Lederevaluering sæt lederens udvikling i system Følgende kommuner har deltaget i arbejdet med det fælleskommunale kvalitetsprojekt om lederevaluering: Ballerup, Esbjerg, Favrskov, Faaborg- Midtfyn, Frederikssund, Gladsaxe, Hedensted, Hjørring, Jammerbugt, Kerteminde, København, Odense, Silkeborg, Struer, Viborg og Aabenraa. Projektet leverer tre produkter, som formidler nogle af kommunernes erfaringer og dele af de mange diskussioner, som projektgruppen har haft om emnet: Lederudvikling sæt lederens kompetenceudvikling i system. Pjecen formidler nogle af de overordnede overvejelser, som projektgruppen har haft om temaet. Her findes også en miniguide med 11 centrale spørgsmål, som med fordel kan indtænkes, når kommunen arbejder med lederevaluering Podcast der indeholder interviews med fire deltagere i projektet, som med hver deres vinkel formidler erfaringer og gode råd om lederevaluering Ni kommuneeksempler. Ni kommuners eksempler på, hvordan de har udført udvalgte dele af evalueringen. Der er lagt vægt på, at kommunerne er gået i dybden med forskellige forhold, så materialet bliver overskueligt omfangsmæssigt. På hjemmesiden er erfaringerne kategoriseret, så f.eks. spørgeskemaer, spørgeguide til kvalitative undersøgelser, skabelon for lederudviklingssamtaler er samlet. Alt formidles på projektets micrositet http://www.kl.dk/ncms.aspx?id=07a46c81- e6e0-4196-ab76-3d8c74fdd6de Her findes også henvisning til guiden om lederevaluering, Ledelsesevaluering i kommuner og regioner, som Væksthus for ledelse udgav 14. november 2008. Hvordan opfatter vi begrebet lederevaluering? I dette projekt bruges begrebet lederevaluering frem for f.eks. ledelsesevaluering eller ledervurdering. Der er flere forståelser af ledelsesbegrebet repræsenteret i projektet. Men generelt opfattes ledelse som en aktivitet, der ikke kun er knyttet til lederens person, men som udspilles i relation med relevante andre det vil sige medarbejdere, chefer og
lederkollegaer. I lederevalueringen er det lederens adfærd, altså de konkrete, oplevede handlinger, der evalueres. Begrebet lederevaluering signalerer, at afsætte er hos den enkelte leder og ikke i den samlede ledelsesperformance i organisationen, men det er altså ikke lederens personlige egenskaber, men den adfærd som fremtræder i de konkrete relationer i organisationen, der er i fokus. Betegnelsen evaluering bruges her frem for ordene måling eller vurdering. Begrundelsen er, at i evalueringen har den evaluerede selv en stemme, og en evaluering har afsæt i en konkret praksis, og peger samtidig fremad mod en bedre fremtid. I alle de medvirkende kommuner er der en stærk betoning af, at evalueringen skal være et afsæt for udvikling, og det kan være udvikling af den enkelte leder, eller udvikling af organisationen eller ledergruppen. Evalueringen skal aldrig være afsæt for afvikling. Lederevalueringens output kan med fordel være en udviklingsplan, som forhåbentlig kan sikre, at lederen blive en endnu bedre leder. Skal en leder ikke være leder mere, er det chefens ansvar at tage fat i det problem ud fra andre tilgange. Lederevaluering sammenhæng til den organisatoriske tænkning Lederevaluering er et styringsværktøj, som har til formål at minimere forskellen mellem den ledelsesadfærd, man i den enkelte kommune eller institution har som ideal, og den ledelse, der opleves udøvet. Ingen styringsværktøjer er uskyldige 1, og derfor er det vigtigt, at organisationen finder ud af, hvad man vil være skyld i hvad vil vi opnå, når lederne evalueres? Hverken ledere eller medarbejdere oplever lederevalueringen som uskyldig, og derfor vil det, at sætte ledelsesadfærd på dagsordnen ved at gennemføre en lederevaluering, give anledning til tanker og debat, og ofte i sig selv skabe forandringer i form af både ændret ledelses- og medarbejderadfærd. Det er interessant at iagttage, at en central diskussion altid kommer op, når der er tale om lederevaluering, nemlig diskussionen om hvad viden er, og hvordan vi opnår viden. Det er et tema, som kunne være relevant i mange sammenhænge i organisationen, men som tilspidses, når vi taler om lederevaluering måske fordi lederen selv er bragt i spil som den, viden drejer sig om. Derfor diskuteres, om man kan måle og veje sig til sandheden eller om man kan samtale sig til sandheden. Altså om afsættet metodisk skal være en kvantitativ tilgang med anvendelse af spørgeskemaer, eller om der skal anvendes en kvalitativ metode, 1 Niels Åkerstrøm Andersen og Niels Thyge Thygesen: Styring af styringsværktøjer, Ledersupporten, nr.9, 2002. 2
