HA ØJE FOR BYGGEPROCESSEN! ER LEAN SUND FORNUFT ELLER ER SUND FORNUFT LEAN

HA ØJE FOR BYGGEPROCESSEN! ER LEAN SUND FORNUFT ELLER ER SUND FORNUFT LEAN

Titelblad Titel HA ØJE FOR BYGGEPROCESSEN! Emne Lean Construction (Trimmet byggeri) Uddannelse Bygningskonstruktør Undervisningssted University College Nordjylland UCN Vejleder Mads Carlsen, Civilingeniør Udarbejdet af Bo Lilholt Mahs Uddannet Tømrer og HTX-Student Semester 7bka Bachelor Speciale Eksemplarer 1 original, 2 kopier og 3 CD Dato 12.03.2012 Underskrift Ord/anslag 12017/81369 2

Forord Grunden til valget af dette emne for bachelor specialet på bygningskonstruktør uddannelsen, er min passion for ledelsen på byggepladsen. Jeg har tidligere været tømrermester og senere entrepriseleder i et større byggefirma, hvor jeg stod for tømrerenheden med op til 35 mand fordelt rundt om i landet. Jeg vil gerne sige tak til John Funck, som er MT-Højgaard s Divisionsdirektør, der har gjort sig den ulejlighed at henvise mig til nedenstående kontakter. Jeg siger også tak til byggeledelsen fra MT-Højgaards byggeri i Frederikshavn, for at bistå med interviews som har sikret en god forståelse for brugen af Trimbyg alias Lean og Lean Construction. Samtidig vil jeg give en cadeau til MT- Højgaard s konsulent Jens Christensen, der har været med på Trimbyg-holdet siden 2005 og været med til at udvikle konceptet. Jeg har opnået en god indsigt i tankerne bag implementeringen af Trimbyg og set hvorledes den har udviklet sig og hvordan man løbende forsætter med at udvikle byggeprocessen. Jeg vil takke Mads Carlsen, fra Byggeri & Business UCN Aalborg, for at bistå med vejledning og guide mig gennem skriveprocessen. Jeg vil også takke Carsten Bo Andersen, som er Manager Supplier Quality Assurance hos Bombardier Transportation. Han har bistået med ekstern vejledning omkring Lean Produktion. Samtidig skal Louise Mahs have en stor tak for at læse korrektur på specialet og samtidig stillet kritiske spørgsmål, som har medvirket til en løbende dialog og diskussion om emnet. Med disse ord ønsker jeg en god fornøjelse. Bygningskonstruktørstuderende Bo Mahs 7. semester Bachelor Speciale University College Nordjylland - Aalborg 3

1. Formål og Målgruppen Dette speciale henvender sig til dem i byggebranchen som har særlig fokus på at optimere deres arbejdsprocesser - ikke alene deres omsætning - og som derved bruger de forskellige værktøjer som Lean-principperne indeholder. Her kan man få viden om hvordan den teoretiske viden bør bruges og hvorvidt det er lykkedes at implementere det på byggepladserne. Derudover skrives specialet for min egen interesse, da jeg finder at Lean-principperne og -tankegangene er et godt redskab til at få et fornuftigt flow i en byggesag, således at man bliver i stand i at bevare overblikket gennem hele byggeprocessen og derved burde kunne minimere spildet, øge effektiviteten og holde fokus på værdierne i byggeriet. 4

2. Indhold Forord... 3 1. Formål og Målgruppen... 4 3. Problemstilling... 6 4. Intentionel Problemformulering... 7 5. Metodebeskrivelse og Afgrænsning... 8 5.1 Udarbejdelse af specialet, disponeres følgende.:... 9 6. Historikken... 10 6.1 Hvad er Lean?... 10 6.2 Lean Construction. (LC)... 12 7. Brugen af Lean i DK.... 15 7.1 Hvordan bør Lean principperne implementeres i en virksomhed.... 17 7.2 Af hvem og hvor bruges LC s tankesæt?... 22 7.3 Delkonklusion... 24 10.1 Trimbyg... 29 10.2 En Trimbyg byggeplads i Frederikshavn... 33 10.2.1 Interviewet... 35 10.3 Implementeringsstrategien i koncernen.... 37 11.4. Sammenligneligheden mellem Trimbyg og Lean... 40 11.5. Delkonklusion... 42 12. Løsningsforslag for de små byggefirmaer... 43 13. Konklusion... 48 14. Biografi... 50 14. Ordforklaring og Lean værktøjernes principper... 51 15. Litteraturliste... 55 15.1 Faglitteratur... 55 15.2 Rapporter... 56 15.3 Links... 57 16. Bilag... 58 8. Problemformulering... 25 9. Hvordan er den generelle mentalitet på byggepladserne... 27 10. MT-Højgaad... 28 5

3. Problemstilling Mange danske virksomheder har gennem de sidste årtier gjort brug af Lean-principperne for at optimere deres produktioner, men ikke alle har haft succes med at implementere disse værktøjer. Der er igennem en længere periode forsøgt indført en række tiltag med henblik på at gøre produktionen mere effektiv bl.a. på byggepladserne. Dette skulle gerne give udslag i et hurtigere projektgennemløb og en reduktion af fejl og mangler. Flere instanser, heraf en del statsstøttede, har forsøgt at effektivisere arbejdsgangen på arbejdsopgaverne, ved bl.a. at nedsatte grupper for at analysere behov og udslag. BygSol var et projekt hvor erhvervssektoren i Nordjylland prøvede at bygge efter Lean-principperne, Erhvervs- og selskabsstyrelsen prøvede Projekt Hus og efterfølgende at gennemføre et byggeri med 100 kollegieværelser og begge projekter havde gode resultater. Samtidig lavede MT-Højgaard, i den private sektor, undersøgelser og studier med Leans principper og har efterfølgende indført Trimbyg. Forsøgsprojekterne tager udgangspunkt i en produktionsvirksomheds bestræbelser for at optimere deres processer og de tager oftest udgangspunkt i Leanprincipperne, hvor nogle af værktøjerne er blevet implementeret på en fornuftig og hensigtsmæssig måde. Dem som har haft succes med Lean principperne er i dag mere konkurrencedygtige og konkurrerer med billigere landes produktion. 1 I byggebranchen forsøger man at ligge sig op ad den udvikling og forskning, hvor bl.a. den finske Lauri Koskela specifikt kom med en filosofi, Lean Construction, en afart af Lean. Men har byggebranchen haft den ønskede succes med værktøjerne fra Leans tankesæt? Hvad har effekten været ved at introducere og implementere disse tiltag på byggepladserne? Umiddelbart har de ressourcestærke virksomheder succes med at indføre Leans tankegange i en vis grad, men det virker som om at det ikke når helt ud til den enkelte medarbejder eller underentreprenør. Hvad skyldes dette og kan man eventuelt sammenligne resultaterne herfra med produktionsvirksomhederne der har haft stor succes med tiltag, omstrukturering og 1 se litteraturliste: Langsigtet Lean 6

implementering af Lean filosofien? Hvori ligger forskellen på disse to virksomhedstyper som giver forskellige succeser? Skyldes det at implementeringen endnu ikke er nået så langt inden for byggebranchen, eller er byggesektorens så markant anderledes at det simpelthen ikke kan lade sig gøre? Indførslen og implementeringen af Lean virker umiddelbart som et godt tiltag i en virksomhed, men der dukker hele tiden nye spørgsmål op, når man ser på emnet med de kritiske øjne. 4. Intentionel Problemformulering Et af disse spørgsmål kunne være om Lean finder indpas i de danske virksomheder, da der ofte kun ses delvise succeser. Er Lean principperne med alle værktøjerne så essentielle for en god forretning at det er sund fornuft at benytte sig Lean eller er den sunde fornuft i virkeligheden baggrunden for Lean principperne? Det er inspirerende at tænke på at Lean principperne måske er noget man ubevidst gør til dagligt, men hvorfor finder virksomhederne det så ikke oplagt at styrke denne arbejdsproces ved at gøre brug af de simple værktøjer som Lean arbejder ud fra og dermed måske gøre arbejdet mere interessant og samtidig øge produktiviteten. - Er teorien bag Leans tankesæt skruet rigtig sammen til de danske virksomheder? - Kan arbejdspladsens kultur og medarbejdernes mentalitet give udslaget for fiaskoer kontra succes 7

