Motivation når ledelsen ikke motiverer

Motivation når ledelsen ikke motiverer Bacheloropgave HA 6.semester 2011 Søren Riisager Gruppe nr. 61 1

Motivation når ledelsen ikke motiverer Af Søren Riisager Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011 Aalborg Universitet Specialiseringsfag: Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring Afleveringsdato: 31.maj 2011 Projektgruppe: Gruppe 61 Vejleder: Kirsten Kjellberg Antal Anslag: 62.976 I forbindelse med dette projekt skal der rettes en stor tak til min vejleder Kirsten Kjellberg for vejledning med projektet og sparring i forbindelse med den mentale af projektskrivningsprocessen. Søren Riisager 2

1.0 Problemstilling... 4 1.1 Problemformulering... 4 1.1.1 Præcisering af centrale begreber i problemformuleringen... 4 2.0 Metode... 5 2.1 Metode opbygning... 5 2.2 Grundlæggende antagelser... 6 2.3 Paradigme... 6 2.4 Metodetilgang... 7 2.4.1 Valg af metodesyn... 7 2.5 Operativt paradigme... 8 2.6 Undersøgelsesområde... 10 3.0 Teori og analyse... 10 3.1 McGregors X og Y teori... 10 3.1.1 Analyse af McGregors X og Y teori... 11 3.2 Maslows behovshierarkiteori... 12 3.2.1 Analyse af Maslows behovshierarkiteori... 14 3.3 Herzbergs to-faktor-model... 16 3.3.1 Analyse af Herzbergs to-faktor-model... 18 3.4 Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model... 18 3.4.1 Analyse af Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model... 20 3.5 Hedegaard Heins Arketypemodel.... 21 3.5.1 Analyse af Hedegaard Heins arketypemodel... 23 4.0 Konklusion... 25 5.0 Summary... 28 6.0 Litteraturliste... 29 3

1.0 Problemstilling På 5.semester i forbindelse med projektet den gode virksomhed fik jeg en oplevelse i forbindelse med nogle virksomhedsbesøg, jeg ikke helt kunne forstå. Vi havde fået tildelt en virksomhed. På denne virksomhed var der fra ledelsens side stort set ikke fokus på motivationen af medarbejderne, og det virkede som om, at ordet personalepleje aldrig rigtig havde vundet indpas i organisationen eller ledelsens bevidsthed. På denne virksomhed var der ingen bonusordninger, ingen medarbejdersamtaler, næsten ingen sociale arrangementer, ingen fokus på medarbejdernes trivsel og efter interviews med medarbejderne fremstod det som om, at der knap var rosende ord fra ledelsen omkring veludført arbejde. Alligevel virkede medarbejderne glade for deres arbejde og arbejdsplads, de virkede loyale overfor firmaet, og virksomheden fremstod absolut som en af de bedre i branchen ifølge medarbejderne og lederne selv. Men paradokset imellem hvad der virkede som en manglende oprigtig interesse i motivationen af medarbejderne fra ledelsens side, og på den anden side disse umiddelbart tilfredse, motiverede og loyale medarbejdere stod stadig i åbenlys kontrast til hvad der gav mening, synes jeg. Denne undren er, hvad der har fået mig til at beskæftige mig med dette emne i projektet. For hvilke faktorer var det så, der var medvirkende til at medarbejderne stadig var motiverede for at arbejde hos denne virksomhed, og hvad kan i det hele taget motivere folk når ikke ledelsen gør det. 1.1 Problemformulering Denne rapport vil fokusere på de elementer i forskellige motivationsteorier der kan bidrage til en forklaring af paradokset omkring hvordan medarbejdere kan virke glade og motiverede på trods af, at ledelsen ikke aktivt prøver at påvirke motivationen hos medarbejderne igennem tiltag i organisationen. Problemformulering lyder derfor: Hvad motiverer medarbejdere når ledelsen ikke har et aktivt fokus på motivationen? 1.1.1 Præcisering af centrale begreber i problemformuleringen Ledelsen; med begrebet ledelsen forstås det i denne sammenhæng personer som har et formelt ledelsesmæssigt ansvar overfor andre medarbejdere i en organisation. Dette ansvar kan både være et ledelses- såvel som et personaleansvar overfor andre medarbejdere. Det vil sige, at begrebet ledelsen i denne sammenhæng dækker over alle der er i stand til tage beslutninger, der gælder for andre medarbejderne eller et område i organisationen. Aktivt fokus på motivationen; med begrebet aktiv fokus menes der de tiltag og handlinger det er muligt at foretage i en organisation, som har til hovedformål at påvirke motivationen eller bidrage til information omkring motivationen hos medarbejderne. Det vil sige, at tiltag der påvirker motivationen 4

hos medarbejderne, men hvor hovedformålet med tiltaget ikke var at forhøje motivationen, ikke er med i dette begreb. Det aktive fokus er udelukkende omhandlende tiltag og handlinger, hvor motivation er hovedårsagen bag den aktive handling. 2.0 Metode Formålet med metode er hovedsageligt at skabe et overblik over den struktur man bruger i udarbejdelsen af et projekt. Samtidig skal afsnittet også belyse de overvejelser, der er blevet gjort i forbindelse med udarbejdelsen af projektet. Dette er til fordel for både læser og projektskriver da såfremt man har en klar tråd igennem sit projekt er det nemmere at beskæftige sig med, både med hensyn til udarbejdelsen af projektet og til at diskutere ud fra bagefter. 2.1 Metode opbygning Det følgende afsnit vil give et overblik over videnskabsteorien og metodologien der ligger til grund for opbygningen af projektet. Figur 2.1: Metodeopbygning Kilde: Arbnor & Bjerke, s. 17 Figur 2.1 skal læses fra venstre mod højre og i denne figur gennemgås de 5 områder man skal have gjort sig bevidst omkring i forbindelse med projektskrivningen. 5

