Social- og sundhedsområdet Grib mulighedern e som personaleleder
Grib mulighederne som personaleleder - er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte og forbundets Social- og Sundhedssektor med det formål at sætte personaleledelse på dagsordenen. Pjecens målgruppe er primært decentrale ledere på social- og sundhedsområdet, men den kan også bruges af ledere fra andre områder og andre med interesse i personaleledelse. Tak til de decentrale ledere, som med egne erfaringer og eksempler har ydet deres vigtige bidrag til at gøre pjecen konkret og virkelighedsnær. Redaktion: Inger-Marie Wiegman, OPUS Personaleudvikling A/S Produktion: Rasch, grafisk formgivning Oplag: 5000 eksemplarer Redaktionen er sluttet i september 2000
I n d h o l d 4 Vilkår for ledelse 6 Hvorfor nu al den snak om personalepolitik 8 Uden medarbejdere - ingen arbejdsplads 10 Glade ledere og glade medarbejdere 12 At vikle kompetencerne ud 14 Klar kommunikation og godt samarbejde 16 Videre som leder - hvordan? 18 Hent mere inspiration 19 Adresser og hjemmesider
Jeg synes det er meget spændende med de her forandringsprocesser. Man decentraliserer og pludselig skal vi som decentrale ledere kunne en masse ting, som tidligere lå på løn- og personalekontoret. Det er bare et af de krav, der stilles til én. Man må være vågen hele tiden. Daglig leder i kommunal hjemmepleje Vilkår for ledelse Det er sjovere at være leder, når man fokuserer på sine muligheder fremfor på begrænsningerne.man bliver også en bedre leder af det.det er udgangspunktet for denne pjece. Decentralisering af opgaver, ansvar og kompetence,målstyring,virksomhedsplaner og værdiledelse er nogle af de tendenser, som den decentrale leder møder og forventes at kunne håndtere. Medarbejderne forventer synlighed og faglig og personlig opbakning. Politikere forventer at opgaverne løses med et ressourceforbrug,som ofte er i underkanten af det lad sig gør-lige. Stadige forandringer og omstruktureringer er et vilkår for de fleste decentrale ledere på social- og sundhedsområdet. Stabilitet og faste,klare rammer er det for de færreste. Som leder har man stor indflydelse. Den decentrale leder er en nøgleperson i forandringsprocesserne. De konkrete vilkår for ledere kan være meget forskellige. Én decentral leder funge rer som fag l i g leder og personaleleder for 50 medarbejd e re uden at have selvstændig budge t ko m- p e t e n c e.en anden er leder for 3-4 medarb e j d e re og har ansvar for et millionbudge t. Personalepolitik er et anliggende for alle med personaleledelse som en del af deres ledelsesfunktion. Personaleledelse kan bestå i alt fra at ansætte og afskedige medarbejdere til at gennemføre medarbejderudviklingssamtaler. Decentrale ledere er ofte blevet ledere med udgangspunkt i deres faglige baggrund og erfaring.nogle indgår samtidig med deres lederfunktion også i løsningen af f.eks.praktiske plejeopgaver. Hvor meget administrative opgaver fylder i det daglige arbejde og hvilke forventninger, der er til én som personaleleder, kommer som en overraskelse for mange. Mange decentrale ledere erfarer efter nogle år, at ledelse er en profession i sig selv og at den faglige baggrund bliver mindre vigtig. Det kræver gå på mod og personlig styrke at skabe sammenhæng i en hver- 4
