Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e

Christian Kirkegaard Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e En analyse af Det Danske Spejderkorps, med henblik på strategiske forslag til styrkelse af ledelserne i de lokale spejdergrupper. Hovedopgave ved diplomstudiet i organisation, Aalborg Universitet April 2001

Christian Kirkegard A a l b o rg, april 2001 Opgaven må ikke off e n t l i g g ø res uden aftale med forfattere n Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e En analyse af Det Danske Spejderkorps, med henblik på strategiske forslag til styrkelse af ledelserne i de lokale s p e j d e r g r u p p e r. R e s u m é Det Danske Spejderkorps har i de seneste år haft en relativ stor tilbagegang blandt spejderne. Selvom der er nu er relativt flere ledere pr. spejder føler disse sig også pressede. Da jeg selv er inddraget i spejderkorpsets centrale arbejde, har det været interessant og se om det var muligt at komme frem til en forståelse for problemerne og komme op med nogle forslag til at rette op på problemerne. Som model for den strategiske analyse, er der taget udgangspunkt i Diamond-E modellen af Fry & Killing. Denne bruges til at analysere elementer som performance, org a n i s a t i o n s s t r u k t u r e r, r e s s o u r c e r, ledelsens præferencer og omgivelserne op imod korpsets idegrundlag og eff e k t u e- rede strategi. Samtidig benyttes modellen til at skabe grundlaget for nogle strategiske tiltag. Yderligere ses der på lederkompetencer og motivation. Analysen underbygges empirisk af en større spørg e s k e m a u n d e r s ø g e l s e. Opgavens hovedresultat er et operationelt forslag, til hvorledes både grupperne og de centrale funktioner kan styrkes i forhold til de ressourcer, som de frivillige ledere råder over. Hovedopgave ved diplomstudiet i organisation, A a l b o rg Universitet

I n d h o l d F O R O R D........................................................... 7 K A P I T E L1 O P G AV E R A M M E........................................ 9 1. 1 B a g g r u n d............................................... 9 1.2 Initierende problem........................................ 10 1. 3 Problemformulering....................................... 10 1. 4 Afgrænsning og disponering................................. 10 1. 5 Forankringen af projektet i organisationen...................... 11 1. 6 S p e j d e r b e v æ g e l s e n........................................ 11 1. 7 Den lokale spejderg r u p p e................................... 11 1. 8 Divisionen, som overgangen til den centrale struktur i DDS......... 12 1.9 Spejderkorpsets ledelse..................................... 12 K A P I T E L2 TEORETISKE A S P E K T E R................................... 1 3 2. 1 S t r a t e g i m o d e l............................................ 13 2. 2 Det Mintzberg ske univers.................................. 15 2. 3 S W O T................................................. 15 2. 4 K u l t u r.................................................. 15 2. 5 M o t i v a t i o n.............................................. 15 2. 6 Ledertyper og -roller....................................... 17 2. 7 Frivilligheden som objekt................................... 19 2. 8 Modellernes generelle anvendelighed.......................... 21 2. 9 S a m m e n f a t n i n g........................................... 22 K A P I T E L3 NUVÆRENDE STRAT E G I................................... 2 3 3. 1 Den operationelle performance............................... 23 3. 2 O rganisationens helbred.................................... 25 3. 3 O rganisationens helhedssituation.............................. 26 3. 4 Korpsets Mission, Vision og V æ r d i e r.......................... 26 3. 5 S t r a t e g i k o m p o n e n t e r....................................... 28 3. 6 Central og lokal fortolkning af strategien........................ 29 3. 7 Den fremtidige performance................................. 30 3. 8 Behovet for og arten af nødvendige ændringer af strategien.......... 31 3. 9 S a m m e n f a t n i n g........................................... 32 Christian Kirkegaard 3

K A P I T E L 4 U N D E R S Ø G E L S E R......................................... 3 3 4. 1 U n d e r s ø g e l s e r............................................ 33 4. 2 Udvælgelse af fokusområder og metode for egen undersøgelse....... 34 4.3 Opbygning af spørg e s k e m a.................................. 35 4. 4 Udvælgelse af respondenter og procedure for undersøgelsen......... 36 4. 5 Undersøgelsens resultater.................................... 37 4.6 Kritik af undersøgelsen..................................... 37 4. 7 S a m m e n f a t n i n g........................................... 37 K A P I T E L 5 O M G I V E L S E R N E........................................... 3 9 5. 1 Børnene og deres forældre som en omgivende faktor............... 39 5. 2 I konkurrence med de andre fritidstilbud........................ 40 5. 3 Det professionelle org a n i s a t i o n s s a m a r b e j d e...................... 40 5. 4 Det Danske Spejderkorps i international sammenhæng.............. 41 5. 5 Følger spejdere stadig gamle damer over vejen? - et spørgsmål om image 41 5. 6 Det offentlige - omklamring eller støtte?........................ 42 5. 7 Relationer til det private erhvervsliv............................ 43 5. 8 De fysiske omgivelser...................................... 44 5. 9 Vurdering af DDS s strategi på omgivelserne..................... 45 5. 10 S a m m e n f a t n i n g........................................... 45 K A P I T E L6 R E S S O U R C E R N E........................................... 4 7 6. 1 M e d l e m s g r u n d l a g e t........................................ 47 6. 2 Børnene og de unge som en ressource.......................... 47 6. 2 Lederne som en ressource................................... 48 6. 3 Rekruttering af ledere....................................... 49 6. 4 Korpsets økonomiske grundlag............................... 50 6. 5 S p e j d e rgruppens økonomiske grundlag.......................... 51 6. 6 Gruppens udviklingsmuligheder.............................. 52 6. 7 Korpsets udviklingsmuligheder............................... 52 6. 8 Korpsets omdømme blandt lederne............................ 53 6. 9 Forvaltning af ressourcerne.................................. 53 6. 10 S a m m e n f a t n i n g........................................... 54 K A P I T E L 7 LEDELSENS PRÆFERENCER................................ 5 5 7. 1 Præferencernes oprindelse................................... 55 7. 2 Kulturen som et væsentligt element i præferencerne............... 55 7. 3 Reglerne i systemet........................................ 56 7. 4 Egne oplevelser........................................... 57 7. 5 Procedure for problemløsning................................ 57 7. 6 Hvem har ansvaret og hvem tager det?......................... 58 7. 7 Den centrale ledelses ståsted................................. 59 7. 8 Den decentrale ledelses ståsted............................... 60 7. 9 Identifikation af problemer.................................. 61 7. 10 S a m m e n f a t n i n g........................................... 61 4 Christian Kirkegaard