2.2 Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser man som menneske har, er som oftest ubevidst fremkommet og ikke lige til at ændre. De grundlæggende antagelser påvirker hvordan du opfatter verden omkring dig, og om hvilken rolle du selv har i den verden. Man kan kalde det en slags virkelighedsopfattelse omkring hvordan man synes verden hænger sammen. De grundlæggende antagelser i denne rapport er baseret på at verden består af mange forskellige dele. Disse dele påvirker hinanden. Samtidig er de enkelte dele også selv et system. Hver enkelt del har relation til de andre dele og man kan ikke forklare en af delene uden at inddrage de andre 1. Det er derfor svært at uddrage noget endegyldigt som sandhed fra den enkelte del, man skal altid se de forskellige dele i relation til hinanden. 2.3 Paradigme Det paradigme der ligger til grund for opbygningen af dette projekt er den kritiske realisme indenfor videnskabsteorien. Grundlæggende kan man sige om den kritiske realisme, at det er en videnskabsteoretisk retning der har en realistisk ontologi og en idealistisk epistemologi Ontologien forklarer hvilke antagelser man har om, og hvordan man opfatter et eksisterende element. Ontologien i den kritiske realisme er lidt et opgør med at virkeligheden er en virkelighed hvor menneskets sanseerfaringer og oplevelser er i centrum som i andre realistiske retninger. Dog fylder disse sanseerfaringer dog stadig meget omend de ikke udelukkende er med til at forklare hvordan man kan opfatte hvad der eksisterer. Den kritiske realisme adskiller sig fra de andre realistiske retninger ved at opstille 3 former for domæner; det empiriske, det faktiske og det virkelige. Det empiriske domæne består af hvad der er muligt at indsamle igennem erfaringer og observationer. Det faktiske er alt det der eksisterer uafhængig af om det bliver opfattet eller ej. Og sidst men ikke mindst det virkelige domæne, dette domæne består af ikke-observerbare forhold og faktorer der alligevel har betydning for det faktiske domæne. Imidlertid er en stor del af fokus i den kritiske realisme på det virkelige domæne, og dermed tillægges en stor betydning for at kunne forklare virkeligheden på ikke observerbare elementer i stedet for hvad der kan observeres. Epistemologien i den kritiske realisme lægger op til, at man kan komme tæt på sandheden/virkeligheden, men aldrig med sikkerhed kan sige at man har fundet den. Dette betyder, at 1 Arbnor og Bjerke s. 351 6

man ikke kan finde endegyldige resultater i et projekt med kritisk realistisk baggrund. Det er umuligt at gengive sandheden og komme med endegyldige konklusioner. Dette er en følge af, at svarene er resultater af underliggende strukturer, der både kan ændre sig over tid og samtidigt kan være svære at forklare fuldstændigt. Dog er det vigtige at studere disse underliggende strukturer for at kunne forklare de observationer man gør sig. 2.4 Metodetilgang Metodetilgangen benævnes også metodesynet. Der findes tre grundlæggende forskellige metodesyn; analytisk syn, systemsyn og aktørsyn. Afhængig af hvilket metodesyn man har, er der også en mængde paradigmer der hører sammen med disse. Eller man kan sige, at valg af metodesyn ofte er givet af de paradigmer du ser verden ud fra. På denne måde vil sine normer og virkelighedsanskuelser også påvirke hvordan du vurderer hvilket metodesyn der er det optimale at arbejde ud fra. Afhængigt af hvilket metodesyn man vælger at opbygge sit projekt ud fra, vil dette valg også påvirke selve operationaliseringen af hvordan man arbejder med projektet. Det vil sige, at der er en tydelig sammenhæng mellem grundlæggende antagelser, metodesyn og brugen af teori man vælger at inddrage og diskutere ud fra. 2.4.1 Valg af metodesyn I dette afsnit vil valg af metodesyn blive begrundet. Projektet bliver lavet ud fra det metodesyn der kaldes systemsyn. Valget af metodesyn udspringer fra mine grundantagelser og mit paradigmevalg til projektet. Når man har paradigmet den kritiske realisme går metodikken i et projekt ud på, at gøre sig erfaringer og indsamle information, for så herefter at finde sammenhænge og modsætninger. Dette gøres i forhold til hvilket problemfelt der arbejdes med i projektet. Denne systemtanke betyder samtidig, at enkelte motivationsfaktorer og teorier ikke alene kan bidrage med endegyldige svar, men skal inddrages som en del af en samlet forståelse af helhedsindtrykket. Denne tanke omkring at den enkelte del ikke kan stå alene, synes jeg, passer godt ind i problemstillingen omkring hvad der motiverer medarbejdere. Da dette ikke nødvendigvis kan forklares ud fra enkelte motivationsfaktorer, men nok nærmere er et resultat af summen af forskellige motivationsfaktorer. Dette valg af metodesyn har samtidig indflydelse på, hvordan man opbygger det operative paradigme og undersøgelsesområdet. 7

2.5 Operativt paradigme Det operative paradigme dækker over hvilken metodologisk procedure man vælger at lave projektet ud fra. Det vil sige hvordan man rent praktisk vælger at opbygge sit projekt. Både i forhold til struktur, valg af teorier m.m. Det operative paradigme er som oftest påvirket af og opbygget ud fra hvilket metodesyn man har i sit projekt. Dette projekt er teoretisk. Derfor vil hele projektet omhandle forskellige teorier omkring hvad der påvirker motivationen, samt hvad der kan uddrages af disse teorier ift. problemformuleringen. Jeg vil her prøve at redegøre for, hvorfor den enkelte teori er valgt til projektet, og hvad den skal bidrage med ift. problemformuleringen. Som udgangspunkt har jeg valgt teorier der arbejder med motivation ud fra forskellige områder. Disse områder er; ledelsens påvirkning, medarbejderens indre og ydre behov, arbejdets indflydelse, samt endelig en teori omkring betydningen af forskellige personlighedstyper ift. motivation. McGregors X og Y teori er valgt for at kunne diskutere, hvordan en ledelses grundlæggende syn på medarbejderne kan påvirke det miljø en ledelse opbygger og som medarbejderne arbejder i. Denne teori er en teori omkring hvilket overordnet grundsyn ledelsen kan have på medarbejderne i en virksomhed, og hvad dette syn kan betyde for motivationen af medarbejderne. Imidlertid har jeg valgt ikke at inddrage andre ledelsesmæssige teorier grundet den opstillede problemformulering, der omhandler den manglende aktive handling fra ledelsens side. Derfor mener jeg, det er vigtigere at fokusere på andre teorier, der kan være medvirkende til at forklare hvordan at medarbejderne kan være motiverede uden ledelsen direkte er et element af dette igennem deres aktive fokus. Maslows behovshierarkiteori og Herzbergs to-faktor-model er valgt for at kunne bidrage til diskussionen af, hvilke drivkræfter der sidder naturligt i et menneske, samt hvordan disse behov kan medvirke til øget motivation, behovet for ændringer, grad af tilfredshed i arbejdet m.m. Den tredje motivationsfaktor jeg har fundet relevant at inddrage er, hvilken indflydelse selve arbejdet i sig selv har på en medarbejder, og hvordan arbejdet påvirker motivationen. Til dette formål har jeg inddraget Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model. Denne teori udvælger en del elementer i en arbejdsfunktion, og danner grundlag for at kunne diskutere hvordan et arbejde i sig selv påvirker graden af tilfredshed og motivation for den enkelte medarbejder. Endeligt har jeg valgt, at inddrage Helle Hedegaard Heins Arketypemodel. Dette skyldes hovedsageligt, at jeg personligt mener, at en stor del af hvordan man oplever sin arbejdsplads og hvad der motiverer én er forskellig fra person til person. Dog mener jeg samtidig, at man kan finde en del fællestræk ved folks 8