- Bør Lean tilpasses det danske arbejdsmarked og kultur? - Hvad er resultatet af at implementer Lean på arbejdsmarkedet? - Er der forskel fra branche til branche? 5. Metodebeskrivelse og Afgrænsning For at anskue om den sundefornuft vil der indledes med et historisk perspektiv, hvor Leans grundlæggende metoder vil blive kortlagt, samt videreforløbet med Lean Construction. Med denne grundlæggende viden vil der blive kortlagt, hvad status for implementeringen af Leans principper i de danske virksomheder, hvor der vil blive berettet fra den nu værne viden ud fra det litteraturnære materiale og vil munde ud en anskueliggørelse om, hvorledes man implementer Lean på den mest hensigtsmæssige metode. For at opnå en forståelse for forandringerne inden for bygge branchen beskrives der eksempler på de tiltag som man har gjort inden for byggesektoren. På baggrund af disse undersøgelser vil der blive lavet en problemformulering, som skal give en detaljeret analyse på et scenarie der er koblet på den nye viden. Med denne baggrund udarbejdes der en undersøgelse for se om byggebranchens interessenter har gjort brug af den nyeste viden ved implementeringen af Lean filosofien. Projektet begrænser sig til kun at undersøge hvordan MT- Højgaard har implementeret Lean (Trimbyg) i 8

byggebranchen. Projektet vil undersøge ligheden imellem Trimbyg og Leans filosofi og tankesæt. Til dette formål undersøges der ved et interview på en af deres byggeplader, samt et interview en af koncernens bærende kræfter i implementering af deres strategie for indførelsen af Trimbyg. Ved kortlægningen af denne viden af det litteraturnærer, byggepladsen og konsulenterne hos MT-Højgaard, vil der udredes for om der kunne tilføres nogle løsningsforslag, der skulle give en mere strømlignet organisation i byggebranchen en bedre mulighed for at implementere Leans tankegange, således at man er bedre rustet til samarbejdet mellem byggeriet interessenter. 5.1 Udarbejdelse af specialet, disponeres følgende.: Afsnit 1 Historisk beskriver historikken bagom Lean, således at man får opsummeret de grundlæggende principper og tankegange. Afsnit 2 En grov analyse belyser den viden man har opnået gennem de sidste årtier, hvad effekten har været, hvilke erfaringer har man gjort sig ved indførelsen af Lean og hvordan det på denne baggrund er mest hensigtsmæssigt at arbejde med implementeringen af forandringsledelse i en virksomhed. Afsnit 3 Problemformulering Efter ovennævnte analyse tages der fat på det konkrete emne, som skal undersøges. Afsnit 4 Detaljeret analysering ser på hvorledes mentaliteten på en byggeplads generelt er, og på hvorledes MT-Højgaard har implementeret Leanprincipperne. Afsnit 5 Løsningsforslag indeholder mine løsningsforslag til at udnytte Leanfilosofien bedst mulig på baggrund af rapportens analyser. Afsnit 6 Konklusion sammenfatter den indsamlede viden og herudfra konkluderes hvorledes Lean har haft og fremadrettet kan have en effekt i byggeprocessen. 9

6. Historikken 6.1 Hvad er Lean? Dette spørgsmål er tit stillet og der er mange svar, men selve ordet får først sin betegnelse i starten af 90 erne af James Wormack 2 og Daniel Jones 3 som gennem en længere periode har studeret virksomheder, som gennem tiden har fokuseret på at optimere deres processer. Filosofien bag de virksomhedsmæssige tiltag og forandringer bliver primært lanceret sammen med industrialiseringens start helt tilbage i midten af det 19 århundrede. Her starter Eli Whitney med at have primært fokus på udskiftelige dele til USA s militær, hvor han kiggede på processerne i produktionen, for at levere til en meget lav pris. Senere kom Frederick Taylor til som så på processen i at standardisere tidsforbruget og arbejdsgangen for at opnå en bedre kvalitet. En tredje person var Frank Gilbreth, der - sammen med hans kone - fokuserede på de psykologiske aspekter i processen i forhold til arbejdsforholdene og motivationen til arbejdet. Med automobilens lancering udviklede Henry Ford et flow i produktionen ved at udvikle et samlebånd, således at produktionen blev strømlignet. Efter depressionen i USA tilbage 1933, blev der sat fokus på at igangsætte den landsdækkende produktion på ny, med ledelsesmæssige forandringer. Forgangsmanden var Edward Deming 4 der stod i spidsen for at udvikle og skabe værktøjer, som virksomhederne kunne arbejde med for at sætte gang i hjulene igen. Da 2. verdenskrig startede, lancerede Deming hans tiltag og visioner bl.a. med Deming hjulet for at fremme produktionen af udførelsen af krigsmateriale: Billed 1: Edward Demings planlægnings værktøj 2 se biografi James Wormarck 3 se biografi Daniel Jones 4 se biograf af Edward Deming 10

Efter krigen, er produktionen oppe at køre i USA, men man forsætter ikke med tiltagene og går i stedet tilbage til de gamle produktionsprincipper. I Japan starter genopbygningen med marshallhjælpen som med den amerikanske hær i spidsen introducerede den filosofi, viden og de succesfulde tiltag som havde fremmet USA s våbenindustri under krigen. Efter USA trak sig ud af landet, headhuntede japanerne Edward Deming til at rådgive dem yderlige. Toyata, en fremtrædende virksomhed i Japan, tog Edward Demings principper til sig og videreudviklede processerne i deres bilproduktion. Disse tiltag udvikledes til i dag at blive en af Leans hovedprincipper Kaizen, der betyder kontinuerlige forbedringer. På billedet ses firmaet Stretegos Inc. udgave af historiske perspektiv for det man i dag kalder Lean. På basis af Leans historik ser man at det grundlæggende handler om en filosofi som gennem tiden er sammensat af forskellige måder at optimere processerne i en virksomhed, ned igennem hele organisationen. 11

Dette har medført Lean filosofiens tankesæt, som tager udgangspunkt i fem grundlæggende principper: 1. Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne. Også de interne kunder! 2. Identificere værdikæden der leverer og skaber værdien. 3. Skab flow i værdikæden. 4. Skab træk (ordrestyret aftræk) i værdikæden. 5. Skab en kultur af løbende forbedringer i organisationen. De tidligere omtalte Wormarck og Jones har i deres bog Lean Thinking 5 beskrevet disse principper, som sammen med en masse procesværktøjer 6 kan skabe en fremadrettet forandring i en virksomhed. 6.2 Lean Construction. (LC) I kølvandet af Lean bliver der af den finske forsker Lauri Koskela 7 i 1992 udarbejdet nye forståelser og tiltag i byggeprocesserne. Dette blev en afart af Lean produktion, hvor man så nærmere på TPS 8 udvikling, samt Wormarch og Jones s undersøgelser og beretninger. Det blev hurtigt konstateret at den væsentlige forskel lå i at man i produktionsvirksomheder oftest arbejdede med en masseproduktion, hvor man i byggeriet grundlæggende har med en projektproduktion at gøre. I byggebranchen er der flere eksterne interessenter (underentreprenører), som deltager direkte under udførelsen, til forskel fra masseproduktionsvirksomheder, hvor interessenterne er eksterne og processen som oftest foregår under samme tag, hvorved virksomheden selv kan styre processen. Desuden er de 5 Lean grundprincipper ikke fyldestgørende i en byggeproces, hvorfor der på baggrund af de 5 grundprincipper løbende er udviklet mere dybdegående 5 Litteraturliste Lean Thinking af Wormarch & Jones 6 se ordbog for leans værktøjspalet 7 se biografi Lauri Koskela 8 Toyota Produktion System, se ordforklaring 12

processer til byggesektoren med bl.a. TFV 9 og Last Planer 10. I Danmark har man også haft fokus på LC s udvikling og man har gennem de sidste årtier arbejdet med flere projekter, hvor man har undersøgt forskellige muligheder ved en opdeling af byggeprocesserne. Man har i byggesektoren udforsket implementeringen af LC i forskellige sammenhænge på byggepladserne og nedenstående tidslinje giver et præg om den vældige interesse på, at finde de optimale løsninger på byggeprocessen. Billede 1: En tidslinje for tiltag og forskning af Dansk byggeri 9 Transformation-Flow-Value, se ordforklaring 10 Last Planer, se ordforklaring 13

Gennem disse forskningstiltag og Louri Koskelas afhandlinger, har man tildelt LC yderligere en dimension, De syv strømme, hvor fokus er at skabe en flydende og effektiv arbejdssproces og således strømligne ressourcerne. Se nedenstående illustration. Billede 2: De syv strømme Med denne model har man kortlagt, hvorledes det grundlæggende er mest hensigtsmæssigt at styre en byggeproces, og som kan bruges under både projektering og udførelse. 14