Det er et job med udfordringer og muligheder, med udvikling og omskiftning - ikke to dage er ens. Der bliver stillet mange krav og det kræver, at man er dynamisk og fleksibel. Daglig leder i kommunal hjemmepleje dag med mange forskellige forventninger både fra ens egen leder, fra lederkollegaer og fra medarbejderne. Nogle decentrale ledere kastes ud i ledelsesopgaven uden reelt at vide,hvad der forventes af dem og hvilken kompetence og hvilket ansvar, de har. Mange topledere og politikere er i dag opmærksomme på den decentrale leders nøglerolle i forhold til opgaveløsning og udvikling. Alligevel er der stadig steder, hvor der ingen ledertræning eller lederuddannelse er for den decentrale ledergruppe. Det er vigtigt selv at gøre opmærksom på sine behov for afklaring af sin kompetence og for information og uddannelse, hvis ikke den ansvarlige politiske eller administrative ledelse er sig sit ansvar bevidst. Hvis retningen og målet for arbejdspladsen ellers er kendt,kan et stort spillerum give én mange muligheder som leder. Mange - også decentrale ledere - har i øvrigt gjort den erfaring,at det ofte er lettere at få tilgivelse end at få tilladelse. Jeg efterspurgte en funktionsbeskrivelse, da jeg blev ansat. Jeg fik at vide, at sygehuset opfattede funktionsbeskrivelser som begrænsende, ikke befordrende. Jeg er da heller ikke sikker på, jeg har lyst til at ha så faste rammer. Jeg kaster mig ud i det og så får jeg nogen øretæver engang i mellem. Chefportør på sygehus 5
Hvis du ikke ved, hvor du vil hen, vil alle veje føre dig dertil. Katten til Alice i Alice i eventyrland H v o rfor nu al den snak om personalepolitik? Vi arbejder hele tiden ud fra virksomhedsplaner, værdigrundlag og mål. Daglig leder i kommunal hjemmepleje Personalepolitik handler om,hvordan vi vil have det med hinanden på arbejdspladsen.det er noget med regler, retningslinier og rettigheder. Nogle gange er det også noget med værdier. Men det er mere end det. En personalepolitik,som er noget værd,er ikke bare fine ord i et ringbind, som tages frem ved festlige lejligheder. Den er handling i hverdagen! Det er den decentrale leder tæt på medarbejderne,som igennem sin daglige ledelse udmønter personalepolitikken i praksis.den personalepolitik,som medarbejderne oplever og som derfor er den,der lever på arbejdspladsen. Personalepolitikken skal understøtte arbejdspladsens mål (kvalitetsmål,servi- 6
cemål,driftsmål),ellers kan den være lige meget. Jo klarere arbejdspladsens mål er for lederen og for medarbejderne,jo lettere er det at sikre den nødvendige sammenhæng. Virksomhedsplaner er et oplagt sted at koble arbejdspladsens mål og værdier med den personalepolitiske indsats,der skal sætte arbejdspladsen i stand til at nå målene.den synliggørelse,der ligger heri overfor politikere,topledelse og brugere, forpligter både indadtil og udadtil. Mange ledere og arbejdspladser skal fungere med en personalepolitik,som helt eller delvist er formuleret og besluttet højere oppe i organisationen - typisk i kommunens,amtets, forvaltningens eller sygehusets centrale samarbejdsudvalg eller MED-udvalg. Hvad enten der ligger et gennemarbejdet papir med personalepolitikken eller et mere mangelfuldt papir, er man som decentral leder nødt til at være loyal overfor den overordnede personalepolitik. Der kan også være mange ting i en sådan overordnet personalepolitik,som det er fint at leder og medarbejdere på den enkelte institution ikke behøver at bruge tid på at formulere og blive enige om. Energien på arbejdspladsen kan så bruges på det,der virkelig betyder noget for lederen og medarbejderne og dermed for arbejdspladsen. Udformning og virkeliggørelse af institutionens lokale personalepolitik (retningslinier, værdier og leveregler) er et anliggende for leder og medarbejdere i fællesskab.ikke kun fordi SU- eller MEDreglerne siger, at det er et samarbejdsanliggende,men fordi ansvarligheden er større overfor noget,man selv har haft indflydelse på. For mig bør en brugbar personalepolitik være konkret, så man kan bruge den som opslagsværk. Den ta r man i hånden hvis man vil vide noget om holdninger f.eks. til orlov, sygdomspolitik eller hvad man kan få fri til. Den er ikke blot et festskrift. Chefportør på sygehus 7