personlighed og ud fra dette prøve at opstille forskellige segmenter man kan inddele folk. Denne teori gør netop dette, og derfor har jeg valgt denne for at kunne diskutere muligheden for at folk bliver motiveret forskelligt ud fra forskellige personligheder. Denne skelnen imellem at folks personlige behov er forskellige kommer til ikke til udtryk i Maslows og Herzbergs teorier, derfor mener jeg, at Heins Arketypemodel kan medvirke til at give et mere nuanceret billede af, hvad der kan motivere folk. Fælles for brugen af alle disse teorier er, at jeg i projektet først vil gennemgå den enkelte teori for derefter at foretage en teoretisk diskussion af hvad denne teori kan bidrage med af svar ift. problemformuleringen i projektet. Endeligt vil der blive udarbejdet en konklusion der vil opsummere de vigtigste punkter fra den teoretiske diskussion omkring hvad teorierne kan forklare. At disse vil blive opsummeret samlet er også i en erkendelse af, at man ikke kan uddrage nogle endelige konklusioner ud fra den enkelte teori jf. det metodesyn opgaven er udarbejdet på. Måden hvorpå dette projekt bliver opbygget er illustreret i nedenstående figur 2.2. Dermed kan man nemt overskue hvordan hele projektet bliver opbygget. Det skal i denne sammenhæng nævnes, at i afsnittet teori og diskussion vil der først blive redegjort for én teori, hvorefter denne vil blive diskuteret inden den næste teori vil blive inddraget. Herefter vil en ny teori blive redegjort for og diskuteret osv. Figur 2.2: Projektdesign Kilde: Egen Komposition 9

2.6 Undersøgelsesområde Dette område er den del af opgaven, hvor man behandler selve problemstillingen. Denne behandling af problemstillingen er baseret på det operative paradigme man har opstillet. I det operative paradigme redegjorde man for, hvordan den måde man har valgt at arbejde med problemstillingen på er den bedste at bruge. Som det også illustreres i figur 2.1 skelner man overordnet imellem videnskabsteori og metodologi. De første tre områder; grundlæggende antagelser, paradigme og metodesyn betegnes som videnskabsteori. Disse er som sådan ikke en del af undersøgelsesområdet i et projekt, men nærmere en beskrivelse af sine forudsætninger for opgaven. Tilsvarende betegnes de sidste tre områder i figuren; metodesyn, operativt paradigme og undersøgelsesområdet for metodologi. Det er i denne sidste fase, at selve videnskabelsen fremkommer, hovedsageligt i selve undersøgelsesområdet, der er baseret på det operative paradigme og metodesynet. 3.0 Teori og analyse I følgende afsnit vil de fem teorier der er nævnt i det operative paradigme bliver bearbejdet. Det vil betyde, at der først vil blive redegjort for den enkelte teori, hvorefter denne vil blive analyseret i forhold til problemformuleringen. På denne måde vil alle teorierne blive bearbejdet i rækkefølge efter hinanden. 3.1 McGregors X og Y teori Dybest set er McGregors X og Y teori ikke en motivations- eller behovsteori, men snarere en ledelsesstilsteori. Grundlæggende er denne teori omkring en leders antagelse af den menneskelige adfærd. McGregor opstillede 2 modsatrettede grundantagelser henholdsvis en X- og Y-teori. Ud fra disse grundantagelser kan der uddrages to forskellige opfattelser af, hvordan en ledelse opfatter sin egen rolle i forhold til motivationen af medarbejderne. Teori X er baseret på følgende antagelser: Mennesket er dovent, og har modvilje mod at arbejde, mennesket er selvcentreret og er ligeglad med en organisation, og endelig at mennesket ønsker at blive ledet, så mennesket ikke skal tage ansvar. Dette vil komme til udtryk igennem, at mennesket ikke har ambitioner og vil foretrække sikkerhed frem for alt 2. Denne grundantagelse medfører, at en leder med dette syn vil opfatte hans rolle som værende bestemt til: At lederen er ansvarlig for at organisere alle produktionselementer, herunder penge, materialer, mennesker osv. Samtidig skal lederen tilpasse og kontrollere medarbejdernes adfærd i en retning der 2 Hedegaard Hein s. 110 10