7. Brugen af Lean i DK. I Danmark har man i mange virksomheder taget Lean til sig og indført filosofien 11, og for nogle virksomheder har dette været en succes. I en artikel fra Børsen 12 har DI 13 konstateret på deres konference, at op imod 60 % af de mindre og mellemstore virksomheder har sat fokus på en nødvendig forandring for at komme den globale finanskrise i møde og samtidig gøre deres produktioner mere konkurrencedygtige. Ergo findes der stadig 40 % af virksomhederne der sandsynligvis med fordel kan omstrukturere sig for at blive mere produktiv. Artiklen giver et indblik i hvor implementeringen er tiltagende og hvor det med fordel vil være hensigtsmæssigt at indarbejde en forandring i virksomhederne. Her anskueliggøres også at der er en forskel mellem virksomhederne i industrien og byggeriet. Industrien har haft større succes ved at indføre omstruktureringer og forandringer og således tilpasse sig omgivelserne, hvor byggeriet er sagtnet bagud. EBST (Erhvervs- og byggestyrelsen) har i en omfattende rapport omhandlende 20 byggerier 14 konstateret svigt, fejl og mangler på 7% af byggeomkostninger. Billede 3: Fakta for udviklingen i DK. Dette er herved en konstatering af at Projekt hus, Bygherrer skaber værdier, BygSol og andre tiltags 11 se litteraturlisten: Langsigter Lean 12 Artikel, Børsen den 26 jan 2012 s. 16-17 13 DI Dansk Industri 14 Rambøll rapport Rapport Måling af svigt, fejl og mangler i dansk byggeri, juni 2012 15

gavnlige erfaringer endnu ikke er slået helt igennem inden for byggebranchen. Det er dog heller ikke alle i industrien som har haft de fornødne succeser ved indførelsen af Leans principper. Forskellige instanser har gennemgået og kigget på årsagerne til at nogle virksomheder ikke har haft succes med forandringsprocessen. Undersøgelser er fortaget af bl.a. Lean konsulenter fra Hildebrand og Brandi 15, kan berette at man opfatter og fortolker Lean forkert, hvorfor implementeringen ikke bliver en succes. Mange virksomheder bruger principperne til at skabe kortsigtede resultater og derved opnås ikke de fornødne forandringer af kultur og processer, som skal skabe den formodede langsigtede effektivisering og vækst. Virksomheder, som har gjort brug af eksterne Lean konsulenter, opnår som oftest en god effekt af Lean implementeringen. Konsulenterne giver kurser og undervisning i hvorledes man indfører et Lean forløb og giver i en periode den fornødne assistance til implementeringen. Det ses desværre ofte at implementering falder til jorden, når konsulenterne har introduceret kompetencerne og har forladt virksomheden. Virksomhederne formår ikke at bibeholde og videreføre den nye viden, og falder tilbage til udgangspunktet. Nogle virksomheder bruger Lean som et værktøj til omstrukturering, hvilket i princippet er godt. Det sker dog tit, at det medfører fyringsrunder efter der er opnået en god effektivisering med dertilhørende besparelser. Af den grund frygtes Leans implementering tit blandt mellemlederne og de timelønnede, så betydningen af Lean i stedet bliver til Lean is mean. Det vurderes derfor, at forståelsen af Leans tankesæt opfattes forkert, så medarbejderne føler sig truet, hvilket medfører at de ansatte modarbejder implementering og ikke vil gøre brug af filosofien. Man har også erfaret, at nogle virksomheder kun har indført Lean filosofien delvist i koncernen. I disse tilfælde har topledelsen vedtaget at indføre Lean og har videregivet dette budskab til mellemlederne. Her strander det fordi de ikke får den fornødne opbakning, uddannelse eller ressourcer til at imødekomme dette ønske fra topledelsen. 15 se biografi: Steen Hildebrandt, Søren Brandi og Anders Nørgaard 16

Andre gange bruges Lean filosofien i topledelsen, med en forventning om at implementering går af sig selv, men udebliver, da Leans tankesæt ikke bliver udbredt i virksomheden. I de virksomheder, hvor der er afsat midler, uddannelse og tid til indførelsen af Lean teknologien, bliver fortvivlelsen stor og virksomhederne står mange gange uforstående over for, hvorfor det ikke giver den ønskede effekt og værdi. Det skyldes ofte dårlig kommunikation mellem topledelsen og de timelønnede. Man inddrager ikke alle leddene i virksomhedens organisation, men i Lean ideologien anses de timelønnede for at være en ligeså vigtig del af virksomhedens organisation som topledelsen. Der er dog virksomheder som finder det gavnligt at indføre Lean og de har store succeser med implementeringen af Leans tankesæt, principper og værktøjer. Nogle virksomheder har med succes indført Lean, bl.a. har engros firmaet, Solar (ventilation og el), modtaget DI s produktivitetspris i 2010 16. De havde gennem en længere periode arbejdet på indførelsen af Lean og på trods af finanskrisen har koncernen skabt mærkbare resultater. De har bl.a. fokuseret på lederrollen, der skal agere som en træner på sidelinjen og skabe resultaterne gennem andre, i stedet for at være den bestemte ordre giver. 7.1 Hvordan bør Lean principperne implementeres i en virksomhed. Den øverste ledelse i en virksomhed skal gøre sig klart hvad det er de vil. I bogen Langsigtet Lean 17 udtrykkes det at virksomheder som har intention om en forandringsproces og vil indføre Lean, ikke skal fokusere på at skabe besparelser i virksomhederne, men fokuser på at skabe gode, stærke og varige forbedringer. Inden en virksomhed skal opstarte et Lean projekt er det er vigtigt at have klarhed omkring: - fremtidige afsætningsmuligheder 16 se weblitteratur: Solar A/S får DI's produktivitetspris 2010 16-17 se litteraturlisten: Langsigtet Lean af Anders Nørgaard, Søren Brandi og Steen Hildebrandt 17

- nødvendige rationaliseringer - Virksomhedens kerne kompetencer og efterfølgende make or buy strategi. (outsourcing) Ved rationaliseringen skal topledelsen kun se på en nødvendig forandring som resultat af de fremtidige afsætningsmuligheder. Her involveres ikke medarbejdere og deres viden samt kreativitet, idet ledelsen her skal foretage de fornødne omstruktureringer og mulige afskedigelser. Direkte involvering af medarbejdere i rationaliserings / optimerings processer skal undgås da præmien for effektivitetsstigningen kan være en fyreseddel, hvilket selvfølgelig vil føre til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Ved outsourcing, skal virksomheden kortlægge hvilke kompetencer virksomheden skal besidde, og hvilke man skal tilkøbe sig. Her skal medarbejderne delvist involveres, og de adspurgte skal komme med viden og forslag for nødvendige tiltag som sikrer både virksomhedens og de ansattes interesser. Når en virksomhed har gjort disse to tiltag, kan Lean indføres, som det tredje tiltag og her der det vigtigt fuldt ud at inddrage de tilbageværende ansattes idéer og kreative tanker for at opnå en gennemgribende og blivende forandring ved hjælp af holdnings- og adfærdsforandringer. Dette fører i sidste ende til et forbedret arbejdsmiljø og en virksomhedseffektivisering. I nedenstående billede 4 18 vises en visualisering af de tre tilgange til effektiviseringen i en virksomhed, hvor det illustreres, hvorledes perspektiveringen og involveringen vægtes i virksomhedens strategi. Med denne skildring vil der med Lean implementeringen i virksomheden være kortsigtede resultater, hvor man 18 se litteraturliste: Mellem Lean og Ledelsen Billede 4: En matrice der anskueliggør tiltagende 18

kommer små problemer hurtigt til livs. Samtidig vil der være langsigtede visioner, der indføres via løbende, små forandringer. Når virksomheden arbejder med disse perspektiver skal den grundlæggende forholde sig til Leans fem grundprincipper. Hertil er der koblet en række værktøjer som man løbende kan gøre brug af og man har bl.a. hos Lean Akademiet 19, Lean forum 20 og Thy, innovation A/S 21 givet gode oversigter og forklaringer på hvad værktøjerne omhandler og kan benyttes til. 22 For at udvælge de rette værktøjer fra værktøjspaletten, er det vigtigt at virksomheden har den fornødne uddannelse eller konsulenthjælp. Her er det vigtig at virksomhedens udvalgte medarbejdere er ordentligt uddannet til implementeringen, således at virksomheden sikrer en kontinuerlig performance for at opnå de løbende forbedringer og får en vedvarende forbedringskultur. Samtidig er det vigtigt at involvere alle medarbejderne i virksomhedens strategiplan, hvor alle kan hjælpe med at 19 se Lean aktører: Lean Akademi 20 se Lean aktører: Lean Forum 21 se Lean aktører: thy, innovation A/S 22 se ordforklaringen løfte opgaven og herigennem får forståelsen af Leans tankesæt. Visuelt har man i Mellem Lean og Ledelsen 23 skildret hvordan en virksomhed ikke succesfuldt formår at indføre Lean og hvorledes virksomheden fremadrettet skal bestræbe sig få at opnå succes. I begge diagrammer ses det at resultatet af implementeringen tydeligt afspejler at tidsforløbet for indførelsen er en væsentlig faktor i at opnå succes med Lean. I det første diagram topper performance efter kort tid og daler hurtigt, hvorefter den brænder ud. Ved en indførelsen af Lean, er det samtidig vigtigt at holde fokus på at strategien skal fastholdes og vedligeholdes for at give en højere performance og opnå en god konkurrenceevne. Billede 5: Et grafisk billede af fiaskoen og succesen ved en implementering af Lean-strategien en virksomhed. 23 se Litteraturliste: Mellem Lean og Ledelsen 19

