Virksomhedens kunder spiller med nå r forretningsmodellen udvikles. Et casestudie af virksomheden Hydac A/S

Virksomhedens kunder spiller med nå r forretningsmodellen udvikles. Et casestudie af virksomheden Hydac A/S *Kirsten L. Frandsen, Erhvervs ph.d. studerende ved Hydac A/S & SDU 1 Henrik L. Sørensen, Udviklingschef i Hydac A/S Jens L. Haugaard, Direktør i Hydac A/S Dette paper er work-in-progress Resume: Dette paper handler om forretningsmodellen, hvordan den udvikles og måden hvorpå virksomhedens kunder er med til at påvirke udviklingen. Vi udgangspunkt i forretningsmodel litteraturen, mere specifikt den del der handler om udvikling og innovation af forretningsmodellen. Gennem et casestudie viser vi, at forretningsmodellen er dynamisk, den udvikles løbende over tid på en række forskellige områder, og samarbejdet med virksomhedens kunder viser sig at har stor betydning for udviklingen. Forretningsmodel litteraturen er præget af et relativt inter-organisatorisk perspektiv, hvor det hovedsageligt er virksomhedens interne aktiviteter og processer som diskuteres. Kun få berører virksomhedens omgivelser, eksempelvis samarbejdet med kunder, dette til trods for at forskning peger på at netop samarbejde med andre påvirker virksomhedens evne til at skaber værdi. Med dette paper ønsker vi at indlede en diskussion af forretningsmodellen i et mere relationelt perspektiv 1 * Kirsten L. Frandsen. Syddansk Universitet, Engstien 1. 6000 Kolding. Kifra@sam.sdu.dk 1

Indledning: No Business is an Island (Snehota og Håkan Håkansson, 1989) Sådan lyder titlen på en ofte citeret artikel af Ivan Snehota og Håkan Håkansson. Et af hoved budskaberne i artiklen er, at virksomhedens relationer er kernen i forretningen, og at ude dem kan virksomheder ikke eksistere. Virksomheder er altså afhængige af sine relationer både til at aftage virksomhedens produkter og ydelser, men også som leverandør af de ressourcer og kompetencer som virksomheden ikke selv besidder (Ford et al, 2009). Det betyder at virksomhedens relationer, eksempelvis kunder og leverandører er væsentlige elementer i virksomhedens forretningsmodel, som jo netop beskriver rationalet for hvordan virksomheden skaber og leverer værdi til sine kunder (Osterwalder & Pigneur, 2012). I forretningsmodel litteraturen ser vi også, at virksomhedens relationer begynder at spiller en rolle i forhold til at forstå forretningsmodellen, eksempelvis diskuteres det, hvordan det at indgå i leverandør netværk er med til at gøre forretningsmodellen dynamisk (Mason & Leek, 2008), men også hvordan forretningsmodellen er nødt til at være dynamisk og foranderlig i forhold til at fastholde sin værdiskabende karakter, når virksomheders omgivelser forandres (e.g. Demil & Lecocq, 2010). Innovation af forretningsmodellen betegnes som en af løsningerne på de udfordringer som virksomheder oplever, når de I stadigt stigende grad presses af konkurrenterne (Amit & Zott, 2012), og der en række bud på hvordan forretningsmodellen udvikles (Amit & Zott, 2012; Cavalcante, Kesting, & Ulhøi, 2011; D. W. Mitchell & Coles, 2004). På trods af at der er en stigende interesse for at forstå forretningsmodellen, herunder hvordan den udvikles, så er der stadig mulighed for at forstå forretningsmodellen bedre set med mere relationelle briller (Schweizer, 2005; Wirtz, Schilke, & Ullrich, 2010). En stor del af litteraturen ser på forretningsmodellen med et forholdsvis internt funderet perspektiv, til trods for at forskning netop peger på virksomhedens relationer som en ganske vigtig faktor (Ford et al, 2009). (Wirtz et al., 2010)Også i forhold til at forstå hvordan forretningsmodellen udvikles, er fokus primært internt, hvilket danner baggrunden for dette paper. Formålet er, gennem et casestudie af en dansk produktionsvirksomhed, at vise hvordan forretningsmodellen udvikles i praksis, og hvordan virksomhedens kunder er med til at påvirke udviklingen. 2