K A P I T E L8 O R G A N I S AT I O N E N......................................... 6 3 8. 1 S t r u k t u r e n............................................... 64 8. 2 G r u p p e n................................................ 64 8. 3 Gruppens opgaveløsning.................................... 65 8.4 Kerneledere versus de løsere ledere............................ 66 8. 5 Den centrale struktur....................................... 66 8. 6 Divisionen - den klemte enhed............................... 67 8. 7 Koordinationen i strukturen.................................. 67 8. 8 K u l t u r e n................................................ 68 8. 9 Det hellige patruljesystem................................... 69 8.10 D e m o k r a t i e t............................................. 69 8. 11 A m b a s s a d ø r e r n e.......................................... 70 8. 12 Om at få enderne til at nå sammen............................ 70 8. 13. S a m m e n f a t n i n g........................................... 70 K A P I T E L9 L E D E R E N.................................................. 7 1 9. 1 S p e j d e r l e d e r e n........................................... 71 9. 2 Ledernes tidsmæssige ressourcer.............................. 72 9. 3 Ledernes personlige økonomi................................ 73 9. 4 Ledernes motivation....................................... 73 9. 5 Korpsets foretrukne lederprofil og -kompetencer.................. 74 9.6 Gruppelederens funktion.................................... 75 9. 7 Afdelingsledernes funktion.................................. 77 9.8 Den normaliserede lederuddannelse............................ 77 9. 9 Den effektuerede lederuddannelse............................. 79 9. 10 Korpsets strategi for lederudvikling............................ 79 9. 11 S a m m e n f a t n i n g........................................... 80 K A P I T E L1 0 S T R ATEGI- OG IMPLEMENTERINGSFORSLAG............... 8 1 10. 1 Identifikation af indsatsområder.............................. 81 10. 2 På vej mod en strategi...................................... 82 10. 3 Primært strategiforslag: Årsmøde for gruppeledere................ 82 10. 4 Andre mulige strategitiltag.................................. 84 10. 5 I m p l e m e n t e r i n g e n......................................... 85 10. 6 S a m m e n f a t n i n g........................................... 85 K A P I T E L11 K O N K L U S I O N.............................................. 8 7 L I T T E R AT U R L I S T E...................................................... 8 9 N O T E R........................................................... 9 1 O R D F O R K L A R I N G...................................................... 9 3 B I L A G........................................................... 9 5 Bilag 1. Det Danske Spejderkorps................................ 95 Bilag 2. O rganisationsdiagram for Det Danske Spejderkorps............ 103 Bilag 3. Resultater fra spørg e s k e m a u n d e r s ø g e l s e..................... 105 Christian Kirkegaard 5

6 Christian Kirkegaard

F o ro r d Jeg er ansat som konsulent og udviklingsingeniør i den fem mand store private virksomhed Nordjysk Informatik og Virksomhedsudvikling. Virksomhedens arbejdsfelt dækker ellers over områder, hvor mange moderne buzz-words indgår, som SAP, den lærende virksomhed, knowledgemanagement osv. Grundet dens ringe størrelse, er der desværre ikke internt det empiriske grundlag for en analyse med nok substans til at bære en hovedopgave. Privat har jeg i mange år beskæftiget mig med ledelse indenfor Det Danske Spejderkorps (DDS), og fundet det meget interessant at prøve at forstå de mekanismer, der kan få over 6000 frivillige ulønnede ledere til at bruge endog meget af deres fritid, til at engagere over 25.000 børn og unge. Det endda med en rimelig stor loyalitet overfor de centralt formulerede tiltag, metoder og værdier. Jeg har siden 1984 haft forskellige tillidsposter. Senest som formand for sø-arbejdsgruppen, og har derfor været medlem af programudvalget i perioden 98-99. Nu som tropsassistent ved A a l b o rg Søspejdere, kursusinstruktør og skal være lejrchef for landslejren for søspejdere i 2002. Indenfor de seneste år, og som hovedartiklen fra ugebrevet Mandag Morgen fra uge 10 [9] også påpeg e r, er den frivillige sektor blevet en man nu også fra erhvervslivet håber på at kunne lære noget af, og omvendt kan spejderbevægelsen så bestemt også lære af de metoder, der benyttes i erhvervslivet. Af andre grunde til, hvorfor jeg finder problematikken i rapporten interessant, er at jeg til dels selv mærker problemerne og deraf et ønske om at være med til at løse dem. Målgruppen for denne opgavefremstillingen er tosidig. Dels som et debatoplæg til brug bredt i korpsets centrale ledelse, og dels som opgaveløsning til opponenterne ved HD-studiet. Dette bør holdes i mente ved læsning af rapporten. Hvis man ikke har kendskab til spejderbevægelsen generelt kan bilag B1 med fordel læses som en introduktion. Det er ikke strengt nødvendigt for forståelse af opgaven at læse teoriafsnittet (kap. 3), selvom der her er forsøgt at fremstille modellerne kort så deres anvendelse kan forstås uden den større indsigt der normalt forventes fra studiet side. Der benyttes i rapporten en del begreber, termer, forkortelser der benyttes indenfor DDS. Det kan tage spejderledere flere år, at blive nogenlunde familiære med disse, hvorfor der bagerst i rapporten findes en ordforklaring. Ligeledes kan det være vanskeligt for udenforstående at overskue strukturen og baggrunden for de systemer, der trods alt får DDS til at hænge sammen. Derfor er der i bilag 1 en beskrivelse af spejderbevægelsen, DDS s struktur og arbejdsopgaver. Christian Kirkegaard 7