passer til organisations behov, lederen er nød til aktiv at blande sig, såfremt dette ikke gøres vil medarbejdere være passive og ikke ønske at yde deres bedste for organisationen. Teori Y er den direkte omvendte teori omkring hvilke antagelser, der præger en leders opfattelse af medarbejderne. Disse antagelser er: Mennesket har ikke nogen indre modvilje mod at arbejde, arbejdet i sig selv kan være en tilfredsstillelse, mennesket ønsker at søge ansvar i deres job, mennesket kan udøve selvledelse og selvkontrol, fantasi og kreativitet i løsningen af organisatoriske problemer er en evne de fleste mennesker har 3. Dette syn på medarbejdere medfører, at motivationen af medarbejderne ikke skal komme til dem som en ydre påvirkning fra ledelsens side. I stedet er det vigtige for lederen, at skabe et miljø, hvor det er muligt for medarbejderne at udnytte deres motivation bedst muligt, samt at de kan få dækket deres indre behov uden at møde begrænsninger. McGregors opfattelse var, at en ledelses vigtigste opgave er, at opstille nogle generelle betingelser og vilkår for medarbejderne der gav mening for medarbejderne. På den måde ville medarbejdernes naturlige ønske om, at dække deres egne behov øges og dermed ville der forekomme en forhøjet motivation. Samtidig lagde McGregor op til at motivationen bør opfattes som noget indre 4. Det vil sige, at det er ønskværdigt at en medarbejder arbejder ud fra indre behov for at få opfyldt udækkede behov. Alternativet er, at medarbejderen kun reagerer på stimuli udefra, og derfor at denne ændring i adfærd ikke er en naturlig ændring. Desuden opstår risikoen for at denne ændring har en mere kortvarig karakter, og derfor vil den ændrede adfærd vende tilbage til tidligere adfærd når påvirkningen udefra forsvinder, modsat hvor ændringen i adfærden, på baggrund af indre behov vil være mere permanent ændring. 3.1.1 Analyse af McGregors X og Y teori Problemstillingen i dette projekt omhandler, hvad der kan motivere medarbejdere, når ledelsen ikke har fokus på at motivere, eller aktivt er med til, at skabe et miljø hvor medarbejderne selv kan forbedre deres motivation via indre behov. Det er derfor mest oplagt, at analysere hvilke konsekvenser en ledelsesstil med menneske syn X har for medarbejdernes motivation. Eftersom denne ledelsesstil er kendetegnet ved ikke at skabe betingelser for, at medarbejdere frit kan finde deres motivation, men snarere bygger på kontrol og straf. Derfor er det ønskeligt, at finde ud af hvordan medarbejderne bliver påvirket i forhold til deres motivation ved at arbejde i et miljø der ikke har fokus på motivation. 3 Hein Hedegaard s.112 4 Hein Hedegaard s. 108-109 11

Ud fra McGregors teori er en ledelse med et X-menneskesyns grundtanke, at medarbejderne ikke ønsker at arbejde. Dette syn på medarbejderne vil som oftest komme til udtryk igennem en høj grad af kontrol af medarbejderne, for at sikre at disse lever op til hvad der forventes af dem. Det vil også være oplagt at true med straf, såfremt medarbejderne ikke er så gode og effektive i deres arbejde som det forventes af dem. Denne mistro til at medarbejderne ikke ønsker at præstere deres bedste i det job de udfører, kan medfører at de ikke præsterer deres bedste. For grundlæggende er det ikke optimalt, at medarbejderne føler en mistro fra ledelsens side, og at føler de bliver overvåget. Denne mistro kan være med til, at skabe en kløft imellem medarbejderne og ledelsen. Når der opstår en klar udmelding af, hvad der forventes fra ledelsens side af medarbejderne, kunne det tænkes at medarbejderne kun vil have fokus på lige præcis at opnå de krav der er udstukket til dem. Denne fokus på at nå udmeldte mål kan så samtidig få medarbejderne til at slappe af når så de har nået deres mål da de ved at de har opfyldt de krav der er stillet til dem, og derfor ikke behøver at yde mere for at tilfredsstille ledelsen. Her ville det have været optimalt hvis det var naturligt for medarbejderne at fortsat arbejde hårdt videre pga. egen motivation. Dette kunne dog så medføre, at ledelsen ved at de kan præsterer bedre og mere, og fremadrettet vil de få højere krav fra ledelsens side. Samtidig kan medarbejderne føle, at de ikke har indflydelse på deres arbejde, hverken hvordan de skal arbejde, hvad de skal arbejde med eller hvor meget de skal arbejde, hvilket samtidig kan betyde, at de ikke føler sig forpligtiget overfor at opfylde de krav der bliver stillet til dem. Da disse krav bare er nogle der er udstukket til dem, kontra hvis de selv havde været inddraget i processen omkring arbejdets udførsel og omfang. Douglas McGregor tog i hans undersøgelser af hvilke ledelsesstile udgangspunkt i Maslows behovshierarkiteori for at illustrere, at når ledere ikke dækker medarbejdernes behov vil der komme en naturlig konsekvens af dette. Hvilket også betyder, at når en leder ikke får dækket de behov en medarbejderstab har, beror det på en fejlagtig forståelse fra lederens syn i forhold til dennes grundantagelse af mennesket, i dette tilfælde hans egne medarbejdere. 3.2 Maslows behovshierarkiteori Grundtanken i Maslows behovshierarkiteori er, at den menneskelige adfærd er styret af behov. Det vil sige, at det er de behov der er udækkede, der styrer den menneskelige adfærd. Disse udækkede behov vil være styrende for adfærden, da mennesket ønsker at få udækkede behov dækket. To hovedsætninger sættes også helt centralt hos Maslow: 1. Når et behov er dækket er det ikke længere et behov 12

2. Et dækket behov er ikke motiverende 5 Det vil sige, at så snart at et menneskes behov er opfyldt kan denne person ikke motiveres yderligere igennem dette behov. Men når ét behov er dækket vil andre opstå, der kan være medvirkende til at skabe yderligere motivation for en person. Maslow har samtidig inddelt et menneskes behov i fem lag efter hvor dominerende disse er for adfærden. Han har valgt at rangordne dem hierarkisk således 6 : 1. Fysiologiske behov 2. Sikkerhedsbehov 3. Behov for tilhørsforhold 4. Agtelsesbehov 5. Selvaktualiseringsbehov Fysiologiske behov dækker over de mest vitale behov et menneske har såsom sult, tørst, hvile osv. Såfremt disse behov er konstant dækket, vil de ikke længere være aktive behov i forhold til styring af adfærden hos den enkelte. Disse vil kun opstå som styrende for adfærden hvis de igennem længere tid bliver tilsidesat. Sikkerhedsbehovet opstår som næste behov i dette hierarki. Dette behov dækker over ønsket om stabilitet, struktur, lov og orden, fri for at være angst og i det hele taget at man føler sig tryg og kender opstillede grænser. I forbindelse med et job vil dette kunne give sig til udtryk i at man for eksempel ønsker en fastansættelse frem for en tidsbestemt ansættelse så man på denne måde kan planlægge og føle sikret fremadrettet. Behov for tilhørsforhold vil opstå når de basale behov omkring fysiske og sikkerhedsmæssige behov er dækket. Dette behov vedrører, at man oplever, at man har et tilhørsforhold. Man kan med andre ord kalde det for et socialt behov. Det er behovet for, at man ikke føler sig ensom. Det vil sige, at man skal have dette behov dækket enten igennem kærlighedsrelationer eller tilhørsforhold til en gruppering man føler sig som en del af, og den vej igennem få dækket sine sociale behov. F.eks. fællesskabet på en arbejdsplads. Ifølge Maslow teori har de fleste også brug for at have en høj agtelse af dem selv. Denne agtelse deler Maslow op i to områder. Det første af disse områder dækker over de indre behov for agtelse. Disse indre 5 Hedegaard Hein s. 71 6 Hedegaard Hein s. 71-72 13