I henhold til bøgerne 24 er de grundlæggende effekter af Lean fokuseret på tre vigtige elementer. - Kundeværdi - Effektivitet - Engagement Ved at implementere en Lean proces i virksomheden vil det være hensigtsmæssigt at lave en strategi for at opnå et positivt resultat og gennem en længere periode at have lagt planer for hvilken strategi man bør anvende. Forfatterne til Langsigtet Lean 25 har illustreret den klassiske Leanmodel 26, som efter deres mening skal revideres og have nogle tilføjelser. Denne vurdering er baseret på deres erfaring som konsulenter, hvor det er observeret at en succesfuld implementering af Lean kræver en stor involvering af lederne som fremadrettet skal lede forbedringsprocessen i virksomheden. Hertil har de udvidet den klassisk Lean model og derved forsøgt at forbedre processen. På billede 6 illustreres den forbedrede model som kaldes commitmentmodel. Den er opdelt i 8 punkter, hvor de stiplede linjer giver en indikation af procesflowet. 24 se litteraturlisten: Langsigtet Lean og Mellem Lean og Ledelse 25 se literaturlisten: Langsigtet Lean 26 se bilag: Klassisk Leanmodel Billede 7: Den nye Leanmodel udgave fra Langsigtet Lean 20

- Pkt. 1: Virksomheden skal gøre sig klart hvilke rammer processen skal indeholde i samarbejdet mellem topledelsen og mellemledelsen. - Pkt. 2: Det er vigtigt at Lean forståelsen bliver introduceret for hele organisationen. Der skal lægges vægt to ting. Dels at komme hele medarbejderstabens bekymringer og usikkerhed til livs, for at eliminere risikoen for at Lean budskabet ikke vil blive hørt. Dels at skabe en grundlæggende, ensartet forståelse af Leans tankesæt. - Pkt. 3: Der skal skabes et fælles billede af processen og hvorledes den fungerer, både den nuværende og den fremtidige.. - Pkt. 4: Målsætningen fastlægges ved at virksomheden gør det klart hvad der skal udarbejdes, hvilke resultater skal opnås og indenfor hvilken tidsramme det skal udøves. - Pkt. 5: Der tages stilling til hvordan fremtiden vil se ud ved at tilgodese de opstillede målsætninger. Virksomheden skal kigge processen nøje igennem og samtidig holde fokus på positive relationer mellem den nuværende og den fremtidige proces. - Pkt. 6: Der sættes fokus på at sikre at alle medarbejderne er fuldt ud involveret i processen og sikre at alle bliver hørt. Der skal være enighed om forandringer og der laves løbende interesseanalyser for at påvise hvordan medarbejderne påvirkes, hvilken indflydelse hver enkelt har og med en interesseplan udarbejdes en oversigt over hvad der skal arbejdes med. - Pkt. 7: Lean-arbejdet bliver mere konkret og ledelsen iværksætter planlægning af tiltagene. Ledelsen skal også lave yderligere tiltag, for at sikre at processen bliver sat i aktion. - Pkt. 8: Sikring af at implementeringen bliver en realitet. Planerne som er blevet udarbejdet gennem processen og forandringerne overgår nu til driften og med de involverede medarbejdere vil der gennem involveringen sikre den kontinuerlige forbedringsproces. 21

Denne proces kan både gennemføres for virksomhedens overordnede forandringsproces og for enkelte processer i produktionscyklussen lige fra kontoret til produktionen til kunden. Derved opnår virksomheden klarhed og ensartethed for den løbende forandringsstrategi i virksomheden. 7.2 Af hvem og hvor bruges LC s tankesæt? I byggesektoren har flere virksomheder profileret sig med benyttelsen af Lean Construction (trimmet byggeri) eller dele heraf. NCC, byggefirmaet Enemærke og Pedersen og MT-Højgaard, hvor sidstnævnte kalder det Trimbyg, har gennem en længere periode været katalysatorer på at gøre brug af denne filosofi for at opnå bedre byggeprocesser. Der er sandsynligvis flere virksomheder, som gør brug af Lean principperne bevist eller ubevist. Som tidligere tømrermester kan jeg nævne et eksempel på, hvordan man ubevidst benytter Leans værktøjskasse. I firmaet har jeg bl.a. ubevidst forsøgt at bruge 5S 27 for at holde styr på tingene i firmabilen eller på værkstedet. Der var bare ikke fokus på det i dagligdagen, hvorfor det til tider kunne det virke rodet og ustruktureret. Det gav udslag i at arbejdsopgaven tog længere tid end beregnet og at effektiviseringen udeblev. Manglen på kendskab til Lean og de bagvedliggende tanker om løbende forbedringer og effektivisering, betød at jeg ikke fik brudt vanetænkningen og optimeret arbejdsprocesserne. I de føromtalte støttede projekter, hvor man løbende fokuserer på at indføre LC s tankesæt, har man inddraget interessenter i projekterne på et tidligere stadie end sædvanligt, i henhold til ydelsesbeskrivelsen. Ved BygSol projektet har man sat fokus på samarbejde og læring i byggeriet og har i dag videregivet denne læring ved at udarbejde en model, hvor man har sammenkædet Lean principper med den praktiske verden. Her har man kortlagt værdistrømmen for byggeprocessen, ved at dele den op i fire grundlæggende elementer. 27 se ordforklaringen på Lean værktøjerne 22

- Process design - Byggeriets design - Byggeriets udførelse - Aflevering, evaluering og perspektiv På billede 8 visualiseres strømningerne, således at der opnås en optimal proces som sikrer en fornuftig fremdrift i byggeflowet. - I første fase Process design bliver implementeringsplanen udarbejdet med udgangspunktet i projekt-webben 28. - I anden fase Byggeriets design afstemme byggeriets design imellem de involverede parter eksempelvis i workshops med fokus på de trimmede tanker og der holdes løbende effektevaluering og refleksion. Processen udføres med en loop lignende tilgang så den kontinuerlig forbedringsproces opretholdes. (Gate Review). 29 - I tredje fase Byggeriets udførelse granskes projektet detaljeret og præsenteres derefter for de involverede parter på et kick-off møde. 30, hvor arbejdet planlægges i samråd, hele tiden med fokus på de trimmede tanker og processer. Loop processen sikrer løbende kompetenceudvikling og kontinuerlig forbedring. - I sidste fase Aflevering, evaluering, perspektiv udarbejdes en fælles plan for aflevering af projektet og på baggrund af hændelser og erfaringer i projektet evalueres og reflekteres på byggeriet for at få en perspektivering af hele processen med henblik på den kontinuerlige forbedringsproces. Billede 8: BygSols rammemodel for byggeprocessens vigtigste parametre. 28 se ordforklaring: Projekt-web 29 se ordforklaring: Gate Review 30 se ordforklaring: Kick-off møde 23

