/tema2. baptist.dk. MAGASINET/tema ISSN

Transkript

1 1/tema

2 ISSN Abonnement Temabladet er en del af det gældende abonnement for hhv. baptist.dk for BaptistKirken og Magasinet for DDM. Særskilt abonnement koster kr. 125,- pr. år. Henvendelse til BaptistKirkens sekretariat (se oplysninger nedenfor) Ekspedition og adresseændringer Det Danske Missionsforbund John Thomsen, Helledievej 13 Nr. Lyngby, 9480 Løkken Tlf eksp Ekspedition og adresseændringer BaptistKirken BaptistKirkens Sekretariat Lærdalsgade 7, st.tv København S Tlf fax sekretariat@baptistkirken.dk Giro Telefontid: Mandag-fredag Sekretær Gitte Elleby Jørgensen, Tlf. direkte Generalsekretær Jan Kornholt, Tlf. direkte jan@kornholt.dk Missionsforbundets sekretariat Rosenlunden 17, 5000 Odense C Tlf.: Fax: Nordea: Regnr.2374 kontonr ddm@ .dk Missionsforstander Peter Götz Hyacintvej 6, 3060 Espergærde Tlf missionsforstander@missionsforbundet.dk Formand Bent Fodgaard Møllevej 67, 7700 Thisted Tlf.: formand@missionsforbundet.dk Grafisk design Giraffe mail@giraffe.dk Oplag og tryk hos HANDY PRINT, Skive baptist.dk MAGASINET/tema Dette temablad udgives i samarbejde mellem Baptistkirken i Danmark og Det Danske Missionsforbund. Temabladet udkommer fire gange om året. Artikler og indlæg udtrykker ikke nødvendigvis BaptistKirkens eller DDMs teologiske grundlag. Ansvarshavende DDMs Forbundsråd v/ Bent Fodgaard, Møllevej 67, 7700 Thisted Tlf / formand@missionsforbundet.dk BaptistKirkens kommunikationsudvalg v/ Lone Møller-Hansen, Østergade 48, 3700 Rønne, Tlf Redaktion Stine Larsen, Enghavevej 3, 3200 Helsinge Tlf / ane_christine@larsen.mail.dk Lone Møller-Hansen Jeanette Munksbøl (Tegninger i dette nr.) Per Hansen E mail redaktion@ddm-magasinet.dk Faste medarbejdere Peter Götz Gunni Bjørsted Ruben Mortensen (Fotos i dette nr. undtagen side 14 og 19) Tomas Lindholm /tema2

3 VIL VI LEDES? Leder af Per Hansen Der er lederkrise også i Kirken! Der mangler præster, menighedsrådsmedlemmer, ældste, ungdomsledere, spejderledere, teenageledere og børnemedarbejdere. Mennesker der vil tage ansvar for flere end sig selv. Dette mantra har menighederne messet i de sidste år. I samme periode har hele menneskeheden oplevet en stadig stigende selvkoncentration man taler om, at individualisme og selvrealisation præger det postmoderne menneske. I de gode gamle dage hed det egoisme, og var et negativt ladet ord! Nu er det et tegn på selvstændighed og udvikling, og langt ned i de yngste skoleklasser skal der tages ansvar for egen læring. Og den hurtigst voksende sportsgren er: Golf! Når blikket i udpræget grad vender indad, kræver det ansvarsbevidsthed og modenhed at stå ved egne fejl, og måske netop derfor retter man ofte blikket udad, når ansvaret skal placeres. Det er samfundets skyld, regeringens skyld, chefens eller kollegernes skyld eller det er præstens og kirkens skyld. Uden kommentarer i øvrigt til kirkeløse kristne, de politiske partier der mister medlemmer, at friskolerne blomstrer og til andre individualistiske tendenser i tiden, så ligner det en tanke og en sammenhæng, at der nu stilles høje krav til dem, vi vil ledes af. Således også i kirken. Det moderne menneske lader sig ikke byde hvad som helst. Det sætter betydningen af lederskabets rolle i frikirkerne til gavnlig debat. Skal vi lade demokratisme eller teokratisme være styreformen? Er præsten enevældig leder, eller skal vi vælge et ældsteråd? Er der en særlig struktur eller ledelsesetik, som kan forhindre, at mennesker efterlades sårede og forvirrede i kirkens kølvand, som konsekvens af magtmisbrug og manipulation? Og ikke mindst: Hvilke krav kan vi stille til en leder, og hvordan løfter det nuværende lederskab sin opgave med at opdage og uddanne fremtidens ledere? Dette TEMA-nummer indeholder en række bud og vinkler på disse spørgsmål. Vi har været ret optaget af om dette tema er relevant for os alle og ikke kun for ledere. Når du nu sidder med et TEMA-blad i hånden, er det fordi vi mener, det er yderst relevant for os alle. Hvis ikke lederskabets rolle i Kirken og dets relevans i samfundet betyder noget for os, svarer det til at lade Folketinget vælge sig selv. Allerede på næste side tager Ole Lundegaard fat på en nytestamentelig kommentar til de forskellige lederskabsmodeller. Demokrati eller... Han ender dog med at gå et lag dybere og giver os et snapshot af lederens karakter. Flemming Mølhede fra Københavns Vineyard-menighed har ansvaret for menighedsudvikling i hele Vineyard Norden. Hans udgangspunkt er, at Kirken må være opmærksom på samfundsudviklingen, og at al lederskab er situationsbestemt. Læs hans gode råd på side 6. Ib Sørensen, der er præst i Odense og underviser på SALT, giver os på side 10 en meget spændende vinkel på temaet. Han efterlyser rum, hvor det profetiske input får lov til at modnes og være et ledelsesværktøj. På de næste sider (s ) diskuterer Lone Møller-Hansen med sig selv om forskellen på mandlige og kvindelige måder at lede på, og giver en række råd til ledere. Hvad sker der, når man beslutter at anvende bibelske principper i sit erhverv? Læs en historie fra det virkelige liv på side 14. Rektor Anders Michael Hansen, fortæller på side 17 om SALTs fire grundkurser for ledere. SALT uddanner næste generation af præster og ledere til vores menigheder. Fremtidens ledelsesopgave bliver missional ledelse, konkluderer han blandt andet. Magtmisbrug er desværre en virkelighed også i Kirken. Ordene stammer fra interviewet med professor Steen Hildebrandt på side 18. Og endelig fortæller Flemming Frandsen fra Missionskirken i Rønne om menighedens arbejde med at implementere den femfoldige tjeneste som ledelsesgrundlag på side 20. For at udruste alle til tjeneste så Kristi legeme må bygges op. God læselyst 3/tema