Den generelt anvendte litteratur findes i litteraturlisten og er ved specifikke henvisninger markeret med f.eks. [Ulstein, 1998]. Diverse kilder og henvisninger findes i notefortegnelsen og er blot markeret med [5] for note 5. Endelig er henvisninger til egen undersøgelse i bilag B3 markeret med [U-C7] for resultatet af spørgsmål C7. Normalt benyttes ordet leder i DDS som fællesbetegnelse for afdelingsledere og afdelingsassistenter, herunder og gruppeleder og gruppeassistenter. Betegnelsen kommer af at disse voksne er ledere for børnene. Normalvis benyttes begrebet leder i forståelse af en voksne, der ansvarsmæssigt har lederfunktioner overfor de øvrige voksne. Denne flertydighed giver mulighed for misfortolkning, hvorfor der er forsøgt at benytte betegnelserne gruppeleder og afdelingsleder, som betegnelse for voksne, der primært leder voksne, hvor leder, spejderleder og assistenter er brugt som betegnelse for voksne, der deltager i en ledelse, men hvis primære opgave er at være ledere overfor børnene. Wolf [Wolf, 1993] nævner afsluttende nogle få vise ord der er vær at have i baghovedet når der foretages en analyse af en organisation og måske specielt når det er en med frivillige og ulønnede ledere. Han nævner at analyse af en organisation ofte er en positiv oplevelse, dog med tendens til at ledelse og medlemmerne kan blive modløse, fordi de ofte er meget selvkritiske. Da skal man huske at det man måler op imod er en idealiseret organisation, som ingen nogensinde kommer i nærheden af, og at nok kan en del gøres bedre, men at man ikke kan ændre det over natten. I forbindelse med hovedopgaven er der oprettet en midlertidig side på Internettet w w w.novi.dk/nivu/ck/hd/, hvor nogle baggrundsdata, dokumentation, links, samt seminar rapporterne er tilgængelige. Tak til vejleder Lars Kristensen og alle de mange, der velvilligt har bidraget til opgavens gennemf ø r e l s e. Rapporten bedes behandlet fortrolig, og offentliggørelse må kun ske efter aftale med forfatteren. A a l b o rg april 2001 Christian Kirkegaard 8 Christian Kirkegaard

Kapitel 1. Opgaveramme Dette kapitel sætter rammen omkring denne opgave med baggrund, problemformulering og afgrænsning. Sidst i kapitlet er der en kort beskrivelse af organisationen, som skal tjene til overblik inden analysen. Læsere, der enten aldrig eller for længe siden selv har været spejdere, kan med fordel skabe sig et bedre grundlag for opgavens forståelse ved først at læse bilag B1. 1. 1 B a g g r u n d En bevægelse som Det Danske Spejderkorps (DDS) lever kun i kraft af, at der til stadighed er børn og unge, der finder tilbudene attraktive, og at der er voksne, som er villige til at bruge tid og kræfter på arbejdet hermed. Der hersker ikke tvivl om, at fritidstilbudene til børn såvel som voksne er vokset betydeligt over de sidste 10-20 år, og ligeledes behovet for de frivilliges ressourcer. I samme periode er organisationerne blevet mere professionaliserede, med lønnede konsulenter, tilskud og formulerede forventninger fra det offentlige, og ikke mindst et konstant uskrevet krav om vækst. Situationen er den, at der rundt i organisationen meldes om problemer, som frafald af børn og unge, ledermangel og vigende motivation. Siden 1994 er medlemstallet i DDS for aldersgruppen 6-16 år faldet med 15% (årligt 2,6%), og faldet i forhold til befolkningsgrundlaget er på 24% (årligt 4,1%). For l e d e rgruppen er der en meget svag stigning i samme periode. Om der er hold i meldingerne om ledermangel og den vigende motivation, er umiddelbart svært at sige, selvom der i perioden er blevet mere luft i kraft af faldet fra 4 spejdere pr. leder til nu 3,4 spejdere pr leder. Uanset om det er fakta eller rygter, og selvom situationen også mærkes i de andre spejderkorps og de frivillige idrætsorg a n i s a t i o n e r, er det ledelsens opgave at tage hånd om situationen og føre den snart 100 år gamle bevægelse videre, med de tilbageværende 30.000 medlemmer. Et af de mest vitale led i kæden er lederne. Langt hovedparten af de 6000 ledere har deres virke i en af de 570 lokale spejderg r u p p e r. En mindre gruppe beskæftiger sig med foreningsarbejde i de regionale divisioner eller i spejderkorpsets centrale del. Ledernes vigtighed vedkendes også i korpset og formuleres f.eks. i en publikation omkring medlemsudvikling [17] : Bedre trivsel i gruppeledelsen giver bedre tilfredse og aktive ledere, som giver glade aktive spejdere, som giver flere spejdere. Ligesom korpsledelsen er den ansvarlige ledelse for hele korpset, er gruppeledelsen med gruppelederen som direktør ansvarlige for gruppens trivsel, ikke alene spejdernes, men også deres egen. Men er både gruppelederen og for så vidt også afdelingslederne klædt på til at varetage dette job? To ud af tre gruppeledere passer tilmed et andet job, som leder i en af afdelingerne, og deltager dermed i planlægningen og afviklingen af de ugentlige møder med spejderne. Selvom gruppelederen måtte være en Christian Kirkegaard 9