7.3 Delkonklusion Det er min opfattelse at den sunde fornuft i virkeligheden er Lean og derfor er Lean sund fornuft for virksomhederne. Lean teorien kan begå sig i virksomhederne. Det kræver dog at virksomheden gør sig nogle grundige overvejelser og at der foretages tiltag og ændringer inden man indfører Lean-filosofien. De virksomheder som ikke har formået at implementer denne filosofi, har misfortolket forståelsen for hvad Lean indebærer og kan bidrage med. Virksomheder der skal i gang med denne proces, bør uddanne eller ansætte personer med den fornødne viden. Den eller disse personer skal være katalysator og guide for implementeringsprocessen, samt bistå alle involverede parter til at få Lean principperne ind på rygraden. Lean skal tilpasse sig kulturen, men kulturen skal være forberedt på en forandringsproces. Med en god strategiplan og fuldt ud involverede ansatte opnås et succesfuldt resultat og derigennem vil processen ændre holdninger og vaner hos virksomhederne. Ved indførelsen af Leans tankesæt er det centrale at virksomhedens topledelse er helt afklaret omkring virksomhedens kerneværdier, outsourcing strategi og eventuelle påtænkte rationaliseringer inden lanceringen af Lean-principperne. Dernæst kommunikeres det klart at Lean skal implementeres i hele virksomheden og ikke kun i dele af virksomheden. Virksomheden må dog forvente at forandringsprocessen vil tage tid hvis man skal undgå opfattelsen Lean is mean. I byggebranchen er der lavet gode undersøgelser og gennem tiden er der iværksat flere projekter, hvor forskellige instanser har lavet research på, hvordan byggesektoren bedst implementerer Lean og har på baggrund heraf udviklet filosofien Lean Construction. Fælles for begge filosofier, er at de gør brug af de værdibaserede værktøjer til lave kontinuerlige forbedringsprocesser. Disse værktøjer er betegnelser på den sunde fornuft, hvor man blandt andet med betegnelsen Gemba 31 (i daglig tale Gemba Walk), navngiver et begreb for de observationsprocesser en virksomhed typisk fortager, 31 se ordforklaring: Gemba 24

for visuelt at se hændelserne på produktionslinjen. Dette analyseringsværktøj har virksomhederne naturligvis også benyttet sig af inden betegnelsen blev tilskrevet, men nu er den bevidst tydeliggjort og kan let sammenkobles med andre værktøjsbetegnelser. 8. Problemformulering På baggrund af den foregående research, er det konkluderet at Leans tankesæt langt hen af vejen er sund fornuft. Virksomhederne som gennem tiden har arbejdet med at studere og udvikle deres processer har givet hver enkelt hændelse i processen en betegnelse eller et term, både inden for industri- og byggebranchen. Hvis man tager byggebranchen op til revision, kan man på baggrund af undersøgelsen undre sig over at der ikke er sket nogen mærkbare forbedringer på trods af de udarbejdede projekter, der med LC-principper og løsninger har givet nogle gode redskaber til effektivisering af byggeprocesserne. Det vil i denne sammenhæng være nærliggende at undersøge, hvorledes det står til i byggebranchen på nuværende tidspunkt med Leans tankesæt og LC, hvorfor der undersøges følgende: - Er byggebranchen opmærksom på at Lean er sund fornuft? 25

Ud fra dette hovedspørgsmål undersøges hvordan mentaliteten og adfærden er på byggepladserne og dernæst tages der udgangspunkt i MT-Højgaads brug af deres version af LC Trimbyg, hvor der vil blive undersøgt følgende underspørgsmål: - Hvad er MT-Højgaard s baggrund og visioner? - Hvilke intentioner har MT-Højgaard med Trimbyg konceptet? - Er der en sammenhæng mellem Lean og Trimbyg? - Hvordan udleves og praktiseres Trimbyg i koncernen? Besvarelsen af disse spørgsmål, skal give baggrund for løsningsforslag til implementeringen af Lean i mindre byggevirksomheder, således at de bliver i stand til at arbejde på samme niveau som de byggevirksomheder der gør brug af den sunde fornuft - Lean. 26

9. Hvordan er den generelle mentalitet på byggepladserne Det er ikke til at sige med sikkerhed hvordan mentaliteten i byggebranchen har været i vores forfædres tid, men den har sikkert været svingende alt efter hvordan konjunkturerne i byggebranchen. I dag er der lavet bøger om adfærden på byggepladsen både på teoretisk niveau, men også ud fra beretninger fra involverede, aktive håndværkere. Betonarbejderen Jacob Mathiassens skildring, af egne erfaringer og oplevelser i bogen Beton - historier fra skurvognen 32 giver et godt indblik i mentaliteten på byggepladsen i dag. Sammenlignet med mine egne erfaringer genkendes jeg en række elementer, der kan forklare adfærden blandt håndværkerne på byggepladserne. Bogen er skrevet for at lægge op til en diskussion om forholdene og atmosfæren på en byggeplads og for fremme en debat som kan forbedre klimaet imellem håndværkerne og byggeledelsen. Et eksempel herpå ses allerede i 32 se litteraturlisten: Beton historier fra skurvognen forordet til bogen hvor funktionnæransat indenfor byggeriet, der har læst 1. udgave af bogen skrev følgende kommentar, som forfatteren kommenterer i forordet til 2. udgave: Efter min opfattelse er din bog med til at lægge endnu et skifte på Berlinmuren mellem håndværker og funktionær. Det finder jeg utrolig lidt konstruktivt. Jeg skrev dette svar til ham: Jeg har skrevet om den Berlinmur, som du også ser, sådan som jeg ser den. Ikke for at få den til at vokse, men for at vise den frem. Det er foruroligende at læse om de beretninger og oplevelser Jacob Mathiassenhar været igennem. I betonverdenen, ligesom i mange andre faggrupper, styres arbejdsgangen typisk af en sjakbajs eller en formand. Det meste af arbejdet aflønnes på akkord vilkår og sjakkene består oftest af indspiste grupper. Hvis man ikke gør det godt nok, så akkorden ikke kommer i hus som ønsket, kommer man som betonarbejder ikke med til næste job. Tonen på arbejdspladsen er hård og brutal, der lægges ikke fingre imellem i måden man tiltaler hinanden, så man skal begå sig meget varsomt som Jakob Mathiassen beskriver. 27

I afsnittet Byggepladsens konger viser sig et billede af hvordan faggrupperne forholder sig. Hver enkelt gruppe arbejder i deres egen lille verden, uden respekt for eller hensyntagen til de andre faggrupper både med hensyn til planlægning og rod, hvilket resulterer i højlydte skænderier håndværkerne imellem. Her fornemmes i høj grad en typisk adfærd på en byggeplads. Forholdet mellem byggeledelsen og håndværkerne er ofte en anspændt situation med envejskommunikation, hvor håndværkeren får dikteret et stykke arbejde uden medbestemmelser på hvordan, hvornår eller hvor arbejdet skal udføres. Det skaber en modløshed til det arbejde som håndværkeren skal udføre, og motivationen for opgaven er væk, hvilket ofte munder ud i at opgaven skal udarbejdes på ny eller at det tager længere tid at udføre end beregnet og at tidsplanerne derfor ikke kan overholdes. 10. MT-Højgaad MT-Højgaard blev dannet i 2001, efter en sammenlægning af to tidligere entreprenørvirksomheder Monberg & Thorsen A/S og Højgaard & Schultz A/S og bliver på det tidspunkt Danmarks største entreprenørvirksomhed. Inden da havde begge entreprenører samarbejdet blandt andet på de to broforbindelser over Storbælt og Øresund, der begge blev færdiggjort før den planlagte tidsfrist. Virksomhedens vision og værdier, som er grundstenen for deres arbejde, er: - At overgå forventninger med innovation og stærke kompetencer sammen med vores kunder 33 Koncernen er i dag en af norden største entreprenører og har derudover en række datterselskaber, som supporterer hinanden. Koncernen har i 2010 omsat for 8,3 milliarder og har mere end 5.000 ansatte 34. De bygger overalt i Danmark samt flere steder i udlandet og har derfor flere lokale kontorer, så man opnår en god kontakt og dialog med kunderne. 33 se litteraturlisten - Link: MT-Højgaard Vision & værdier 34 se litteraturlisten - Link: MT-Højgaard Om os 28

10.1 Trimbyg MT-Højgaard har helt tilbage fra sammenlægnings start arbejdet på at optimere og effektiviser deres byggeprocesser. De har oprettet afdelingen QHSE og Knowledge Management som er en videnbank, hvor de udvikler og vedligeholder virksomhedens processer der løbende indføres. De har ligeledes udviklet deres egen forandringsproces, Trimbyg, som ligger meget op ad Lean og LC, hvor man blandt andet gør brug af grundprincippet med de 7 strømme. Billede 9: MT-Højgaard's visualisering af de syv strømme. Virksomheden har i over 10 år arbejdet på at kortlægge, hvorledes man kan bygge på en ny måde, lige fra projekteringen til byggeriet er afleveret til bygherren. Her har man erfaret at det ikke er hensigtsmæssigt at arbejde egenhændigt på en byggeplads, hvilket ellers har været normal praksis parterne imellem. Med enkelte metoder er målet med Trimbyg, at skabe en effektivisering inden for både projekteringen og byggeprocesserne. Der er lagt fokus på at involvere alle parterne i alle byggeriets faser. Ansvaret pålægges alle og via selvstyrende teams udarbejdes beslutningerne og planlægningen i fællesskab og man opnår derved et godt sammenspil mellem håndværkerne, entrepriserne og ledelsen. I bestræbelserne på at opretholde Trimbyg tanken fokuseres der på flere senarier, herunder også planlægningsprogrammet, hvor der løbende analyseres på evalueringer af arbejdsgangen og der udarbejdes her fem ugers planer. Derved kan man løbende sikre at forhindringer elimineres og man får således arbejdsflowet til at glide uforstyrret, samtidig med at man sikrer at logistikken går op i en højere enhed. 29

