Fagsekretariatets udkast til evt. ny ledelsesstruktur (Ældreområdet) beskrivelse af modeller

Transkript

1 Fagsekretariatets udkast til evt. ny ledelsesstruktur (Ældreområdet) beskrivelse af modeller Fagsekretariatet Ældre og Handicap i Skanderborg Kommune Side 1 af 41

2 Indhold Indledning...3 Kort læsevejledning...3 Parametre der indgår i vurderingen af de mulige modeller...3 Faglig kvalitet...4 Ledelsesspænd...4 Understøttelse af rehabilitering og sammenhængende forløb...4 Den anslåede økonomiske effekt...5 Øvrige forhold...5 Administrativ organisering...6 Model A: 1 tværgående administrationsteam...7 Model B: Økonomi- og Administrationsmedarbejdere på hvert kontraktområde...8 Kontraktholder- og teamlederstruktur...10 Opmærksomhedspunkter...12 Enhed med specialiserede opgaver...14 Model 1: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter + Aktivitet og Træning)...15 Model 1a: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter + Aktivitet, Træning og Sygepleje)...17 Model 1b: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter)...20 Model 2: 5 kontraktholdere (geografiske distrikter)...23 Model 3: 4 kontraktholdere (geografiske distrikter + Aktivitet og Træning)...26 Model 4: 4 tværgående kontraktholdere (inkl. 1 kontraktområde for Aktivitet og Træning)...28 Model 5: 4 tværgående kontraktholdere (inkl. 1 kontraktområde for Aktivitet, Træning og Sygepleje)...30 Model 6: 3 tværgående kontraktholdere...33 Model 6a: 3 kontraktholdere (geografiske distrikter)...36 Udvikling i andre kommuners organisering på ældreområdet...38 Silkeborg Kommune...38 Faaborg-Midtfyn Kommune...38 Favrskov Kommune...39 Horsens Kommune...39 Hedensted Kommune...40 Holstebro Kommune...41 Side 2 af 41

3 Indledning I forbindelse med den indgåede budgetaftale for er der af Byrådet identificeret en række effektiviseringsmuligheder, der skal kvalificeres yderligere i løbet af efteråret En af de effektiviseringsmuligheder, som Byrådet har identificeret er ledelsesstrukturen på ældreområdet, og Fagsekretariatet Ældre og Handicap er i den forbindelse blev anmodet om at kvalificere mulighederne for effektivisering på dette område gennem beskrivelse af en række forskellige ledelsesstruktur-modeller. Dette notat indeholder således en beskrivelse af en række forskellige ledelsesstruktur-modeller. Kort læsevejledning Notatet indledes med at beskrive de parametre, som er lagt til grund for beskrivelse af fordele og ulemper i forhold til de respektive modeller. Dernæst beskrives 2 mulige modeller for en ændret organisering af de nuværende administrative teams. Derefter er den nuværende ledelsesstruktur på ældreområdet illustreret, suppleret med en kort overordnet beskrivelse af opgaverne ide organisatoriske enheder og opmærksomhedspunkter i forhold hertil. Efter dette er der beskrevet 9 mulige modeller for en ændret kontraktholder- og teamlederstruktur. Der kan være mange mulige varianter af de beskrevne modeller, hvorfor dette notat ikke er udtømmende i forhold til mulige variationer. De beskrevne modeller skal imidlertid bidrage til at skabe et overblik over mulige retninger i forhold til mulig administrativ organisering, antal af kontraktholdere og teamledere samt konsekvenserne heraf. Derudover skal det bidrage til at tydeliggøre fordelene/ulemperne ved en evt. ændret organisering på aktivitets- og træningsområdet samt på sygeplejeområdet og generelt der hvor der foreslås ændringer i forhold til den nuværende organisering. Fordele og ulemper er således skrevet ind der hvor der sker ændringer i forhold til nuværende organisering af fagområderne. Parametre der indgår i vurderingen af de mulige modeller De enkelte modeller indeholder alle en beskrivelse af fordele og ulemper ud fra en række parametre. Uanset hvilken ledelsesstruktur der vælges for ældreområdet, påvirker det ikke implementeringen af plejeboligplanen, hvorfor dette ikke er indskrevet som et parameter. De i plejeboligplanen opstillede kvalitetsparametre m.v. skal kunne håndteres, uanset hvilken organisering der er på ældreområdet. Dog er Vores Køkken i alle de beskrevne modeller fastholdt som selvstændigt kontraktområde. Årsagen hertil er, at der i plejeboligplanen er beskrevet en ambition om selvstændige produktionskøkkener på hvert center, hvilket fordrer en dialog om ny organisering af køkkenområdet, når denne ambition skal realiseres. Endvidere står køkkenområdet overfor en implementering af Kvalitetsløft af madområdet og en vis stabilitet i implementeringsperioden er derfor hensigtsmæssig. Det vurderes derfor ikke som hensigtsmæssigt at omorganisere køkkenområdet på nuværende tidspunkt. Side 3 af 41