hvor interviews ud fra spørgerammer skal være afsættet for evalueringen. Eller om der bedst skabes mening, hvis begge metoder er i spil. I kvalitetsprojektet er der ingen overbevisning om, at den ene eller den anden vej fører til sandheden. Der er i stedet en løbende refleksion over, hvad den mest hensigtsmæssige tilgang vil være i den enkelte kommune og måske i den enkelte forvaltning eller institution. En sammenhængende tænkning i kommunen øger ledere og medarbejderes mulighed for at se meningen i de forskellige tiltag og dermed også i en lederevaluering. De overordnede mål og prioriteringer i forhold til lederevaluering drejer sig bl.a. om følgende spørgsmål: Ser vi lederudvikling som udvikling af den enkelte leders personlige egenskaber, eller ser vi ledelsesudvikling ud fra kvaliteten af den ledelsesadfærd, der udøves i organisationen som et samspil mellem ledere og medarbejdere? Hvad anser vi for vigtigt, når vi tænker udvikling af ledelse er det resultater eller proces? Er vores afsæt fortiden eller en ønsket fremtid? Hvad tænker vi om vores organisation ser vi den som en virksomhed eller som en institution? Der kan være forskellige traditioner og styresystemer i de forskellige kommuner og forvaltninger, og derfor kan der være forskel på hvilken logik, der er den bærende indenfor de enkelte områder. Brydes logikken, kræves flere forklaringer, hvis der skal skabes mening. F.eks. kan der være en tradition for at foretage evalueringer og målinger ud fra en kvalitativ tilgang, og vælges så en spørgeskemaundersøgelse med vægt på gennemsnitstal og benchmarking, skal begrundelserne for valg af metode være klar ellers er det erfaringen, at der opstår modstand. For at overkomme de forskellige forvaltningstilgange og traditioner har flere kommuner valgt blandingsformer eller givet mulighed for at vælge mellem metoder. Men også det valg skal være velbegrundet ud fra kommunens overordnede strategi. 3
Lederevalueringen ses som en aktivitet, der har rødder i kommunens vision, værdier og udviklingsstrategier. Illustrationen viser, at der skal være sammenhæng, men lederevaluering kan være et blad på en gren, som dækker hele kommunen, eller der kan være forankring i grene, som repræsenterer fagforvaltninger. En miniguide til lederevaluering 11 centrale spørgsmål Lederevalueringsprojektet ser følgende 11 spørgsmål som helt centrale, når man skal i gang med en evaluering, eller når en evaluering skal genovervejes. Nedenfor de 11 spørgsmål er der et link til udsagn, som kan være et afsæt for yderligere refleksion. 1. Hvad er formålet med den pågældende lederevalueringen? Er formålet at skabe afsæt for lederudvikling eller ledelsesudvikling, eller er det at skabe dokumentation for, at god ledelse finder sted i kommunen? Er der flere formål med aktiviteten? 2. På hvilket grundlag hviler evalueringen? Hvad er det organisatorisk grundlag? Er der et ledelsesgrundlag, ledelsesværdier eller kodeks for god ledelse i kommunen? Hvad er formuleret om god ledelse i kommunen, som lederevalueringen skal knyttes op imod? Skal alle ledere skal evalueres ud fra samme grundlag, eller skal der være forskel på forvaltninger, ledelsesfunktion eller ledelsesniveau? Hvordan skaffer vi os brugbar viden? 4
Hvilke etiske overvejelser skal vi huske (f.eks. i forhold til anonymitet kontra åbenhed) 3. Hvem er målgruppen for evalueringen? Hvem er omfattet af evalueringen? Er det alle kommunes ledere eller er det kun topledelsen eller institutionsledelsen? Er der nogen lederfunktioner, som næsten ikke har personaleledelse? Og skal ledere på forskelligt niveau måles ud fra det samme grundlag? 4. Hvem skal evaluere lederne? Skal der være en 360 graders evaluering, eller er det kun medarbejdere, der skal evaluere? Skal kollegaer på sammen niveau evaluere lederen? Hvordan udvælges kollegaer på samme niveau, hvis de skal indgå? Hvordan sættes i det hele taget grænser for hvem der evaluerer hvem? Skal meget små enheder udgå af evalueringen? Skal der være åbenhed om svarene, eller skal der være anonymitet? 