Dernæst skal informationsstrømmen sikres for at undgå at kommunikationen mellem de forskellige led brister og afværge tvetydigheder, der giver udslag i fejl og mangler. Sideløbende hermed sikres den fælles koordinering gennem processtyring så der skabes et overblik og en fælles løsningsorienteret holdning, der opretholder motivationen blandt de involverede parter i arbejdet. Trimbyg-processerne bliver løbende evalueret, for at disse senarier sikres. Interne konsulenter har udarbejdet en visualisering, som skal sikre en løbende kontinuerlig forbedring for at opnå en god og proaktiv effektivisering gennem hele byggeprocessen, såvel projekterende og udførende. Billede 10: Forbedringshjul, der sikre byggeproseccen en løbende kontinuerlig forbedring. På MT-Højgaards byggepladser får byggeledelsen uddannelse og intern konsulenthjælp for at få implementeret Trimbygs værktøjer og samtidig afholder virksomheden kurser for de involverede i en byggesag, for således også at introducere eksterne entrepriser om måden at arbejde på hos MT-Højgaard. Løbende under byggeriet indsættes der, udover de kendte møder som sikkerhedsmøder og traditionelle byggemøder, et formandsmøde mellem formand, sjakbajser eller den ledende håndværker for hvert entreprisefag, hvor den ugentlige planlægning og koordinering af arbejdsgangene udarbejdes, for derved at sikre arbejdsprocessen. I Trimbyg s værktøjspalet indgår forskellige procesmetoder som gennem tiden har udviklet sig. I en skematisk opbygning illustreres hvordan MT-højgaard hen over tid har gjort sig klart hvilke tiltag skal gøres og tilføjet flere aspekter for løbende at skabe et bedre byggeproces forløb. 30

Trimbyg s værktøjer som introduceret ved start - Projektorganisering / ansvarsfordeling og mandskabsdeling - Tidsplanlægning - Kick-off møde - Procesplanlægning - Byggelogistik - UE-møder - Formandsmøde - PPU - Procent Planlagt Udført - Time-out møde - Erfaringsopsamling Hvad der arbejdes med fremover - Målsætning og succeskriterier for projektet - Forventningsafstemning med vores samarbejdspartnere. - Konflikthåndtering - Interessenthåndtering - Kommunikationsstrategi intern og eksternt - Informationslogistik - Fokus på projekteringsledelse / trimmet Projektering - Projektoverdragelse og projektgranskning - Udførelsestidsplaner som cyklogrammer - Løbende optimering af procesflowet - Mangelhåndtering 31

Det som er i fokus pt. Samarbejde med Partnering Best Practice Affalds- og logistikoptimering i leverancekæden Lærende leveranceteams Indkøbs- og leverandør aftaler IT i byggematerialer Arbejdslederuddannelse Fokus på håndværkerne Strategiske samarbejdspartnere Elementer hvori man indfører Lean - Arbejdsmiljø/kvalitetssikring - Back-office - Drift og Vedligehold - Facility Management Med disse redskaber implementerer man løbende Trimbyg s værdier. Ud fra MT-Højgaards erfaringer skal der følges op på nedenstående:. - Fokus på mennesket - Total opbakning fra ledelsen - Vær pragmatisk - Fokus på personlige kompetencer og ressourcer - Evaluer den personlige indsats - Tæt kontakt til byggepladserne - Fortæl historier - Skab ambassadører Disse erfaringer giver et godt syn på udviklingen af Trimbyg s introduktionsproces og derfor har jeg valgt at fortaget min undersøgelse på en af MT-Højgaard s byggepladser. 32

Billede 11: Den fem armede skole i Frederikshavn. 10.2 En Trimbyg byggeplads i Frederikshavn I Frederikshavn er MT-Højgaard i gang med at bygge en ny skole. Skolen skal rumme ca. 1200 elever og 160 ansatte, og er udformet som en fem-armet stjerne. Arkitema A/S og Arkinord A/S står bag arkitekturen, hvor der er sat fokus på at skabe et stemningsskifte, fra klassetrin til klassetrin, med hver sin stil fra arm til arm, således at eleverne mærker at der er en forskel, jo ældre man bliver. 35 Opførelsen af skolen er iværksat af Frederikshavn Kommune som havde besluttede sig for at bygge nyt frem for at renovere de gamle skoler. Arbejdet udføres i samarbejde mellem kommunen og et privat konsortium, hvori MT-Højgaard indgår sammen med Dan-Ejendomme der står for drift og vedligeholdelsen efter byggeriet færdiggørelse. Ved projektets indgåelse bliver OPS 36 samarbejdsform brugt, hvor MT-Højgaard er totalentreprenør. Byggeriet er på i alt 13.500 m 2 og skal står færdig ultimo 2012. På selve byggepladsen står MT-Højgaard for råhus byggeriet med egen arbejdskraft, mens resten af byggeriet er outsourcet til andre fagentrepriser. Byggeledelsen består af en projektchef, en proceschef, projektleder og en entrepriseleder, samt en praktikant fra bygningskonstruktør uddannelsen. De har ansvaret for byggeriet, hvor proceschefen har fokus på at Trimbygs værktøjer indgår i byggeriet og at man derved opnår en løbende udvikling og fremgangsproces. Inden opstart har man holdt et teammøde hvor man har udarbejdet de målsætninger, som skal danne byggeriet og på billede 12, vises der her hvad man i enighed har fundet frem til. 35 Info-bladet fra MT-Højgaard 36 se ordforklaring: OPS 33

Billede 12: Oversigt over de fælles mål på byggeriet i Frederikshavn Med dette regelsæt sættes en fælles dagsorden, som alle har været med til at udarbejde. I byggeprocessen afholdes de obligatoriske møder som sikkerhedsmøder, projektgennemgangsmøde og byggemøder - dog lidt anderledes end normalt. Her lægger man den overordnede planlægning og holder styr på økonomien. I Trimbyg afholdes de før omtalte formandsmøder, hvor den ugentlige planlægning mellem håndværkerne udarbejdes. På denne byggeplads afholdes formandsmødet hver mandag, mens byggemødet afholdes hver 14. dag. Efter at have observeret byggepladsen og været med på formandsmødet, kan det konstateres at der var en god dialog omkring det der skulle ske for den kommende uge 37. På mødet deltog de parter som var på pladsen og den største forhindring var at der havde været hård frost, hvilket resulterede i at man ikke kunne opstille betonelementerne samt at nogle af lecatermblokkene skulle udskiftes da de havde fået frostskader. En anden forhindring var hvor håndværker kunne placere deres leverancer, så de stod i 37 se bilag: Observation af et formandsmøde 34

sikkerhed for ubudne gæster og samtidig ikke generede logistikken på byggepladsen. Derudover blev det koordineret hvem der skal til hvornår og derved sikret et kontinuerlig flow i arbejdsprocessen. 10.2.1 Interviewet Efter formandsmødet blev der afholdt et interviewmøde hvor både proceslederen, projektlederen, entrepriselederen og praktikkanten deltog og det forgik således i et samlet interview. Formålet var at få kortlagt brugen og forståelsen af Trimbyg, samt at få indsigt i om der var kendskab til Lean. En god detalje ved mødet var at deltagerne havde forskellige anciennitet i byggebranchen, hvilket gav forskellige syn på tankerne, brugen og forståelsen af Trimbyg og Lean. Ud fra svarene på spørgsmålene 38, er der overordnet enighed om brugen og forståelsen af Trimbyg. Det er tydeligt men også naturligt - at se at en kort anciennitet også udmønter sig i en delvis manglende forståelse for Trimbygs værktøjer. Dog skal det pointeres, at der her var et bedre kendskab til Lean tankesættet. Det var dog væsentlig at se at man ikke skulle opnå ret meget anciennitet inden forståelsen og brugen af Trimbyg var en fast procedure et must - for at opnå en god byggeproces, trods det at man ikke havde stor kendskab til Leans tankesæt og procedurer. Det var også tydeligt at et langt anciennitets forløb og en intern uddannelse på MT-Højgaard s Akademi 39, resulterer i at være til stor fordel for byggepladsen og byggeledelsen. Her er der fokus på de værktøjer som ligger i Trimbyg s principper og man sikrer en kontinuerlig, fremadrettet byggeproces. Dette på trods af at man ikke har væsentlig viden om Leans grundlæggende tankesæt. Drivkraften er at opnå de fælles målsætninger, der er opsat for byggeriet på det første teammøde inden byggesagens opstart og samtidig styre projektet hen til den planlagte aflevering uden fejl og mangler. Her lægges der blandt andet vægt på formandsmøderne, hvor dagligdagens forhindringer og man opretholder koordinationen af det forestående arbejde. Tidsfaktoren for at opnå de overordnet deadlines, sikres gennem en fem ugers planlægning der oftest er 38 se bilag: Interview på byggepladsen i Frederikshavn 39 se ordforklaring: MTH Akademi 35