behov kan dække over blandt andet følelsen af at være tilstrækkelig, at føle sig selvsikker, at føle sig uafhængig og andre behov man selv kan have opstillet for sig selv. Det andet område dækker over den anseelse man får tilegnet sig fra udefrakommende forhold. Dette dækker over anerkendelse over de præstationer man udfører, den opmærksomhed man bliver givet, den status man indtager i en gruppering og generel værdsættelse. Maslow mener dog at det første område er det mest holdbare på sigt. Det vil sige at han mener man i højere grad burde baserer at få sine agtelsesbehov dækket igennem den indre tilfredsstillelse 7. Selvaktualiseringsbehovet adskiller sig markant fra de andre. Eftersom dette behov ikke bunder i en mangeltilstand som de fire tidligere behov har gjort. Dette behov er i Maslows teori en drift der sidder naturligt i den enkelte. En drift der dækker over, at føler man burde gøre det man er bedst til. Det vil sige, at hvis man føler man er skabt til udrette noget bestemt indenfor et område, er man nød til at udleve dette for at kunne være helt tilfreds med sig selv. Dog kan dette behov aldrig blive helt dækket, men man kan føle, at man er tæt på at opnå sit fulde potentiale. 3.2.1 Analyse af Maslows behovshierarkiteori I forhold til teorien burde en ledelse tage udgangspunkt i de behov medarbejderne har for at få det optimale ud af dem. En ledelse burde sørge for, at opstille rammerne for, at medarbejderne kan få de forskellige behov i behovshierarkiteorien opfyldt i den rækkefølge som behovene opstår. Såfremt mulighederne er for at medarbejderne kan få opfyldt disse behov, vil de stræbe efter at få disse opfyldt. Det vil sige at ledelsen kan være med til via ydre påvirkninger at få medarbejderne til at være med til at opfylde deres indre behov og på den måde vil motivationen være højere for medarbejderne, da de vil få tilfredsstillet udækkede behov. Omkring de enkelte behov kan ledelsen gå ind og være specifikt opmærksomme på at de kan tilskynde eller opfordre til at disse behov bliver dækket, eller opstille belønninger der vil dække nogle af disse behov såfremt medarbejderne opfylder andre krav ledelsen har. De enkelte behovs betydning for medarbejdernes motivation: De fysiologiske behov er ganske basale for om det enkelte individ overhovedet fungerer optimalt. Det er hovedsageligt områder den enkelte medarbejder burde have styr på hjemmefra såsom søvn, mad, hvile osv. Dog kan dette dog påvirkes via arbejdsdagen på arbejdspladsen, såsom f.eks. indlagte pauser, frugtordning eller andre mindre områder. Disse områder er dog ikke områder, der virkelig kan påvirke motivationen hos medarbejderne, nok nærmere områder der er med til at sørge for at medarbejderne 7 Hedegaard Hein s. 76 14

ikke går død i løbet af dagen på arbejdet og på den måde er mest muligt effektiv i det job der udføres. Så dette behov vil som oftest mere være et behov der skal dækkes for at medarbejderne ikke bliver demotiverede og ineffektive i højere grad end at det er et behov der er med til at motivere medarbejdere. De sikkerhedsmæssige behov er et sted hvor virksomheden kan være med til indirekte at højne medarbejdernes tilfredshed via deres job, uden at det nødvendigvis er det afgørende motiv for ledelsens aktive handling. Ledelsen har en interesse i at f.eks. arbejdsmiljøet er tilfredsstillende for alle parter. Såfremt arbejdsmiljøet f.eks. ikke er det, kan dette medføre højere sygefravær, utilfredse medarbejdere, ulykker m.m. der alle er områder, der vil koste ledelsen på bundlinjen såfremt disse opstår i større grad. Grundlæggende vil de fleste områder der indenfor de sikkerhedsmæssige behov både være i medarbejderne og ledelsens interesse at der er styr på disse. Dog skal man have in mente, at det ikke nødvendigvis er for at højne motivationen fra ledelsens side, at man ønsker at have styr på dette, nok nærmere af sikkerhedsmæssige hensyn og uheldige konsekvenser. Tilhørsforholdene er det første behov i behovshierarkiteorien, hvor jeg mener, at ledelsen kan gøre en forskel for deres medarbejdere. Såfremt ledelsen har fokus på at skabe gode sociale rammer medarbejderne imellem kan dette virkelig være med til at højne motivationen på arbejdspladsen, grundet medarbejderne føler en højere grad af, at være en del af en gruppe. Både i forhold til kollegaer og samtidig også over for det firma de repræsenterer. Imidlertid er problemstillingen i dette projekt, hvad der motiverer medarbejderne når ikke ledelsen har fokus på at skabe bedre trivsel og højne motivationen for medarbejderne. Og derfor vil jeg mene, at dette er et af de behov, hvor der kan være risikabelt for ledelsen ikke at have fokus på. Såfremt ledelsen ikke bruger ressourcer på aktiviteter, der kan fremme tilhørsforholdene for medarbejderne eller inddrager medarbejderne i hvordan virksomhedens drives kan dette medføre en faldende motivation. Den enkelte medarbejder kan få en følelse af ikke at være en del af kollegaerne og firmaet. Dette kan betyde, at man i højere grad kun føler at man står til ansvar overfor sig selv, og ikke har interesse i at hjælpe andre eller gøre sit bedste i firmaets interesse. Dog kan ledelsen håbe på, at der naturligt bliver skabt sociale relationer medarbejderne imellem, så medarbejderne føler, at de får dækket deres tilhørsforhold. Agtelsesbehovet er det behov i behovshierarkiteorien hvor jeg mener at det er muligt for ledelsen at påvirke motivationen af medarbejderne mest muligt. Grunden til at jeg mener det, er at det er her jeg ser den nemmeste måde for virksomheden at interagerer med medarbejderne direkte. Selve agtelsen kan komme til udtryk overfor medarbejderen på flere måder. Blandt andet kan begrebet belønning bruges meget for at dække en medarbejder agtelsesbehov, denne kan være igennem både direkte bonusser, forfremmelser, forbedrede vilkår som følge af opnåede mål m.m. 15