4 Lederskab for alvor... Af Ole Lundegaard, præst DER HAR VÆRET SAGT OG SKREVET MEGET OM LEDERSKAB I DE SENERE ÅR. BÅDE I KIRKE, ERHVERVSLIV OG I DEN POLITISKE VERDEN HAR VI NU I FLERE ÅR MESSET LEDERSKAB. HVIS MAN I DAG VIL VÆRE MED HELT FREMME, SKAL MAN BRUGE MANTRAET LEDERSKAB. DER HAR VÆRET HOLDT KURSER OG SEMINARER I LANGE BANER. Jeg vil vove den påstand, at man skal være heldig for at finde en præst i en af frikirkerne, der ikke på et el ler andet tidspunkt har fået tegnet en lederprofil gennem et mere eller mindre professionelt program. Samtidig har vi afsøgt bibelen for særligt åndelige ledelsesprincipper. Den afsøgning foretages som regel af folk i lederpositioner og plejer at nå til den konklusion, at lederne skal have mere at skulle have sagt! Den lettere ironiske tone til trods er fakta: Ole Lundegaard 46 år, gift med Carla, har tre teenagebørn Nikolai, Christina og Maria. Præst i tre baptistkirker i København Indtil 2004 teologisk underviser (Ny Testamente, græsk, homiletik, liturgik) på Skandinavisk Akademi for Lederskab og Teologi (SALT) i København. jeg faktisk ikke modstander af, at vi tager ved lære af fx erhvervslivets modeller, der hvor de giver mening, og da slet ikke at vi læser bibelen for at finde vejledning. Og jeg er også enig i, at godt lederskab er afgørende vigtigt i en menighed. Ironien skyldes den enfoldighed, hvormed vi kaster os over et emne i håbet om, at her findes den indtil nu skjulte nøgle til succes (som vi mener, består i menighedens talmæssige vækst). Så vidt jeg kan se, begyndte denne fokus på lederskab i frikirkerne som en del af menighedsplantningsbølgen i 1990erne, men nu har vi så godt som droppet de store ord om menighedsplantning. Det viste sig nemlig at være temmelig svært, og visionerne om hundredvis af nye menighedsfælleskaber, vi ville plante inden år 2000, sidder tilbage som en bitter smag af flovhed. Nu er mantraet så lederskab istedet. Hvis bare vi får fundet de bibelske principper for lederskab som hidtil har været skjult for verden så skal I bare se, hvor godt det kommer til at gå... bilder vi os selv ind. At lederskab faktisk er afgørende vigtigt, ser vi bl.a. hos Paulus. Men det er lederskab som noget dybere og alvorligere end de metoder eller principper, vi låner fra erhvervslivet eller det, der fungerer som pop-ord blandt frustrerede frikirkefolk. EN LEDER GÅR FORAN Paulus vidste, at en leder er en, der går foran. Han taler ikke om at gå foran. Han beordrer ikke andre til at gå en vej, han ikke selv går. En leder går foran. Punktum. Og ikke på en hvilken som helst måde. Han går foran som den, i hvis liv og livsførelse man ser Kristus! Så kort kan kristent lederskab beskrives. Det kan godt være, at det ikke lyder særlig smart og originalt, men vi er nødt til at acceptere, at det er det, det handler om. Nogle har flittigt peget på vigtigheden af et stærkt lederskab, fx et ældsteråd, der klart tegner kursen for menigheden, og hvis beslutninger forventes bakket op af alle. Ind i mellem er et sådant system blevet bibelsk begrundet. Der kan muligvis findes skriftsteder, der peger i den retning, men Ny Testamente peger ikke på én entydig ledelsesmodel for en kristen menighed! Det samme er tilfældet, hvis man vil argumentere for et demokratisk ledelsesprincip, hvor alle menighedens medlemmer forventes at tale med om kursen og træffe beslutningerne og nogle driver demokratiet ud i dets mindst flatterende sider med manipulation og skjulte dagsordner. DET MEST OVERSETE I NT Pointen er, som sagt, at Ny Testamente ikke klart understøtter én enkelt lederskabsmodel. Der peges til gengæld entydigt på en særlig karakter, hos den, der går foran. Det kan vi fx læse i 1 Korinterbrev kap. 4, der er det mest oversete kapitel, når man søger det stof, bibelsk lederskab er gjort af. Hovedpointen i Paulus definition af lederskab er her, at kristent lederskab (ikke underligt) har Kristi præg. Hvis Kristus blev foragtet, må den kristne leder ikke forvente andet, jf. hvad Jesus også selv siger i fx Mattæusevangeliet kap.10 vers 25. Hvis Kristus blev hånet, hvordan skulle det så gå den kristne leder anderledes? /tema4

5 Pointen er, som sagt, at NT ikke klart understøtter én enkelt lederskabsmodel. Der peges til gengæld entydigt på en særlig karakter, hos den, der går foran. I en menighed eller en kristen institution vil flere forskellige modeller for lederskab kunne fungere, og enhver model vil også kunne misbruges. Et lederskab er nemlig aldrig bedre, end de personer, der udgør det. Ud fra den vinkel kan man lave de lederskabsmodeller man vil, gøre alt superdemokratisk eller lade en enkelt person bestemme alt; det vil stadig kunne fungere, hvis den, der går foran i et og alt er Kristuslig eller i det mindste har den intention. Der kan så være andre årsager til, at det ikke er en god idé at lægge al myndighed i hænderne på en enkelt person, men det er for så vidt en anden diskussion. MODIGE LEDERE Vi har brug for stærke ledere, hører vi ofte. Jo, for så vidt at stærk betyder, at man har mod til at gå foran i arbejdet, ikke agter sig selv højere end andre, ikke søger personlig vinding, er et forbillede i tro og udholdenhed, ikke er stridbare osv. (læs selv Timoteusbrevene og Titusbrevet) så er det da rigtigt nok. Men måske skulle vi hellere tale om modigt lederskab. At gå foran i et arbejde, der ikke giver berømmelse og anseelse, men hårdt slid og ringe tak det kræver mod. At stå frem og sige det upopulære, mens tidens modevinde som jo også blæser i kirkelige kredse siger noget andet, det kræver også mod. Gennem profetisk handling at råbe en lunken kristenhed op, så den tager det alvorligt at følge Kristus, det kræver mod. EN FUNKTION AF GUDSRIGET Kristent lederskab er en funktion af Gudsriget, og som sådan helt bundet til det. Vi kan sagtens lære af moderne ledelsesteorier i forhold til det håndværk, det er at få en organisation til at virke og vokse, men isoleret set er dét jo ikke målet for den kristne menighed! Målet er at være et tegn på det rige, som Kristus bringer, et rige, der hviler på helt andre værdier end dem, der dominerer et personfikseret, overforbrugende (det gælder også store ord!), vækstfikseret samfund. Ledere er vigtige, og det er også vigtigt, at vi følger de ledere, der gennem deres liv har vundet troværdighed. Ikke at vi gør det med hovedet under armen det har aldrig været meningen. Det er ligeså dumt at følge en leder, der kun har det i munden, som ikke at følge den, der med sit liv vidner om Jesus og det rige, han en dag skal bringe i hele sin fylde. 5/tema

