Arp Hansen Hotel Group vs. Online Travel Agents - en magtkamp Charlotte Vest Frølich Rasmussen Maj 2014 Peter Becker Institut for afsætningsøkonomi 1
INDHOLDSFORTEGNELSE Executive summary... 4 Indledning... 5 Introduktion af opdragsgiver... 6 Problemformulering... 6 Afgrænsning... 6 Metode... 7 Kildekritik... 8 Mikroanalyse... 9 Performance analyse:... 9 Resultatopgørelsen:... 9 Balancen:... 10 Rentabilitet:... 11 Arp Hansens Marketing Mix:... 12 De 7 P er... 12 McKinseys 7 S er:... 16 Styrker og svagheder:... 19 Styrker... 19 Svagheder... 20 Meso analyse... 20 Porters Five Forces... 21 Kunder:... 25 Købs og beslutningsprocessen... 25 The Gap model of Service Quality... 28 Macro analyse... 30 Muligheder og Trusler:... 34 Muligheder... 34 Trusler... 34 TOWS analyse... 35 Strategi... 36 Strategi 1... 36 Strategi 2... 40 Strategi 3... 42 Vurdering af strategier... 44 2
Break even analyse... 44 Risikovurdering... 47 SFA analyse... 49 Handlingsplan... 50 Tidsplan... 51 Aktivitetsplan... 53 Konklussion... 54 Perspektivering... 55 Litteraturliste... 57 Bilag 1:... 61 Bilag 2... 62 3
EXECUTIVE SUMMARY Arp Hansen hotel group is a Copenhagen based company with 11 different hotels and two more on the way. They are one of the companies whom have coped best with the financial crisis and they have used it to their advantage in their building projects. Today s customers look more and more online before deciding to by a product or service and exchanging opinions and experiences with strangers have never been easier. This is probably why sites like Trustpilot gain more and more influence in decision making. The hotel industry in Demark has had some rough years after the economic crisis. Bankruptcy and red numbers are everyday situation for a lot of hotels. The problem especially in Copenhagen has been low prices and a big development in capacity. The low prices are not helped by the growing power of Online Travel Agents like Expedia and Booking.com. Online travel agents are gaining more and more power over the market of booking hotels, which is critical for the hotels. For every booking the hotels can pay up to 20% in commission fees and with price parity clausuls the hotels have no means of attracting guests with lower prices on their own websites. 3 possible strategies are made to try and attract guests directly through the hotels own booking channels. The first strategy involves developing an app, a website with a strategic alliance and make changes to the companys own website and brand focus. The second strategy supplements existing qualities like revenue management, website and brand, furthermore it ads a new social media strategy. The third strategy focuses on personel and branding by introducing common procedures for all the hotels in the chain and for the staff. Though they possess risks the strategies are all economically sustainable and feasible, they are also acceptable for the involved parties such as investors. Although strategy one poses the most risk it is also the one with the most potential and the best expected profit. Therefor the recommended strategy is number one. 4
INDLEDNING Danmark er et lille land samlignet med resten af verden. Alligevel udgør turisme en stor del af den danske økonomi, med 6.863.510 1 overnatninger i 2013 og en årlig indtægt på 82,4 mia kr 2 i 2011, giver dette en værditilvækst 3 på 23,2 mia kr, hvilket svarer til 1,5 % af den totale værditilvækst 4. Til sammenligning ligger store spillere, såsom medicinalindustrien på 1,6 % og landbrug og fiskeri på 1,4 % 5. Turismen spiller derfor en stor del af den danske økonomi. Betydningen bliver kun øget i takt med globalisering og den øgede interesse for fremmede kulturer. Det er dog vigtigt at Danmark gør hvad de kan for at bibeholde interessen fra omverdenens turister. Her spiller VisitDenmark en stor rolle i promoveringen af Danmark på verdensplan, både i tiltrækning af feriegæster, men også erhvervsrejsende og store kongresser. Der tegner sig dog et billede af at Danmark klarer det dårligere i forhold til resten af Europa. Siden finanskrisen har Danmark mistet 1,8 % af sine udlandske overnatninger, hvorimod resten af Europa er gået frem med 5,4 % 6. Det er ikke kun de høje priser der skræmmer turisterne væk også servicen og de gastronomiske oplevelser efterlader ønsker om forbedringer hos turisterne 7. Derfor har regeringen nedsat et vækstteam for turisme og oplevelsesøkonomi, som har kigget på den danske turisme og hvor der er plads til forbedringer. Alt dette er endt i en rapport med en række anbefalinger der skal bidrage til en stigning i Danmarks andel af udenlandske overnatninger, ønsket er at man følger den europæiske vækstrate på 21,6 % frem til 2020 8. Fokuset ligger på et samarbejde på tværs af regioner og kommuner og en fælles front markedsføringsmæssigt. Derudover er der større brug for at sikre at de offentlige midler bruges der hvor de giver den største effekt 9. I hovedstaden er der dog oplevet en vækst i interesse og i forhold til det generelle danske marked oplever man en stigning i storby, erhvervs og krydstogtturismen. Disse 3 turismeformer står for 40 % af den samlede danske turismeøkonomi 10. Når man kigger på døgnforbruget kan man også fornemme, hvor vigtig en indtægt det er for hotellerne. Den gennemsnitlige erhvervsturist bruger 1760 kr i døgnet 11 og den gennemsnitlige ferieturist bruger 1050 kr. Der er derfor et stort incitament for den enkelte virksomhed i at tiltrække gæsterne. Men hvad så når gæsterne følger den tiltagende trend ved at booke værelserne online, ikke på hotellets egen hjemmeside, men derimod Expedia, booking.com eller hotels.com. Her mister hotellerne store andele af indtægten i provision til rejseagenten. Derfor skal virksomhederne arbejde massivt på at tiltrække gæsterne via deres egne kanaler. Denne opgave vil derfor kigge på konkurrencen og samarbejdet med Online Travel Agents (fremad forkortet til OTA) og hvilke konsekvenser dette har for hotellerne. 1 Overnatninger på DST.dk 2 Turismens betydning 2011 3 Værditilvæksten er det tætteste vi kommer på et billede af bidraget til BNP for turismen, kilde fodnote 2 4 Turismens betydning 2011 5 Turismens betydning 2011 6 Opstrammer til turismen 7 Turisterne sukker 8 Opstrammer til turismen 9 Opstrammer til turismen 10 Turismen splitter DK 11 Turismen som væksterhverv 5