4 Modellerne er vurderet ud fra følgende parametre: Faglig kvalitet Ledelsesspænd Understøttelse af rehabilitering og sammenhængende forløb Evt. øvrige forhold Faglig kvalitet En ny ledelsesstruktur skal understøtte, at rammerne for opnåelse af høj faglig kvalitet (såvel monofagligt som tværfagligt) i opgaveløsningen er til stede, herunder at der kan ske en tilstrækkelig grad af serviceharmonisering, og at der kan gives det rette tilbud til borgeren. Ledelsesspænd Kora har på baggrund af en undersøgelse (rekvireret og finansieret af Offentligt Ansattes Organisationer & LO i maj 2013) udarbejdet en rapport, der giver et bud på det optimale ledelsesspænd på bl.a. ældreområdet (FOA-ledere). KORA har på baggrund af undersøgelsen konkluderet, at en leder på ældreområdet kan håndtere op til ca medarbejdere, hvis vedkommende har et velfungerende samarbejde med en stedfortræder. Uden stedfortræder er buddet på det optimale ledelsesspænd på ca. 30 medarbejdere. Erfaringerne fra egen praksis viser imidlertid, at det faglige ledelsesspænd og antallet af medarbejdere på lavt timetal har betydning for, hvor stort et ledelsesspænd, der kan håndteres i praksis. På baggrund af erfaringerne, det nuværende antal af medarbejdere på lavt timetal og med udgangspunkt i, at der skal være et økonomisk rationale vurderes det, at det vil være muligt for en teamleder på ældreområdet i Skanderborg Kommune at håndtere et ledelsesspænd på ca medarbejdere (inkl. medarbejdere på lavt timetal, dvs. medarbejdere på mere end 8 timer ugentligt, men ekskl. elever). Det er dog væsentligt at være opmærksom på, at det ledelsesspænd som udgangspunkt anses for at være maks for at kunne sikre en ledelsesmæssig kvalitet, og der kan være behov for at reducere i ledelsesspændet, hvis organiseringen medfører et stort fagligt ledelsesspænd, og der udover den almindelige personaleledelse også skal kunne gives kvalitativ faglig ledelse. Antallet af teamledere i de enkelte modeller tager således udgangspunkt i, at ledelsesspændet for teamlederniveauet på ældreområdet i Skanderborg Kommune bliver på ca medarbejdere. I de modeller hvor der reduceres til eksempelvis 3 kontraktholdere og samtidig reduceres i antallet af teamledere bør der være en opmærksomhed på, at nærledelsesperspektivet udfordres. Ændringer i ledelsesstrukturen på ældreområdet skal ifølge det besluttede være af en karakter, så den decentrale del af ældreområdet stadig har en meningsfyldt ledelsesstruktur- og funktion, og samtidig med at ledelseskontrollen fortsat er meningsfuld. Det er derfor også væsentligt, at der (uanset valg af model/færre ledere) ikke udøves mindre ledelse, men at der derimod sker en justering/tilpasning ift. roller/ansvar i overensstemmelse med Skanderborg Kommunes ledelsesgrundlag. Understøttelse af rehabilitering og sammenhængende forløb Socialpolitikken er et udtryk for de bærende værdier og holdninger til arbejdet indenfor Socialudvalgets ansvarsområde, og fastlægger dermed den overordnede retning for ældreområdet. Side 4 af 41

5 Nogle af de bærende principper i Socialpolitikken er en rehabiliterende indsats i et sammenhængende og helhedsorienteret forløb for den enkelte borger. En ny ledelsesstruktur skal derfor bedst muligt understøtte den videre implementering af disse principper i det samlede ældreområde. Den anslåede økonomiske effekt Der var i handlekataloget forudsat en økonomiske effekt på 1,0-6,8 mio.kr. (fuld helårseffekt 2017), og det vil for hver af de beskrevne modeller blive beskrevet, hvad den anslåede økonomiske effekt fra 2017 vil være ved realisering af den konkrete model. Ingen af modellerne opnår imidlertid en økonomisk effekt på 6,8 mio. kr. Der hvor den største økonomiske effekt opnås, er ved valg af model A på administrationsområdet kombineret med model 6 for ledelsesstrukturen, hvor der opnås en samlet økonomisk effekt på 4,8 mio.kr. På administrationsområdet var der i beregningen af de 6,8 mio.kr. forudsat en besparelse på 1 mio.kr., men da der er blevet en opmærksomhed på, at der ikke er tale om fuldtidsledelse for de 2 teamledere, kan denne effektivisering ikke realiseres, jfr. i øvrigt den anslåede effekt på beskrivelsen af modellerne for administrationsområdet. I forhold til ledelsesstrukturen var der i beregningen af de 6,8 mio.kr. forudsat en besparelse på 5,8 mio.kr. forudsat en reduktion med 4 kontraktholdere, 4 fuldtids-teamledere samt en forudsat synergieffekt på op til 1 mio.kr. Såfremt det forudsatte ledelsesspænd skal holdes, har det ved beskrivelsen af modellerne vist sig urealistisk at reducere med i alt på ældreområdet. I forhold til den forudsatte økonomiske gevinst ved en synergieffekt vil der forventeligt kunne realiseres en økonomisk gevinst i nogle af modellerne. Eksempelvis vil der forventeligt kunne realiseres en økonomisk gevinst i de modeller, hvor fritvalgs-områderne bliver større, idet f.eks. planlægningen og kørslerne kan effektiviseres. Den økonomiske gevinst ved en opnåelse af synergieffekt er ikke anslået og indregnet i de konkrete modeller. Den anslåede økonomiske effekt i modellerne er beregnet ud fra årlige gennemsnitslønninger på de respektive lederniveauer, og der vil derfor kunne forekomme afvigelser i den konkrete realisering. Eksempelvis er der, i alle de modeller hvor der reduceres med teamledere, forudsat, at det er fultidsledere velvidende, at der er få af teamlederne, der ikke har fuldtidsledelse. Baggrunden herfor er, at der ikke i modellerne tages stilling til teamlederholdets sammensætning/bemanding. Der skal ved implementering af en af modellerne tages højde for opsigelsesvarsler. Flere af kontraktholderne har eksempelvis 6 måneders opsigelsesvarsel + 3 måneders fratrædelsesgodtgørelse (i alt 9 måneder), og på eksempelvis teamlederniveauet i administrationen er der opsigelsesvarsler på op til 6 måneder. Da der ikke forventes at foreligge en endelig beslutning før ultimo 1. kvartal/primo 2. kvartal om den ledelsesmæssige struktur på ældreområdet, og processen i forhold til implementeringen først derefter kan realiseres, kan der således ikke forudsættes en økonomisk effekt i 2016, men først i I 2017 kan der ikke forventes fuld effekt, da opsigelsesvarslerne stadig kan have en betydning ind i Øvrige forhold Der er en række fordele/ulemper i forbindelse med modellerne, der ikke umiddelbart hører hjemme under en af de forgående parametre, hvorfor der er lavet en rubrik til øvrige forhold ved nogle af modellerne. Side 5 af 41

6 Administrativ organisering Den nuværende administrative organisering på ældreområdet består af 2 administrationsteam med i alt 2 teamledere og 8 medarbejdere. Den afsatte ledelsestid svarer til 0,65 fuldtids teamlederstilling. Ud fra den opgjorte ledelsestid er der et samlet gennemsnitligt ledelsesspænd på ca. 12 medarbejdere for administrationen som helhed. De 2 administrationsteam er delt således: Administrationsteam med 1 teamleder og 3 medarbejdere, der servicerer Distrikt Ry, Distrikt Galten, og Vores Køkken. Administrationsteam med 1 teamleder og 5 medarbejdere, der servicerer Distrikt Bøgeskov, Distrikt Skanderborg Nord, Distrikt Hørning samt Aktivitet & Træning. Ved en ændring af den administrative organisering på ældreområdet ses der følgende mulige modeller. Model A: Model B: 1 tværgående administrationsteam med placering hos et kontraktområde/fagsekretariatet/ Økonomistaben Økonomi- og administrationsmedarbejdere på hvert kontraktområde Side 6 af 41