6 Midt i en managementtid Af Flemming Mølhede, Vineyard København VI LEVER I ET SAMFUND, SOM FORANDRES I ET STADIGT ACCELERERENDE TEMPO. Nogle analytikere vil påstå, at de kulturelle samfundsforandringer alene i det 20. århundrede har været langt større end i de foregående nitten århundreder. Yderligere mener flere at de fleste forandringer i det 20. århundrede har fundet sted alene i de sidste årtier. Denne forandring påvirker naturligvis kirken på mange måder. Generationsforskelle, postmoderne tænkning, arbejdskultur, musik er blot nogle få af forandringens kendetegn. Forandringerne er så enorme, at den kristne leder let kan føle sig magtesløs. Et diffust krav om at lederen nødvendigvis må forandres med forandringen opleves af mange ledere som umuligt at leve op til. Det virker, som om alle regler er ændret. Hos nogle ledere er reaktionen at forsøge at imødekomme frustrationen ved at arbejde hårdere, men på den gamle måde. Andre synes bedre at lykkes med at lede sig selv og kirken i en forandringskultur. Under alle omstændigheder udfordres vi mere end nogensinde til at forholde os både til vores fortid, samtid og fremtid. ENKLE LØSNINGER Meget tyder på, at samfundet i det 21. århundrede vil blive endnu mere komplekst. Leith Anderson ( Leadership That Works ) definerer kompleksiteten med tilstedeværelsen af mangfoldige variabler. Kommunikation, fragmenteret livsstil, opløsning af relationer er eksempler på de variabler som tegner et komplekst og dystert fremtidsbillede, som allerede nu kan genkendes i de fleste kirker. Enkle løsninger som menes at kunne føre til vækst virker derfor også mere belejligede end nogensinde. Ikke mindst lederne søger både velmenende og febrilsk efter nøglen, der kan låse op for vores komplekse virkelighed. Desværre bliver problemet kun større der hvor også kirkens ledere lader sig lede af simple løsninger, når man f.eks. rekrutterer en ny præst, renoverer lokaler, erstatter overheadprojectoren med en powerpointprojector og så videre, blot fordi man derved tror at kunne vende afmatningen til vækst. Er man leder af en voksende postmoderne kirke med en lav gennemsnitsalder, kan det være fristende at argumentere for, at nøglen til vækst er søgerorienterede gudstjenester, tidssvarende tilbedelse og omsorgsfulde netværksgrupper. Min personlige erfaring er, at kompleksiteten ikke kan forventes at blive mindre. Vi kan endda fokusere så intenst på simple men forkerte løsninger, at vi som ledere ikke længere kan tænke klart. Derfor mener jeg, at fremtiden i endnu højere grad vil medføre, at vi må erkende og forstå kompleksiteten i vores samfund og kirke. Vi må forsøge at identificere og forholde os til de mange variabler ved netop ikke at søge de simple løsninger. Omvendt kan enkle løsninger have en positiv effekt og lede kirken ind i vækst. Umiddelbart forekommer det måske som en selvmodsigelse. Men ligesom enkle løsninger opleves som Guds velsignelse, kan jagten efter den simple løsning være ikke alene ubarmhjertig men afsporende. En vekslende visionserklæring baseret på skiftende simple løsninger, kan endda i visse tilfælde føre en kirke i ruiner. Det kan være forårsaget af ledere, som hver måned har set lyset, og efterfølgende forsøger at ændre kirkens grundlæggende genetik og overordnede målsætning. I går var vi en kirke, der fokuserede på sjælesorg. I dag skal vi være en kirke, der fokuserer på evangelisation. Og i morgen lytter vi til hvad Gud siger vi skal fokusere på i overmorgen. Konsekvenserne kan let føre til apatisk motivationsbesvær hos kirkens medlemmer. Dermed ikke sagt at det enkelte gange ikke er lederens opgave at ændre den overordnede kurs. Gennemgribende kursændringer kan i enkelte kirker synes nødvendige. FREMTIDENS LEDER Samfundet bliver stadig mere komplekst og ledelse en stadig mere kompleks opgave. Hver situation bærer sin særlige udfordring med sig, og opgaverne må løses forskelligt. Lederskab forudsætter mindst tre ting: en leder, et følge og en situation. Dette betyder bl.a., at lederen ikke kan forvente at løse opgaverne i den nye kirke, som hun gjorde i den forrige kirke, ligeså lidt som hun kan forvente at løse opgaven i dag, som den blev løst for et år siden. Succes i én sammenhæng kan vise sig at være en katastrofe en i en anden. Derfor er ledelse livslang læring. Set i det lys kan managementkulturen vise sig at være en trussel for forandringen. Vores samfund udvikler sig ikke over- /tema6

7 Mike Breen skriver i The Passionate Church, at kirkerne i dag er fyldt med managere, men savner ledere, og at det er af afgørende betydning at skelne mellem management og lederskab. Fremtidens leder må først og fremmest lade sig inspirere og forme af Jesu lære og eksempel. raskende mere og mere managementorienteret. Vi vil gerne planlægge vækst og styre produktiviteten. Selv oplever jeg det som utrolig vigtigt at kunne lede på et operationelt niveau, og have en høj etik, når det drejer sig om administration i det hele taget. At holde hvad man lover, er at vise mennesker omsorg! Management behøver ikke at være en kold disciplin. Men i en tid med krise er management ikke løsningen. Derimod kan management være en sovepude: Vores kirke er godt nok halveret på kort tid, så lad os fokusere på at lave det kommende års budget! Management kan skabe en falsk følelse af tryghed. I sådanne situationer er der behov for et lederskab, der viser vej ud af krisen: We need leaders who will step out of doing church and lead us to be the church ( The Passionate Church, Mike Breen). Ikke overraskende mener Mike Breen, at kirkerne i dag er fyldt med managere, men savner ledere, og at det er af afgørende betydning at skelne mellem management og lederskab. Fremtidens leder må først og fremmest lade sig inspirere og forme af Jesu lære og eksempel. Men fremtidens leder formes og begrænses i høj grad af samtidens kirke. Uanset hvilke værdier og holdninger der ligger til grund for lederens rolle, så danner de allerede etablerede kirker nye eller gamle en slags skabelon man som leder i udgangspunktet må forholde sig til. Vi kan ikke tale om lederskab som en isoleret størrelse, da lederskabet ofte lader sig præge af den enkelte kirkes værdier og strukturer. Fremtidens leder og fremtidens kirke er derfor i uløselig samklang, hvorfor vi ikke kan tale om fremtidens leder uden også at tale om, hvordan fremtidens kirke bør se ud. MANDAT TIL AT LEDE Samfundets og dermed kirkens komplekse virkelighed har sat lederskabets mandat i fornyet fokus. If the fifties will be back, the church will be ready (Hvis 1950 erne vendte tilbage, ville Kirken være parat), lyder et ironisk citat. Afventer vi blot at variablerne aftager og håber på, at vi engang igen kan lede kirken som vi gjorde for 50 år siden, kommer vi til at vente længe. Meget længe! På internationalt niveau analyserer flere ældre kirkesamfund deres fremtid. Statistisk set er fremtidsudsigterne mørke for flere af disse sam- 7/tema