INTRODUKTION AF OPDRAGSGIVER Arp Hansen Hotel Group A/S er en familieejet hotelkæde, der startede i 1960 med købet af Gentofte Hotel. I dag ejer og driver virksomheden 11 hoteller placeret rundt om i København. Derudover udvider de i 2014 med endnu et hotel, hvilket gør at Arp Hansen med 3187 værelser har ca. 22% af hotelkapaciteten i København 12. Udover de snart 12 hoteller har virksomheden deres hovedkontor i Gentofte som bl.a. har account managers, fælles booking af værelser og konferencer, bogholderi, samt direktionen. Virksomheden havde ifølge deres årsregnskab for 2012 461 medarbejdere i koncernen. Koncernen har på trods af kriser og nye hotelprojekter haft overskud de seneste år. Kædens belægningsprocent lå med 68,6%, hvilket er 2,1% højere end det gennemsnittet i København 13 i 2012. I 2012 havde de et resultat før skat på 75,9 mio kr sammenlignet med 30,2 mio kr året før 14. PROBLEMFORMULERING Online travel agents tager op imod 20% i kommission fra de hoteller de samarbejder med. Hvad kan Arp Hansen gøre for at positionere sig bedre i forhold til sine gæster og dermed øge trafikken på deres egne booking kanaler? Med udgangspunkt i nedenstående underspørgmål ønsker virksomheden at finde potentielle strategier til at konkurrere mod Online Travel Agents stigende magt. Hvordan er markedssituationen? Hvad karakteriserer omverdenen? Hvem er Arp Hansen Hotel Group? AFGRÆNSNING Denne opgave tager udgangspunkt i Arp Hansen Hotel Group og deres 11 hoteller i København. Der er ikke medtaget restaurationer og barer eller lignende, da fokus er på salget af hotelværelser i henhold til den aktuelle problematik. Da det kun har været muligt at skaffe Årsregnskabet for 2012, tager alle økonomiske analyser udgangspunkt i 2012 tal. Strategier og implementering af disse foregår derfor med udgangspunkt i 2012, men problematikkerne belyst er dog relevante for Arp Hansen i dag også. Det har desværre ikke været muligt at skaffe tal fra kundeanalyser og marketing budget, trods henvendelse til Arp Hansen og der er derfor lavet antagelser, hvor dette data kunne have været brugt. Dette gør at budgettet og nogle analyser er estimater og derfor blot skal betragtes som dette. Da Arp Hansen kun har hoteller i København tager strategierne udgangspunkt i København alene. 12 Arp-hansen info 13 Årsregnskabet 2012 for Arp-Hansen Hotel Group A/S 14 Årsregnskabet 2012 for Arp-Hansen Hotel Group A/S 6
METODE De 7 P er: I stedet for at bruge de klassiske 4 P er lavet af McCarthy 15 er der i denne opgave valgt at bruge den udvidede version af Boom og Bitner 16, da der er tale om en service når det drejer sig om hoteller. Derfor findes denne model mere relevant end den originale af McCarthy. Selvom de originale 4 P er primært er brugbare i forhold til fysiske produkter, giver de 7 P er alligevel en lille indsigt i marketing mixet, selvom det kan virker for produktorienteret. De 7 S er: De 7 S er giver et godt billede af en virksomhed fra et strategisk udgangspunkt, men kritikere mener at det gør virksomheden forudsigelig. I Arp Hansens tilfælde sikre den brede portefølje at forudsigelighed ikke spiller en stor rolle, da de konkurrerer på mange forskellige niveauer. Modellen er valgt for at prøve at få indsigt i den nuværende strategiske tankemåde og bruge disse overvejelser i udarbejdelsen af nye strategier. Porters Five Forces: Porters five forces er en velkendt model til analyse af konkurrencen på et givent marked. En af kritikpunkterne er dog at den ligger op til at enten har det ene firma success eller også har det andet. Den forholder sig ikke til dynamikken i et marked og at flere kan tjene på den samme kunde. Derfor arbejdes der i denne opgave med en sjette force kaldet complementors, som tager højde for det samarbejde der også kan eksistere på markedet. PEST: PEST analysen er valgt til at analysere Arp Hansens omverden. Selvom den primært tage højde for hvad der sket og ikke hvad der kommer til at ske, kan den stadig bruges til at danne sig et indblik i de faktorer der kan påvirke en virksomhed. Den tager udgangspunkt i hovedelementerne der påvirker en virksomhed og specielt i forhold til hotelbranchen er den meget relevant, da de om nogen er meget påvirket af omverdenen og specielt de tendenser der er aktuelle politisk og sociokulturelt. SWOT og TOWS: SWOT analysen viser virksomhedens interne og eksterne forhold og giver muligheden for at viderebygge med en TOWS analysen. Sammen giver de indsigt i hvilke forhold der bør danne grund for strategierne. TOWS analysen giver dermed muligheden for at sætte de fundne forhold op i potentielle løsninger. Zero Moment Of Truth: 15 Digital Marketing, s. 258 16 Digital Marketing, s. 258 7