Vi er elevplads for alt og alle... social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedsassistenter, opskoling, indgangsår og køkkenassistenter. Vi har fleksj o b b e re og s k å n e j o b b e re.det er vigtigt at have et godt ry og omdømme. Vi prøver at gøre arbejdspladsen attraktiv med personaleudvikling og ved at få en mere social tilgang i vores pleje. Det fanger de yngre. Områdeleder i kommunal hjemmepleje Det er vigtigt udadtil at komme frem med det, der er godt, for der er så meget negativ kritik i pressen. Daglig leder i kommunal hjemmepleje Uden medarbejdere - ingen arbejdsplads På alle arbejdspladser på social- og sundhedsområdet er medarbejderne den vigtigste ressource.det er en vigtig opgave for en personaleleder at sikre,at der er de medarbejdere på arbejdspladsen,som der er brug for. Det handler om at have medarbejdere med de nødvendige faglige og personlige kvalifikationer til jobbet og at have en sammensætning af medarbejdere,som på samme tid giver arbejdspladsen den nødvendige dynamik og stabilitet. På dele af social- og sundhedsområdet er det en udfordring at rekruttere nye medarbejdere samtidig med at gennemsnitsalderen blandt medarbejderne er høj. Selvom der er tale om et generelt problem,som bl.a.hænger sammen med de små ungdomsårgange,områdets omdømme i offentligheden, højt sygefravær og tidlig tilbagetrækning,kan lederen på den enkelte arbejdsplads gøre meget for at gøre rekrutteringsproblemet mindre. En arbejdsplads,som omtales positivt i (lokal)pressen, som er et godt sted for elever, som gør en aktiv indsats for at forebygge nedslidning og som værdsætter og anerkender sine medarbejdere for deres indsats,har alt andet lige lettere ved at tiltrække og fastholde gode medarbejdere. Den decentrale leder har en afgøre n d e betydning fo r, h v i l ken kultur, a r b e j d s p l a d- sen præges af - naturligvis sammen med m e d a r b e j d e rne og i samspil med den ø ve rste administra t i ve og politiske ledelse. Lederens fleksibilitet,kreativitet og personlige mod spiller i den forbindelse en stor rolle. På alle arbejdspladser - også der, hvor det ikke er svært at rekruttere medarbejdere,er det vigtigt for lederen at finde den rigtige medarbejder i forhold til job- 8
bet,medarbejdergruppen og arbejdspladsen. Når et job bliver ledigt,er det ikke givet,at det er en medarbejder med den samme profil,der er behov for. Ved at tilstræbe forskellighed i en medarbejdergruppe,kan lederen opnå en mere forandringsparat arbejdsplads. Men det kræver en åbenhed og en nysgerrighed hos leder og medarbejdere. At få en ny medarbejder er også en mulighed for arbejdspladsen for at lære noget nyt. Når en ny medarbejder starter, er introduktionen til arbejdspladsen,jobbet og kulturen vigtig.det er ikke ligegyldigt hvordan og hvem,der introducerer. Oplevelsen de første 14 dage kan præge medarbejderens opfattelse af arbejdspladsen i årevis. Lederen har ansvaret for, at den nye medarbejder ikke bare får den dårligste vagtplan eller de tungeste klienter. Opfølgningssamtaler med alle nyansatte f.eks.efter 1,3 og 6 måneder viser lederens interesse for medarbejderen og giver lederen mulighed for at tage fat, hvis der er noget,der bør rettes op på. Faste samtaler med alle medarbejdere, som forlader arbejdspladsen,kan være en måde for lederen