Teoretiske refleksioner over forretningsmodellen Forretningsmodel konceptet blev for alvor aktuelt i starten af 90 erne, hvor internettet så dagens lys, og banede vejen for helt nye typer af forretningsmodeller. Hvor de fleste virksomheder tidligere var baseret på direkte kundekontakt, så muliggjorde internettet nye forretningsmodeller, hvor eksempelvis kontakten til kunder fik en ny dimension. Det var med internettet, at e-business for alvor opstod, og en stor del af litteraturen omkring forretningsmodeller handler om forretningsmodellen i et e-business perspektiv. Med tiden er der kommet flere perspektiver på, og i dag bruges forretningsmodellen også til at diskutere emner som teknologi, design, strategi og innovation. Selvom emnet forretningsmodeller er et relativt nyt forskningsområde, så kan dets oprindelse spores tilbage til Peter Drucker (1955) som hævdede at forretningsmodellen forklarer hvem kunderne er, hvad der er værdi for kunden, og hvilken økonomisk model der skaber rammen for at virksomheden kan leverer værdi til den rigtige pris. Sidenhen er der givet forskellige bud på hvad der definerer en forretningsmodel; Magretta (2002) beskriver forretningsmodellen som en historie om hvordan virksomheder fungere, og hvordan forskellige dele af virksomheden passer sammen, Osterwalder og Pigneur (2005) og Teece (2010) argumenterer for at forretningsmodellen specificerer hvordan en virksomhed skaber, levere og opfanger værdi, mens Zott & Amit (2012) ser forretningsmodellen som et aktivitetssystem af sammenkoblede og gensidigt afhængige aktiviteter. I litteraturen diskuteres flere aspekter af forretningsmodellen; Hvor nogle ser forretningsmodellen som værende forholdsvis normativ, eksempelvis bestående af helt specifikke elementer (e.g. Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Osterwalder & Pigneur, 2005), så ser andre, at forretningsmodellen er et resultat af de beslutninger og handlinger som træffes, og de konsekvenser som følger heraf (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). På tværs heraf er der en tendens til at beskrive og forstå forretningsmodellen i et internt funderet perspektiv, hvor virksomhedens relationer, og interaktionen med disse kun i mindre grad er medtaget (Seddon, Lewis, Freeman, & Shanks, 2004). Det har betydet, at forretningsmodellen er blevet kritiseret for at have en relativ statisk karakter. På grund af en stigende erkendelse af at virksomheder befinder sig i en dynamisk kontekst hvor forskellige faktorer løbende er med til at udfordre virksomheder på deres forretningsmodel, så er der en øget interesse for at diskuterer forretningsmodellens mere dynamiske karakter (Demil & Lecocq, 2010; Mason & Leek, 2008). Den dynamiske forretningsmodel Behovet for dynamik i forretningsmodellen opstår som resultat af de beslutninger som træffes både i virksomheden selv, men også i forhold til virksomhedens omgivelser (Demil & Lecocq, 2010). Interne beslutninger som kan påvirke forretningsmodellen kan vedrører strategiske beslutninger for hvor virksomheden ønsker at bevæge sig hen, og som dermed påvirker den eksisterende forretningsmodel (e.g. Wirtz, Schilke, & Ullrich, 2010). I virksomhedens omgivelser er det blandt andet kunder og 3

leverandører som er med til at påvirke virksomheden. Forskning viser, at virksomheder har en overvejende emergent tilgang til udvikling af egen forretningsmodel, meget afhængig af strategiske beslutninger hos virksomhedens kunder og leverandør (Lynch, 2000). En del af virksomheders værdiskabende karakter er bundet op på samarbejdet med andre (e.g. Ulaga & Eggert, 2008; Walter, Ritter, & Gemünden, 2001). Virksomheder eksisterer ikke i et vakuum, men er en del af et større samarbejdsnetværk (Shafer, Smith, & Linder, 2005). Forskning viser, at når virksomheder samarbejder med andre, så kræver det tilpasning (e.g. Ford et al, 2009), og virksomheder står over for løbende at skulle udvikle sig i takt med at de relationer