8 /tema8

9 Jorden skal dø, ligesom du skal dø. Men jorden skal opstå, ligesom du skal opstå. På grund af Jesus. fund i nogle lande, hvorfor man søger trøst i Jesu ord til Peter: Og jeg siger dig, at du er Peter, og på den klippe vil jeg bygge min kirke, og dødsrigets porte skal ikke få magt over den. Mattæusevangeliet kap. 16 vers 18. Årsagerne til at flere kirker er åndeligt døende er naturligvis mange. Kun kirkens ydre form synes at holde et spinkelt håb i live for nogle, hvorimod de værste skeptikere reagerer ved at sige: When the horse is dead, dismount. Heldigvis ser vi dog i Danmark, at enkelte gamle og etablerede kirker pludseligt begynder at vokse, og det til stor opmuntring for alle, der synes at fremtidsudsigterne virker dystre. Men hvorfor så netop sætte lederskabets mandat på vores dagsorden i denne sammenhæng? Netop fordi en kompleks virkelighed kræver en gennemgribende nytænkning. Den kan efter min mening kun finde sted når ledelse erstatter management. Når vi vælger at give vores ledere mandat til virkelig at lede og ikke kun opretholde eksisterende og livløse strukturer, kan forandringerne ske. Men dybdegående situationsbaseret ledelse finder aldrig sted uden kirkens bemyndigelse. Mange kirker overraskes af den stigende mangel på præster. Dette rekrutteringssvigt er kun dårligt hjulpet på vej af lange stillingsannoncer med tårnhøje forventninger. Hvorfor vil ingen længere være præst? spørger vi måbende. Men måske behøver vi ikke undre os særligt længe. Hvem har modet til at bevæge sig ud i denne vanskelige opgave uden at de rette forudsætninger er tilstede? Forudsætningerne for at vi kan rekruttere det allefakta: rede eksisterende lederpotentiale i kirkerne hænger nemlig sammen med kirkens egen forandringsvillighed. TØR VI LADE FOANDRING SKE? Forandringsvillighedens muskel er desværre plaget af gigt i mange kirker. Det gør ondt at lade sig forandre, ligesom vækst giver vokseværk. Både de unge og de erfarne dynamiske ledere vælger derfor ofte at få afløb for deres potentiale og udrustning i helt andre sammenhænge. Vil vi gøre os håb om at få arbejdere til høsten, må vi også være villige til at sige til både nye og gamle ledere: Kom og led os! Dernæst, skulle vi måske skrue forventningerne lidt ned, og bruge energien til at lade os forandre og omstrukturere. Spar på forelskelsen og lad i stedet kærligheden, præget med realistisk selvindsigt, frembringe de nødvendige ofre for at forandringerne kan ske. De potentielle ledere findes som regel i vores sammenhænge, men at de også fostres til at blive effektive ledere er en følge af en række faktorer: For det første skal vi give dem forum og anledning til at vise lederskab. Dernæst er det vigtigt at den potentielle leder får tid til at udvikles og mulighed for at høste egne erfaringer. Med fare for at forenkle en kompleks virkelighed, vil jeg til sidst hævde at vi dybest set ikke kan undgå udfordringen: Vil vi lade os lede? Lad os tænke os grundigt om før vi svarer! Flemming Mølhede Født 1965, gift med Anne, 4 børn. Baptisternes Teologiske Seminarium Præst og forstander Aars Frikirke / Aars Vineyard Sekretær i DBUF Freelance Præst og leder i København Vineyard 1997 Medleder af Vineyard Norden med ansvar for menighedsudvikling Venstre back på Old Boys C i Skovlunde København Vineyard Plantet december 1997 af 12 mennesker Pt. 215 medlemmer Flemming Mølhede er ansat som forstander og leder på fuld tid Desuden er der ansat 2 deltidspræster 9/tema

10 Profetisk ledelse Af Ib Sørensen, SALT PÅ EN LEDERKONFERENCE I REGI AF LYS HOLDT JEG FOR NYLIG ET INDLÆG, HVORI JEG KALDTE PÅ DET PROFETISKE ELEMENT I LEDELSE. ARTIKLEN FORMIDLER KORT NOGLE AF SYNSPUNKTERNE. Det var vist Voltaire, der engang sagde: Selvfølgelig er Gud nådig, det er jo hans metier. Enhver indsigt kan åbenbart ende som en banalitet. I dag er den indsigt som organisationsforskerne Hersey og Blanchard formulerede i deres teori om situationsbestemt ledelse også en banalitet: Det er situationen, der afgør, hvad god ledelse er i situationen. Hvad situationen angår, vil jeg her fakta: SALT (Skandinavisk Akademi for Ledelse og Teologi) er et internordisk uddannelses-samarbejde på BA-niveau. Den teologiske leder-uddannelse sigter mod at udruste fremtidens ledere til at lede fremtidens menigheder og kirkelige organisationer. Læs mere på: /tema10 nøjes med at stille ét eneste spørgsmål: Befinder vi os i en beslutningstid eller en rutinetid? Selv er jeg ikke i tvivl: Det er beslutningstid; tid for afgørende tilvalg og fravalg. Og hvad er så god ledelse? LYS (Ledelse i Ydmyghed og Sundhed) er en tværkirkelig konsulenttjeneste med en vision om at udruste menighedens lokale lederskab gennem kurser, seminarer og konsulentydelser. LYS har netop søsat ERFANET, et ledernetværk, der sigter mod at skabe regionale udviklingsfora. Læs mere på: LEDERE OG PROFETER Peter Drucker skelner mellem management (styring, administration) og leadership (ledelse). Styring, siger Drucker, er at gøre tingene rigtigt. Ledelse er at finde det rigtige at gøre. Selvsagt behøver vi hele tiden begge dele. Men beslutningstider kalder på ledelse frem for noget. Beslutningstider fordrer videre ledere af profettypen. Profettypen kommer uindbudt ind fra siden med bud fra oven. Ofte med et umuligt bud i form af en profetisk genbeskrivelse af både situationen og af Guds vej. Jeremias er et godt bibelsk eksempel. Han slår sig gevaldigt i kaldets tøjr, og det forstår man! Han havde nemlig et budskab, der kun kunne opfattes som forræderi: Læg våbnene. Gud er på fjendens side til gavn for os! Også Jesus var leder af profettypen. Heller ikke han havde nogen officiel autoritet. Også han havde et umuligt budskab om Guds Herredømme og urimelige godhed. Overfor profettypen står oftest præstetypen. Præster har som ledertype en officiel magtbase i velbeskrevne funktioner. Præster vogter traditionen og konventionen; alt det, der let forveksles med sandheden. TÅLER VI DET PROFETISKE? Profetismen i Det Gamle Testamente er netop knyttet til Israels beslutningstider. Befinder vi os i en beslutningstid er det også sandsynligt, at det profetiske er i fremvækst. Men det er imidlertid også sandsynligt, at vi behandler profeter, som de altid er blevet behandlet. Det er næppe hverken individualismen eller dæksdemokratiet på kirkeskibet, der er de primære udfordringer i forhold til at få plads til ledelse i menigheder. Den største udfordring er snarere en (naturlig) kulturel selvforherligelse og selvbekræftelse, der hæmmer læring og får os til at søge redningen i det næste koncept som et kvikt fix. Derved opnår vi, hvad Bateson rammende beskriver som: Ændringer, der har til formål at sikre, at intet ændres. Problemet er, at vi dårligt tåler det niveau af stress, der nødvendigvis føl-