ZMOT er en erkendelse af at vi lever i et digitaliseret samfund, hvor information flyder frit og er let tilgængelig. ZMOT belyser den nye beslutningsprocess som kunder gennemgår i dag og er derfor mere relevant en den traditionelle. Gap modellen: Denne model handler om at sikre at imødegå kunders forventninger. Hvordan folk opfatter service og hvordan hoteller leverer service skal have en synergi for at skabe success. Gapmodellen hjælper med at sikre størst mulig success. Det er dog svært at vide hvad folk forventer og forventninger er en meget subjektiv ting, hvilket er et af kritik punkterne. I servicebranchen kommer man dog ikke udenom folks forventniger, hvorved modellen er yderst relevant. Der er ikke gået i dybden med Gap 5 i forhold til SERVQUAL, da det ville have været for omfattende. Aakers brand equity: Aakers model giver en mulighed for at komme omkring hele brandet og de respektive delelementer. Grundet den manglende data er Brand associations og Other proprietary assets dog ikke medtaget i analysen. De andre dele giver dog et godt billede af Arp Hansen brandet. SFA analyse: SFA analysen er medtaget for at sikre at en vurdering af strategierne fandt sted og var en del af den endelige beslutning. KILDEKRITIK Mange af kilderne der er brugt i denne opgave kommer fra anerkendte steder såsom: Børsen, DST og VisitDenmark. Nogle af de brugte avis artikler er yderst relevante i deres information, men grundet datering kan mange til have ændret sig siden og det er derfor ikke sikkert at det fortsat er gældende. Hvor der formodes at være tale om sådanne situationer er det forsøgt at hente supplerende oplysninger fra mere nutidige kilder for at bakke op om påstandende, det er dog ikke tilfældet at det er lykkedes hver gang og der må derfor tages forbehold for at tingene kan have ændret sig uden at det er påvist dokumentationsmæssigt. 8
MIKROANALYSE Arp Hansen Hotel Group A/S blev grundlagt I 1960, da murermester Alf Arp Hansen købte Gentofte Hotel. Han valgte at totalrenovere hotellet og siden har det været Arp Hansen kendetegn at købe unikke bygninger og lave dem om til unikke hoteller. Og ifølge administrerende direktør Dorte Krak er det en del af virksomhedens DNA at bygge 17. Virksomheden trodsede i manges øjne krisen ved at påbegynde byggeriet af Tivoli Hotel, man havde dog haft kigget på grunden siden 2008 og i nedgangstider kan arbejdet skaffes billigere og der er større chance for at tidsplanen bliver overholdt 18. Og noget kunne tyde på at Arp Hansen har fundet en god formel for hoteldrift, i hvert fald ser regnskabet for 2012 positivt ud og med overskud de sidste år 19 står de tilbage som en af krisen store vindere i hotelbranchen. PERFORMANCE ANALYSE: Alle beløbene fra årsopgørelsen er anført i hele tusinde kr. Tallene der er brugt til udregninger er taget fra koncernregnskabet og ikke moderselskabet for året 2012. Tallene er sat op imod årsregnskabet for Comwell i 2012 20 for at give et billede af om tallene er normale eller afviger drastisk fra en lignende kæde i Danmark. RESULTATOPGØRELSEN: Arp Hansen 2012 Comwell 2012 Overskudsgraden 17,17% 2,77% Indtjeningsgraden 23,67 % Udregning ej lavet Dækningsgraden 94,75 % 46,56% Kapacitetsgraden 1,23 % 0,63% FIGUR 1: UDREGNINGER FOR RESULTATOPGØRELSEN 2012 FOR ARP HANSEN OG COMWELL Både overskudsgraden og indtjeningsgraden viser at Arp Hansen formår at omdanne deres omsætning til overskud og dermed formår at holde omkostningerne nede. Hvis man sammenligner med branchen generelt ligger gennemsnittet for hotellernes overskudgrad på 2 % ca. I den øverste halvdel ligger gennemsnittet på 10 % ca 21. Arp Hansen klarer sig derfor i den grad godt sammenlignet med resten af branchen, hvilket også afspejles i resultatet for 17 Børsen 4/2-14 s. 6-8 18 Børsen 4/2-14 s. 6-8 19 Årsregnskabet 2012 for Arp-Hansen Hotel Group A/S 20 Årsregnskabet 2012 for Comwell A/S 21 Markedsnyt 2013 9
Comwell på blot 2,77%. Dækningsgraden ligger på hele 94,75 % og med en kapacitetsgrad på 1,23 % er virksomheden sikret at kunne dække sine faste udgifter. Generelt viser resultatopgørelsen en sund virksomhed der formår at skabe profit. BALANCEN: Arp Hansen 2012 Comwell 2012 Kortfristet gæld 120.733 kr 154.164 kr Langfristet gæld 1.870.815 kr 173.646 kr Egen kapital 909.172 kr 203.739 kr Likviditetsgrad 51,08 % 87,94% Anlægsaktiver 3.114.461 kr 437.172 kr Omsætningsaktiver 61.676 kr 135.579 kr Likvide midler 13.952 kr 40.520 kr Tilgodehavender 45.680 kr 84.577 kr Omsætningshastigheder: Varelager Varedebitorer Varekreditorer 18,36 15,64 0,84 14,55 7,83 3,96 FIGUR 2: UDREGNINGER FOR BALANCEN 2012 FOR ARP HANSEN OG COMWELL Det er vigtigt at der er en korrekt balance imellem egenkapital og fremmedkapital. Hvis der er for meget vægt på egenkapital har ejerne en stor del af risikoen, hvorimod for meget fremmedkapital også kan betyde at virksomheden har bundet sig for meget og måske for hårdt. Kigger man på at Arp Hansen selv ejer størstedelen af de bygninger de driver hoteller i, så giver det meget god mening af de har en høj post på langfristetgæld. Ifølge deres regnskab er der dog et frirum i forhold til den værdi de tilskriver bygningen og værdien hvis den skulle lejes ud til eksternt brug. Deres egenkapital er samtidig solid, så solid at Dorte Krak siger at når de skal ud og starte et nyt byggeri kan de selv komme med 25 % af pengene 22, hvilket giver virksomheden en klar fordel i forhold til at forhandle en god finansiering på plads for de sidste 75 %. 22 Børsen 4/2-2014 s. 6-8 10