Samtidig mener jeg, at det er på dette område, der vil kunne opstå den største demotivation såfremt ledelsen ikke formår at påskønne eller i det mindste give en form for konstruktiv feedback på medarbejderne og det arbejde de udfører. Såfremt medarbejderne ikke får nogen respons på deres jobudførsel kan der opstå en følelse af, at de ikke bliver værdsat. Dette motiverer ikke ligefrem medarbejder til fremadrettet at yde ekstra eller bedre. At ledelsen ikke har fokus på dette område kan blandt andet komme til udtryk igennem, at der ikke bliver ført deciderede medarbejdersamtaler. Ved sådanne samtaler kan det drøftes hvad der motiverer den enkelte medarbejder, og ledelsen vil få information omkring hvordan motivationen kan forbedres i medarbejderstaben. Det kan også komme til udtryk ved at ledelsen ikke viser deres agtelse og tilkendegivelse af et veludført stykke arbejde hvis der ingen form for bonusaflønning eller i det mindste ros for et godt stykke arbejde gives. For at summere op mener jeg derfor, at dette behov er der hvor ledelsen nemmest kan motivere eller tilsvarende demotivere de medarbejdere de har ansat i deres firma Omkring selvaktualiseringsbehovet er dette som sagt ikke rigtig et behov en ledelse direkte kan gå ind og dække, da det jo dækker over behovet for, at man føler man gør det man er bedst til. Man kan kalde det for en form for en slags kald indenfor hvilket fagområde man føler man høre til i. Og det er svært for en ledelse, at ændre på en persons indre kald for hvad den ønske at arbejde med. Dog kan ledelsen være opmærksom på om medarbejderen vil føle sig mere selvaktualiseret igennem en anden funktion i virksomheden. Den enkelte medarbejder kan dog bruge dette behov som en stærk drivkraft, såfremt at medarbejderen føler, at det er dens kald at beskæftige sig med lige præcis det den gør, det vil i sig selv være en kæmpe motivation for medarbejderen. Dette kan betyde, at medarbejderen vil møde motiveret op på trods af, at det ikke er pga. at faktorer fra ledelsen side at medarbejderen er motiveret. Alt andet lige vil det derfor være optimalt, at ansætte medarbejdere der virkelig ønsker at være beskæftiget inden det område de føler er deres kald, da de derved vil være motiverede for at arbejde på en anden måde en hvis de skulle motiveres igennem de andre behov. 3.3 Herzbergs to-faktor-model Frederick Herzberg udarbejdede en to-faktor-model, der umiddelbart fremstår som en simpel model i dens udformning, men hvis indhold dækker over mere end hvad man først antager. Herzbergs hovedbudskab er, at man skal skelne imellem to forskellige slags faktorer der påvirker medarbejdernes motivation. Den første gruppe kalder han for hygiejnefaktorer, og er typisk de faktorer, der i sig selv ikke skaber motivation, men nærmere kan være med til at skabe demotivation såfremt disse behov ikke er opfyldt. Den anden gruppe af faktorer kalder han for motivationsfaktorer, disse kan være med til at skabe motivation igennem jobbet, og tilsvarende skaber disse ikke utilfredshed såfremt de ikke er til stede. Denne model illustreres således: 16

Figur 3.1: Herzbergs to-faktor-model Hygiejnefaktorer Firmapolitik Ledelse Løn Interpersonelle relationer Arbejdsforhold Vækstmulighed Private faktorer Status jobsikkerhed Kilde: Hedegaard Hein s. 137 Motivationsfaktorer Præstation Anerkendelse Selve arbejdet Ansvar forfremmelse Et vigtigt element i Herzbergs teori er, at det er mindst lige så vigtigt at sørge for, at medarbejderne ikke oplever en følelse af utilfredshed som det er, at de oplever en følelse af tilfredshed. Dvs. at forebygge mental uhygiejne vha. hygiejnefaktorerne er lige så vigtigt som at motivere igennem motivationsfaktorerne. Samtidig skal forskellen imellem at påvirke medarbejdernes adfærd og skabe en reel motivation der medfører ændret adfærd hos medarbejderne også diskuteres. Herzberg nævner blandt andet, at faktorer som nedsat arbejdstid, lønforhøjelse og diverse frynsegoder kun fører til en kortvarig ændring af adfærden hos medarbejderen. Derefter vil disse ændringer blive opfattet som en rettighed, der ikke skaber yderligere motivation eller tilfredshed, men bliver taget for givet og dermed ikke bidrager yderligere positivt til motivationen. Man kan derfor først tale om at motivationen er lykkedes, når man via tiltag har skabt en indre fremdrift hos medarbejderen, og ikke når man kun har skabt en påvirkning ud fra ydre stimulering. Ved indsamlingen af empiri til udarbejdelse af modellen fokuserede Herzberg på, at få respondenten til via kvalitative interviews at fortælle og uddybe tidspunkter og hændelser hvor respondenten havde oplevet mest utilfredshed eller tilfredshed i personens job. Dette skabte imidlertid en del problemer ift. at kunne sammenligne svarene objektivt med svarene fra andre respondenter, da disse ville være påvirket af forskellige faktorer. Men de kunne dog være med til at udpege de områder, der ville være kritiske generelt i forhold til motivationen. 17