de indgår i forandres og skifter karakter. Med samarbejde kommer også kompleksitet, udfordringer og behov for udvikling og tilpasning. For at virksomheder kan fastholde deres værdiskabende karakter, når den kontekst de er en del af forandres, så er der et behov for at virksomheder løbende udvikler på deres forretningsmodel. Udvikling af forretningsmodellen Udvikling af forretningsmodellen refereres ofte til som innovation. Her diskuteres innovation i forretningsmodellen og innovation af forretningsmodellen. Innovation i forretningsmodellen omhandler de innovationer som finder sted indenfor en given forretningsmodel. Det kan eksempelvis være innovation af nye produkter, services eller processer. Innovation af forretningsmodellen handler derimod om at udvikle på selve forretningsmodellen. At kunne udvikle på den samlede forretningsmodel er værdifuld fordi denne type innovation, i modsætning til eksempelvis produkt innovation er svær at imiterer eller kopiere for virksomhedens konkurrenter. Det er alt andet lige lettere at kopiere et produkt eller en proces, fremfor hele virksomhedens samlede aktivitetssystem. Derudover kan innovation af forretningsmodellen også betyde at nye kilder til værdi udforskes, samt være et kræftfuldt værktøj som virksomheder kan benytte sig af, når de vil distancere sig fra konkurrenter (Amit & Zott, 2012). I litteraturen beskrives en række forskellige typer af forretningsmodel innovation; Cavalcante, Kesting & Ulhøi (2011) foreslår fire arketyper til innovation af forretningsmodellen: Skabelse, udvidelse, forandring og afslutning: Forretningsmodeller skabes på baggrund af nye forretningsideer Forretningsmodellen udvides når virksomheden tilføjer og/eller udvider kerne processer i den eksisterende forretningsmodel Forretningsmodellen forandres når eksisterende processer eller aktiviteter tilpasses Forretningsmodeller afsluttes når dele af, eller hele virksomheden afvikles. 4

Mitchell & Coles (2003) argumenterer for, at forretningsmodellen udvikles enten via forbedringer, erstatninger eller decideret innovation: Forretningsmodellen forbedres ved at ændre et element Forretningsmodellen erstattes når 4 eller flere af de eksisterende elementer forandres Forretningsmodel innovation er når ændringer i forretningsmodellen resulterer i nye kunder som ikke var tilgængelige med den eksisterende. Zott & Amit (2012) mener, at innovation af forretningsmodellen kan ske på følgende tre måder: Virksomheden tilføjer nye aktiviteter til den eksisterende forretningsmodel Virksomheden linker aktiviteter på nye måder Virksomheden ændrer på de parter som udfører opgaverne. Ved at sammenholde de tre bud på innovation af forretningsmodellen, så kan man udlede, at forretningsmodellen udvikles når; En ny forretningside bliver til en ny forretningsmodel (Cavalcante et al., 2011) Virksomheden tilføjer nye aktiviteter eller processer (Amit & Zott, 2012; Cavalcante et al., 2011; D. Mitchell & Coles, 2003) Virksomheden tilpasser eksisterende processer og aktiviteter (Amit & Zott, 2012; Cavalcante et al., 2011; D. Mitchell & Coles, 2003) Der ændres på de parter som udfører opgaverne (Amit & Zott, 2012) Forandringer betyder at nye kunder bliver aktuelle (D. Mitchell & Coles, 2003) Dele af, eller hele virksomheden afvikles (Cavalcante et al., 2011). Det der kendetegner de forskellige bud på innovation af forretningsmodellen er det intraorganisatoriske perspektiv. Fokus er hovedsageligt på hvordan forretningsmodellen udvikles. Forandringer i forretningsmodellen sker primært fordi virksomhedens ledelse mener, at det rent strategisk er nødvendigt med udvikling og/eller tilpasning af forretningsmodellen (Cavalcante et al., 2011). Eksempelvis hvis virksomheden står overfor at skulle lancere et nyt produkt eller udforske nye forretningspotentialer, og derfor ser på hvilke effekter og påvirkning det vil have på eksisterende processer og aktiviteter, men også hvilke nye som skal til. At virksomheder også forandres grundet ekstern påvirkning berøres kun overfladisk (e.g. Demil & Lecocq, 2010; Sosna, Trevinyo-Rodríguez, & Velamuri, 2010), og er oftest refereret til blot som virksomhedens omgivelser. Forskning viser dog, at virksomhedens relationer såsom kunder og leverandører i høj grad er med til at påvirke virksomheden, og at udvikling og tilpasning ofte er initieret af krav og forventninger fra virksomhedens kunder og leverandører. 5