Likviditetsgraden er dog langtfra tilfredstillende. I den ideelle virksomhed ligger den helst på 100, da det sikre at virksomheden kan indfri sin kortfristede gæld på sigt. Der er derfor lang vej fra Arp Hansens 51%. Dette øger derfor risikoen for at virksomheden ikke kan indfri sine forpligtelser og dermed kan blive insolvente, dette på trods af en positiv omsætning 23. Anlægsaktiver og omsætningsaktivernes størrelse viser at der er tale om en virksomhed med mange ejendomme. I sammenligning med anlægs og omsætningsaktivernes størrelse er mængden af likvide midler ikke højt. Der bidrager yderligere til at man kan frygte at virksomheden kan have problemer med at indfri deres kortfristede økonomiske forpligtelser. Hvis man kigger på omsætningshastighederne kan man dog se at virksomheden inddriver tilgodehavender hurtigt, hvorimod de har en rigtig god kreditaftale med deres leverandører. Derudover har de et varelager hvor gennemsnitstiden er 19 dage før det bliver udskiftet, dette er godt for likviditeten i virksomheden. Generelt viser balancen en virksomhed med en smule problemer med likviditeten, dette bliver dog kraftigt opvejet af den gode omsætning i kreditorer, samt varelageret. RENTABILITET: Arp Hansen 2012 Comwell 2012 Afkastningsgraden 3,86% 3,20% Egenkapitalens forrentning 6,14% 4,72% Aktiversomsætningshastighed 0,23 1,16 Overskudsgraden 17,17% 2,77% FIGUR 3: UDREGNINGER FOR RENTABILITETEN 2012 FOR ARP HANSEN OG COMWELL For at få et indblik i om afkastningsgraden er acceptabelt er det vigtigt at sammenligne den med resten af branchen, samt den risikofri rente + et risikotillæg. Sammenligner man med Comwell ses det at Arp Hansen ligger højest og i sammenligning med den risikofri rente + 1 % i risikotillæg, dvs. 3,7% 24 ser det kraftigt ud til at Arp Hansen står bedre stillet end Comwell. Egenkapitalens forrentning er et udtryk for afkastet for virksomhedensejere og der formår Arp Hansen at levere et godt resultat. Aktivernes omsætningshastighed viser at Comwell er bedre til at skabe omsætnning af deres aktiver end Arp Hansen, tilgengæld er overskudsgraden massivt højere hos Arp Hansen, hvilket i sidste ende gør at Arp Hansen står stærkere økonomisk. Konklusion: Når der sammenlignes med Comwell skal der tages højde for at virksomhederne drives på to forskellige præmisser, hvor Arp Hansen er en familieejet københavnsk hotelkæde; er 23 Velovervejet finansiering 24 Risikofri rente (Obl. rente stående lån 10 år, 2011) 11
Comwell en nordisk kæde med hoteller placeret rundt om i Danmark. Da hovedstaden har været mindre mærket af krisen 25 end andre områder af landet bør dette tages i betragtning, når man sammenligner de respektive tal. Arp Hansen ejer som tidligere nævnt størstedelen af de bygninger de driver hoteller i. Dette gør at deres aktiver er sat anderledes sammen end de fleste andre københavnske hoteller. De har bundet en stor del af deres kapital i disse bygninger, men hiver også en markant værdi hjem i takt med at de respektive adressers popularitet stiger. Likviditeten i Arp Hansen efterlader noget at ønske, men opvejes af indtjeningsevnen og at de i henhold til omsætninghastighederne alligevel formår at udnytte deres likviditet godt. Sammenlignes tallene med 2011 kan man se at likviditeten var meget højere i 2011 end 2012 med en likviditetsgrad på 71,84% og en likvid beholdning på 72.536, hvilket er over 5 gange højere end den likvide beholdning i 2012. Dette skyldes formentlig købet af grunden i Borgergade til opførelsen af det nye Wake up Hotel. Tages dette med i betragtning fremstår Arp Hansen som en en solid virksomhed, der formår at skabe overskud og at drive virksomheden med en solid hånd, der sikre at man kun bruger det mest essentielle på de respektive poster, så man kan bruge de resterende på nye projekter, eller på at skabe afkast til ejerne. ARP HANSENS MARKETING MIX: DE 7 P ER Da der er tale om en servicevirksomhed bruges der til analyse af marketing mixet de 7 P er 26. Product: Hotelværelser Konferencer og møder Madoplevelser Hovedproduktet på hotellerne er overnatninger, det er her det største fokus er og det er ikke alle hotellerne i koncernen, der har konference og mødelokaler eller restaurant. De hoteller der har er der stor fokus på at lave pakker på tværs af de 3 produkter, hvor det er muligt. På denne måde får man også promoveret de forskellige afdelinger til at blive brugt individuelt i fremtiden. Hvert hotel er unikt og alligevel er det gennemsyret i virksomheden at der er lagt stor vægt på kvalitet. Dette gør sig gældende om man bor på Wake Up, som er deres billige koncept eller på 25 Hovedstadens turisme fremgang 26 Forstå Forbrugerne, s. 21 12
Phoenix, hvor man nogle gange finder diverse celebrities overnattende. Der også tale om et bredt sortiment, da koncernen har vidt forskellige hoteller i deres portefølje og med vidt forskellige priser. Price: På hoteller arbejder man ud fra en listepris på hotelværelser der går under navnet Rack rate. Denne pris er oftest den man vil opleve at betale i højsæsoner, men ellers arbejder hotellerne med mange forskellige priser. Firmaer kan forhandle priser specielle for dem, baseret på hvor mange overnatninger de forventer at ligge i løbet af et år. Ydermere sælger man værelserne billigt igennem hjemmesider som f.eks. Expedia, hotels.com eller booking.com, hvor at hjemmesiderne forhåndsreserverer et bestemt antal værelser til en god pris og har til en skæringsdato hvor de skal være solgt, alle værelser der ikke er solgt inden da har hotellet så mulighed for at sælge til en højere pris om de får mulighed for det. Disse kontrakter forhandles også på årsbasis og for hvert solgt værelse betaler hotellet en provision til OTA en, denne provision kan være helt op til 20% 27. Place: Arp Hansen Hotel Group har 10 hoteller placeret rundt om i København og et hotel i Gentofte. Derudover bygges der et nyt i 2014, samt der er planer om at udvide Tivoli Hotel & Congress Center med et tematiseret forretningshotel, der burde stå færdigt i 2016. Selvom produktet er tilgængeligt på disse lokationer er det dog mere normalt at det købes via telefon, mail, fax eller internettet. Samarbejdspartenere på internettet kan være hjemmesider som hotels.com, booking.com