11 Problemet er, at vi dårligt tåler det niveau af stress, der nødvendigvis følger af en profetisk irritation ger af en profetisk irritation. Men det er vigtigt, at vi lærer at velkomme den, fordi den typisk genåbner en tiltrængt kritisk diskussionen af fundamentale forståelser i den kirkelige kultur. HVOR FINDES DET PROFETISKE? Frem for noget vil jeg pege på profeten over alle profeter, Jesus selv. Jeg ser et dybt behov for, at vi genopdager Jesus som evangeliernes profet og befrier ham fra de søde og tilforladelige fortolkninger, vi er ved at kvæle ham i. Det er faktisk ikke vanskeligt at se, at han hverken var særlig sød eller teologisk- /politisk korrekt. Når vi lidt for ofte får læst Jesus lidt for bekræftende, er der grund til bekymring. Prøv også at kaste et blik udover rælingen på kirkeskibet lokalt. Der hænger altid nogle dér med numsen i vandskorpen. Nogle af dem har bare fået overbalance. Hiv dem ind og giv dem tørt på. Andre forsøger at komme ind. De ved noget, der er værd at høre på. Andre er på vej ud, men holder ved lidt endnu. De har ofte taget livtag med tvivlen og har ofte et profetisk input, men er utrygge ved at give det. Sporene skræmmer. Pointen er: Profeter finder man ofte i grænseland og ørkensand. PROFETISKE RUM Det profetiske er altid nærværende. Udfordringen er, at lade det profetiske input leve og modnes. Jeg vil gerne pege på vigtigheden af, at der i kirker og kirker imellem, skabes eksperimentelle rum for profetisk åbenbaring og læring. Rum, hvor det profetiske får lov til at spille falskt og finde melodien hen ad vejen. Herfra kan der komme modnede input og hjælp til at få stillet de rigtige spørgsmål (frem for at lade de svar, vi allerede har afgøre, hvad det er for spørgsmål, vi er nødt til at stille). Jeg er glad for, at sådanne rum allerede findes, og jeg tror, de skal fyldes af åbenbaringsånd og modige ledere i samtale. Jeg vil anbefale to rum eller fora her: SALT er en profetisk vision, der gik i opfyldelse. SALT er netop skabt til lærende refleksion ledere imellem gennem et dobbelt profetisk blik på kirkens nutidige missionsmark og på den Guds mission som kirken er sendt i. SALT forsøger netop at stille et profetisk rum til rådighed for kursister og studerende og for de menigheder og sammenhænge, de repræsenterer. Og vi forsøger, at gøre rummet tilgængeligt for så mange som mulig. Min anbefaling vil derfor være, at menigheder og kirkesamfund mere og mere benytter SALT som deres ressource for lederudvikling og profetisk nybrud. LYS er en konsulenttjeneste, som har særligt fokus på det lokale lederteam af såvel præster som profeter. LYS tilbyder sig med konsulenter, der indgår i et samarbejde med den lokale menighedsledelse om udviklingsopgaver og om at få stillet de rigtige spørgsmål. Det gælder sikkert for kirker og menigheder, ligesom det gælder for os som individer, at vores mest frygtindgydende modstander ofte er os selv. Den iagttagelse peger på, at der altid er en omvendelsens kamp at kæmpe. Des større grund er der til at værdsætte og fremme det profetiske element i ledelse. Og des mindre grund er der til at fokusere ensidigt på krisens risiko frem for dens håbfulde muligheder. For håbets folk er vi! 11/tema

12 Findes der en kvindelig lederstil? Af Lone Møller-Hansen BÅDE MÆND OG KVINDER HAR MASKULINE OG FEMININE SIDER, DER SKAL SKAL BRUGES I DERES LEDERSKAB. SOM LEDER SKAL DU FINDE DIN STYRKE OG ARBEJDE SAMMEN MED MENNESKER, DER KOMPLEMENTERER DIG. Der stilles i dag store forventninger til ledelse i landets menigheder, og medlemmernes krav til deres præst er tårnhøje. Mange præster holder ikke til det måske også fordi vi ikke er tilstrækkelig opmærksomme på at mænds og kvinders lederskab har forskellige styrker og svagheder. MASKULINT OG FEMININT Det forventes ofte, at præsten skal kunne lede menigheden organisatorisk, altså lede den til at tage de rette beslutninger traditionelt en typisk maskulin opgave. Præsten skal kunne undervise og prædike forståeligt og vedkommende det kunne mange af de gamle prædikanter og kvindelige undervisere, så det er ikke nødvendigvis kønsbestemt. Han/hun skal samtidig udvise omsorg for det enkelte menneske, det regnes traditionelt for et feminint træk. Ledertjenesten i en menighed kræver altså en skønsom blanding af feminine og maskuline karaktertræk. Uanset hvad køn vi er, rummer vi jo også alle både maskuline og feminine egenskaber, men med forskellig vægtning. MASKULINE OG FEMINE TJENESTEGAVER Et typisk feminint karaktertræk er empati og kvinders beslutninger træffes derfor ofte ud fra følelse og/eller intution. Kvinder vægter samtale og vil gerne være i aktivitet, så de får noget fra hånden. Træk, som regnes for typisk maskuline er f.eks. viden og myndighed, overblik og refleksion. Her vil jeg tillade mig groft at fordele disse træk på de fem tjenestegaver. Jeg mener at alle ledere fortrinsvis hører til én af disse kategorier. (se artiklen s. 21) Hyrdetjenesten bygger på typiske kvindelige værdier: Omsorg og samtale, ord der taler til hjerterne. Det burde evangelisttjenesten nok også gøre, men for det meste virker den ret maskulin, i hvert fald den pågående og offentlige af slagsen. Lærer-, profet- og aposteltjenesten rummer flest maskuline værdier. Tjenestens opgaver og funktion kræver klarhed i tanke og formuleringer samt evne til at træffe beslutninger på et strategisk grundlag. Selvfølgelig findes der kvindelige profeter og mandlige hyrder. Alligevel tror jeg, at kvinder generelt trives bedst i en tjeneste, der bygger på kvindelige værdier, og at en mand vil være nødt til at trække på sine kvindelige egenskaber hvis han er i funktion som hyrde eller evangelist. Enhver profet- eller aposteltjeneste vil ligeledes beriges ved at typiske kvindelige værdier som empati og samtale vægtlægges. AT VÆRE DEN MAN ER! Et råd til såvel mænd som kvinder i lederskab er derfor: Vær bevidst om din tjeneste og find ud af, hvor du har dine styrker og dine svagheder. Hvilke egenskaber er typisk feminine og hvilke er maskuline? Arbejd aldrig alene. Er du leder, skal du arbejde sammen med mennesker, som har andre tjenestegaver end dig selv. Gerne én af det modsatte køn vi beriger ganske enkelt hinanden med vores forskellige tilgange til mennesker og opgaver. Lyt til det, der er dig ukendt og fremmed. Vær samtidig opmærksom på dine indre advarselssignaler, så ingen får lov til at dominere dine beslutninger f.eks. gennem mindreværdsfølelse eller irritation. Husk altid at lade Gud være den suveræne autoritet i dit liv. Udtryk dine følelser også din usikkerhed overfor mennesker, som er anderledes end dig, uanset om du synes de er dominerende eller giver dig for let spil. Ledere skal have modspil. Men ligesom kærlighed og gensidig respekt må være grundlaget i alt lederskab, må det også være det i samspillet ledere og mellem leder(e) og menighed! Endelig bør en menighed være realistisk. Hellere end at satse på én præst, der skal kunne det hele, bør man sammensætte team af både ansatte og frivillige, som supplerer hinanden; også selvom det kan være nok så besværligt. /tema12