erfaren spejderleder, kan jeg have min tvivl om at det er muligt at klare begge jobs. Specielt når man ser den officielle beskrivelse af indholdet i gruppelederfunktionen, som med bestemthed kan matche kravene til en almindelig mellemlederstilling. Endvidere er tvivlen begrundet i egne oplevelser, som aktiv spejderleder både lokalt og centralt i snart 20 år. I kontrast hertil er der også spejderg r u p p e r, der formår at skabe et miljø der tiltrækker både børn og ledere, i en sådan grad at de griber til oprettelsen af ventelister for ikke at drukne i egen succes. Hvad kan vi lære af disse? 1.2 I n i t i e rende pro b l e m Det initierende problem kan samles i en tese om, at mere velkvalificeret voksenledelse vil lede til stabilitet og vækst i spejdergruppernes velfærd. Problemet er dog, at der i dag tilnærmelsesvis intet kendskab er til, hvorledes ledelse i de over 2000 afdelingsledelser i praksis forvaltes, og derfor er der heller ikke et grundlag for, hvordan et bud på en strategisk indsats bør se ud, for at opkvalificere de decentrale afdelingsledelser og gruppeledere. 1. 3 P roblemformulering Opgaven er, at på baggrund af en analyse af ledernes situation, at formulere en operationel strategi, for hvorledes den centrale del af korpset kan støtte grupperne, til at tage bedre vare på deres ledelsesmæssige problemer. Selvom problemets baggrund har størst synlighed i de lokale grupper, er det dog en problematik der rækker langt ind i de centrale dele af korpset. Desuden har jeg valgt en vinkel, hvor jeg mere ser på mulige initiativer fra korpset end fra gruppen selv. Herfor bliver det nødvendigt i analysen både at se på de decentrale grupper, men også på den centrale del af korpset. Foruden at skabe indsigt, klarhed og debat omkring problematikken i korpsets ledelse, så pejles der resultatmæssigt mod så præcise operationelle forslag til initiativer til støtte for gruppernes ledelser som muligt. 1. 4 Afgrænsning og disponering En af afgrænsningerne er, at der i opgaven ikke direkte sættes spørgsmål ved organisationens værdier, dens arbejdsmetoder og aktiviteter i forhold til dagens børn og unge. Men mere tager afsæt i, at hvis o rganisationen består af kompetente ledere, der arbejder udfra værdierne, så skal arbejdsmetoder og aktivister nok udvikle sig parallelt. Ligeledes tages der også udgangspunkt i at de værdier org a n i s a t i- onen arbejder udfra også er værdier, der har et vist appeal overfor kunderne i det samfund vi lever i. At overskue en organisation af DDS s størrelse er ikke let, hvorfor analysen skal prøve at splitte elementerne ad således at de enkelte delelementer får den nødvendige fokus, så styrker, svagheder og muligheder træder frem. Sidst vil mulighederne blive samlet til nogle strategier og det under hensyntagen til elementernes styrker og svagheder. 1 0 Christian Kirkegaard

At projektets fokus ligger på lederne betyder ikke, at der afgrænses fra se på børnenes engagement, arbejdsmetoder og arbejdsstof, og omgivelsernes syn på spejderbevægelsen, men det at disse vægtes mindre i opgaven. En af de mest fundamentale forudsætninger i spejderbevægelsen, er at lederne ikke modtager løn for deres indsats. Dette princip er nok en diskussion værd, men at diskutere konsekvenserne af en sådan strategi vil være et projekt i sig selv, hvorfor denne bevidst er udeladt fra denne opgave. Endelig er der et væsentligt aspekt i hvorledes børn, unge og forældre ser på spejder som fritidsinteresse. Næsten halvdelen af alle danskere har på et tidspunkt være i kontakt med spejderbevægelsen og ca. 10 % af målgruppen blandt børn og unge er pt. spejdere. Hvad er bevæggrundene for dette til eller fravalg? Også i den halvdel vi aldrig har haft kontakt med. To cand. scient. adm. studerende ved A a l- b o rg Universitet har over en periode på to år gennemført en undersøgelse for Danske Gymnastik og Idrætsforeninger (DGI) [Abildgaard & Schøler, 2000] Et omfang, der ikke kan rummes af denne opgav e. 1. 5 Forankringen af projektet i organisationen Projektet har ligget mest forankret i serviceledelsen under korpsledelsen, fordi denne ledelse har fokus på medlemsudviklingen og lederne generelt. Herfra har der været fuld opbakning, hvilket har givet sig udtryk i invitationer til at deltage i adskillelige møder med relevans for emnet, en uhæmmet adgang til et stort talmateriale, mulighed for at gennemføre stor medlemsundersøgelse, hjælp fra korpskontor og k o n s u l e n t e r. Gennem projektet har der været kontakt til mange af korpsets forskellige udvalg, dog mest af afklarende karakter. Endelig har arbejdet og kontakten med korpsledelsen blevet opfordret til forskellige tillidshverv. Her er et af de interessante at jeg er blevet inddraget i arbejdet med en konference omkring begrebet fortalere i frivillige org a n i s a t i o n e r, der er initieret af bl.a. Dansk Røde Kors. 1. 6 S p e j d e r b e v æ g e l s e n Her følger en meget kort beskrivelse af spejderbevægelsen og specielt Det Danske Spejderkorps s baggrund og opbygning. I bilag B1 er der en mere grundig beskrivelse, og ellers uddybes områderne i o rganisationen løbende gennem opgaven. Spejderbevægelsen er startet i 1907 af den engelske officer Robert Baden-Powell, der havde en tanke om at unge skulle udvikles gennem det at tage ansvar, være en god kammerat og helst i pagt med naturen og de oplevelser der kommer deraf. Spejderbevægelsen bredte sig hurtigt, og de to verdensspejderbevægelser rummer i dag mere en 25 millioner piger og drenge. I Danmark er der 7 korps eller o rganisationer der udøver spejderaktiviteter. De tre største, KFUM, FDF og DDS har hver ca. 30.000 m e d l e m m e r. 1. 7 Den lokale spejdergruppe Det bærende element i spejderkorpset er den lokale spejdergruppe, af hvilke der er 528, fordelt over hele landet. Selv Anholt er kan præsentere om end nok så lille, så dog en spejdergruppe. Gruppen bes- Christian Kirkegaard 11