eller Expedia. Derudover samarbejder man også med udenlandske rejsebureauer, visitdenmark, wonderful copenhagen og Københavns Lufthavn. Fra lufthavnens information kan hotellerne få enkelte reservationer, men man samarbejder også mht. væltede fly en term der beskriver de passagere der strander i København fordi deres fly er aflyst og de akut mangler overnatning. Her er der oftest tale om 50 200 værelser der bliver afsat på én gang. Promotion: Arp Hansen kører med små reklamespots på TV for deres individuelle hoteller 28, derudover gør de også brug af reklamer på nettet, samt i aviser og dagblade. De har gjort brug af hjemmesider som Groupon 29 og Takeoffer 30, hvor man som kunde skal være hurtig for at få tilbuddet, da det kun er gyldigt i et bestemt antal dage eller timer. Derudover har Arp Hansen et loyalitetsprogram, hvor at kunderne får forskellige goder. Det har 3 stadier, hvor goderne bliver bedre for hvert stadie. Derudover bruger man det til at lokke kunderne til at bruge koncernens egen hjemmeside til at booke igennem, da de her opnår dobbelt point. Dette er et godt inititativ for virksomheden, da de skal betale provision til tredjeparts hjemmesider, når kunderne booker der. Dette er også årsagen til at kunderne ikke optjener point på deres loyalitetskort, såfremt de booker hos en OTA. 27 Hoteller i dødsspiral 28 Arp-Hansens Youtubekanal 29 Groupon deal 30 Takeoffer deal 13
People: Når det gælder servicebranchen er en stor del af produktet de mennesker der leverer servicen. I Arp Hansen er der tale om receptionister, tjenere og mødekoordinatorer. Resultatet er deres service er i direkte relation til kundens oplevelse af produktet. Det er derfor vigtigt at kundens forventninger bliver indfriet til det fulde og endda overgået. På denne måde opnår man bedst tilfredse kunder. Kigger man på tripadvisor kommentarer på diverse hoteller nævnes servicen oftest som en enten negativ eller positiv ting, men det er altid afgørende for kundens totale bedømmelse. Arp Hansens job er dermed at sørge for at ansætte de rette mennesker til de rette stillinger og i branchen har de et godt ry, som gør dem meget attraktive som arbejdsgiver. Ansættelserne styres af det individuelle hotel og ikke af en central HR afdeling. Dette kan både være en fordel og en ulempe, men Arp Hansen gør meget ud af at de individuelle hoteller forbliver individuelle 31 og dermed bliver rekrutteringen også nødt til at foregå individuelt. Arp Hansen har dog et fælles koncept på tværs af hotellerne der hedder elevskole. Her komme hotellernes receptionist, kokke og tjenerelever ud på forskellige workshops, hvor de lærer om forskellige dele af hotelbranchen og Arp Hansen koncernen. Det er giver eleverne en bredere tilgang til branchen end hvad de får inde på Hotel og Restaurantskolen og er ment som et supplement til deres uddannelse 32. Process: Der ligger en lang process i leveringen af en serviceydelse. Imodsætning til et supermaked kan man ikke sælge det i morgen, som man ikke fik solgt i dag. Derfor er hver dag en kamp for at sikre at man får solgt mest muligt at sit lager. Derfor gør man brug af revenue management 33. Hvilket bruges til at sikre at man får solgt flest mulige værelser til den bedst mulige pris. Dette er også årsagen til at værelserne oftest er billigst, når man booker i god tid, da man endnu ikke præcis ved hvor stor efterspørgsel der vil være, men blot kan forholde sig til forespørgslerne i samme periode sidste år og prisfastsætte udfra det. Da man gerne vil sikre at alle værelser bliver solgt om muligt opererer man med overbooking, dette betyder at hoteller sælge et bestemt antal procent værelser mere end hvad der fysisk forefindes, da der altid er bookinger hvor kunderne ikke kommer og ikke melder fra. Dette kaldes for No Show. Såfremt hotellet har regnet forkert er de forpligtede til at finde alternative løsninger til kunderne, dette kalder man for Farm outs, hvor kunderne på hotellets regning sendes til et hotel af samme eller højere standard. Der må altså ikke være en ekstra udgift for kunden. I Arp Hansen gør man meget brug af overbooking i den forstand at man ser på hotellerne som en samlet kapacitet, så hvis et hotel sælger bedre end andre sælger man ekstra værelser og sender efterfølgende kunderne videre til et af de andre hoteller. På denne måde optimere de processen omkring salget på tværs af koncernen og ikke blot med fokus på det enkelte hotel. Udover at sikre at hotellerne får solgt mest muligt skal man også sikre den bedst mulige oplevelse for kunderne, derfor er der blandt andet tilknyttet en daglig rengøringsservice, som sikre at værelserne og hotellet altid er representabelt. Dette er også årsagen til at hoteller arbejder med Check in og Check out tider, for at sikre den mest optimale behandling af 31 Berlingske Nyhedsmagasin 7 13 dec 2007 s. 22-26 32 Mail fra Ea Skovgård, Duty Manager, Copenhagen Island. 33 Revenue Management 14