13 En typisk kvindelig leder? Lone Møller-Hansen, 45 år, uddannet journalist og har arbejdet som sådan i 12 år. Uddannet på Baptisternes Teologiske Seminarium i år Præst i Baptistkirken Bornholm siden En del af TEMA-redaktionen. Jeg blev nervøs over evangelisterne, som gav mig dårlig samvittighed, fordi jeg ikke omvendte nogle flere. De er altid i fremdrift, mens jeg er mere forsigtig, og det virker tit, som om de mener, at vi andre ikke er stærke nok i troen. Jeg er en oplagt hyrde (se evt. artiklen om den femfoldige tjeneste side 21) med et udpræget omsorgsgen. Derfor går jeg glad afsted bagved flokken for at få de sidste med. Jeg bruger megen tid på at opsøge mennesker, som er gledet ud af menighedens fællesskab, og ofte tager jeg personligt ud med dåbskort (en lykønskning på dåbsdagen), fordi det giver en naturlig tilgang til mennesker at tale om det, de én gang har sagt ja til. Jeg holder meget af disse samtaler. Jeg tror, at et af hyrdens kendetegn er indføling. Derfor er det også langt nemmere for mig at formidle, hvad andre mener, end hvad jeg selv mener. Til gengæld kan min voldsomme empati bevirke, at jeg bliver utydelig i mine teologiske budskaber sådan lige ud over budskabet om, at du er elsket og savnet! EKSEMPEL: Jeg sidder med et menneske, som ikke længere kommer i menigheden, fordi vedkommende som ung oplevede menighedstugt (tidligere blev mennesker f.eks. udelukket af menigheden, hvis de fik et barn udenfor ægteskab). I de tilfælde er vejen tilbage ikke at formulere grænser for, hvad man som kristen kan tillade sig. Vejen kan derimod åbne sig gennem omsorg, tilgivelse og kærlighed. Jeg har ikke altid haft det let med hverken min egen eller andres rolle. Jeg frygtede profeterne, fordi de virkede så alvidende. De satte os andre på plads med bibelkyndighed og stålsatte holdninger. Jeg blev nervøs over evangelisterne, som gav mig dårlig samvittighed, fordi jeg ikke omvendte nogle flere. De er altid i fremdrift, mens jeg er mere forsigtig, og det virker tit, som om de mener, at vi andre ikke er stærke nok i troen. Først for nylig er jeg begyndt at hvile i min tjeneste som hyrde. Det betyder, at jeg ikke længere er så nervøs for de andres maskuline karaktertræk. Faktisk er det først nu, jeg føler mig fri til at tjene sammen med evangelister og profeter. Jeg tror, det er fordi, jeg har fundet min kvindelige styrke i min tjeneste. 13/tema

14 En omvendt leder Af Per Hansen, grafisk designer og en del af TEMA-redaktionen /tema14

15 Umiddelbart er Paulus den eneste, der udtaler sig om forholdet mellem ansatte og chefer. Når han i Efeserbrevets sjette kapitel befaler slaver at adlyde deres herrer med frygt og bæven, så ligger det unægteligt langt fra moderne ansættelsesvilkår. I SOMMEREN 1996 BEFANDT JEG MIG VED ET TILFÆLDE I EN SITUATION, HVOR JEG BLEV MEDINITIATIVTAGER TIL AT OPBYGGE EN DISTRIBUTIONS- VIRKSOMHED HELT FRA BUNDEN. Baggrunden for denne situation var et par år, hvor jeg havde haft afløserjob som avisomdeler i Nord sjælland, mens fruen var på SU og det nystartede firma var, ja, nystartet. Så et par dage om ugen fór jeg rundt, tabte ti kilo og blev rigtig god til, i buldermørke, at forudse trehjulede cykler, vand-slanger og nye brændestabler i folks indkørsler. For den arbejdsomme var der faktisk gode penge at tjene. I foråret 1996 blev de betingelser, hvorunder man arbejdede og blev aflønnet kraftigt forringet, og jeg var en af dem, der protesterede højlydt og forsøgte at samle de øvrige medarbejdere til en fælles holdning og aktion for at tale fornuftens sag. Det resulterede i en øjeblikkelig afskedigelse! For at gøre en lang historie kort, blev jeg vred. Så vred at jeg opsøgte ejerkredsen bag det landsdækkende distributionsfirma, og fortalte dem, hvad jeg mente, man gjorde galt. Man lyttede, og jeg fik, sammen med et par andre i samme situation, til opgave at gennemarbejde et forslag til, hvordan distributionen af aviser i det næste årtusinde kunne se ud. ER DER EN KRISTEN MÅDE AT LEDE PÅ? Blandt mange overvejelser omkring teknologi, logistik og økonomi lå også et stort område, som altid har været et problem i branchen: Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Den del af opgaven tog jeg på mig. Jeg havde tidligere været ansat som chef og haft medarbejdere at tage mig af, og desuden var det en udfordring som vakte min interesse. Jeg er kristen, og jeg ønsker at være det 24 timer i døgnet. Men hvordan udmønter det sig, når man skal rekruttere, uddanne og fastholde medarbejdere? Den nemme løsning kunne jeg hente i lærebøger og fra managementkurser igennem årene, men undervejs fik jeg en ambition om, at der måtte være en ypperligere vej, og at jeg nu havde mulighed for at bevise det. SLAVER OG HERRER Ved et overfladisk studium er der ikke meget at hente i Bibelen. Umiddelbart er Paulus den eneste, der udtaler sig om forholdet mellem ansatte og chefer. Når han i Efeserbrevets sjette kapitel befaler slaver at adlyde deres herrer med frygt og bæven, så ligger det unægteligt langt fra moderne ansættelsesvilkår. At Paulus så også opfordrer arbejdsgivere til ikke at true deres ansatte, fuldender billedet. Problematikken i distributionsbranchen var netop, at medarbejdere i høj grad blev betragtet som en råvare, der var nok af. Avisomdeling er ufaglært arbejde, kræver kun nogle få dages oplæring, og mange skoleelever vil gerne tjene lidt ekstra lommepenge. Den gennemsnitlige ansættelsestid var kun to måneder! Derfor var reklamationerne og frustrationerne mange både i bladhusene og hos kunderne. Og jobbet havde lavstatus blandt stort set alle befolkningsgrupper. VASK DERES FØDDER... Af mangel på brugbare teorier besluttede jeg mig for at anvende Jesu ledelsesmodel, med inspiration fra Johannesevangeliet kapitel 13, hvor Jesus vasker disciplenes fødder og bl.a. siger: Forstår I, hvad jeg har gjort mod jer? I kalder mig Mester og Herre, og med rette, for det er jeg. Når nu jeg, jeres Herre og Mester, har vasket jeres fødder, så skylder I også at vaske hinandens fødder. Jeg har givet jer et forbillede, for at I skal gøre, ligesom jeg har gjort mod jer. Blåøjet utopi og invitation til kaos var de første reaktioner hos mine kolleger. Men samtidig erkendte de, at vi alle kendte til den diamentralt modsatte menneskeopfattelse fra vores tidligere ansættelse hos det landsdækkende distributionsselskab, og at der kunne være en vis fornuft i at gøre det modsatte udfra devisen How to NOT do. Derfor fik jeg lov til at give metoden form og indhold. OMVENDTE VISIONER Ofte tager en virksomhed, eller for den sags skyld en menighed, sit afsæt i et klart formuleret mål: en vision eller en virksomhedsidé. Ud fra denne idé formuleres en strategi der gøres nogle taktiske overvejelser, som igen lægges til grund for den måde, hvorpå man agerer eller opererer. Denne proces skitseres som en pyramide med visionen i toppen. De fleste ledere mener også, at strukturen i beslutningsprocesserne og ledelsen bør se sådan ud. 15/tema