tår af en række afdelinger, ofte kaldet grene, opdelt efter alder. Se bilag B2 fig. B2.1. Gruppestørrelserne og antallet af grene varierer omkring et middel på 12 voksne og 50 børn, ligesom der findes rene drenge- og rene pigegrupper. Alle grene har en afdelingsledelse bestående af en voksen afdelingsleder og nogle voksne assistenter. De enkelte grene har normalt underopdelt børnene i mindre grupper kaldet patruljer, hvoromkring arbejdet centreres. De enkelte afdelinger er selv ansvarlige for at planlægge og afvikle aktiviteter. Gruppens pædagogiske og ledelsesmæssige linie, samt den praktiske drift foretages af gruppeledelsen, der består af alle gruppens ledere og assistenter, samt af dem valgte gruppeleder. ( analogt til direktør ) Gruppen har en forældredomineret gruppestyrelse ( analogt til bestyrelse ), der varetager de fysiske forhold omkring gruppen, som økonomi, PR, lokaleadministration mv. Gruppestyrelsens civile del vælges årligt af grupperådet (gruppens generalforsamling) bestående af forældre og medlemmer over 15 år. 1. 8 Divisionen, som overgangen til den centrale struktur i DDS Til at inspirere og vejlede de enkelte grupper, varetage formidling mellem grupper og korps, samt planlægge, koordinere og gennemføre initiativer og fælles aktivister i lokalområdet findes der 43 divis i o n e r. Divisionen består af grupperne, og dens ledelse består af to divisionschefer (DC er) og en række divisionsassistenter (DA er). Divisionsassistenterne repræsenterer hver deres gren, samt områder som ledertræning, PR, sø-arbejde mv. Divisionsledelsen, divisionschefer og den forældredominerede divisionsstyrelse vælges af de lokale grupper. Se fig.b2.2 i bilag B2 1.9 Spejderkorpsets ledelse. Korpsrådet er korpsets øverste organ. Et repræsentantskab med repræsentanter fra samtlige divisioner, der samles hvert andet år, for at debattere og vedtage planer, budgetter, lovændringer mv. Korpsrådet vælger en korpsledelse (KOL) bestående af to spejderchefer ( analogt til koncerndirektørerne ), samt fem kvinder og fem mænd, der i en periode på 2 år skal varetage korpsets daglige drift. Korpsledelsen har arrangeret sig med fire underledelser til at koordinere arbejdet i de mange udvalg og arbejdsgrupper, samt de mange interne og eksterne relationer. Se udfolds fig. B2.2 bilag B2. Det største faste udvalg er programudvalget under programledelsen. Dette udvalg er ansvarlig for at udvikle og formidle arbejdsstof til alle grenene, samt stå for uddannelsen af lederne. Udvalget vælges af divisionernes grenrepræsentanter. Herudover er korpsledelsen sammen med den ansatte generalsekretær ansvarlig for korpskontoret, der med dens ca. 25 lønnede medarbejdere servicerer korpsets grupp e r, ledere og udvalg. Af det økonomiske grundlag for en driftmæssigomsætning på over 14 mill. kr. stammer halvdelen fra kontingentindtægter fra spejderne og den anden halvdel fra tilskud fra tipsmidlerne. Herforuden har DDS aktiver i form af Spejderfonden der ejer og driver hytter, både og kursusejendomme, samt aktier i butikskæden Spejder Sport A/S. Aktiverne andrager en værdi på ca. 50 mill. kr. 12 Christian Kirkegaard

Kapitel 2. Te o retiske aspekter Dette kapitel er en introduktion til det teoriunitvers, som er fundet relevant i løsningen af problemfeltet. Metoderne og modellerne indenfor områderne organisation, ledelse, kultur og motivation, vil yderligere blive integreret i analysen. Målgruppen for dette kapitel er klart tvetydig. Af hensyn til målgruppen af ledere i DDS er en minimal introduktion til modellernes metoder og egenskaber medtaget. For læsere med HD eller lignende baggrund er der medtage en kritisk diskussion af modellernes a n v e n d e l i g h e d. Herudover er yderligere medtaget to diskussioner, fordi det organisatoriske grundlag for denne opgave er en frivillig ulønnet organisation: En beskrivelse og diskussion af frivilligheden, og den litteratur, der findes om frivillige org a n i s a t i o n e r. En diskussion af de muligheder og problemer der heraf kan opstå i forhold til de valgte modeller. 2. 1 S t r a t e g i m o d e l Da rammen for denne opgave er af strategisk karakter, er der valgt at tage udgangspunkt i en meget bred model til strategianalyse og -handling, kaldet Diamond-E modellen af Fry & Killing. En af modellens styrker er netop, at den er meget bred og derfor god til at skabe et overblik over org a n i s a- tionens strategi. Set i spændrummet mellem organisationens indre variable og de omgivelser den eksisterer i. Endvidere indeholder den en proces, hvor den eksisterende strategi analyseres, ideer til nye tiltag udvikles og nye strategiforslag vurderes. Modellen er i høj grad en ramme for strategiarbejdet, og mangler derfor de konkrete metoder til at analysere og vurdere de mange elementer, der tilsammen danner en hel organisation. Derfor må der nødvendigvis inddrages supplerende teorier på områder som o rganisation, ledelse, kultur og motivation. Strategisk analyse og tiltag vha. Diamond-E modellen, af Fry & Killing Fry & Killing tager i deres rammemodel for strategisk analyse og -tiltag, udgangspunkt i org a n i s a t i- onens performance, fordelt på hhv. den operationelle performance og organisationens sundhedstilstand. Idet det er her problemerne først bliver synlige i organisationen, som i vores tilfælde med faldende medlemstal og beklagelser over manglende lederressourcer. Refleksioner herover leder naturligt til spørgsmålet om, hvor vi kommer fra og hvor er vi er på vej hen, hvilket bliver præciseret i en diskussion af organisationens mission, vision og værdier. Meget fornuftigt benytter Fry & Killing dette omdrejningspunkt gennem hele rammemodellen, således at alle elementerne, der indgår heri, inde- Christian Kirkegaard 13