kunder i form af information omkring de forventninger de må have til adgang til værelserne, men også for at sikre det korrekte flow i brugen af værelserne. Der er derfor også et tæt samarbejde imellem de forskellige afdelinger, jo mere planlægning der kan laves før tid, jo mere gnidningsfrit foregår den daglige process. Physical evidence: Når det gælder immaterielle services som f.eks. hotelovernatning er det sværere at sælge ens produkter til kunden. De kan ikke smage eller føle produktet og derigennem få et indtryk af om de kan lide det eller ej. Derfor bliver man nødt til at sælge på andre måder. I restauranten er det menukortet med beskrivelserne af retterne og duften fra maden, der lokker kunderne til. Hotellerne gør brug af brochurer med attraktive billeder, samt lister med de goder der bliver tilbudt kunderne, såsom minibar, gratis internet eller ligefrem træningsfaciliteter. Arp Hansen har en bred portefølje af hoteller med hvert deres individuelle præg. De tilbyder det romantiske Phoenix, det unikke Tivoli eller det moderne Copenhagen Island. Koncernen har derfor noget for enhver smag og formår derfor at tiltrække en masse forskellige kunder. Det er vigtigt at når kunderne ankommer på de forskellige hoteller får et visuelt indtryk der svarer til den forventning de har til produktet. Denne forventning stammer fra der hvor kunden er blevet opmærksom på hotellet og hvor de har valgt at købe ydelsen igennem. De har måske også været forbi Tripadvisor 34 for at få fornemmelsen af hvordan hotellet er og herigennem yderligere hævet eller sænket forventningerne til hotellet. Konklusion: Arp Hansen s største styrke er også deres største svaghed. Københavnerkædens 11 hoteller velplacerede rundt om i København er vidt forskellige. Dette er en del af kædens charme, men også et problem når det gælder den samlede markedsføring imod turisterne og specielt i forhold til at sikre sig loyale stamgæster. Koncernen gør meget ud af at hvert hotel bibeholder sin selvstændighed 35, men uden et fælles brand er det svært for kunderne at se at der er en sammenhæng imellem de forskellige hoteller. De har arbejdet på dette ved at indfører fælles tilbud for f.eks. Parterapi 36, hvor reklamen gælder for hele koncernen, men primært markedsføres hvert hotel for sig selv igennem de forskellige kanaler. Udfra et holistisk approach 37 til marketing mixet om at alle elementer spiller ind og er gensidigt forstærkende og afhængige af hinanden er det vigtigt at Arp Hansen har fokus på at de 7 P er er sammenhængende og har en synergi. Dette gøres bedst ved hjælp af Relationship Marketing 38, hvor fokus er på kunder, distributionskanaler og samarbejdspartnere. Her er det største fokus at fastholde stamgæsterne 39, da dette oftest er billigere end at skaffe nye kunder. Der bør derfor arbejdes mere på at udbrede kendskabet til deres loyalitetsprogram for derigennem at øge kendskabet til kæden og bruge alle facetterne i koncernen til at møde deres kundernes behov på forskellige tidspunkter af året eller i deres forbrugsmønster ( f.eks. privat kontra 34 En hjemmeside hvor rejsende giver restauranter, seværdigheder, destinationer og hoteller point og kommentarer. 35 Berlingske Nyhedsmagasin 7 13 dec 2007 s. 22-26 36 Parterapi reklame 37 Marketing Management, s. 31 38 Marketing Management, s. 32 39 Marketing Management, s. 60 15
business). Derudover kan koncernen bruge de klassificeringer i deres loyalitetsprogram 40 til at lære deres mest profitable kunder bedre at kende og sørge for at fastholde dem. Udover de 7 P er som giver et indblik i hvordan koncernens marketing mix vil en analyse baseret på McKinseys 7 S er give indsigt i den mere strategiske del af koncernen og udpege eventuelle problemområder der kan arbejdes videre med i strategiplanen. Analyserne tilsammen vil give et mere komplet billede af koncernens styrker og svagheder. Strategy: MCKINSEYS 7 S ER: Arp Hansens strategi er at udvikle og drive spændende hotelprojekter ved at bygge indrette og drive hoteller på centrale beliggenheder I København 41. Koncernen går op i at der er en bred portefølje af forskelligartede hoteller, som derved kan imødekomme ethvert behov 42. Koncernen udvider jævnligt med nye hoteller og står overfor at bygge endnu et Wake Up hotel tæt ved Kongens Nytorv og derudover bliver Tivoli Hotel udvidet med et forretningsorienteret koncept til at imødegå behovene fra de mere kræsne forretningsrejsende. Deres portefølje er bred og indeholder noget for enhver smag og til ethvert behov, for deres kunders behov ændre sig hele tiden. Det er dog ikke nok at have det rigtige produkt, man skal også have det til de rigtige priser. Derfor gør Arp Hansen sit for at have den rigtige pris, der hele tiden er konkurrencedygtig sammenlignet med andre hoteller i samme klasse 43. Structure: Arp Hansen har en meget flad organisation bestående af en bestyrelse, koncernledelsen og herefter de respektive hoteldirektører 44. Der er en meget kort beslutningsprocess og selvom det er en familiejet organisation er der masser af spillerum til de enkelte hoteller, så længe det følger den overordnede virksomhedskultur 45. Der er dog ingen tvivl om at det er Arp Hansen brødrene der i sidste ende har det afgørende ord og dette er der også respekt for 46. Selvom hvert hotel er deres egen verden finde der et samarbejde på tværs af hotellerne for at udnytte den fulde værelseskapacitet mest optimalt, man kan derfor godt sælge flere værelser end man har på et hotel for derefter at sende kunderne videre på et af de andre Arp Hansen hoteller, som i samme periode har solgt færre værelser. Derudover samarbejder de respektive afdelinger på tværs af hotellerne sammen, når de jævnligt i løbet af et år mødes for at lave vidensdeling og snakke fællesstrategi. Dette gør man f.eks. med hoteldirektørerne, i bookingafdelingerne og i konferenceafdelingerne. 40 Arp-Hansen bonuspoint 41 Arp-Hansen Info og Årsregnskabet 2012. 42 Berlingske Nyhedsmagasin 7 13 dec 2007 s. 22-26 43 Arp-Hansen Prisgaranti 44 Arp-Hansen Organisation 45 Berlingske Nyhedsmagasin 7 13 dec 2007 s. 22-26 46 Berlingske Nyhedsmagasin 7 13 dec 2007 s. 22-26 16