omdrejningspunktet på byggemøderne, hvor det normalt er håndværksmestrene der deltager. Ved en rundvisning på byggepladsen, observeres det at der ikke er kendskab til principperne, selv hos en beton arbejder, som har arbejdet i koncernen i mere end 15 år. De adspurgte kendte ikke til ordret Trimbyg, men da der spørges dybere ind til emnet, viser det sig at der arbejdes med redskaberne som indgår i Trimbyg s værktøjskasse, men at de adspurgte ikke kendte til betegnelserne. Billede 14: Stemningsbillede fra byggepladsen, med etablering af randfundamenterne Billede 13: Ilustrere en fem ugers planlægning, udarbejdet i MS-project - et program som kan hjælpe styringsprocessen 36

10.3 Implementeringsstrategien i koncernen. Efter besøget på byggepladsen, blev der fulgt op med et interview af en af MT-Højgaard s interne konsulenter. Her svares der udførligt på spørgsmålene vedrørende 40 på implementeringen af Trimbyg i organisationen, hvilket giver en god forståelse for konceptet. MT-Højgaard s konsulenter er en stor katalysator for konceptets virke i byggeprocessen og sikrer byggeledelsen den fornødne hjælp på byggepladserne. De bistår og afhjælper byggeprocessen, hvis der opstår konflikter eller forhindringer på byggepladsen og det kan konstateres at der er opnået store succeser på OPP, OPS, Partnering, Total entrepriser og Hoved entrepriser, hvor man anslår at der er opnået en 90 % 41 implementering af Trimbygs principper. Der lægges vægt på forbedringshjulet, der er med til at skabe en effektivisering, der samtidig skaber et godt samarbejde med kunden. 40 se bilag: Interview med MT-Højgård s konsulent 41 se bilag: Den anslåede virkning af Trimbyg konceptet. For at skabe kompetencen i udførelsen udarbejdes der løbende undervisning i Trimbyg både for nye og gamle ansatte, hvor begreberne bliver introduceret og den valgte procesleder videregiver deres viden til byggeledelsen. Denne metode skaber en domino effekt hvor bølgen af viden strømmer ud til den enkelte medarbejder direkte eller indirekte. I forhold til en sammenkobling mellem Lean begreberne og Trimbyg s koncept ligger de indirekte op af hinanden. Trimbyg tilpasser sig løbende byggeprocessen og de erfaringer man gør sig. Ved refleksionerne på byggeprocesserne tilpasser byggeledelsen næste projekt på det tidligere omtalte team møde hvor den strategiske målsætning fastlægges. Konsulenterne opsamler erfaringerne gennem løbende evalueringer, hvorfra man udvikler videre tiltag, for at gøre byggeprocessen endnu bedre. Konsulenterne har på det seneste indført Slut spurt", hvor man samler alle håndværkerne til et opsamlingsmøde se billede 15. Det bliver holdt på byggepladsen ca. 3 måneder før afleveringsforretningen. Formålet er at alle involverede, 37

både eksterne som interne medarbejdere, er med til at planlægge den sidste tid af byggeperioden, for at få byggeriet færdigt til tiden. Billede 15: Billede af et Slut-spurt møde på byggepladen Mødet er forholdsvist kort, 30 til 40 minutter, hvor der startes ud med en kort intro om hvad nuværende status er, hvorefter håndværkerne bliver delt op i vilkårlige grupper, der får 10 minutter til at komme med konstruktive løsninger på arbejdets færdiggørelse, hvorefter løsningerne bliver opsamlet og opsat på en tavle. Der bliver dernæst udarbejdet en tidsplan med indbyrdes afhængighed for det sidste forløb af byggeperioden for at undgå flaskehalse. Et andet eksempel på udviklingen er indførelsen af 5S 42, hvor man giver en formand på pladsen værktøjet mindset. Hvis man indarbejder dette redskab skabes der orden og overblik eksempelvis i en materiale container, hvilket illustreres på billede16. Udover disse tiltag og implementeringer, videreføres konceptet også ud i andre grene af organisationen, hvor konsulenterne har fokus på at inddrage MT-Højgaard s fagentrepriser, ved at give deres formænd den maximale assistance via Trimbyg s værktøjer. Det har vist sig på byggepladserne, at MT-Højgaard s entrepriser er et eksemplarisk forbillede og en god katalysator for de øvrige faggrupper, fordi Trimbyg har sikret et godt samarbejde parterne imellem. 42 se ordforklaring: 5S 38

Billede 16: Fremgangsmåden hvorpå man får oprettet en orden og et system som gør at tidsspildet med at finde ting reduceres kraftigt 39

11.4. Sammenligneligheden mellem Trimbyg og Lean På baggrund af observationer, interviews og research er der opnået en klarhed over de sammenlignelige elementer mellem Trimbyg og Lean. I det følgende sammenlignes Leans værktøjskasse med MT-Højgaard s skildring af hvad der er indført og implementeret og hvad deres interne konsulenter fremadrettet arbejder på. Trimbyg s værktøjs som introduceret ved start Leans termer 43 : - Projektorganisering/ansvarsfordeling og mandskabsdeling Hoshin Kanri og de 7 strømme - Tidsplanlægning Pitch og JIT - Kick-off møde Kaizen og PCDA - Procesplanlægning VSM og Last Planer - Byggelogistik KanBan - UE-møder - - Formandsmøde Kaizen Tavle - PPU Procent Planlagt Udført Last planer og JIT - Time-out møde Kaizen Blitz - Erfaringsopsamling TPM 43 se ordforklaring 40

Hvad der arbejdes med fremover Lean Termer - Målsætning og succeskriterier for projektet 5 x hvorfor og VSM - Forventningsafstemning med vores samarbejdspartnere. QFD De 5 principper - Konflikthåndtering TPM - Interessenthåndtering TPM - Kommunikationsstrategi intern og eksternt TPM - Informationslogistik Flow - Fokus på projekteringsledelse / trimmet Projektering De 5 grundlæggende principper - Projektoverdragelse og projektgranskning VSM - Udførelsestidsplaner som cyklogrammer Last Planer og JIT - Løbende optimering af procesflowet Kaizen - Mangelhåndtering Muda Det som er i fokus pt. Lean Termer Samarbejde med Partnering Kunde værdi Best Practice TQM Affalds- og logistikoptimering i leverancekæden KanBan Lærende leveranceteams SCM Indkøbs- og leverandør aftaler KanBan IT i byggematerialer SCM Arbejdslederuddannelse Kaizen Fokus på håndværkerne Kaizen Strategiske samarbejdspartnere QFD Her ses det at stort set alle målsætninger kan sammenlignes med Leans værktøjskasse. Et bevis på at MT-Højgaard over en årrække har tilegnet og forstået Leans tankesæt. 41