7 Model A: 1 tværgående administrationsteam Beskrivelse: De 2 nuværende administrationsteam samles et sted med 1 administrativ teamleder, og dækker tværgående som i dag. Der reduceres med 1 teamleder. Der forudsættes en synergieffekt. Parametre Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Der vil forventeligt ske en øget serviceharmonisering i forhold til den administrative service. Der er høj monofaglig kvalitet i opgaveløsningen. Organiseringen sikrer ikke automatisk tværfaglighed i opgaveløsningen, og der kan derfor være en risiko for, at der er høj monofaglig kvalitet men mindre tværfaglig kvalitet. Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb Øvrige Den administrative teamleder har et forholdsvis lille fagligt ledelsesspænd med stor faglig indsigt, og vil dermed kunne give den fornødne sparring. Den administrative opgaveportefølje er samlet hos en administrativ leder, og det er derfor som udgangspunkt også kun en leder, der skal have fokus på udviklingen af området. Ledelsesspændet vil af medarbejderne kunne opleves som større, da det er en lidt større gruppe af medarbejdere, der skal referere til samme leder i forhold til den nuværende struktur. Ledelsesspændet er imidlertid under det forudsatte ledelsesspænd. Der skal være en opmærksomhed på, at nuværende teamleder også indgår i driftsmæssige opgaver, og disse opgaver vil fortsat skulle løses. Anslået økonomiske effekt Den anslåede økonomiske effekt ved Model A er ca kr. Der er i dette beløb ikke indregnet evt. udgifter til personaler, der skal løse nuværende teamleders driftsmæssige opgaver. Som følge af en forventet synergieffekt ved at samle de 2 administrationsteam til 1 team forudsættes disse løst med de tilbageværende ressourcer. Side 7 af 41

8 Model B: Økonomi- og Administrationsmedarbejdere på hvert kontraktområde Beskrivelse: Medarbejderne i de nuværende 2 administrative teams fordeles på de respektive kontraktområder. De 2 teamlederstillinger omkonverteres til medarbejderstillinger. Den samlede ramme reduceres med 24 timer ugentligt, svarende til den nuværende ledelsestid. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Der er gode rammer for tværfaglighed i opgaveløsningen, hvilket understøtter helhedsløsninger og høj tværfaglig kvalitet. Der er øget risiko for differentieret service på det administrative område, ligesom der er risiko for mindre dialog om den administrative service mellem udfører og Fagsekretariat/Økonomistab. Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb Øvrige De enkelte kontraktholdere vil få nemmere adgang til den administrative service, og kan i højere grad end ved nuværende struktur selv udstikke rammerne og retningen herfor. Den enkelte administrative medarbejder skal kun forholde sig til et kontraktområde, hvor den nuværende struktur kræver indblik og understøttelse af flere kontraktområder. Der vil forventeligt være tab af synergier og evt. monofaglig kvalitet, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed kan oppebæres ved en fordeling af personalerne på forskellige kontraktområder, ligesom monofagligheden kan udfordres af, at fagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder under samme leder. Lederen vil have et stort fagligt ledelsesspænd, da lederen også har andre fagligheder refererende til sig. Mange ledere skal holde sig opdateret på udviklingen af det administrative område. Side 8 af 41

9 Anslået økonomisk effekt Den anslåede økonomiske effekt ved Model B er kr., idet den samlede ramme reduceres med 24 timer ugentligt. Side 9 af 41

10 Kontraktholder- og teamlederstruktur Den nuværende ledelsesstruktur blev besluttet tilbage i 2010, hvor der blev etableret mindre kontraktenheder med følgende formål: Etablering af en organisation, som i fællesskab arbejder med forsat udvikling af ældreområdet med henblik på opfyldelse af politiske mål og visioner. Etablering af ændret ledelsesstruktur med fokus på mere formel personalenær ledelse og mindre tværgående koordinering i kontraktområderne. Logisk sammenhængende og mindre kontraktenheder skal skabe bedre mulighed for at sikre økonomisk balance på ældreområdet. Styrkelse af fagsekretariatets rolle som ansvarlig for faglig koordinering og udvikling og præcisering af kontraktområdernes rolle som ansvarlig for den borgerrettede service inden for gældende politiske, administrative og økonomiske rammer. Den ændrede organisering skal understøtte de politisk formulerede visioner og mål for ældreområdet, samt følge de overordnede principper for organisering i Skanderborg Kommune. De mindre enheder skal sikre, at en større del af ledelseskræfterne bruges tæt på medarbejdernes hverdag (operativ ledelse) og en mindre del skal bruges på tværgående koordinering i og imellem kontraktområderne (strategisk, taktisk) ledelse. Samtidig skal de mindre enheder tydeliggøre budgetansvaret og skabe bedre sammenhæng mellem de daglige beslutninger og det samlede økonomiske og faglige ansvar i kontraktområderne. I den nuværende ledelsesstruktur på ældreområder er der 7 kontraktholdere, 26 teamledere og i alt 777 medarbejdere (inkl. Aktivitet & Træning, Vores Køkken, medarbejdere på lavt timetal, men ekskl. elever). Hvis ledelsesspændet var ensartet på områderne, ville det svare til lidt over 30 medarbejdere pr. teamleder, men som det fremgår af organisationsdiagrammet nedenfor (i tallene anført i parenteserne), er der store forskelle i ledelsesspændet indenfor de respektive områder. Når man ser samlet på plejedistrikterne, hvor der i alt er 676 medarbejdere, er det gennemsnitlige ledelsesspænd på ca. 37 medarbejdere. I Aktivitet og Træning er der med de 74 medarbejdere et gennemsnitligt ledelsesspænd på ca. 30 medarbejdere (opgjort i forhold til ledelsestid), mens det i Vores Køkken med de 27 medarbejdere er et gennemsnitligt ledelsesspænd på ca. 26 medarbejdere (opgjort i forhold til ledelsestid). Side 10 af 41