Systems 47 : På tværs af koncernen arbejder man med et system der hedder Opera. Systemet giver mulighed for at behandle på Rooms management, R&B faciliteterne og Konferenceafdelingen. Via systemet kan man drive hele koncernen og samtidig have funktioner der imødekommer de enkelte hotellers behov. Der er lavet manualer der sikre at alle medarbejdere gør tingene på den samme måde på det enkelte hotel og derudover findes der en medarbejder mappe der skitsere koncernens overordnede reglement. Hvert hotel har et budget de skal nå hver måned og de opnår en bonus, hvis det lykkedes. I hotelbranchen arbejder man til dagligt ud fra belægningsprocenten, som siger hvor mange procent af sin kapacitet man bruger på dagen, målet er at opnå 100% eller så tæt på som muligt. Men det er ikke nok bare at sælge værelserne, de skal også sælges så man opnår mest mulig indtjening. Dette beregner man via RevPar, som står for revenue per available room. Den udregnes mest simpelt ved at tage gennemsnitsprisen i den givne periode og gange med belægningsprocenten. Derfor gælder det at jo højere RevPar, jo bedre klarer det givne hotel sig. Arp Hansen kigger på at deres RevPar og deres belægningsprocent ligger over det Københavnske gennemsnit, på denne måde måler de nemmest hvordan deres hoteller klare sig. Shared Values: Arp Hansen er en familieejet virksomheden, som med et konstant fokus på bundlinjen også har et fokus på den enkelte medarbejder. Det uformelle gennemsyre koncernen og man ser jævnligt CEO Dorte Krak i situationer med medarbejdere eller ude på hotellerne, hvor man normalt ikke ville finde de fleste andre på hendes niveau 48. Koncernens værdigrundlag er: Tillid, nærvær og vilje til nyskabelse 49. Værdigrundlaget er ikke kun gældende medarbejder og koncern imellem, men også den måde man ønsker at imødegå kunderne på hotellerne og bidrage til destination København. I kraft af deres store bid af hotelkapaciteten i København er Arp Hansen også deres ansvar bevidst. Deres success afhænger af Københavns success og derfor gør de hvad de kan for at bidrage til at København er en attraktiv destination og de deltager derfor jævnligt i kampagner og messer eller ligner der er med til at brande København 50. Derfor finder man også Dorte Krak som formand for regeringens Vækstteam for Turisme og oplevelsesøkonomi. Her hjælper hun sammen med nogle af branchens andre store spillere med at sikre Danmarks turismemæssige fremtid. Style: Da man i koncernen har en decentraliseret styring kan der være forskel på hvordan det enkelte hotel styres. Der er som nævnt under shared values en meget uformel tilgang til hiarkiet i organisationen, men overfor kunderne er der tale om noget andet. Her skal det holdes meget professionelt, men der er stadig plads til det personlige touch. For medarbejderene er der stor forskel på hvilken leder man er underlagt og hvilken type kunder der primært træder ind af døren. Her er der ikke plads til et mismatch. Direktøren og lederne skal derfor passe til konceptet på det enkelte hotel og medarbejderne der ansættes ligeså. 47 Mundtlig viden fra Karoline Fog, Assisterende Konferencechef, Copenhagen Island. 48 Berlingske Nyhedsmagasin 7 13 dec 2007 s. 22-26 49 Arp-Hansen info 50 Børsen 4/2 2014 s. 6-8 17
Staff: I Arp Hansen har man et bredt spektrum af medarbejdere, man gør meget ud af at give tilbage til branchen og derfor er der på mange af koncernens hoteller både elever og praktikanter. Mange af lederne og receptionisterne er også tilknyttede som mentorer og censorer på Hotelog Restaurantskolen, hvor de tager hånd om fremtidens medarbejdere. Man ansætter også folk af anden etnisk baggrund og bidrager dermed til at de hurtigere bliver integrerede i det danske samfund, da de hurtigt lærer dansk fordi de får det brugt på daglig basis via deres arbejde. Her menes der ikke kun i de skjulte positioner i housekeeping og lignende, men også i de kundeorienterede i reception og restaurant. På hovedkontoret sidder direktionen og diverse fælles afdelinger. Der mangler fokus på samarbejdet mellem hovedkontoret og de enkelte hoteller. Nogle beslutninger bliver truffet hen over hovedet på de respektive afdelinger eller man følger ikke det enkelte hotels krav til information ved f.eks. bookinger eller lignende 51. Der er derfor behov for at lave procedurer på tværs af koncernen for at sikre mod disse fejl. Derudover er der markedsføringsmæssigt for stor fokus på de enkelte hoteller og oftest de samme 52. Skills: I koncernen gør man meget for at fremme den enkelte medarbejder. Eleverne har elevskolen der forbereder dem bedre på karrieren efter endt uddannelse og de andre ansatte har mulighed for at avancere internt i koncernen, såfremt de ønsker det. Man finder derfor også mange medarbejdere der har arbejdet i koncernen i lang tid og derigennem har prøvet en masse funktioner og hoteller af 53. Man er dog ikke blind for at det nogle gange kræver nyt og friskt blod for at kunne videreudvikle sig som koncern 54. For at sikre at medarbejderne bidrager til bundlinjen har man en provison der udløses når hotellet indfrier sit budget for måneden. Derudover kan den enkelte medarbejder også optjene en individuel bonus ved at sælge opgraderinger til kunderne. På nogle hoteller afholdes der konkurrencer om at være bedste sælger. Konklusion: Arp Hansen Hotel Group er en meget ansvarsbevidst koncern, der tager sit ansvar alvorligt overfor medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og omverden. De arbejder med det de er bedst til og holder sig til det. Deres styrke ligger i deres portefølje af forskelligartede hoteller, men der mangler fokus på Arp Hansen som kæde. Det er forståeligt at man med så forskellige koncepter ønsker en decentraliseret styring, men når man også har et hovedkontor der styrer visse elementer centralt kan der hurtigt opstå forvirring. Derfor bør man arbejde på nogle fælles arbejdsgange for at sikre en ensartet behandling af kunderne og at alle informationer bliver samlet i første ombæring, da det virker uproffesionelt ellers. Det uformelle giver dog også Arp Hansen en fordel i forhold til OTA erne, det giver dem muligheden for at gøre den personlige service endnu mere personlig og derigennem oprette og opretholde en bedre 51 Mundtlig viden fra Karoline Fog, Assisterende Konferencechef, Copenhagen Island 52 Egen opfattelse ud fra arp-hansens youtube kanal. 53 F.eks. Lene Meyer 54 F.eks. Jakob Ellermann 18