3.3.1 Analyse af Herzbergs to-faktor-model Umiddelbart mener jeg, at man kan sammenligne Herzbergs hygiejnefaktorer med de 3 laveste behov i Maslows behovshierarkiteori; de fysiologiske behov, sikkerhedsbehovet og tilhørsforholdet. Og tilsvarende motivationsfaktorerne som værende de andre to behov i behovshierarkiteori; agtelses og selvrealisering. Hvis man tager udgangspunkt i hygiejnebehovet kan man sige, at de nævnte faktorer ikke i sig selv er de bedste parametre at motivere medarbejdere ud fra ifølge Herzbergs teori. Det vil sige, at en virksomhed der kun har fokus på deres medarbejdere igennem de faktorer der er i hygiejnefaktorer og ikke motivationsfaktorerne grundlæggende ikke vil motivere deres medarbejdere. Har en virksomhed til gengæld fokus på faktorerne der er motivationsfaktorer vil de kunne opnå motiverede medarbejdere. Med udgangspunkt i opgavens problemstilling kan man derfor uddrage, at ud fra Herzbergs teori vil en virksomhed såfremt den ikke anvender motivation igennem de faktorer nævnt i motivationsfaktor-feltet ikke være i stand til at kunne opnå motiverede medarbejdere. Det bedste en virksomhed kan opnå er, at medarbejderne ikke bliver utilfredse, og dette sker så ved at de har opfyldt medarbejderne hygiejnebehov. 3.4 Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model Hovedessensen i denne teori er af medarbejderens motivation afhænger af, hvor godt matchet er imellem medarbejderens personlighed og selve arbejdsfunktionen. Et dårligt match burde ifølge teorien medføre lav motivation og som en følge af dette dårlige resultater igennem det stykke arbejde medarbejderen udfører. Tilsvarende burde et godt match betyde, at motivationen er høj hos medarbejderen med gode resultater til følge. Et godt match burde samtidig betyde, at der ikke er brug for motivation fra ledelsens side, og at den tilfredse medarbejdes indre motivation driver ham tilstrækkeligt. Dog er der brug for ledelsens ageren i forhold til at motivere en medarbejder såfremt denne er i et dårligt match i den arbejdsfunktion den pågældende besidder. Dette leder så frem til, at det mest optimale er at ledelsen bruger energi på at få sammensat de rigtige matches. Alternativet er at ledelsen konstant skal bruge energi på at motivere medarbejdere i dårligt match, hvilket ikke ligefrem er ønskværdigt 8. Ifølge Hackman og Oldham er den væsentligste kilde til bedre motivation, effektivitet og produktivitet i relationen mellem medarbejderen der udfører et job, og det job medarbejderen udfører. Denne sammenhæng har de opstillet i en jobkarakteristika-model med 3 hovedelementer: 8 Hein 146 18

Figur 3.2: Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model Kilde: Hedegaard Hein s. 153 De Centrale jobkarakteristika kan inddeles i områder der leder til 3 forskellige formål der hver især påvirker de kritiske tilstande. Der er visse faktorer der påvirker medarbejderens oplevelse af, at det udførte job er meningsfyldt. Faktorer som at medarbejderen skal bruge alle dennes kompetencer for at kunne udføre et arbejde, at medarbejderen kan se hvordan dennes funktion bidrager til et samlet stykke arbejde, og endeligt at medarbejderen finder det udførte job betydningsfuldt for andre påvirker dette område. Samtidig er følelsen af autonomi som central jobkarakteristika vigtig for den psykologiske tilstand. Begrebet autonomi beskriver i hvilken grad medarbejderen føler, at denne har frihed og mulighed for, at kunne påvirke arbejdet og der igennem det endelige resultat. Så når der er en høj grad af autonomi i en afdeling eller for en enkelt medarbejder vil følelsen af indflydelse være højere, og dermed også medarbejderens motivation som en følge af dette. Endelig er feedback på arbejdet vigtigt. Dette kan komme direkte igennem arbejdet, for eksempel fra en kunde, kollega eller andre. På denne måde kan medarbejderen se den direkte sammenhæng mellem arbejdet, resultat og evaluering. Det er i denne sammenhæng ikke nok bare at få generelle tilbagemeldinger omkring arbejdets kvalitet. De kritiske psykologiske tilstande dækker over 3 faktorer, der har betydning for medarbejderen i forhold til om denne er tilfreds og motiveret. For det første skal medarbejderen føle, at det arbejde personen 19

udfører, er meningsfyldt, ment på den måde at medarbejderen ved at andre enten i eller udenfor organisationen er afhængige af det arbejde personen udfører. Den anden større faktor er, at medarbejderen skal føle et ansvar overfor det resultat personen leverer. Det vil sige, at medarbejderen føler, at denne har haft personlig indflydelse på det færdige resultat, og ikke får følelsen af, at det udførte stykke arbejde er ligegyldigt. Endeligt skal medarbejderen som den tredje faktor modtage en respons på det udførte arbejde, så personen på denne måde får feedback på det udførte arbejde, såfremt denne feedback ikke kommer frem til medarbejderen kan denne over tid miste interessen i at levere et optimalt stykke arbejde, da medarbejderen ikke kan skelne ud fra responsen om det udførte stykke arbejde har været positivt eller negativt. Alle disse faktorer er med til at fremme den indre arbejdsmotivation hos medarbejderen. I faktoren der omhandler resultater skelnes der imellem 2 områder indenfor resultaterne. Disse områder er personlige resultater (blandt andet medarbejderens indre motivation og tilfredshed), og området effektiviteten i arbejdet set fra en organisations side. Dog er der en sammenhæng imellem disse 2. Denne sammenhæng er at såfremt medarbejderen opnår personlige resultater vil dette kunne påvirke organisationens resultater blandt andet igennem effektiviteten og dermed produktiviteten og kvaliteten af det producerede. Derfor mener Hackman og Oldham, at såfremt man har fokus på sammenhængen imellem medarbejderen og jobfunktionen ville der være gode muligheder for at kunne forbedre medarbejderens motivation og virksomhedens resultater som en følge af dette. 3.4.1 Analyse af Hackman og Oldhams jobkarakteristika-model Som udgangspunkt var det mest optimale hvis alle medarbejderne var i positioner, hvor de fik positivt opfyldt alle deres kritiske psykologiske tilstande. Dette kræver dog imidlertid at ledelsen er opmærksom på, at der er et match imellem medarbejderen kompetencer ift. opgavens identitet og betydning, at ledelsen formår at give tilpas med ansvar til medarbejderen, så de føler ansvar for resultatet af arbejdet og at medarbejderen får feedback på deres udførte stykke arbejde. Så dette kan skabe resultater der giver medarbejderen en høj indre arbejdsmotivation, og dermed bidrager til højere vækst, tilfredshed og effektivitet. Imidlertid er fokus i denne opgave jo på, hvad der kan motivere såfremt ledelsen ikke gør dette, og hvordan det kan påvirke medarbejderne. Hvis man ser på de enkelte elementer i jobkarakteristika-modellen mener jeg, at denne teori kan være med til, at forklare en del om hvordan nogle medarbejdere kan være motiverede uden indblanding fra ledelsen. Hvis man ser på faktoren omkring, at hvis medarbejdere oplever meningsfyldt arbejde, kan dette ske uden at det er en bevidst handling fra ledelsens side. For nogle medarbejdere kan der være et fremragende match imellem deres opfattelse af opgavens betydning og sammenhængen imellem deres kompetencer ift. hvad det kræver 20