11 Den nuværende ledelsesstruktur på kontraktholderniveauet kan illustreres således: Distrikt Galten (46, 44, 27 og 27 medarbejdere) Distrikt Ry 3 teamledere (72,41 og 39 medarbejdere) Distrikt Hørning 3 teamledere (37, 36 og 28 medarbejdere) Kontraktholderområder Ældre Distrikt Bøgeskov 5 teamledere (51, 38, 34, 30 og 29 medarbejdere) Distrikt Skanderborg Nord 3 teamledere (43, 36 og 18 medarbejdere) Aktivitet & Træning (ledelsestid 2,49) (25, 20, 16 og 13 medarbejdere) Vores Køkken (ledelsestid 1,03) (14, 5, 4 og 4 medarbejdere) Et distrikt i den nuværende organisering har i hovedtræk følgende opgaver: Pleje, praktisk bistand og sygepleje i plejeboliger Pleje, praktisk bistand og sygepleje på frit-valgs-området Aktivitet & Træning har i den nuværende organisering i hovedtræk følgende opgaver i både plejeboliger og på frit-valgs-området: Aktivitet Træning Genoptræning Brobygning Akutsygeplejersker Natsygeplejersker Socialpædagogisk indsats Hørevejledning Side 11 af 41

12 Vores Køkken har i den nuværende organisering i hovedtræk følgende opgaver: Madproduktion til plejeboliger Madproduktion til frit-valgs-området Opmærksomhedspunkter I såvel organisationslitteraturen som i daglig tale, taler vi ofte om kvalitet i opgaveløsningen, geografisk nærhed til de borgere vi skal stå sammen om at hjælpe, sammenhængskraft i opgaveløsningen, sund økonomi etc. Det skal her understreges, at det er variable, der også vil blive anvendt i det følgende. Lige så vigtigt er det at understrege, at disse variable ofte ikke peger entydigt på en løsning i relation til en række ledelsesproblematikker. Det er variable, der indbyrdes "spiller bold" op mod hinanden, f.eks. ved at sund økonomi og kvalitet i opgaveløsningen i nogle tilfælde spiller nærhed til borgerne af banen og vice versa i andre sammenhænge, hvor variablene peger entydigt i én bestemt retning. De beskrevne 9 mulige modeller for ændret ledelsesstruktur på ældreområdet kan i hovedtræk inddeles efter følgende kendetegn: 1. Organisationsmodeller der tager udgangspunkt i geografien 2. Organisationsmodeller der tager udgangspunkt i opgaven i et tværgående perspektiv 3. Organisationsmodeller der kombinerer det geografiske udgangspunkt med tværgående opgaveløsninger De organisationsmodeller der tager udgangspunkt i geografien understøtter en høj grad af decentralisering og dermed også Skanderborg-modellen, imens de organisationsmodeller der tager udgangspunkt i opgaven i et tværgående perspektiv må forventes at fremme en tværgående og mere samskabende kultur, da samtlige de organisatoriske enheder skal søge på tværs for at kunne løse opgaven. I forhold til de modeller der organiseres med udgangspunkt i opgaven, bør der være en opmærksomhed på, at det kan medføre øget transporttid og udgifter hertil på ledelsesniveauet. Opgaven med aktivitet, træning og sygepleje bliver berørt på forskellig vis i de respektive modeller. I nogle modeller er opgaverne eksempelvis samlet i en selvstændig tværgående kontraktenhed og i andre er opgaven forankret i de enkelte kontraktområder. Der kan umiddelbart peges på både fordele og ulemper i forhold til de opstillede parametre, men derudover er det væsentligt at være opmærksom på følgende forhold i forbindelse med en beslutning om organisering af disse opgaver. Der pågår i øjeblikket kontinuerte drøftelser i kommunerne og mellem kommunerne og regionerne om et forbedret nært sundhedsvæsen. Bl.a. er der i de seneste år i økonomiaftalerne mellem regeringen, regionerne og kommunerne afsat midler til understøttelse af samarbejdet mellem regionerne og kommunerne. I aftalerne for 2015 fremgår det, at der prioriteres midler, som understøtter sundhedsaftalens indsatser med fælles målsætninger inden for den patientrettede forebyggelse: Færre uhensigtsmæssige genindlæggelser Færre forebyggelige indlæggelser Færre uhensigtsmæssige akutte korttidsindlæggelser Færre færdigbehandlede patienter, der optager en seng på hospitaler 1 Side 12 af 41

13 Uden at administrationen har faktuel viden herom, tyder en del således på, at den udvikling, der vil præge det nære sundhedsvæsen på såvel kort som langt sigt, vil være specialisering. Det kan således ikke udelukkes, at der på sigt stilles krav om specialisering, som vi f.eks. er begyndt at se på genoptræningsområdet, jfr. nedenfor. Det er tendenser, der hvis de fortsætter, peger i retning af en lokal centralisering af de kommunale funktioner i det nære sundhedsvæsen, og dermed en organisering efter opgaven fremfor geografi. I forhold til aktivitets- og træningsområdet er der pr. 1. januar 2015 trådt en ny bekendtgørelse og vejledning om genoptræningsområdet i kraft (efter Sundhedslovens 140). Myndighedsfunktionen er placeret i Fagsekretariatet for Beskæftigelse og Sundhed, og indsatsen foregår bl.a. ved Aktivitet & Træning. Den nye bekendtgørelse har betydet, at kommunen også skal kunne yde genoptræning på avanceret niveau. For at kunne varetage indsatsen i Skanderborg Kommune og undgå at købe indsatsen andre steder, skal genoptræningsindsatsen være samlet på få fagpersoner, således at disse kan opretholde den nødvendige erfaring og de fornødne kompetencer. For at Skanderborg Kommune, så hurtigt som muligt kan lade borgeren overgå fra rehabilitering på specialiseret niveau (regionalt regi) til avanceret genoptræning i kommunalt regi, skal den avancerede genoptræning varetages på det højeste mulige niveau og være samlet på få hænder og en lokalitet. Den nye bekendtgørelse kalder således på en specialiseret enhed med særlige kompetencer inden for dette fagområde. Såfremt Aktivitet & Træning ikke forbliver som selvstændigt kontraktområde, bør det derfor vurderes, hvorvidt genoptræningsområdet skal forblive som en samlet enhed under en kontraktholder. Endvidere er det en præmis i Sundhedsaftalen, at hvis indlæggelse kan forebygges og hvis behandling, observationer og pleje kan iværksættes i hjemmet/nærmiljøet eller omlægges til ambulant behandling, vil dette ofte være det mest hensigtsmæssige for borgeren og samfundet. Styrkelse af behandling i eget hjem vil ofte indebære, at der sker ændringer i opgavefordelingen mellem hospitaler, kommuner og praktiserende læger. Det er en del af sundhedsaftalen, at forudsætninger for behandlinger i eget hjem/nærmiljø er så ens som muligt i hele regionen, herunder de økonomiske konsekvenser for borgeren. 2 Dette stiller således krav om, at der gives en så ensartet behandling som muligt ikke kun i egen organisation men også i sammenligning med de øvrige kommuner i regionen. Dette kan tale for, at samle de specialiserede områder indenfor sygepleje på få fagpersoner i en tværgående kontraktenhed, således at disse kan opretholde den nødvendige erfaring og de fornødne kompetencer i en koordination med kollegaer indenfor samme specialiserede fagområde. Det er dog væsentligt at være opmærksom på, hvorvidt specialiseringen skal ske ud fra diagnoser, eller om det er kompleksiteten i forhold til indsatstypen, der afgør om det bliver et specialiseringsområde. Hvis det er diagnoser (eksempelvis demens, KOL, hjerneskade, diabetes m.v.) kan der blive tale om mange specialiseringsområder, hvorimod der ved specialisering indenfor indsatstyper kan reduceres i antallet. En indsatstype kan eksempelvis være patientsikkerhed og sygepleje via velfærdsteknologi. Risikoen ved at organisere sygeplejen i en tværgående kontraktenhed er, at sygeplejen kan opleves som værende længere væk fra det nære praksissamarbejde med social- og sundhedsassistenterne samt socialog sundhedshjælperne. 1 Jfr. Sundhedsaftalen af 16. februar side 8 2 Jfr. Sundhesaftalen af 16. februar 2015 side Side 13 af 41

