsen i projektet. Ledere og medarbejdere har desuden arbejdet med strategisk planlægning af trivselsindsatsen på alle niveauer i organisationen via en SOAR styrker, muligheder, ambitioner og resultater. Ligesom vi, i vores Vision, Mission og Fælles arbejdsgrundlag, vægter at udøve kerneopgaven ud fra forskningsbaseret viden om børns læring og pædagogisk faglighed, har vi i TAG vægtet, at de metoder, vi anvender i trivselsarbejdet, er metoder der er forskningsmæssigt underbygget. Trivselsredskab I DAGTILBUDSOMRÅDET Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed Telesparring Styrkespotning Cirkelsparring 4 4

5 Projektets vigtigste pointer jævnfør evalueringsrapporten er: Der har været en meget høj grad af medarbejderinvolvering, og det har haft stor betydning, at projektet er udviklet og gennemført af ledere og medarbejdere i fællesskab. Kollegial sparring har haft stor effekt for såvel trivsel, tonen på arbejdspladsen samt den pædagogiske professionelle faglighed. Arbejdet med trivsel er skiftet fra et fokus på den almene tilstand hvordan har du det til et organisatorisk trivselsfokus, der er baseret på evidensbaseret viden, fælles sprog og redskaber. Det strategiske udviklingsarbejde på alle niveauer har haft stor betydning for trivselsarbejdet generelt. Projektets to overordnede mål: At sygefraværet nedbringes med 50 procent ved udgangen af At medarbejderne oplever at få redskaber til at øge egen trivsel i arbejdslivet. Projektets succeskriterier var desuden at medarbejderne oplever at: De er en del af organisationen. Arbejdspladsens tone er blevet tydeligt forbedret. De behersker anerkendende og inkluderende kommunikation. De tager ansvar for egen trivsel. De har fået redskaber til at håndtere vold, mobning, chikane og stress. De har fået en bedre forståelse for kerneydelserne i den professionelle pædagogiske faglighed. Målet med indsatsen var at skabe trivsel og arbejdslivsglæde så medarbejderne oplever at: De kan mærke den positive energi hos både børn og voksne. De er tilpasse med de udfordringer, de har. De bruger konkrete redskaber til at bevare overblik og skabe handlemuligheder i hverdagen. De har en nysgerrig og undrende dialog om hinandens pædagogiske praksis. 5 5

6 Evalueringsrapporten konkluderer ved projektets afslutning bl.a. at: 57 % oplever i meget høj grad og i høj grad, at være en del af hele organisationen. 73 % oplever i meget høj grad og i høj grad en anerkendende tone på arbejdspladsen. 95 % oplever i meget høj grad og i høj grad at de har redskaber til at øge egen trivsel i arbejdslivet. 96 % oplever ved projektets afslutning, at de i meget høj grad og i høj grad tager ansvar for egen trivsel. 96 % af deltagerne oplever, at de i meget høj grad og i høj grad har forståelse for kerneydelsen i deres pædagogiske arbejde. Der er bevidsthed om, at den faglige snak kan bruges til meget lidt i forhold til den faglige sparring Med sparring har vi fået rammer og metoder til at styrke fagligheden TAG set ind i en kontekst I samme periode som TAG er afviklet har vi arbejdet med andre tiltag for at holde organisationen i udvikling indenfor en ramme, som vi sætter i et nært samarbejde mellem forvaltning og praksis: Vi har i tæt samarbejde med dagtilbudslederne og de pædagogiske teamledere udarbejdet fælles arbejdsgrundlag, for den måde, vi forholder os til kerneopgaven på. Vi har i tæt samarbejde med dagtilbudsledere og pædagogiske teamledere udarbejdet Faglighedsblomsten, der udfolder begrebet professionel pædagogisk faglighed i syv elementer. Alle ledere har gennemført en diplomuddannelse i ledelse. Alle ledergrupper har sammen gennemført en systemisk ledelsesuddannelse. For at understøtte det fælles arbejdsgrundlag, er der gennemført kompetenceudvikling med udgangspunkt i det fælles arbejdsgrundlag for alle medarbejder- og ledergrupper på dagtilbudsområdet. 6 6