holder dels en retrospektiv analyse og forståelse for hvor vi er nu, og dels en fremadrettet proces for målsætning og implementering. Fig. 2.1 Diamond-E modellens strategisyn [Fry & Killing, 2000] For en bedre forståelse af strategibegrebet fokuserer modellen på følgende fire aspekter: Mål, produkt/marked fokus, værdi tilbud og kerne aktiviteter. Fig. 2.2 Diamond-E rammemodellen af [Fry & Killing, 2000] Hjertet i Diamond-E modellen er der, hvor strategien testes op imod organisationens indre variable ( ledelsens præferencer, organisationen og ressourcerne ) og de ydre variable i form af omgivelserne. Det er både nuværende strategi og strategiforslag der testes. Ved testen, der benævnes Diamond-E drill, afgøres om der er samtidig overensstemmelse mellem de muligheder og begrænsningen org a- nisationens internt har og de rammer omgivelserne giver. Modellens antagelse er her, at jo højere grad af overensstemmelse desto bedre performance vil strategien lede til. Et andet resultat af testen er at forskellige risikofaktorer afdækkes og der derfor kan tages højde for disse ved strategi implementeringen. Diamond-E modellen foreskriver også en proces for hvorledes den strategiske analyse foretages, gennem en situationsanalyse, en strategiformulering, der afprøves op imod analysen for til sidst at føre frem til beslutning om implementering. 14 Christian Kirkegaard

En fuld Diamond-E analyse er både meget omfattende og iterativ, hvilket klart kan afholde mange fra at tage den i anvendelse. På den anden side, når den retrospektive del af analysen er foretaget vil den kunne benyttes selv ved mindre strategiske justeringer. Den vil også kunne anvendes som delgrundlag for implementering af balanced scorecard af Kaplan og Norton. [Fry&Killing, 2000, p.21]. Modellens praktiske anvendelse vil genfindes både i strategiprocessen og i opgavens resultatfremstill i n g. 2. 2 Det Mintzberg ske univers Når der skal arbejdes med komplekse organisationer af en størrelse som DDS, kan Mintzberg bidrage ved analysen af organisations infrastruktur. Overordnet vil Mintzberg sandsynligvis karakteriser DDS som den 6 te konfiguration The missonary, fordi den er så stærkt værdibaseret. Funktionelt antager o rganisationen forskellige konfigurationer afhængig om der opereres i mikro eller makro perspektiv. M i n t z b e rg kan hjælpe med en forståelse for, hvorfor dele af organisationen fungere som de gør, og kan også for en forståelse af hvilke fordele og ulemper, der kan være ved en organisationsændring. M i n t z b e rg har derimod et lidt enfoldigt syn på ledelse, som vanskeligt kan rumme bredden i de menn e s k e t y p e r, der dyrker ledelse indenfor de frivillige org a n i s a t i o n e r. Se diskussionen af ledertyper og roller i afs. 2.6. 2. 3 S W O T S W O T-modellen som et udmærket håndværktøj til at skabe et indledende overblik over en delproblematik, idet den simpelt går ud på at finde styrker, svagheder, muligheder og trusler ved en problematik. Modellen har absolut sin begrænsninger, dels fordi den er statisk og den formår ikke at gennemskue mere komplekse sammenhænge [Lynch, 2000]. Modellen vil blive brugt på nogle få specifikke og meget afgrænsede problematikker i opgaven. 2. 4 K u l t u r Kulturen er måske den mest samlende faktor i de frivillige org a n i s a t i o n e r, og bestemt også for spejderbevægelsen, med dens stærke værdigrundlag. Kulturen behandles af Schein i form af de tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. [Schein, 1994]. Arsenault behandler direkte kulturaspektet specielt for frivillige o rg a n i s a t i o n e r, hvor hun opstiller egen model over hvorledes medlemmet kulturelt interagerer med o rganisationen. [Arsenault, 1998]. Kulturen behandles videre i afs. 8.8. 2. 5 M o t i v a t i o n Motivationsteorien bygger stadig på Maslows behovsteori, hvor mennesket altid vil forsøge at opfylde dets behov i en bestemt rækkefølge kaldet behovspyramiden. I fig. 2.3. er det dog valgt at illustrere det som en behovstrappe. [Molin, 1997] Christian Kirkegaard 1 5