14 Enhed med specialiserede opgaver Med udgangspunkt i den beskrevne udvikling af det nære sundhedsvæsen, vurderes der (uanset valg af model) behov for, at der etableres en enhed, der varetager en række specialiserede opgaver inden for aktivitet, træning og sygepleje. Denne enhed kan så enten være organiseret i et kontraktområde der rummer det samlede aktivitets-, trænings- og sygeplejefaglige område (er skitseret i model 1a, model 5 og model 6a) i et selvstændigt kontraktområde der udelukkende rummer specialiseringsopgaver (er ikke skitseret i en model), eller i en enhed der organisatorisk forankres i et af kontraktområderne, samtidig med at der også er aktivitets-, trænings- og sygeplejepersonale organiseret i de øvrige kontraktområder (er skitseret i model 1b). Særligt de 2 sidstnævnte, vil kræve en grundig gennemgang af, hvilke områder, der skal udpeges som specialiseringsområder og dermed også en stillingtagen til kontraktområdets/enhedens størrelse og bæredygtighed. Det vil samtidig også kræve en vurdering af, hvorvidt den øvrige aktivitets-, trænings- og sygeplejefaglige opgave kan løftes med de ressourcer, der ikke skal indgå i en enhed med specialiseringsopgaver, eller om der vil blive for få i de respektive kontraktenheder til at kunne udføre en høj kvalitetsmæssig og effektiv opgaveløsning. Der er beskrevet følgende mulige modeller til en ændret ledelsesstruktur på ældreområdet (den ene kontraktholder er for Vores Køkken i alle modellerne): Model 1: Model 1a: Model 1b: Model 2: Model 3: Model 4: Model 5: Model 6: Model 6a: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter + 1 kontraktområde for Aktivitet & Træning) 6 kontraktholdere (geografiske distrikter + 1 kontraktområde for Aktivitet, Træning og Sygepleje) 6 kontraktholdere (geografiske distrikter inkl. tværgående enhed i et af distrikterne) 5 kontraktholdere (geografiske distrikter) 4 kontraktholdere (geografiske distrikter + 1 kontraktområde for Aktivitet & Træning) 4 tværgående kontraktholdere (inkl. 1 kontraktområde for Aktivitet & Træning) 4 tværgående kontraktholdere (inkl. 1 kontraktområde for Aktivitet, Træning og Sygepleje) 3 tværgående kontraktholdere 3 kontraktholdere (geografiske distrikter inkl. tværgående enheder i begge distrikter) Side 14 af 41

15 Model 1: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter + Aktivitet og Træning) Kontraktholderområder Ældre Galten Hørning Ry Skanderborg (144 medarb.) 3 teamledere (101 medarb.) (152 medarb.) 7 teamledere (279 medarb.) Aktivitet og Træning Vores Køkken 2 teamledere (74 medarb.) Der vil med denne model være 6 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende kontraktholdere: 1 chef for Galten (inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Hørning (inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Ry (inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Skanderborg (inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Aktivitet og Træning (tværgående) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsområder der skal være på det sygeplejefaglige felt, og under hvilket kontraktområde disse skal organiseres, jfr. i øvrigt afsnittet Opmærksomhedspunkter. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at plejedistrikt Skanderborg Nord og plejedistrikt Bøgeskov samles i et større organisatorisk fællesskab, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor dette distrikt bliver større. Der er i en vis grad risiko for disharmonisering mellem de geografiske distrikter, og modellen giver ikke umiddelbart øgede synergier. Side 15 af 41

16 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb Øvrige forhold Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget synergi indenfor distriktet i Skanderborg. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet i distriktet i Skanderborg, da distriktet får en større volumen. Den strategisk ansvarlige (kontraktholder) er forholdsvis tæt på teamleder- og medarbejderniveauet, hvilket kan give gode rammer til at kommunikere strategien for rehabilitering/sammenhængende forløb. Grundet forholdsvis lille volumen i kontraktområderne (set i forhold til nogle af de øvrige modeller) kan det mindske fleksibiliteten i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet. Der kan ved forholdsvis små kontraktområder være risiko for, at kontraktholder har svært ved at holde fokus på det strategiske niveau og dermed ikke får sikret den strategiske udvikling, herunder videreudviklingen af rehabilitering/sammenhængende forløb. Distriktet i Skanderborg bliver større end de øvrige distrikter, og der kan være risiko for, at distriktet bliver toneangivende i udviklingen, og at udviklingen dermed ikke sker i et tæt samarbejde mellem kontraktområderne. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 1 Reducerer med 1 kontraktholder Reducerer med 2 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 16 af 41

17 Model 1a: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter + Aktivitet, Træning og Sygepleje) Kontraktholderområder Ældre Galten Hørning Ry Skanderborg (132 medarb.) 3 teamledere (91 medarb.) (143 medarb.) 7 teamledere (258 medarb.) Aktivitet, Træning og Sygepleje Vores Køkken (126 medarb.) Der vil med denne model være 6 kontraktholdere og 26 teamledere. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende kontraktholdere: 1 chef for Galten 1 chef for Hørning 1 chef for Ry 1 chef for Skanderborg 1 chef for Aktivitet, Træning og sygeplejen (tværgående) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at plejedistrikt Skanderborg Nord og plejedistrikt Bøgeskov samles i et større organisatorisk fællesskab, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor dette distrikt bliver større. Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget synergi indenfor distriktet i Der er i en vis grad risiko for disharmonisering mellem de geografiske distrikter, og modellen giver ikke umiddelbart øgede synergier. Der er risiko for tab af synergi mellem sygeplejeområdet og pleje/praktisk bistand. Side 17 af 41