relation til kunderne der træder ind ad døren. Dermed kan koncernen potentielt få nogle loyale kunder via OTA erne, på sigt skal disse kunder drejes over til at blive loyale kunder igennem koncernens egne bookingkanaler. Dette kan f.eks. gøres ved at afholde en konkurrence om erhvervelse af loyalitetskunder, i stedet for en konkurrence med fokus på salg. STYRKER OG SVAGHEDER: STYRKER Arp Hansen er en solid familieejet virksomhed med en fornuftig økonomi der giver dem plads til at dyrke deres passion for unikke hotelprojekter. De opkøber løbende ejendomme for at styrke deres brede portefølje af hoteller, der indeholder noget for enhver smag og pengepung. Arp Hansens hoteller er placeret godt rundt i København og har alt fra lavprishotellet Wake Up til det celebre Phoenix, hvor der nogle gange bor kendte. De formår at opkøbe og bygge på de rette tidspunkter og udnytter gerne lavkonjunkturen til at få nogle gode priser, fremfor at være tilbageholdende. Arp Hansen har med oprettelsen af deres loyalitetsprogram taget et skridt tættere på at fastholde deres eksisterende kunder og at lære dem bedre at kende. Der er stor fokus på service af kunderne og ved at bruge loyalitetsprogrammet kan man give dem nogle grunde til at bruge Arp Hansen kæden noget mere. Ifølge en norsk undersøgelse er det nemmere at fastholde en stamgæst end en ny kunde, da stamgæsternes kriterier oftest er mindre krævende 55. Derfor er det også vigtigt at Arp Hansen har fokus på at udvikle sine medarbejdere, så deres kendskab og service altid er i top. Med fokus på koncernens elever gør koncernen sit for at fremme kvaliteten i fremtidens medarbejdere. Både i deres marketing mix og strategi mix er der en god strømligning i måden at gribe tingene an på og man gør meget for at samarbejde med de rigtig mennesker og virksomheder for at øge den samlede interesse i København som destination. Arp Hansen er meget ydmyge i deres tilgang til branchen og selvom de er bevidste om at de står godt som en af branchens stærkeste kæder, så tager de ikke denne position for givet og arbejder hver dag på at gøre sig fortjent til at beholde den. Sammenligner man med andre Københavnske hoteller ser man at ud af top 50 på tripadvisor ligger 10 af kædens hoteller med Tivoli som den bedst placerede på en 12. plads 56. Dårligst ligger Grand som er placeret på en 66. plads. Arp Hansen formår dermed at opretholde deres målsætning: 55 Koold skulder 56 Tridadvisor København 19
At være blandt de bedste i branchen, når det gælder kvalitet og service, samt tilfredshed hos gæster og medarbejdere 57 Arp Hansen formår at vælge sine samarbejdspartnere med omhu. De har til alle deres nybyggerier brugt Kim Utzon som arkitekt, ydermere samarbejder de f.eks. med Tivoli om dere Hotel og Kongress Center. De gør også meget ud af at samarbejde med branchens aktører i form af f.eks. VisitDenmark, Wonderful Copenhagen og Horesta. SVAGHEDER De mange hotelprojekter gør i perioder at virksomheden bliver mere følsom overfor store ændringer i branchen og mindsker muligheden for at agere på disse ændringer. Det indeholder derfor også en stor risiko når koncernen vælger at bygge hoteller i en presset branche og i en generel presset økonomi. Arp Hansens store styrke er deres forskellighed i hoteller, men der mangler fokus på kæden og de muligheder man har på tværs af kæden. Loyalitetsprogrammet er en lille del af at øge kendskabet på tværs af kæden, men der er behov for strømligning af kundehåndteringer, samt marketingkampagner der fokusere på det hele. Der er behov for at øge kendskabet til Arp Hansen brandet, men stadig være tro mod den styrke der ligger i hotellernes forskellighed. Arp Hansen gør meget ud af at sikre fremtidens medarbejdere ved hjælp af deres Elevskole. Der mangler dog fokus på de eksisterende medarbejdere og deres videreudvikling. Der er behov for yderligere efteruddannelse og opfølgning på medarbejdere for at sikre en generel medarbejdertilfredshed, men også at man hele tiden er opdateret på de trends der måtte være hos kunderne. Generelt er medarbejdertilfredshed vigtigt. Sammen med stamkunderne udgør de en direkte risiko for lønsomheden, hvis de ikke plejes korrekt 58. Jo længere man kan fastholde sine medarbejdere jo bedre mulighed har man også for at fastholde sine stamgæster, da det er genkendeligheden der øger muligheden for et godt samarbejde og derigennem øger relationen parterne imellem. Der er behov for mere fokus på loyalitetsprogrammet online, da det på nuværende tidspunkt er henvist til bunden af deres hjemmeside. Her nævnes det blot under emnet Bonuspoint, hvilket kræver en forudindtaget forståelse af at Arp Hansen har et loyalitets program. MESO ANALYSE Med globaliseringen der finder sted i dag og den billigere arbejdskraft i mange østeuropæiske eller asiatiske lande oplever flere og flere firmaer at konkurrencen kommer fra tidligere uventede sider og outsourcing er blevet et stort problem i mange brancher. I hotelbranchen er det unikt at man ikke kan outsource den service man sælger, men man oplever stadig samme konkurrence på tværs af verden. Den har dog altid været aktuel i denne branche, da det gælder om at tiltrække turisterne til Danmark i stedet for et hvilket som helst andet land. 57 Arp-Hansen info 58 Horesta medarbejder tilfredshed 20