Det leder frem til følgende undersøgelsesspørgsmål, der belyses gennem et case studie : Hvordan udvikles forretningsmodellen i praksis, og på hvilken måde er virksomhedens kunder med til at påvirke udviklingen? Metodevalg Til at besvare vores undersøgelsesspørgsmål benytter vi os af et kvalitativt casestudie (Yin, 2009) der kan defineres som; A strategy for doing research which involves an empirical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real life context using multiple sources of evidence Yin, 2009, p. 18 Ved at tage udgangspunkt i et studie af en virkelig case, her virksomheden Hydac A/S, får vi mulighed for at undersøge i praksis hvordan forretningsmodellen udvikles, og med udgangspunkt i et studier af virksomhedens samarbejde med en stor kunde, får vi også mulighed for at undersøge hvordan dette samarbejde er med til at påvirke udviklingen af forretningsmodellen. Dataindsamlingen har fundet sted over det sidste år, og rummer observationsstudier, workshops, virksomhedsbesøg, leverandør konference samt interviews. Der er observeret på fire interne planlægningsmøder, samt to møder hos kunder. Vi har deltaget på leverandør konference, samt to dages virksomhedsbesøg. Der er løbende taget referater og ført log-bog. Desuden er der indsamlet data via mail korrespondancer samt minutes of meetings. Derudover er der afholdt to workshops, dels med det formål at identificerer virksomhedens kundeportefølje, og dels med det formål at identificere virksomhedens forretningsmodel. Afslutningsvis er der lavet interview med virksomhedens direktør og udviklingschef. 6

Forretningsmodellens dynamik i praksis et casestudie af Hydac A/S Jeg taler om forretningsmodeller, når jeg beskriver vores virksomhed, både internt til vores medarbejdere, men også når jeg præsenterer vores virksomhed for nye kunder eller leverandører Direktør Jens Haugaard. Jens Haugaard er direktør for virksomheden Hydac A/S, som siden sin opstart har udviklet sig fra blot at være komponentleverandør, til i dag at have syv forskellige forretningsmodeller som tilsammen understøtter virksomhedens overordnede forretningsgrundlag, nemlig at leverer hydrauliske løsninger til blandt andet den danske vindmølle industri. Hos Hydac er samarbejdet med kunder og leverandører en stor del af hverdagen, og det prioriteres højt. Eksempelvis afholder virksomheden løbende møder med både sine kunder og leverandører, og et par gange om året åbner virksomheden dørene op, og inviterer virksomhedens forskellige forretningsrelationer indenfor til en snak om samarbejde og udvikling. Siden virksomhedens opstart i 2000, har et af de helt store strategiske fokusområder været løbende at udvikle og tilpasse virksomhedens forretningsmodel til de skiftende krav og forventninger som kunderne stiller. Det har betydet, at Hydac i dag har en bred kundeportefølje der rummer flere forskellige kundesegmenter. Hvor nogle kunder er engangskunder der køber én speciel fremstillet løsning, så er der også en række kunder som har været en del af virksomhedens udviklingshistorik, og som i dag står for en stor del af den samlede omsætning. Hos virksomhedens ledelse er der er ønske om så vidt muligt at servicere alle kunder, og der er et vedholdende fokus på at skabe værdi for kunderne. Vores fornemmeste opgave er at udvikle løsninger som skaber mest mulig værdi for vores kunder. Hvis vores kunder ændre sig, og dermed også ændre deres efterspørgsel, så arbejder vi målrettet