Fig. 2.3. Behovstrappen, der bygger på Maslows teorier om at for at have mulighed for at selvrealisering, skal de andre behov først være dækket. Teorien bygger på at mennesket har den grundlæggende egenskab, der gør at det altid vil forsøge realisere sig selv gennem intellektet. Selvrealisationen kan også omformuleres til det eksistensielle s p ø rgsmål Hvad ønsker du at opnå i livet?. Ordet motivation betyder netop bevægelse, og teorien bygger da også på princippet om, at der er en gulerod foran æslet og en pisk bagved. Mere præcist formuleres det som de motiverende faktorer og vedligeholdende faktorer. Litteraturen udelader ofte det man kunne kalde demotivationsfaktorerne, men jeg finder disse er vigtige fordi de kan være med til at belyse, hvorfor medlemmerne forlader de frivillige org a n i s a t i o n e r. De motiverende faktorer er dem der skaber fremdrift og som eksempler på disse er : anerkendelse, indflydelse, kreativitet, ansvar, belønninger, personlig og faglig udvikling, udfordringer, spænding, egen planlægning. De vedligeholdende faktorer er dem der som basis sikrer at vi trods alt udfører vores arbejde. Det er faktorer som økonomi dvs. fortrinsvis løn, sikkerhed fysisk såvel som i bibeholdelse af jobbet, fysiske forhold, status, information og sociale forhold. De demotiverende faktorer kan være skyggesiden af de motiverende faktorer. F.eks. et overdrevent a n s v a r, der ikke står mål med kompetencer og ressourcer. Demotivationsfaktorene har et vist sammenfald med de faktorer der leder til stress. Det er vigtigt at skelne mellem manglende motivationsf a k t o r e r, der leder til stilstand, og demotivationsfaktorer, der leder til regression og en lang rækker personlige problemer deraf. I sidste instans fører disse til vi forlader jobbet, bliver uarbejdsdygtige, eller i værste fald saboterer organisationen. Se videre i afs. 9.4 om fortolkningen af demotivationsfaktorene i forhold til det frivillige arbejde. Motivationsfaktorene kan yderligere inddeles i indre og ydre, hvor de ydre er dem som virksomheden, o rganisationen, lederne og kulturen kan stille til rådighed, mens det er langt vanskeligere at tilfredsstille de indre, der handler meget om etik, eksistentialisme og værdier. 1 6 Christian Kirkegaard

Motivationsteorien har en tendens til meget hurtigt miste modelforbindelsen, for at bevæge sig over i teoretiske og videnskabelige diskussioner inden for sociologien og psykologien. Disse har ikke en form, der er praktisk anvendelig i forhold til denne opgave. I den anden retning er der en del forfattere, der indarbejder motivationsteorien i deres modeller for ledelse og ledertyper. Sidstnævnte bygger alle på at den stærke vedligeholdesfaktor - lønnen - er tilstede. 2. 6 L e d e rt y p e r og -ro l l e r En ting er motivation og motivationsfaktorerne, en ligeså væsentlig ting er, hvorledes disse forvaltes gennem ledelse. Den måde en leder inspirerer og motiver på er dybt personligt og sammenhængende med situationen, ledertypen og lederrollen. Lederrollen er specielt vigtig i frivillige org a n i s a t i o n e r, fordi lederens motivation, f.eks. i form af nærvær og skulderklap, er en stor del af den løn de frivillige får. Herudover er der selvfølgelig det sociale og fysiske miljø som lederen formår at skabe. Til at undersøge lederroller og mennesketyper finde der en række teorier og derpå en række mere eller mindre kommercialiserede systemer, hvoraf jeg har kigge på nogle enkelte. F i e d l e r : M y e r- B r i g g s : S. P. Myers: B e l b i n : Q u i n n : Fiedler introducer the Least Preferred Coworker Score (LPC), der er en metode til at identificerer en række personlige egens k a b e r, der tilsammen giver et udtryk for den attitude som lederen har den gruppe der skal ledes. M y e r-briggs introducere MTBI systemet, der er en metode til at vurdere grundlæggende menneskelige typer og bygger på Jung s personlighedstypologi. Systemet sondrer mellem hvorvidt mennesket er tænkende/følende, sansende/intuitiv, introvert/ekstrovert, vurderende/opfattende. Systemet bruges i forbindelse med personlighedsudvikling. Har bygget en sæt arbejdsroller ovenpå MTBI systemet, således at MTBI-personlighedstesten direkte relaterer til en af 8 roller. Belbin arbejder med metoder til at identificere arbejds- og teamr o l l e r, og hvorledes der kan arbejdes med disse i teambuilding. Belbin benytter sig af 9 roller. En metode til visuelt at vurdere en person- og lederengenskaber over elementer som fleksibilitet/kontrol og internt/ekstern fokus. Quinn benytter 8 roller. Herudover er der forfattere som Blanchard ( situationsbestemt ledelse ), Kotter (lederskabs analyser), Adiez (ledelsessammensætning), Pitcher (lederroller), Mintzberg m.fl. Christian Kirkegaard 1 7

Et gennemgående træk i litteraturen er at forsøges at kategorisere lederen og medarbejderen ud fra forskellige vinkler i en række roller. Forfatterne bruger et overlappende sæt af rolletyper, men har alligevel hver deres variant af rollen. Rollerne kender vi bl.a. som iagttager, monitor, evaluator, teamarbejd e r, implementator, håndværkeren, teknikeren, producenten, entreprenøren, afslutter, tilskæreren, diktatoren, planlæggeren, instruktøren, koordinator, mægleren, mentoren, specialist, fornyeren, kunstneren. Det kræver et meget velgennemarbejdet system eller fra lederens side en god indsigt i rolle-taksonomierne, for at kunne indplacere sig selv og andre i det. Et eksempel hvor det er forsøgt, er i [Te m- peraturmåling, 1999], hvor lederne er blevet bedt om at karakterisere egen rolle. Dette resulterede i, at hovedparten så deres rolle som værende igangsætteren. Dette siger mere om selvopfattelsen end den reelle rolle i ledelsen. En diskussion af modellernes anvendelighed med spejderrelaterede kontakter, der professionelt arbejder som konsulenter indenfor lederudvikling, har ført frem til følgende: En undersøgelse af de personlighedstyper der er spejderledere, specielt afdelings og gruppeledere og udvalgsformænd i det centrale vil være meget omstædigt. Og resultatet heraf vil givetvis vise, at der er et bredt spekter af både personlige egenskaber og ledermæssige egenskaber. Da man i de frivillige o rganisationer ikke, i samme udstrækning som i de to andre sektorer, har den ledelsesmæssige magt til at fordele ledelsesansvaret efter kompetencer og situationen, er man også stærkt begrænset i direkte, at kunne bruge resultatet generelt. De frivillige organisationer er henvist til at benytte sig af uddannelse af lederne i stedet. Der hvor modellerne kunne have en relevans, er i forbindelse med teambuilding, udvikling af en mindre ledergruppe og problemløsning i situationer med vanskelige lederkonflikter. Endelig kan modellerne bruges til at give indsigt i nogle af de meget basale mekanismer, der foregår imellem mennesker i en ledelse. Selvom det af ovenstående grunde ikke har været muligt fuldt ud at anvende det store forarbejde på denne front, har det alligevel givet inspiration til at undersøge viljen til læring i afs. 9.9 og til strategiforslaget i kapitel 10. 1 8 Christian Kirkegaard