11.5. Delkonklusion Det er opsigtsvækkende at det, på trods af mange års undersøgelser og forskellige tiltag for at indføre LC i byggesektoren, vurderes at mentaliteten og adfærden på byggepladserne ikke er gavnligt ændret. Der ses ofte en nærmest fjendsk stemning på byggepladserne og det virker meget maskinelt med envejskommunikation fra ledelse til medarbejder. Derfor er det godt at se at nogle virksomheder har sat fokus på at ændre adfærden og betragte mennesket som menneske og ikke som maskiner. I MT-Højgaard er kernen for succes i udførelsesfasen, deres koncept, Trimbyg. De har opnået at aflevere byggerierne til tiden uden fejl og mangler. Derfor vurderes det at koncernen afviger væsentligt fra de undersøgelser Erhvervs- og Byggestyrelsen har udarbejdet om skøn, fejl og mangler. Det ses også hos MT-Højgaard at indførelsen og implementeringen af Trimbyg er en langvarig proces. Over tid har de opnået en god implementering af deres koncept, hvilket udmunder i en god effektivisering og individuel motivation blandt de ansatte, der sikrer et godt samarbejde parterne imellem på byggepladsen samt at de fælles opsatte mål overholdes. Der blev dog under observationen på selve byggepladsen konstateret at ikke alle ansatte var bekendte med selve Trimbyg konceptet, men det kunne mærkes, at der var et godt flow, både i omgangstonen og arbejdsgangen hvilket gav et godt arbejdsmiljø og en god effektivisering. Det gode flow er et udslag af at der løbende afholdes formandsmøder, hvor der arbejdes med redskaberne fra Trimbyg s værktøjskasse, der løbende bliver integreret i processen fra toppen og nedad med god retur respons. I interviewene var det hensigten at kortlægge om der var en sammenhæng mellem Lean og Trimbyg, hvilket i høj grad blev konstateret om end ubevidst hos medarbejderne. MT-Højgaard s valgte værdisætninger er en oversættelse af Leans-værktøjets termer, hvilket medfører at der er en god og bred forståelse af ledelseskonceptet i koncernen. 42

12. Løsningsforslag for de små byggefirmaer I byggebranchen er der gjort overvejelser om, hvorledes man over en periode på ca. 5 år kan implementere Lean. (se bogen Anlægsteknik 2 44 hvor man har indlagt en tidsplan) 44 se litteraturlisten: [Anlægsteknik 2] Billede 17: En implementering plan oversat af Anlægsteknik 2 fra bogen Lean Produktion af [Womack, 1996] Mine erfaringer fra større byggepladser viser at der er et klart behov for at forbedre den interne koordinering imellem forskellige håndværksfag samt effektivere byggeprocessen med henblik på at udføre arbejdet korrekt første gang. (omkostninger for fejl og mangler udgør for tiden hele 7 % af den samlede byggesum) Da der ofte er mindre håndværksfirmaer involveret i et byggeri, skal man tage højde for at man ikke der har mulighed for direkte at overføre eksempelvis Trimbyg, uden en betydelig uddannelse og eventuel konsulenthjælp. Man kan i stedet forestille sig en slags Lean Construction Light som kan indføres hos mindre byggefirmaer inden for en overskuelig tidsramme f. eks et år. Det lille håndværkfirma skal sikre at den basale viden og forståelse af Leans 5 grundprincipper og LC s 7 strømme er til stede og sidder i rygraden på de ansatte. Den nødvendige træning kunne tilbydes via de respektive brancheforeninger, idet de små firmaers resourcer nødvendigvis ikke er tilstrækkelige til at magte denne omstrukturering. Idet følgende er der kortlagt et eksempel på LCL, der er udformet som en guide, der giver et firma muligheden for at implementer denne proces. 43

Procesvejledning til en forandringsproces for små håndværksfirmaer Lean Construction Light version LCL (en afart af Lean Produktion) Fase Sted Forklaring / eksempler Tid Lean/LC Konsulent Få tildelt konsulenthjælp fra brancheforeninger eller honorer det selv. 1 Kom i gang Tilegne sig Lean og LC principper Udvælge et velegnet pilotprojekt Kortlægge værdiflowet Fjerne ikke-værdiskabende aktivitet Læg fokus på at lære Lean principperne og de 7 strømme at kende. Firmaet udvælger i samråd med konsulenten et projekt, hvori implementeringen udøves. Hvad skal rationaliseres og outsources i firmaet og hvilke værdisæt skal der arbejdes med. 1 uge Workshops med Indlæring Udvide fokusområdet Læg en planlægning for målsætningerne i firmaet, som trinvis implementeres Omstrukturering Med den ny viden og læring udarbejdes et værdi sæt for firmaet 2 Skab en ny organisation På udvalgt projekt skabes der Leanfunktioner Udarbejder en plan/regelsæt for medarbejderne og nyansatte Udarbejd en vækststrategi Sikre forandringsvilkårene for de ansatte Udarbejd en planmæssig refleksion og Den nye viden inddrages i det udvalgte projekt, og der kortlægges hvilke værdistrømme der skal afprøves og gøres brug af. Der udarbejdes, i samarbejde med firmaets nuværende ansatte, en plan for udførelsen af den fremtidige strategi Planlæg hvordan projektet skal give en vækst. Udfør den nye strategi, med de implicerede ansatte Der laves et program for at sikre en kontinuerlig proces på byggesagen, Så længer projektet løbe typisk 1 måned for tagrenovering på et parcelhus evaluering på projektet således man opnår et bedre resultat i takt med løbende erfaringer 44

3 Installer et forretningssystem Introducere LCL i et nyt projekt Implementer de udvalgte LCLværktøjer Igangsætte firmaet nye værdisæt Lean og LC s grundprincipper Den kontinuerlige evalueringsproces Med fase 2 s erfaringsgrundlag, implementeres den ny viden. LCL s værktøjsfundament implementeres og ved reviews korrigeres eller tilføjes der ny værktøjer. Med firmaets nye forretningsplan involveres firmaets ansatte, således at de er indforstået med den nye kultur. De ansatte bliver undervist i grundprincipperne bag LCL, og som følge heraf skal tankesættet indprintes på nethinden. Processen revideres på ny med involveringen af de ansattes. Introfase i det ny projekt f.eks vinduesisætning i parcelhus 1 uge og den øvrige læring og eval. 1-2 uger 4 Udfør transformationen Involverer leverandører Involverer de fremtidige kunder Involverer samarbejdsparterne Medarbejdernes ansvarlighed Leverandørerne bliver introduceret i firmaets strategier med henblik på at de bidrager med konstruktive løsninger for leverancerne. Kunderne er i centrum og gøres bekendt med at måden at arbejde på er at imødekomme kundens ønsker og behov, efter en god vejledning. Til samarbejdspartnere som ikke er bekendt med LCL, gives der opfordringer i at indarbejde LCL. Det fremtidige mind-set sikres i hele firmaet (top down og bottum-up). En løbende proces der indarbejdes som et fast rygrads element. 45

Med denne strategiplan skal konsulenten gøre sig klar, at et byggefirma har den fornødne viden om arbejdsgange som håndværker. Hensigten er derfor at indarbejde en rutinemæssig forandringsproces, som skal være med til at udbygge firmaets nye strategiplan, for at opnå en bedre effektivisering i byggeprocesser. Samtidig skal introduktionen af de nye tiltag indsættes i små bidder. I denne faseopdelte tankegang LCL, skal et firma vælge små projekter ved opstarten af forandringsprocessen, således at det det ikke bliver en uoverskuelig proces med risiko for manglende succes. Med den nye viden handler det om at træne LCL s indhold med den kontinuerlige evalueringsproces, så man får indarbejdet en rutine i at udføre den overordnede firmastrategi og imødekomme den fastsatte målsætning for hvert enkelt projekt. Ved introen af dette projekt ville det være nærliggende at gøre brug af en Kaizen tavle. Det er en tavle som er opdelt i forskellige faser af den kontinuerligproces, og er et godt redskab til at visualiser styringen af strategiens udformning og tiltag. Efter egne erfaringer, er dette en god måde at få styr på udarbejdelsen af strategien. Jeg deltog som projektleder i De Digitale Dage 45 på UCN. Her var der 2 cases, hvor hver enkelt aktør i en byggeproces var repræsenteret. Hvor projektleder havde ansvaret for at styrer projektet i den rigtige retning hen over 3 dage. Kaizen-tavlen blev udarbejdet ganske simplet på et whiteboard, hvor den blev opdelt i felter med en Idé-kasse, Prioriteringsmatrice, forbedringshjul og en aktivitetstavle. Billede 18: Kaizen tavlens elementer. 45 se ordforklaringen: De Digitale Dage 46

Dette redskab sikrer en løbende forbedringsproces, og ud fra evalueringen 46 af de digitale dage, var der en synlig og mærkbar forskel, hvor brugen af kaizen tavlen viste sig at være af afgørende betydning. Billede 20: Stemningsbilleder, som viser forskellen mellem den traditionelle styringsmetode og brugen af Lean. Billede 19: Uddrag fra erfaringsrapporten. Brugen af kaizen tavlen blev omtalt af Lean Construction DK s formand, som var forbi i forbindelse med afholdelse af et foredrag og var senere på rundtur, for at se processerne. Sammen med LCL s procesvejledning vil brugen af dette princip, på kort tid have processen igangsat på en fornuftig måde. 46 se litteraturlisten: De Digitale Dage Erfaringer 47