18 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb Øvrige forhold Skanderborg. En samling af sygeplejen i en tværgående funktion under et kontraktområde vil understøtte en harmonisering af både visitationen og driften på det sygeplejefaglige felt. Endvidere vil det kunne medføre synergier i den sygeplejefaglige opgaveløsning. Modellen vil ligeledes skabe større tydelighed i forhold til sygeplejens rolle/ansvar i den samlede opgavevaretagelse. En samling af sygeplejen giver qua volumenen i et organisatorisk fællesskab øget mulighed for at etablere tværgående funktioner med specialistopgaver. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet i distriktet i Skanderborg, da distriktet får en større volumen. Den strategisk ansvarlige (kontraktholder) er forholdsvis tæt på teamleder- og medarbejderniveauet, hvilket kan give gode rammer til at kommunikere strategier, herunder strategien for rehabilitering/sammenhængende forløb. Modellen giver mulighed for at skabe større sammenhæng mellem aktivitets- /træningsindsatsen og den sygeplejefaglige indsats. Grundet forholdsvis lille volumen i kontraktområderne (set i forhold til nogle af de øvrige modeller) kan det mindske fleksibiliteten i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet. Der bliver i forhold til nuværende organisering et større fagligt ledelsesspænd for aktivitets-, trænings- og sygeplejeindsatsen. Der kan ved forholdsvis små kontraktområder være risiko for, at kontraktholder har svært ved at holde fokus på det strategiske niveau og dermed ikke får sikret den strategiske udvikling, herunder videreudviklingen af rehabilitering/sammenhængende forløb. Organiseringen kræver et stort fokus på at skabe sammenhæng mellem pleje/ praktisk hjælp og den sygeplejefaglige indsats. Distriktet i Skanderborg bliver større end de øvrige distrikter, og Side 18 af 41

19 der kan være risiko for, at distriktet bliver toneangivende i udviklingen, og at udviklingen dermed ikke sker i et tæt samspil mellem kontraktområderne. Teamlederniveau: Teamlederantallet fastholdes til 26 teamledere for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 1a Reducerer med 1 kontraktholder Antallet af teamledere fastholdes I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr. 0 kr kr. Side 19 af 41

20 Model 1b: 6 kontraktholdere (geografiske distrikter) Kontraktholderområder Ældre Galten Hørning Ry Bøgeskov (160 medarb.) 3 teamledere (112 medarb.) (169 medarb.) 6 teamledere (202 medarb.) Skanderborg Nord Vores Køkken 3 teamledere (107 medarb.) Der vil med denne model være 6 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for Galten (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Hørning (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Ry (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Bøgeskov (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Skanderborg Nord (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet + specialiseringsområde) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Aktivitet og Træning fordeles på de geografiske distrikter specialiseringsområder forankres i Skanderborg Nord Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsområder der skal være indenfor aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet i Skanderborg Nord, jfr. i øvrigt afsnittet Opmærksomhedspunkter. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Organiseringen giver gode muligheder inden for det enkelte kontraktområde, at levere høj tværfaglig kvalitet, da alle Der er i en vis grad risiko for disharmonisering mellem de geografiske distrikter, og modellen giver ikke umiddelbart Side 20 af 41

21 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb monofaglighederne (med undtagelse af specialiseringsområderne) er repræsenteret i de enkelte kontraktområder. I forhold til de modeller hvor Bøgeskov og Skanderborg Nord er slået sammen til et kontraktområde, skaber denne model en større lighed i ledelsesspændet for kontraktholderne. Den strategisk ansvarlige (kontraktholder) er forholdsvis tæt på teamleder- og medarbejderniveauet, hvilket kan give gode rammer til at kommunikere strategier, herunder strategien for rehabilitering/sammenhængende forløb. Modellen giver mulighed for at skabe større sammenhæng mellem aktivitets- /træningsindsatsen og indsatsen i øgede synergier. Der er en risiko for, at kvaliteten på aktivitets- og træningsområdet svækkes, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed kan oppebæres ved en fordeling af personalerne på forskellige kontraktområder, ligesom monofagligheden kan udfordres af, at fagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder under samme leder. Derudover er der en risiko for, at variationen i tilbuddene i forhold til aktivitets- og træningsindsatsen i Bøgeskov og Skanderborg Nord vil falde. Indsatsen løses i dag samlet i Skanderborg, og en opdeling ændrer på volumen og dermed muligheden for variation i tilbuddene. Grundet forholdsvis lille volumen i kontraktområderne (set i forhold til nogle af de øvrige modeller) kan det mindske fleksibiliteten i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet. Der bliver et stort fagligt ledelsesspænd indenfor det enkelte kontraktområde. Der kan ved forholdsvis små kontraktområder være risiko for, at kontraktholder har svært ved at holde fokus på det strategiske niveau og dermed ikke får sikret den strategiske udvikling, herunder videreudviklingen af rehabilitering/sammenhængende forløb. Organiseringen kræver fokus på sammenhængskraften mellem den specialiserede enhed i Skanderborg Nord og de øvrige Side 21 af 41

22 Øvrige forhold forhold til pleje og praktisk bistand. Modellen giver nogle kontraktholderenheder, der er rimelig identiske størrelsesmæssigt (antallet af medarbejdere). kontraktområder, således at de specialiserede opgaver ikke kun får fokus i det kontraktområde, det er organiseret. Bøgeskov har som det eneste kontraktområde ikke fysiske rammer til at rumme et aktivitetscenter, og aktivitetsindsatsen skal derfor i denne model som eneste område løses andet steds. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 1b Reducerer med 1 kontraktholder Reducerer med 2 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 22 af 41

23 Model 2: 5 kontraktholdere (geografiske distrikter) Kontraktholderområder Ældre Galten Hørning Ry Skanderborg (160 medarb.) 3 teamledere (112 medarb.) 5 teamledere (169 medarb.) 8 teamledere (309 medarb.) Vores Køkken Der vil med denne model være 5 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende kontraktholdere: 1 chef for Galten (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Hørning (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Ry (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Skanderborg (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Aktivitet og Træning fordeles på de geografiske distrikter Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsområder der skal være indenfor aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet, og under hvilket kontraktområde disse skal organiseres, jfr. i øvrigt afsnittet Opmærksomhedspunkter. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at plejedistrikt Skanderborg Nord og plejedistrikt Bøgeskov samles i et større organisatorisk fællesskab, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor dette distrikt bliver større. Der er i en vis grad risiko for disharmonisering mellem de geografiske distrikter, og modellen giver ikke umiddelbart øgede synergier. Der er en risiko for, at kvaliteten på aktivitets- og træningsområdet Side 23 af 41