på at tilpasses os, således vores løsninger stadig skaber værdi. Direktør Jens Haugaard. Hydac har siden sin opstart arbejdet tæt sammen med en af de store aftagere på det danske vindmøllemarked. Samarbejdet har betydet, at Hydac mange gange har taget den eksisterende forretningsmodel op til overvejelse, og vurderer på hvordan løbende udvikling og tilpasning kunne fastholde virksomhedens evne til at skabe værdi for denne kunde. Da virksomheden startede op i 2000 var det med en forretningsmodel bygget omkring salg af komponenter. Efterspørgslen fra virksomhedens store kunde betød dog, at Hydac i løbet af kort tid begyndte at udvikle og bygge systemer. En del af værditilbuddet i forretningsmodellen omfattende nu udover systemer og 7

komponenter, service på eksport markeder, dokumentation og specificering samt teknisk dialog og sparring. Disse værditilbud var nye for Hydac, men eftersom kunden var meget specifik omkring efterspørgslen af disse, så valgte Hydac at udvikle sin forretningsmodel i denne retning. Efterfølgende har Hydac intensiveret fokus på optimering af virksomhedens nøgleprocesser i både produktionen og administrationen gennem systematisk metoder indenfor Lean og Six Sigma tankesættet. For at forankre disse forbedringstiltag, har alle medarbejdere i Hydac gennemført grundlæggende kursus i Six Sigma (Yellow Belt). Det har desuden betydet, at Hydac løbende ansætter folk med nye kompetencer svarende til den efterspørgsel som kunden indirekte giver udtryk for, blandt andet en Supply Chain Manager med speciale i metoder indenfor Lean og Six Sigma. Hydac forretningsmodel er altså i høj grad bygget op omkring samarbejdet med denne kunde, og løbende sker der udvikling og tilpasning i forhold til de skiftende krav og forventninger som kunden stiller. Med tiden har kunden også udviklet sig, og i dag er efterspørgslen fordelt på flere niveauer. Det er ikke længere nok at Hydac kan leverer på det operationelle niveau (eksempelvis montage) og taktiske niveau (eksempelvis projektplanlægning) der er forventninger til en helt ny type af strategisk samarbejde, som betyder at Hydac udvikler sig på også disse niveauer. Det betyder blandt andet, at Hydac i dag specifikt udvælger underleverandører til denne kunde, herunder også virksomhedens globale partnere. Et andet eksempel på øget kundekrav er øget kvalitetskrav til produktionsprocessen i form af krav til renhed i forbindelse med seriemontage. Det har betydet, at Hydac det seneste år har arbejdet målrettet på at omdanne produktionen til nu at kunne imødekomme nye standarder og arbejder målrettet imod 100% ren produktion. Dette er blandt andet gjort ved at ændre på en række processer og aktiviteter i virksomhedens produktion, ligesom virksomheden har investeret i ny lagekapacitet og varemodtagelse. Med mulighed for at have 100 % ren produktion, så åbner vi op for nye mulige kunder. For de kunder hvor renheden har en afgørende betydning, så er Hydac med disse forandringer blevet en mere attraktiv leverandør Udviklingschef, Henrik Lykke Sørensen. Der er altså hos Hydac et klart fokus på løbende at tilpasse forretningsmodellen, så den fastholder sin værdiskabende karakter. Virksomhedens kunder har, ligesom Hydac, en lang kæde af aktiviteter som skal gå op i en højere enhed, og når der sker forandringer heri, så påvirker det resten af kæden. For Hydac betyder det, at der i den daglige kommunikation med kunderne er meget fokus på at få indsigt i hvad der i øjeblikket er vigtigt for dem, og hvilke konkrete forventninger der er til Hydac. Tilpasning er blevet en del af vores hverdag. Vi sætter os ikke bare tilbage i stolen og gør tingene som vi altid har gjort det. Vi er meget opmærksomme på vores kunder, og når de kommer med nye ønsker 8