5. Hvordan tilrettelægges processen? Hvordan tilrettelægges processen i forhold til det politiske niveau? Hvordan håndteres aktindsigt og politikkernes rolle? Hvordan inddrages MED-udvalg og den samlede ledelse? Hvordan skabes et ledelsesgrundlag/værdisæt, hvis det ikke allerede findes? Hvad skal den samlede medarbejdergruppe orienteres om? Hvor i årshjulet passer lederevalueringen ind? Hvordan er hele tidsforløbet omkring processen fra udsendelse af spørgeskema/afholdelse af interview til mødet med medarbejderne? Hvor tit skal der evalueres? Hvilket ressourcebehov er der? Hvor mange penge er der afsat i budgettet til lederevalueringen? Er der udviklet en samlet kommunikationsplan for forløbet? 6. Valg af metode Hvilke fordele og ulemper er der ved henholdsvis en kvalitativ og en kvantitativ metode? Hvad kan de hver især svare på? Hvilken type dokumentation kan de to metoder skabe? Hvordan passer metoderne til den organisatoriske udfordringer, formålet med evalueringen og med de øvrige styringsværktøjer og strategier i organisationen? 7. Valg af redskaber og konsulentbistand Hvilke redskaber har vi brug for, for at udføre evalueringen? Hvordan omsættes ledelsesgrundlaget/værdisættet til konkrete spørgsmål? Hvordan udvikler vi spørgeramme for interview? Spørgeskemaer? ITunderstøtning? Interviewere? Har vi behov for ekstern eller interne 5
procesmager? Hvordan formuleres spørgsmålene? Hvem skal være med til det? Hvilke typer af procesbistand kan gives og i hvilket omfang? Hvor er der hjælp at hente? Hvad er økonomien/ressourcetrækket i de forskellige modeller? 8. Produkt og sammenhæng til øvrige organisatoriske målinger Hvilken tilbagemelding skal lederne have? Skal der være en rapport? Hvordan skal den udformes? Hvem skal se den/har ejerskab til rapporten? Skal den i personalesagen? Skal den indeholde mulighed for at lederen målsætter sig i forhold til næste år? Hvilket samspil er der til øvrige organisatoriske målinger som trivselsmåling, brugertilfredshedsmålinger, APV og eventuelle kontraktmål. 9. Sammenhæng til lederudviklingssamtalen (LUS) Skal rapporten danne afsæt for lederudviklingssamtalen? Skal den suppleres med øvrige data, f.eks. lederens målopfyldelse, sygefraværet i afdelingen eller økonomisk styring? Skal lederevalueringen overhovedet kobles til udviklingsplanen? Skal den kobles til resultatlønsaftalen? 10. Hvad skal der ske efter at evalueringen er gennemført? Hvordan modtager lederen rapporten? Skal der gives støtte til lederen, når rapporten modtages (HR-afdelingen, intern eller ekstern coach)? Hvordan og hvornår involveres medarbejderne i ledernes resultater? Skal resultaterne offentliggøres? Eller delresultater (f.eks. organisationens gennemsnit, hvis der er tale om en kvantitativ undersøgelse)? Skal man kunne benchmarke? Skal der iværksættes initiativer, f.eks. netværksgrupper, udviklingsgrupper, lederuddannelse, coaching? 11. Evaluering af evalueringen? Hvad har evalueringen givet til organisationen? Og til den enkelte leder? Har den givet anledning til problemer? Opnåede vi vores formål? Var metoderne velegnet? Fandt vi de rigtige informanter? For at komme til de 11 skarpe udsagn klik her Sammenhæng til øvrige organisatoriske evalueringer og målinger I kommunerne er er der flere evalueringer, målinger og samtaler, som forholder sig til beslægtede forhold, og derfor skal sammenhængen mellem de forskellige aktiviteter overvejes. Det samme gælder de enkelte elementers placering i et årshjul eller i et flerårigt årshjul. De evalueringer og målinger, som især er relevante er: 6
Lederevaluering Trivselsundersøgelser APV især den psykiske APV Brugertilfredshedsundersøgelser Målopfyldelse, f.eks. opfyldelse af kontraktmål Alle undersøgelser siger noget om organisationens liv, og i en del indgår spørgsmål om ledelse. Om der skal være en sammenhæng eller kobling mellem flere af evalueringerne og målingerne afgøres af, hvad det overordnede formål er. Balancen mellem fokus på lederens egen udvikling og fokus på den organisatoriske enheds udvikling kan være et af de forhold, der skal tages med i betragtning, når årshjulene dannes. Hyppigheden af lederevalueringer skal besluttes i den enkelte kommune. Mange vælger årlige evalueringer, mens andre finder det mere hensigtsmæssigt især af ressourcemæssige grunde at afholde lederevaluering med et interval på 2-3 år. Lederudviklingssamtalen holde mange kommuner årligt, og indspillet til samtalen kan hentes fra lederevalueringen eller fra nogle af de øvrige målinger. Uanset valg af periode, er målingernes placering i årshjulet vigtigt, så medarbejderne altid har overblik over hvilken type af evaluering, der er i gang, og hvordan der samles op på resultatet. Ellers kan de forskellige målinger og evalueringer blive opfattet som rituelle handlinger uden konsekvenser. 7