7 Eftertanker på forløbet Vi oplever nu, at det er lykkedes os i fællesskab at koble os på hinandens tænkninger og lade os inspirere af hinanden i udviklingen. På den måde er der blevet skabt stor grad af sammenhængskraft i de bevægelser, der samlet set, har været på dagtilbudsområdet i Svendborg kommune i perioden 2011 til Evalueringsrapporten fra TAG konstaterer ligeledes, at langt hen ad vejen er TAG lykkedes og det er tydeligt for os, at projektet gennem de tre år har været en væsentlig spiller ind i den kulturforandring, der er foregået på dagtilbudsområdet. Det er en stor tilfredsstillelse, at vores særlige fokus på den pædagogiske kerneopgave også lader sig understøtte af hele trivselsarbejdet. Det har været en kæmpeindsats som alle i organisationen har gjort, og det er derfor en fornøjelse at læse den afsluttende evalueringsrapport, der bl.a. udtrykker at vi i høj grad er lykkedes med indsatsen. Som det synlige resultat af projektet har vi nu udarbejdet en Samværspolitik og et Trivselsredskab, som lever op til de forventninger lovgiverne har til os og som samtidig tager udgangspunkt i de værdier, vi som dagtilbudsområde lægger så stor vægt på i løsningen af kerneopgaven. At fremme børns trivsel, udvikling, læring og dannelse. Vores refleksioner her ved afslutningen af projektet og på vej til at bringe det i drift er, at det var godt, at vi til stadighed over de tre år, tog metaperspektiv på effekten af indsatserne, og justerede, når det skulle til. Vi fandt eksempelvis efter det første år ud af, at først når der kommer dialog mellem ledelse og medarbejdere ind i grupperne, viser de konkrete resultater sig. Det vil sige, at det der kom op i gruppen, kunne der efterfølgende handles på ledelsesmæssigt. Som samarbejdspartnere oplever vi også i andre sammenhænge, at vores mod og evne, til at standse op, og justere tiltag til det, der i situationen giver bedst mening, giver styrke og sammenhængskraft. 7 7

8 Gode råd til andre Dagtilbudslederne har givet følgende bud på, hvad de vigtigste komponenter er, hvis andre vil gennemføre et projekt om trivsel på arbejdspladsen: Hold fokus på fagligheden og kerneopgaven - skab trivsel på vej mod målet. Husk at involvere medarbejderne. Hold fælles retning og fokus. Sparring har hjulpet til at reflektere over egen praksis og være mere undersøgende, i stedet for bare at have negativ energi når noget går dårligt. Mere klarsyn og finde løsninger. Øv jer på at skabe trivsel i hverdagen. Skab dialog mellem ledere og medarbejdere. Ledelsesmæssigt fokus og vedholdenhed. Fælles sprog, begreber og metoder. Alle niveauer i organisationen skal øve sig i praksis. Eksisterende støttefunktioner AMR, MED m.v. aktiveres i processen. Vær parat til at justere processen, når det giver mening. Sparringsmetoderne har flyttet fokus mod øget pædagogisk faglighed - det giver mere faglig stolthed og mere ro på. Marts 2015 Birgit Lindberg, Dagtilbudschef og Ingerlis Madsen, Pædagogisk adm. konsulent 8 8

9 Fra at snakke rigtig og forkert reflekterer vi nu med forskellige perspektiver. Vi har talt om, hvordan vi taler sammen at vi bruger meget ironi. Det skal man tænke over! Efter temaet med mobning - Det gik op for mig, at det er let at overse en kollegas signaler. Jeg begyndte at se på gruppen lidt ude fra. Det vendte rundt på nogle ting. Vi så, at der var noget, vi kunne gøre bedre. Og det har vi så gjort bedre. Vi er blevet gode til at formidle vores faglighed og få skærpet bevidstheden om den. Det fælles sprog fremmer fagligheden. Det behøver ikke at tage 50 minutter - man kan nå meget på 5 minutter. Pyt faktoren pyt hvis man alligevel ikke kan gøre noget ved det hav fokus på hvordan vi kan trives indenfor de rammer vi har. Vi får handlet på det og snakket om, hvad kan vi gøre næste gang, hvis situationen opstår igen? 9 9

10 svb