eller behov, så vurdere vi på om det er noget vi kan med vores eksisterende setup. Kan vi ikke det, så finder vi nye muligheder Udviklingschef, Henrik Lykke Sørensen Det tætte samarbejde som virksomheden har med flere af sine kunder, betyder at mange af virksomhedens sælgere, planlæggere og udviklings folk dagligt er i dialog med eksempelvis kundens indkøbere eller udviklingsafdelinger. Formålet med dialogen er primært at afstemme forventninger omkring eksempelvis levering, produkt specifikationer og priser. Derudover er der også løbende dialog mellem virksomhederne i forhold til at aftale mere overordnede rammer for samarbejde. Her er det samarbejdets karakter som diskuteres, eksempelvis hvorvidt virksomhederne skal indgå i tættere partnerskaber, samt hvordan det rent praktisk skal udmøntes i virksomhedernes daglige drift. Det før omtalte samarbejde med en stor kunde på det danske vindmølle marked er et eksempel herpå. Gennem det sidste år har Hydac indgået i tætte forhandlinger med virksomheden omkring et mere bindende samarbejde, hvor Hydac i højere grad forpligter sig på en række områder både i forhold til blandt andet produktion, levering og pris. Til gengæld sikres Hydac et vist aftag af varer over en given periode. Den type samarbejde kræver at vi er med helt fremme, og at vi ikke blot levere på produkter, men også på samarbejde. Det betyder, at vi har en meget tæt dialog til kunden, hvor vi løbende evaluerer samarbejdet, men også forhandler på fremtidige projekter. Direktør Jens Haugaard Udvikling af forretningsmodellen som resultat af samarbejde Hydac er et eksempel på en virksomhed i løbende udvikling. Forretningsmodellen som blev lanceret ved virksomhedens start for 13 år siden, har udviklet sig meget siden da, og værditilbuddet er i dag fordelt på syv forskellige forretningsmodeller. En del af den udvikling som virksomheden har været igennem, og som stadig præger hverdagen kan beskrives med udgangspunkt i de seks forskellige udviklingstyper; En ny forretningside bliver til en ny forretningsmodel (Cavalcante et al., 2011) Virksomheden tilføjer nye aktiviteter eller processer (Amit & Zott, 2012; Cavalcante et al., 2011; D. Mitchell & Coles, 2003) Virksomheden tilpasser eksisterende processer og aktiviteter (Amit & Zott, 2012; Cavalcante et al., 2011; D. Mitchell & Coles, 2003) Der ændres på de parter som udfører opgaverne (Amit & Zott, 2012) Forandringer betyder at nye kunder bliver aktuelle (D. Mitchell & Coles, 2003) Dele af, eller hele virksomheden afvikles (Cavalcante et al., 2011). 9

Forretningside bliver til ny forretningsmodel Virksomheden har siden sin opstart udviklet sit værditilbud markant, og i dag rummer virksomheden seks forskellige forretningsmodeller. Hver af forretningsmodellerne rummer et forretningsområde, eksempelvis One-Off. Værditilbuddet for denne model er baseret på enkelte unikke løsninger der er udviklet specifikt til kunden. Værdien ligger blandt andet i det komplekse udviklingsarbejde som ligger bag, samt i de specifikke krav til dokumentation og specifikationer som løsningerne lever op til. En anden model er Serie-produktion. Værditilbuddet for denne model er baseret på produktion og montage af et større stykantal, hvor en effektiv og optimeret produktion skal være med til at sikre konkurrencedygtige priser. Fælles for disse to forretningsmodeller er, at virksomhedens kunder i høj grad har været med til at påvirke udviklingen af disse. Både da de i sin tid blev en del af den overordnede forretningsmodel for virksomheden, men også i forhold til den løbende udvikling og tilpasning som finder sted dagligt. Aktiviteter og processer tilføjelse af nye eller tilpasning af eksisterende Udviklingen hos virksomheden har betydet at der er løbende fokus på virksomhedens aktiviteter og processer. Det handler både om at vurdere på de eksisterende, men også at vurdere om nye skal til for at kunne vedblive med at levere det kunderne efterspørger. Et eksempel herpå projektet omkring 100 % ren produktion. Virksomheden har til dette projekt optimeret på eksisterende processer og aktiviteter, således kravene til ren