24 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb Øvrige forhold Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget synergi indenfor distriktet i Skanderborg. Organiseringen giver gode muligheder for inden for det enkelte kontraktområde, at levere høj tværfaglig kvalitet, da alle monofaglighederne (med undtagelse af specialiseringsområderne) er repræsenteret i de enkelte kontraktområder. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet i distriktet i Skanderborg, da distriktet får en større volumen. Den strategisk ansvarlige (kontraktholder) er forholdsvis tæt på medarbejderniveauet, hvilket kan give gode rammer til at kommunikere strategier, herunder strategien for rehabilitering/sammenhængende forløb. Modellen giver mulighed for at skabe større sammenhæng mellem aktivitets- /træningsindsatsen og indsatsen i forhold til pleje og praktisk bistand. svækkes, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed kan oppebæres ved en fordeling af personalerne på forskellige kontraktområder, ligesom monofagligheden kan udfordres af, at fagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder under samme leder. Grundet forholdsvis lille volumen i kontraktområderne (set i forhold til nogle af de efterfølgende modeller) kan det mindske fleksibiliteten i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet. Der bliver et stort fagligt ledelsesspænd indenfor det enkelte kontraktområde. Der kan ved forholdsvis små kontraktområder være risiko for, at kontraktholder har svært ved at holde fokus på det strategiske niveau og dermed ikke får sikret den strategiske udvikling, herunder videreudviklingen af rehabilitering/sammenhængende forløb. Distriktet i Skanderborg bliver større end de øvrige distrikter, og der kan være risiko for, at distriktet bliver toneangivende i udviklingen, og at udviklingen dermed ikke sker i et tæt samspil mellem kontraktområderne. Side 24 af 41

25 Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 2 Anslået effekt (ca. beløb) Reducerer med 2 kontraktholdere kr. Reducerer med 2 teamledere kr. I alt kr. Side 25 af 41

26 Model 3: 4 kontraktholdere (geografiske distrikter + Aktivitet og Træning) Galten/Ry Skanderborg/Hørning Kontraktholderområder Ældre Aktivitet og Træning Vores Køkken 8 teamledere (296 medarb.) 10 teamledere (380 medarb.) 2 teamledere (74 medarb.) Der vil med denne model være 4 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende kontraktholdere: 1 chef for Galten/Ry (inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Skanderborg/Hørning (inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Aktivitet og Træning (tværgående) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsområder der skal være på det sygeplejefaglige felt, og under hvilket kontraktområde disse skal organiseres, jfr. i øvrigt afsnittet Opmærksomhedspunkter. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejedistrikter samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte geografiske distrikter bliver større. Der er i en vis grad risiko for disharmonisering mellem de 2 geografiske distrikter. Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget Side 26 af 41

27 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb synergi indenfor de 2 større geografiske distrikter. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. Kontraktholdernes ledelsesspænd bliver større, hvilket af nogle vil kunne opleves som en ulempe. Organiseringen kræver et stort fokus på at skabe sammenhæng mellem Aktivitet og Træning og den øvrige sundhedsfaglige indsats. Teamlederniveau: Teamlederantallet på de nuværende 26 ændres til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca. 30 medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 3 Reducerer med 3 kontraktholdere Reducerer med 2 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 27 af 41

28 Model 4: 4 tværgående kontraktholdere (inkl. 1 kontraktområde for Aktivitet og Træning) Plejeboliger Frit Valg Kontraktholderområder Ældre Aktivitet og Træning Vores Køkken 11 teamledere (428 medarb.) 7 teamledere (248 medarb.) 2 teamledere (74 medarb.) Der vil med denne model være 4 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for plejeboligerne (tværgående inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for frit-valgs-området (tværgående inkl. sygeplejeområdet) 1 chef for Aktivitet og Træning (tværgående) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsområder der skal være på det sygeplejefaglige felt, og under hvilket kontraktområde disse skal organiseres, jfr. i øvrigt afsnittet Opmærksomhedspunkter. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejecentre samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte fagområder bliver større. Der er risiko for disharmonisering og tab af synergi på tværs af plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Der vil forventeligt kunne opnås Side 28 af 41

29 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb harmonisering og evt. øget synergi indenfor henholdsvis plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. Kontraktholdernes ledelsesspænd bliver større, hvilket af nogle vil kunne opleves som en ulempe. Organiseringen kræver et stort fokus på at skabe sammenhæng mellem Aktivitet og Træning og den øvrige sundhedsfaglige indsats. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 4 Reducerer med 3 kontraktholdere Reducerer med 2 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 29 af 41

30 Model 5: 4 tværgående kontraktholdere (inkl. 1 kontraktområde for Aktivitet, Træning og Sygepleje) Kontraktholderområder Ældre Plejeboliger Frit Valg Aktivitet, Træning og Sygepleje Vores Køkken 10 teamledere (395 medarb.) 6 teamledere (229 medarb.) (126 medarb.) Der vil med denne model være 4 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for plejeboligerne (tværgående) 1 chef for frit-valgs-området (tværgående) 1 chef for Aktivitet, Træning og Sygepleje (tværgående) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejecentre samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte fagområder bliver større. Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget synergi indenfor henholdsvis plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Der er risiko for disharmonisering og tab af synergi på tværs af plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Der er risiko for tab af synergi mellem sygeplejeområdet og henholdsvis plejebolig- og fritvalgs-området. Side 30 af 41

31 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb En samling af sygeplejen i en tværgående funktion under et kontraktområde vil understøtte en harmonisering af både visitationen og driften på det sygeplejefaglige felt. Endvidere vil det kunne medføre synergier i den sygeplejefaglige opgaveløsning. Modellen vil ligeledes skabe større tydelighed i forhold til sygeplejens rolle/ansvar i den samlede opgavevaretagelse. En samling af sygeplejen giver qua volumenen i et organisatorisk fællesskab øget mulighed for at etablere tværgående funktioner. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. Modellen giver mulighed for at skabe større sammenhæng mellem aktivitets- /træningsindsatsen og den sygeplejefaglige indsats. Kontraktholdernes ledelsesspænd bliver større, hvilket af nogle vil kunne opleves som en ulempe. Der bliver et forholdsvis stort fagligt ledelsesspænd i kontraktområdet for Aktivitet, Træning og Sygepleje. Organiseringen kræver et stort fokus på at skabe sammenhæng mellem pleje/ praktisk hjælp og den sygeplejefaglige indsats. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Side 31 af 41