at få viden om arbejdspladsens styrker og svagheder og har herudover en betydning for det indtryk, den afgående medarbejder forlader arbejdspladsen med. Vi skal beskrive det organisatoriske hul. Den nye skal ikke nødvendigvis kunne det samme, som den, der forlader jobbet. Det kan være, hullet kan udfyldes af en anden på arbejdspladsen, så det er en helt anden ny, vi skal ha. På den måde giver vi organisationen et serviceeftersyn. Leder på socialpsykiatrisk institution Jeg vælger medarbejdere, der er omstillingsparate, for det er det, jeg har brug for i min organisation. Nu har vi fået ansat så mange omstillingsparate, så nu kan selv de gamle og mest kontrære se det sjove i forandring, så de er med på vognen. Chefportør på sygehus 9
Glade ledere og glade medarbejdere Efter at vi er begyndt at arbejde med sygdomspolitik, er vi begyndt at fokusere på nærvær i stedet for på fravær. Daglig leder i kommunal hjemmepleje Forflytningsinstruktørerne har medvirket til at nedbringe antallet af arbejdsskader. Tidligere havde vi 6-7 langtidssygemeldte. Nu har vi kun én. Daglig leder i kommunal hjemmepleje En velfungerende og effektiv arbejdsplads er en,hvor ledere og medarbejdere trives. Der er ingen modsætning imellem lederens egen og medarbejdernes trivsel - tværtimod.en leder, der selv trives,har langt lettere ved at skabe rammer, så medarbejderne trives,end en leder, som ikke trives.tilsvarende er det ikke særlig sjovt at være leder, hvis der er en stor utilfredshed blandt medarbejderne. Trivsel har at gøre med organiseringen af arbejdet (selvbestemmelse,ansvar og kompetence),kvaliteten af den leverede ydelse,de fysiske arbejdsmiljøforhold, omgangstonen og samarbejdsklimaet. At glæde sig i fællesskab over de ting, der lykkes,er med til at fremme trivslen. Trivslen på arbejdspladsen har stor betydning for den service,der bliver leveret - ikke mindst hvor servicen som på social- og sundhedsområdet er rettet direkte mod mennesker i form af borgere,klienter eller patienter. Et godt arbejdsmiljø er et ledelsesansvar. Det siger arbejdsmiljøloven.et godt arbejdsmiljø kan dog ikke skabes af lederen alene.alle medarbejdere har - også ifølge arbejdsmiljøloven - et ansvar for deres egen sikkerhed.men det er lederen,der ved sin prioritering af arbejdsmiljøet viser vejen. En leder, som indgår i sikkerhedsorganisationen,har krav på en arbejdsmiljøuddannelse af en uges varighed. På alle arbejdspladser, som er tilmeldt en bedriftssundhedstjeneste (BST),kan lederen som medlem af sikkerhedsorganisationen hente viden og rådgivning hos BST en. Det kan betale sig at forebygge arbejdsmiljøproblemer, før de opstår. Det er ofte både dyrere,mere besværligt og mindre effektivt at prøve at afhjælpe problemerne,når først de er konstateret som rigtige problemer. Nedbringelse af sygefraværet er et af de konkrete resultater, man som leder kan opnå ved en prioriteret arbejdsmiljøindsats.da et højt sygefravær er et problem på mange arbejdspladser på socialog sundhedsområdet er en indsats på 10
dette område vigtig for arbejdspladsen som helhed, for de syge og for de raske medarbejdere. Alle arbejdspladser skal gennemføre arbejdspladsvurderinger (APV).Med systematisk og tilbagevendende brug af APV kan man synliggøre mulige problemer, prioritere indsatsen og følge op på, om den virker efter hensigten. Arbejdspladsvurdering kan som metode bruges både til at se på fysiske og på psykiske arbejdsmiljøforhold. I arbejdet med mennesker opstår der fra tid til anden situationer, man som medarbejder oplever ubehagelige eller direkte skræmmende.det er utrolig vigtigt,at der på