produktion har kunne efterleves., og desuden udvidet produktionsprocesserne blandt andet via Lean og Six Sigma tankegangen således aktiviteterne i dag er organiseret på en mere hensigtsmæssig måde. Udover at efterspørgslen efter ren produktion kommer fra virksomhedens kunder, så har der også undervejs været behov for at involverer både virksomhedens egne folk, men også underleverandører i en række aktiviteter. Det er blandt andet gjort ved at gennemfører undervisning i Lean og Six Sigma. Hermed har virksomheden sikret at principperne og metoderne er kendte for alle, og at aktiviteter forbundet hermed kan implementeres så tidligt i kæden som muligt. Forretningsmodellens parter En del af udviklingen hos Hydac har betydet at der løbende er ansat nye kompetencer ind i organisationen, og at der internt er løbende omorganisering i forhold til bedst muligt at løse opgaverne. Blandt andet er der ansat en supply chain manager som med sine kompetencer indenfor Lean og Six Sigma hjælper virksomheden til at imødekomme den efterspørgsel som kunderne har på blandt andet optimering i produktionen. Også i forhold til virksomhedens underleverandører betyder efterspørgslen fra virksomhedens kunder, at der løbende sker en vurdering af leverandørporteføljen. Eksempelvis oplever virksomheden at nogle af kunderne har specifikke leverandører som de ønsker skal være en del af kæden. Det betyder, at virksomheden også i den del af forretningsmodellen løbende tilpasser sig efterspørgslen fra kunderne. 10

Nye kunder kommer til I takt med at virksomheden har udviklet på forretningsmodellen, så har kundegrundlaget ændret sig. Projektet omkring 100% ren produktion er et eksempel på at virksomheden via nye aktiviteter, processer og kompetencer i organisationen tiltrækker nye kundesegmenter. Diskussion og Konklusion Forretningsmodel litteraturen giver en række bud på hvordan forretningsmodellen udvikles. Forretningsmodellen udvikles når forretningsideer omsættes til nye forretningsmodeller, når virksomhedens processer og aktiviteter udvikles eller erstattes, når nye medarbejder ressourcer kommer til, eller virksomhedens samarbejdspartnere udskiftes, når forandringer betyder at nye kunder tiltrækkes, eller når dele af eller hele virksomheden lukkes ned. Casestudiet har vist, at forretningsmodellen udvikles løbende, og at beslutninger omkring udvikling er påvirket af de krav og forventninger som virksomhedens kunder stiller. Når virksomheden samarbejder med sine kunder, så spiller det en væsentlig rolle i forhold til udviklingen af forretningsmodellen. Det er ganske givet virksomheden selv som træffer den endelige beslutning, men i forhold til at fastholde forretningsmodellens værdiskabende karakter, så viser studiet, at virksomhedens kunder i høj grad er med til at påvirke behovet for forandringerne. I nogle tilfælde er det tendenser i markedet som er med til at skubbe beslutningerne i en bestemt retning, mens det i andre tilfælde er det konkrete samarbejde med en kunde, som tydeliggør behovet for udvikling. I casen ses en virksomhed for hvem udvikling har været, og stadig er en løbende proces. Siden virksomheden startede op, har den haft et samarbejde med en stor kunde, og med tiden er samarbejdet blevet tættere. Igennem hele perioden har virksomheden og kunden været i tæt dialog, og det er blandt andet gennem forhandlinger og udviklingsprojekter med netop denne kunde, at fundamentet for virksomhedens nuværende forretningsmodel er skabt. Udvikling af forretningsmodellen handlet altså ikke kun om organisering af interne aktiviteter, processer og ressourcer, men også om samarbejde og tilpasning. Når virksomheder samarbejder med deres kunder, så er det gennem aktiviteter som forhandlinger og fælles projekter, at kimen til udvikling af forretningsmodellen skabes. Virksomheder har en interesse i at skabe og levere værdi til sine kunder, og i casen ser vi at forretningsmodeller blandt andet udvikles for at imødekomme kundernes efterspørgsel, eksempelvis for One-off løsninger som er specifikt udviklet til kunden, eller serie-produktion til konkurrencedygtige priser. Dialog med virksomhedens kunder omkring forventninger og behov spiller altså en rolle, når beslutninger omkring udvikling af forretningsmodellen træffes. 11