32 Anslået økonomisk effekt: Model 5 Reducerer med 3 kontraktholdere Reducerer med 2 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 32 af 41

33 Model 6: 3 tværgående kontraktholdere Plejeboliger 12 teamledere (475 medarb.) Kontraktholderområder Ældre Frit Valg 7 teamledere (275 medarb.) Vores Køkken Der vil med denne model være 3 kontraktholdere og 23 teamledere. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for plejeboligerne (tværgående inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for frit-valgs-området (tværgående inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) Aktivitet og Træning fordeles på henholdsvis plejeboliger og frit-valg 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsområder der skal være indenfor aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet, og under hvilket kontraktområde disse skal organiseres, jfr. i øvrigt afsnittet Opmærksomhedspunkter. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejecentre samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte fagområder bliver større. Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget Der er en risiko for, at kvaliteten på aktivitets- og træningsområdet svækkes, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed kan oppebæres ved en fordeling af personalerne på forskellige kontraktområder, ligesom monofagligheden kan udfordres af, at fagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder Side 33 af 41

34 Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb synergi indenfor henholdsvis plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Organiseringen giver gode muligheder for inden for det enkelte kontraktområde, at levere høj tværfaglig kvalitet, da alle monofaglighederne er repræsenteret i de enkelte kontraktområder. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. Modellen giver mulighed for at skabe større sammenhæng mellem aktivitets- /træningsindsatsen og indsatsen i forhold til pleje og praktisk bistand. under samme leder. Der er risiko for disharmonisering og tab af synergi på tværs af plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Der er en risiko for, at kvaliteten på aktivitets- og træningsområdet svækkes, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed kan oppebæres ved en fordeling af personalerne på forskellige kontraktområder, ligesom monofagligheden kan udfordres af, at fagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder under samme leder. Der bliver et stort fagligt ledelsesspænd i kontraktområderne. I og med at kontraktenhederne med denne model vil være forholdsvis store, vil der være behov for fokus på sammenhæng indenfor de enkelte kontraktenheder. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 23 teamledere for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Side 34 af 41

35 Anslået økonomisk effekt: Model 6 Reducerer med 4 kontraktholdere Reducerer med 3 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 35 af 41

36 Model 6a: 3 kontraktholdere (geografiske distrikter) Galten/Ry 9 teamledere (343 medarb.) Kontraktholderområder Ældre Skanderborg/Hørning 11 teamledere (407 medarb.) Vores Køkken Der vil med denne model være 3 kontraktholdere og 2. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for Galten/Ry (inkl. aktivitet og træning - tværgående) 1 chef for Skanderborg/Hørning (inkl. sygeplejeområdet - tværgående) 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejedistrikter samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte geografiske distrikter bliver større. Ledelsesspænd Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget synergi indenfor de 2 større geografiske distrikter. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne Der vil være risiko for en disharmonisering (dog forventeligt mindre end i de øvrige modeller med risiko for disharmonisering) mellem de 2 geografiske distrikter. Den vil forventeligt være mindre, da begge distrikter skal indgå et samarbejde for at kunne løse den samlede opgave. Kontraktholdernes ledelsesspænd bliver større, hvilket af nogle vil kunne opleves som en ulempe. Side 36 af 41

37 Rehabilitering/Sammenhængende Forløb får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. Organiseringen kræver fokus på at skabe sammenhæng mellem de 2 geografiske distrikter, så henholdsvis aktivitets- og træningsindsatsen samt sygeplejeindsatsen ikke kun får fokus i det kontraktområde de er organiseret. I og med at kontraktenhederne med denne model vil være forholdsvis store, vil der være behov for fokus på sammenhæng indenfor de enkelte kontraktenheder. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 26 til 2 for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 6a Reducerer med 4 kontraktholdere Reducerer med 2 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) kr kr kr. Side 37 af 41

38 Udvikling i andre kommuners organisering på ældreområdet Som led i den hastige udvikling af Det Nære Sundhedsvæsen, bliver der i disse år udviklet og implementeret mange nye sundhedsindsatser. Det stiller krav om, at kommunerne har fokus på at have en organisering, der bedst muligt understøtter ambitionerne for udviklingen og driften af ældreområdet i den kommunale sektor. Ved en rundspørge i enkelte andre kommuner og et gennemsyn af organisationsdiagrammer på andre kommuners hjemmesider, kan det konstateres at der er mange mulige organiseringer på ældreområdet. Silkeborg Kommune I Silkeborg Kommune er ældreområdet i dag organiseret med 3 distrikter, 2 rehabiliteringssektioner (hjælpemidler og træning) og en udviklings- og forebyggelsessektion. Ved årsskiftet 2016 bliver der implementeret en ny organisering, der kan illustreres således:: Faaborg-Midtfyn Kommune I Faaborg-Midtfyn Kommune står Pleje og Omsorg overfor at skulle fusioneres med handicap- og psykiatriområdet. Denne fusion forventes at medføre ændringer på organiseringen af det samlede ældreområde. Der kan således ikke siges noget om, at den fremadrettede organisering på nuværende tidspunkt. Side 38 af 41

39 Favrskov Kommune I Favrskov Kommune er ældreområdet i dag organiseret med 5 distrikter (svarende til 5 kontraktområder), hvoraf de 3 distrikter udgør plejecentrene og de øvrige 2 udgør hjemmeplejen. Derudover er der en afdeling for visitation, hjælpemidler og rehab. Horsens Kommune I Horsens Kommune er ældreområdet organiseret efter geografi med en tværgående enhed i form af Vital Horsens. Derudover er der en række fagområder, som er organiseret i en af de geografiske enheder som skal trække tværgående. Organisationsdiagrammet ser således ud: Side 39 af 41

40 Hedensted Kommune I Hedensted Kommune er ældreområdet organiseret efter geografi med en tværgående enhed i form af Sundhed, Forebyggelse & Træning. Organisationsdiagrammet ser således ud: Side 40 af 41

41 Holstebro Kommune I Holstebro Kommune er ældreområdet opgaveorganiseret, jfr. Nedenstående organisationsdiagram: Side 41 af 41