16 Hvis der skulle vaskes fødder i den nye virksomhed, måtte pyramiden vendes på hovedet. Konkret endte vi med at formulere en række overordnede mål, hvor det bl.a. kom til at hedde: I denne virksomhed er de menneskelige ressourcer sat i centrum. Det betyder blandt andet, at alle værktøjer, hjælpemidler og teknologier er udviklet som støtte for den enkelte medarbejder. Det er således ikke medarbejdere, som skal indrette sig efter et standardiseret system, men systemerne, der skal indrette sig efter medarbejderen. Denne tese viste sig at få gennemgribende indflydelse på alle områder af virksomheden. Og en virksomhed blev det til. På baggrund af vores idéer og en rapport til bladhusene fik vi til opgave at overtage et område i Storkøbenhavn og bevise vores idéer. EN GOD DIREKTØR ER NÆSTEN LIGE SÅ VIGTIG SOM EN GOD MEDARBEJDER Første spørgsmål, der måtte stilles, var: Hvorfor skulle et menneske ønske at arbejde med avisomdeling? Svaret lå lige for. Ingen ønsker at arbejde alene, i mørke, i al slags vej og med tryksværte på hænderne af kærlighed til Berlingske Tidende. Svaret var: Penge! Næste spørgsmål: Hvad kan vi gøre, så det bliver lettere at tjene disse penge? Svaret på dette blev en lang række hjælpemidler og et helt nyudviklet afviklingssystem, der gjorde selve omdelingen meget enklere. Sammen med gratis arbejdstøj, mobiltelefoner, cykelanhængere, bonusordninger for fejlfri omdeling og servicechauffører blev back-up af den enkelte medarbejder til den højeste prioritet. Intet chef- eller kontorpersonale var for fine til at deltage i alle arbejdsopgaver. De få, der følte sig for fine, blev hurtigt skiftet ud. KVALITET ER MANGE PENGE VÆRD Da vi overtog området lå reklamationsprocenten omkring 2%. Det vil sige at ca. 400 kunder var utilfredse hver eneste dag! Da vi begyndte ved årsskiftet 1996/97 var ekstraomkostningerne ved alternativ omdeling, pga. medarbejdermangel, omkring en mio. kr. om året. Inden vi gik i gang blev ca. 25% af alle distrikter forsinkelsesmeldt hver dag. Efter et år var reklamationsprocenten 0,2% og heraf kunne halvdelen afskrives som ubeføjede. Vi havde ingen ekstraomkostninger og stort set ingen forsinkelser, man udbetalte i stedet bonus til medarbejderne for kr om året. Medarbejdermangel havde vi ikke vi havde venteliste. Samlet set var bladhusenes udgifter til distribution i området næsten halveret, men medarbejdernes løn var steget 50%. Og så tjente vi som ejere også penge. Endda gode penge. 0-FEJL OGSÅ HOS LEDERNE Hver eneste handling i arbejdsprocessen blev underlagt ISO-9000 kvalitetskontrol. Det betyder blandt andet hvis der sker fejl, så sker der ikke fejl i behandlingen af disse fejl. Vi kaldte det 0-fejl. Det betød også, at hvis en leder eller bogholder begik en fejl overfor en ansat, så skulle fejlen rettes omgående. Og gerne med en undskyldning og/eller en kompensation. Det interessante var, at medarbejderne som følge af denne tankegang (og måske har bonusbetalinger for 0-fejl også spillet en rolle) begyndte at rette egne fejl i stedet for være ligeglade. DU ER VIRKSOMHEDENS VIGTIGSTE AKTIV I mange år har avisomdelere været betragtet som posedamer og subsistensløse, der kravlede ud af deres papkasser om natten og omdelte aviser. Da vi begyndte at vise medarbejderne respekt og medbestemmelse, rejste der sig en korpsånd og en selvrespekt blandt medarbejderne. Det var opløftende at se, hvordan stoltheden over veludført arbejde, og den anerkendelse det medførte, bl.a. gav sig udslag i, at medarbejderne medbragte små souvenirs (ofte de mærkværdigste ting) og gaver efter udlandsrejser, omtrent som om man var i familie. KAN VI SÅ LÆRE NOGET AF DET? Ja, det tror jeg faktisk at vi kan. Ikke bare i vores erhvervsliv, men også i vores roller som ledere og medarbejdere i menigheden. Jamen, var der ikke medarbejdere, der udnyttede jer, kan du spørge? Jo, det var der da. Endda en hel del i løbet af de seks år, jeg var involveret. Men summen var alligevel, at Jesus har ret, når han udfordrer os til at tjene hinanden. Det fungerer som Paulus siger det, at sanke gloende kul på de hoveder, der udnytter tilsyneladende blød og usynlig ledelse. Men man skal ikke tage fejl af det. Jeg var benhård som leder, når en medarbejder ikke havde lyst eller vilje til at leve op til virksomhedens norm. Og det er vel ok, når normen er at tjene hinanden, så vi kan tjene mest muligt på kortest mulig tid? Vel at mærke i den rækkefølge. /tema16

17 SALT dk Af rektor Anders Michael Hansen, SALT SALT HAR GENNEM DE SIDSTE 5 ÅR UDVIKLET FLERE GRUNDKURSER FOR LEDERE, SOM KØRES I EN FAST TURNUS OVER 4 SEMESTRE. Lederkurserne tager hvert sit særlige hovedudgangspunkt: Lederens person, menighedsledelse, kirkens tjeneste samt ledelseskommunikation. Rækkefølgen er ikke tilfældig. Lederens væsentligste råstof i én forstand er egen person og derfor evnen til selvlederskab. Det kræver selv-indsigt. Først arbejder man med sin egen troshistorie, kaldsidentitet og udvikler en menneskelig psykologisk sundhed for dernæst at se på lederroller og idealer, samspil og samarbejde samt arbejdsplanlægning. Det er altså en blanding af personlig selvindsigt, forståelse af de lederroller man træder ind i som den person, man nu engang er med styrker og svagheder også i samspillet med andre på sit team og endelig: konkrete redskaber i tilrettelæggelsen af eget arbejde. Forudsætning for at lede andre er at kunne lede sig selv og det tilmed med en vis selvindsigt og modenhed! Det må være udgangspunktet for ledelse i almen forstand. Men nu uddanner vi jo ikke ledere blot i almen forstand, vi uddanner til ledelse i menigheder. Ledelsesforståelsen afspejler på godt og ondt den tid, vi lever i. Menigheden skal være en lærende organisation, ledere skal kunne identificere og opsætte fælles værdier, vision, strategi og mål i den lokale menighed og evne at arbejde i team og håndtere konflikter. Det er basalt i kurset i menighedsledelse. Imidlertid må menighedsledelsen orientere sig imod Guds Rigets komme; det at Gud selv i Jesus ved Ånden kommer med sit eget helbredende og forsonende nærvær og herredømme til mennesker. Det kaldes et missionalt fokus. At Gud giver sig selv tilkende i menneskers liv og at de erkender det; dét skal være hovedformålet med vores tjeneste som menighedsledere og ikke blot at lede menigheden som enhver anden virksomhed eller organisation. Alle ledelsesredskaber og modeller som vi benytter os af i tiden, må revideres i lyset at den virkelighed, at Guds Rige er kommet nær. Menigheden er ikke blot et tilfældigt redskab for dette Riges komme til mennesker, men et uomgængeligt synligt redskab, hvis kvalitet ikke er ligegyldig! Hvis menighedens synlige fællesskab skal afspejle evangeliet, må vi f.eks. også træne menighedsledere i en såkaldt aflæsning af egen menighedskultur. Menighederne må selvkritisk arbejde med arbejdsformer, relationer, måden at omgås hinanden på, værdier for samarbejde mv. Menighedskulturen må ikke modsige Guds Rigets retfærdighed, glæde og fred i Helligånden, men skal mere og mere afspejle Rigets komme. Konflikthåndtering er blot et moderne ord for forsoning eller hvad? I virkeligheden rummer forsoning et guddommeligt element, en ressource i Kristus, som moderne ledelsesteoretikere ikke kender til. Kirken burde derfor være verdensmester i konflikthåndtering men er vi det? Det kan godt gå hen og blive farligt at vurdere sig selv som leder i lyset af evangeliets kerneværdier! Men det skal vi gøre, for at tjenesten for evangeliet ikke kommer i vanry. Af det foregående er det indlysende, hvor kompleks ledelsesopgaven er. Ledelse er kommunikation det foregående er ledelsens indhold og mål men ledelse i sig selv er ren kommunikation, idet ledelse er at påvirke mennesker og opnå resultater gennem andre. Man må derfor kende både sig selv, sin mission, sit budskab, sit medie og sin modtager, hvis man skal lykkes i sin kommunikation. Fremtidens primære ledelsesopgave i fremtidens kirke bliver missional ledelse. Hvis ikke ledelsen primært er at lede menigheden i sin mission, men blot at vedligeholde udtjente modeller, så dør kirken. SALT er godt på vej i sin tænkning, men vi vil i det kommende år satse på en markant videreudvikling af ledelsesundervisningen ud fra de erfaringer, vi høster løbende i samspil med vore partnere og studerende. 17/tema