Udover at vise at forretningsmodellen er dynamisk, så viser dette studie også at virksomhedens samarbejde med kunder spiller en væsentlig rolle i udviklingen af forretningsmodellen. Indtil nu er der kun begrænset opmærksomhed omkring virksomhedens relationer i forretningsmodel litteraturen, ligesom litteraturen omkring udvikling af forretningsmodellen har et primært inter-organisatorisk fokus. Med dette studie, om end det er et mindre et, så sættes scenen for at diskuterer udvikling af forretningsmodellen i en mere relationel kontekst, hvor også virksomhedens kunder inddrages som medspillere. 12

Referencer Amit, R., & Zott, C. (2012). creating Value through Business model Innovation, (53310). Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43(2-3), 195 215. doi:10.1016/j.lrp.2010.01.004 Cavalcante, S., Kesting, P., & Ulhøi, J. (2011). Business model dynamics and innovation: (re)establishing the missing linkages. Management Decision, 49(8), 1327 1342. doi:10.1108/00251741111163142 Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation : evidence from Xerox Corporation s technology spin-off companies, 11(3), 529 555. Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43(2-3), 227 246. doi:10.1016/j.lrp.2010.02.004 Drucker, P., 1955. The Practice of Management. New York: Harper and Row Publishers Ford, D. Gadde, L., Hakansson H., Lundgren A., Snehota, I., Turnbull, P., W. D. (2009). Managing Business Relationships. Retrieved from http://www.lavoisier.fr/livre/notice.asp?ouvrage=1385315 Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter A Conversation with Robert Redford. Harward Business Review. Mason, K. J., & Leek, S. (2008). Learning to Build a Supply Network : An Exploration of Dynamic Business Models, (June). Mitchell, D., & Coles, C. (2003). The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation. Journal of Business Strategy, 24(5), 15 21. doi:10.1108/02756660310504924 Mitchell, D. W., & Coles, C. B. (2004). Business model innovation breakthrough moves. Journal of Business Strategy, 25(1), 16 26. doi:10.1108/02756660410515976 Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2005). CLARIFYING BUSINESS MODELS : ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT CLARIFYING BUSINESS MODELS : ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT, 15(May). Schweizer, L. (2005). Concept and evolution of business models, 31(2), 37 57. Seddon, P. B., Lewis, G. P., Freeman, P., & Shanks, G. (2004). THE CASE FOR VIEWING BUSINESS MODELS AS ABSTRACTIONS OF STRATEGY, 13, 427 442. 13

Shafer, S. M., Smith, H. J., & Linder, J. C. (2005). The power of business models. Business Horizons, 48(3), 199 207. doi:10.1016/j.bushor.2004.10.014 Sosna, M., Trevinyo-Rodríguez, R. N., & Velamuri, S. R. (2010). Business Model Innovation through Trial-and-Error Learning. Long Range Planning, 43(2-3), 383 407. doi:10.1016/j.lrp.2010.02.003 Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2-3), 172 194. doi:10.1016/j.lrp.2009.07.003 Ulaga, W., & Eggert, A. (2008). Relationship Value in Business Markets : The Construct and Its Dimensions. Journal of Business-to-business Marketing 12.1 (2005): 73-99., (June 2013), 37 41. Walter, A., Ritter, T., & Gemünden, H. G. (2001). Value Creation in Buyer Seller Relationships. Industrial Marketing Management, 30(4), 365 377. doi:10.1016/s0019-8501(01)00156-0 Wirtz, B. W., Schilke, O., & Ullrich, S. (2010). Strategic Development of Business Models. Long Range Planning, 43(2-3), 272 290. doi:10.1016/j.lrp.2010.01.005 Yin, K. R (2009): Casestudy Research; Design and Methods, SAGE Publications, Inc 14