2. 7 Frivilligheden som objekt Definition af frivilligt arbejde Al litteratur om frivillighed har hver sin definition, der varierer lidt efter tilgangsvinkel. Jeg vil ikke gøre nogen undtagelse, og har valgt følgende stramme udgave: Frivilligt arbejde er en f r i v i l l i g f o r p l i g t e n d e uselvisk og u l ø n n e t i n d s a t s f o r a n k ret i en o rg a n i s a t i o n, der er medlemss t y ret og ikke pro f i t o r i e n t e re t. at det har ikke noget med ens job at gøre engagementet og ansvar er formaliseret i en eller anden g r a d ikke direkte til gavn for personen selv eller dennes famil i e højest symbolsk betaling og dækning af udgifter er a c c e p t a b e l et krav om aktivitet, dvs. at der skal være mere en blot medlemskab og interesse til at smykke sig med titlen f r i v i l l i g. dette for at sikre at engagementet er knyttet sammen af fælles formål og mål. hvilket normalt vil betyde demokratisk struktur og ikke styret af professionelle. at organisationen ikke arbejder for at skabe mere økonomisk overskud end hvad der kan forsvares med arg u- mentet om at sikre et jævnt aktivitetsniveau og økonomisk overlevelse. Fritidsforeninger ( dans, sport, kort, faldskærmsudspring, frivillig i vindmølle lauget ) er ikke frivilligt arbejde i denne forståelse [Wolf, 1999], idet det udelukkende i egen interesse at foreningen eksis t e r e r. I denne sammenhæng er det tvivlsomt om tillidshverv kan kvalificeres som frivilligt arbejde. Definition af frivillig organisation. Udover at en frivillig organisation hovedsagelig benytter sig af frivilligt arbejde til at udføre dens mission, skal den selv opfylde en række kriterier, der til forveksling ligner ovenstående: Navngiven, demokratisk, kendt formål, foretager registrering af dens frivillige, skabt hverken af private eller o ffentlige interesser, offentligt anerkendt f.eks. i form af momsfritagelse. Det vigtigste kriterier er dog nok at den har en stærk værdibaseret mission. Det sidste er netop grundlaget for at Mintzberg [Mint z b e rg,1983] betegner en sådan organisation som the missionary. De traditionelle frivillige organisationer er ved at ændre sig således at en diskussion definition versus værdier versus faktisk opfyldelse af definition er mere påkrævet end nogen sinde før. Christian Kirkegaard 1 9

Kategorisering af de frivillige organisationer. Spændvidden i de frivillige organisationer er meget stor både i størrelse og art. f.eks. fra Natteravnene over Folkekirkens nødhjælp, Venstres Ungdom, Sdr. Hvorup Fodboldklub, til græsrodsforeninger og projekter. Organisationer inddeles normalt efter deres primære aktivitetsområde og de ydelser org a- nisationen tilbyder. Socialforskningsinstituttet [Anker & Nielsen, 1995] bruger følgende 12 hovedområder: O m r å d e % E k s e m p l e r K u l t u r, idræt og fritid 48 I d r æ t s f o r e n i n g e r, spejderorg., lokalradio, teater, musik, mv. Sociale ydelser 11 Røde kors, Kirkens korshær, Center for voldsramte kvinder, handicap, mv. Uddannelse og forskning 7 Kræftens bekæmpelse Lokaludvikling og boligforhold 7 Ældreråd, beboerforeninger, miljøråd, grundej e r f o r e n i n g e r. I n t e r e s s e g r u p p e r, sikkerhed og 5 Hjemmeværnet, vælgerforeninger, politiske p o l i t i k. p a r t i e r, Forbrugernes beskyttelse. Professionelle sammenslutninger. 5 F a g f o r e n i n g e r Internationale aktiviteter 4 Udvekslings org., Folkekirkens nødhjælp, IBIS e t c. Religiøse aktiviteter. 4 M e n i g h e d e r, menighedsrådsarbejde, Jehovas v i d n e r S u n d h e d 2 Donorkorpset, Aids-fonden, Plejecenterets venn e r Filantropiske /velgørende 2 Lions Club, Rotary mm. Miljø og dyr 1 Greenpeace, Danmarks Naturfredningsforening A n d r e 4 Fig. 2.4. Tabel over kategorier af frivillige org a n i s a t i o n e r. Tabellen viser en stor skævhed ved at halvdelen af de frivillige indplaceres som en del af fritids, kultur og idræts organisationerne. I denne kategori arbejder 66 % alene indenfor idrætten. Indenfor kategorien er det ligeledes 66 %, der arbejder med børn og unge, hvor de resterende har andre dele af befolkningen som målgruppe. Her indsnævres den tilgængelige litteratur til stort set kun at omhandle de 11 % frivillige indenfor de sociale ydelser. Te o r i e r bag frivilligheden. Både Ulstein [Ulstein, 1998] og jeg selv har måttet konstatere, at der kun findes lidt org a n i s a t i o n s t e o- ri, som tager hensyn til de rammebetingelser, der gælder for frivilligt arbejde. Litteraturen dækker 20 Christian Kirkegaard