for at løse opgaven. Uden at der nødvendigvis har været fokus på at der skulle være et match imellem medarbejderne tilgang til jobbet og det job de udfører. Samtidig er begrebet autonomi af vigtig betydning i denne teori. Såfremt at en organisation i en virksomhed er på en måde så de enkelte afdelinger har en høj grad af autonomi kan dette også jf. teorien være en vigtig faktor ift. at medarbejdere føler en større oplevelse af ansvar for arbejdet og derigennem at dette smitter af på resultaterne. Det kunne betyde at medarbejderne føler, at de i højere grad kan have indflydelse på deres arbejdsdag, organisering og arbejdsdeling uden ledelsens indblanding. På denne måde vil en højere grad af autonomi til de enkelte afdelinger kunne medføre, at medarbejderne vil indrette sig på en måde, hvor de vil føle, at de bliver mest motiverede og ikke får dikteret fra ledesen hvordan arbejdet skal foregå. Og endelig til sidst faktoren omkring feedback fra selve arbejdet. Dette mener jeg at medarbejderne kan få fra andre personer end fra ledelsen, og derfor stadig kan få opfyldt deres behov for feedback på det udførte stykke arbejde. Denne feedback kan opstå i virksomheder, hvor der er et tæt samarbejde imellem medarbejderne og kunden, og derfor vil medarbejderen få responsen på arbejdet direkte fra kunden. Dette betyder også, at såfremt medarbejderen udfører et stykke arbejde uden at være i kontakt med kunden vil denne medarbejder som oftest derfor heller ikke høre responsen fra kunden, måske lige medmindre at det udførte arbejde er af dårlig karakter og derfor får klager. Men som udgangspunkt mener jeg, at medarbejdere kan få deres behov for feedback fra arbejdet dækket uden at det nødvendigvis skal være fra ledelsen side, dette er dog på baggrund af at medarbejderen har direkte med andre personer der har kendskab til det endelig resultat af arbejdet. Ift. til disse 3 kritiske psykologiske faktorer kan der opstå situationer, hvor ikke alle disse er dækket, hvis ikke ledelsen har fokus på disse. I sådanne situationer kan dette så have påvirkning på de resultater der er for medarbejdere og for virksomheden. Dette kan betyde, at ikke alle resultaterne indenfor ændringen af den indre arbejdsmotivation og tilfredsheden med væksten og effektiviteten er til stede og tilfredsstillende for medarbejderen eller ledelsen. Dog mener jeg også, at disse resultater være til stede uden at det nødvendigvis er fordi ledelsen har haft fokus på at optimere de kritiske psykologiske tilstande for medarbejderne. 3.5 Hedegaard Heins Arketypemodel. Som udgangspunkt ligger de fleste andre motivationsteorier op til, at den enkelte medarbejder tænker og reagerer på samme måde som alle andre gør i forhold til hvad der er motiverende. Denne tankegang har Helle Hedegaard Hein prøvet at gøre op med. Hun har igennem en længere periode indsamlet empiri omkring højt specialiserede kreative medarbejdere. Ud fra denne indsamlede empiri har hun så kunnet 21

dele denne type medarbejdere op i forskellige arketyper med hver deres kendetegn og motivationsprofiler. Hun har inddelt disse 4 arketyper på en skala, der illustrerer den enkelte arketypes villighed til at bringe ofre. Med begrebet villighed til at bringe ofre menes der, at det er forskelligt, hvor meget mental energi man ønsker at lægge i sit arbejde, og i hvor høj grad man er villig til at kæmpe for det man tror på af personlige værdier. Jo længere til venstre en arketype ligger på skalaen, jo mindre villig er man til at gå på kompromis med det man tror på. Samtidig er det også en skala der illustrerer i hvor høj grad man bliver motiveret af selve jobbet, jo længere til venstre på skalaen en arketype er, jo større betydning har jobbet for den pågældende arketypes tilfredshed generelt 9. Figur 3.3: Arketypemodellen Kilde: Hedegaard Hein s. 197 + egen tilvirkning Primadonnaen er den ekstreme arketype i den ene ende af skalaen. Denne arketype føler, at den er styret af et kald, at den via dens arbejde gør en forskel og primadonnaen skal føle, at der er en høj grad af mening bag jobbet og hvad man udrette. Primadonnaen har klare værdier og en meget idealistisk forestilling omkring hvordan tingene hænger sammen. Selve arbejdet er den primære kilde til tilfredshed for denne arketype. Præstationsstripperen har en høj grad af fokus på egne præstationer. Denne har både behov for høj grad af anerkendelse og succes rent udadtil, og samtidig har denne stor fokus på at den også selv igennem sit arbejde er tilfreds med sig selv. Den motiverende faktor er derfor faktorer knyttet til præstationsstripperens egne præstationer, mht. til selvtilfredshed og anerkendelse. Præstationsstripperen tilslutter sig også til dels jobbets værdier, og hvad man kan udføre som værende vigtige, men de personlige præstationer er dog stadig dem der fylder mest. 9 Hein s. 196-197 22