18 Åbenhed hindrer magtmisbrug Steen Hildebrandt interviewet af Lone Møller-Hansen, TEMA-redaktionen MAGTMISBRUG ER DESVÆRRE EN VIRKELIGHED OGSÅ I KIRKEN. NOGLE GANGE SKER DET UBEVIDST OG ANDRE GANGE BEVIDST. DET ER EN INTERESSANT OG SVÆR SKYGGESIDE AF KIRKEN, SÅVEL SOM AF ENHVER ANDEN VIRKSOMHED ELLER ORGANISATION. Sådan indleder Steen Hildebrandt in terviewet og han er helt på hjem mebane. Som professor på Institut for Ledelse på Handelshøjskolen og medlem af en række bestyrelser har han både teorien i orden og erfaringer fra praksis, når vi taler om magtmisbrug. - Da jeg professionelt fik kontakt med kirker, blev mine tidligere forestillinger revet væk og jeg opdagede den smertefulde sandhed: Menneskene i kirken er helt almindelige og jeg kunne genfinde de uhyggelige spil, som også findes i andre sammenhænge, fortæller eksperten i ledelse. - Magtmisbrug af den bevidste slags kan være at skjule information eller bevidst give forkert information, det kan være at genere medarbejdere eller true med repressalier. Man tror det ikke om kirken, for når man træder ind virker alt jo smukt og poleret. Folk beder og synger sammen og lader til at holde af hinanden. Det kan tage lang tid at opdage, hvis der er et skjult spil. FOREBYG MAGTMISBRUG Steen Hildebrandt har selv flere bud på, hvordan man opdager magtmisbrug og bekæmper det: - Skal man undgå magtmisbrug, er det vigtigt at forebygge. Det gør man ved at formulere nogle spilleregler og aftale nogle værdier, som alle skal respektere. Der skal sættes navn på det, der ikke er acceptabelt og regler og værdier skal gentages, hver gang der kommer nye, i hvert fald i ledelsen. Hvis der er klare spilleregler er det nemmere at sige: den her regel overholdes ikke i forhold til mig! - Er man selv udsat for at blive chikaneret, er det vigtigt, at man ytrer sig. Det kan godt være svært, for ofte vil man mere eller mindre direkte få at vide, at man straffes, hvis man siger noget. Det kan virke som småting, men bare det ikke at kunne gøre det, man plejer i kirken, kan være nok. Hvis dem, det går ud over, ikke siger noget, skal andre ledere være meget opmærksomme på symptomerne på magtmisbrug. Et signal kan være, at mennesker uden grund forlader kirken, så der sker en afvandring. Tavshed eller usædvanlig overfladiskhed mellem mennesker er andre symptomer på magtmisbrug. ÅBENHED FOREBYGGER Steen Hildebrandt mener, at det er vigtigt, at samtalen om magtmisbrug kommer ud i det åbne. Åbenhed er i det hele taget det vigtigste instrument for at undgå eller bekæmpe magtmisbrug. Det er vigtigt, at der i menigheden er forskellige åbne fora, hvor mennesker taler sammen. Der skal være en ventil, siger han og peger på, at det er en svaghed i en organisation, hvis der kun er individuelle kanaler, som mennesker taler med hinanden igennem. Det giver lederen mulighed for at kanøfle nogen. HELLIGER MÅLET MIDLET? Steen Hildebrandt har svært ved at finde eksempler på, at målet helliger midlet, således at det er legalt for en ledelse at manipulere sig frem til den løsning, de ønsker. Kun hvis det handler om f.eks. misbrug af andre mennesker, skal en ledelse agere hurtigt uden bred opbakning. Han forklarer: - Det bedste for alle må være, at der er enighed eller i hvert fald forståelse for de beslutninger, der bliver truffet. Det skal være synligt, at det er nødvendige beslutninger. Med mindre ventetiden vil gå ud over mennesker, må man som ledelse informere og argumentere så længe, at et flertal i menigheden ser behovet for selv en vanskelig beslutning. Har man ikke tid til at vente, kan det tyde på, at man stoler på sin egen dømmekraft og så vil man være tilbøjelig til at acceptere skurkeadfærd. Og det er farligt. Hildebrandt har et eksempel fra erhvervslivet, hvor en leder traf en beslutning om en fyring. - Det var egentlig berettiget, for vedkommende person skulle ud. Men selve fyringen blev gennemført på en meget uordentlig måde og kom til at leve som en svulst i organisationen. De andre ansatte mistede tilliden til lederen og lederens dømmekraft. Havde han ventet lidt og brugt en pædagogisk proces, så alle havde set, at det var rimeligt nok at fyre vedkommende, havde hans situation været anderledes i /tema18

19 Hvis dem, det går ud over, ikke siger noget, skal andre ledere være meget opmærksomme på symptomerne på magtmisbrug. Et signal kan være, at mennesker uden grund forlader kirken, så der sker en afvandring. Tavshed eller usædvanlig overfladiskhed mellem mennesker er andre symptomer på magtmisbrug. dag. Den forhastede og forkert gennemførte fyringsbeslutning forfølger stadig lederen 15 år efter! - Opdager man magtmisbrug i sin ledelse, er det vigtigt at man ikke handler på egen hånd, siger Steen Hildebrandt. Man skal skaffe sig alliancer, så det også bliver synligt, at dette ikke er noget, kun én person anser for at være et problem. Denne gruppe skal træde frem kollektivt. Det vil hindre magtmisbrugeren i at kunne afklapse en enkelt. Det er alt for farligt som ene person at tage kampen op med en magtmisbruger. Man er for sårbar. Han fortsætter: Når man arbejder bag kulisserne betyder det, at man en tid må arbejde i det skjulte, men det kan forsvares, fordi formålet er at få magtmisbruget på dagsordenen i åbenhed. Det er vigtigt, at disse sager kommer frem i dagens lys, for først da får fællesskabet mulighed for at vælge at gøre noget ved disse følsomme spørgsmål. fakta: Steen Hildebrandt 61 år, professor ved Handelshøjskolen i Århus. Hjemmeside 19/tema

20 /tema20