arbejdspladsen er mulighed for at kunne læsse af og tale om sine oplevelser, og at der er accept af dette behov. Rummet til dette skaber man som leder - først og fremmest holdningsmæssigt,men også tidsmæssigt. Ved at gøre det legalt og naturligt at tale med hinanden om,hvordan man har det på arbejdet,kan mange problemer tages i opløbet.hvad enten problemerne har med oplevelser med brugerne at gøre eller handler mere om det interne samspil mellem medarbejdere eller mellem leder og medarbejdere. A f g ø rende er det,at man på arbejdspladsen taler med hinanden og ikke om h i n a n d e n.det er også vigtigt, at dialoge n g ø res ko n s t ru k t i v, og fre m a d rettet - almindelig brok gi ver måske lidt luft her og nu, men medfører sjældent fo ra n d ri n ge r. Vi har en fast cyklus, hvor vi gennemfører APV i efteråret. Det, vi selv kan klare på institutionen, indarbejder vi i virksomhedsplanen og næste års budget. Frem til den tekniske budgetbehandling i amtet i februar beskriver vi de projekter, vi har brug for ekstra midler til. Dem forsøger vi at få indarbejdet i det kommende års budget. I august måned følger vi op på sidste års APV og så kører hele processen igen. Leder på socialpsykiatrisk institution 11
At vikle kompetencerne ud Det gælder om at finde ildsjælene og bruge dem. De medarbejdere, som er forflytningsinstruktører, underviser alle nyansatte og holder kurser for alle medarbejderne én gang om året. De er selv på 2 dages opfølgningskursus hvert år. Det har virkelig været kompetenceudvikling for dem. Daglig leder af social og sundhedshjælperne i kommunal hjemmepleje At få det bedst mulige ud af arbejdspladsens personaleressourcer er en vigtig opgave for enhver leder. For at kunne det er det nødvendigt at have et overblik over de kompetencer og ressourcer, medarbejderne har hver for sig og tilsammen.det er også vigtigt at vide,hvor arbejdspladsen er på vej hen og hvad det er for kvalifikationer og kompetencer, der er brug for. Hvilke servicemål skal vi leve op til? Hvad er vi gode til? Hvor er det,det går galt? Hvordan kan vi lære af vores erfaringer? Hvad og hvordan kan vi lære af hinanden? Hvad har vi brug for hjælp eller inspiration til udefra? Sådanne spørgsmål er vigtige at stille, når behovet for kompetenceudvikling skal vurderes - for arbejdspladsen og for den enkelte medarbejder. Med den hastighed, forandringerne sker på mange arbejdspladser i dag, bliver det at kunne lære i sig selv en vigtig kompetence. Udvikling af arbejdspladsens og medarb e j d e rnes kompetencer handler selvfølgelig om medarbejdernes kva l i fi k a t i o n e r, o m 12
h vad medarbejderne kan - fagligt såve l som pers o n l i g t.men den enkelte medarbejder skal også have mulighed for at bruge sine kva l i fikationer og erfa ri n ge r. Når man som leder vil motivere medarbejderne og udvikle deres kompetencer, handler det i høj grad om at delegere opgaver og ansvar og give medarbejderne råderum og indflydelse. På en arbejdsplads er der ofte en lille gruppe medarbejdere,som kaster sig over al form for udvikling og forandring, en stor gruppe medarbejdere,som det er nødvendigt at motivere til udvikling og forandring og en lille gruppe medarbejdere,som slet ikke har lyst til eller mod på forandring. Som leder er det vigtigt at bakke op om de udviklingsparate og samtidig være bevidst om,at det er den store gruppe, der skal ske noget med,hvis det virkelig skal rykke på arbejdspladsen. Det er også vigtigt,at være opmærksom på den - aktive eller passive - modstand,nogle få medarbejdere kan give. Modstanden kan være vanskelig helt at overvinde,men ved at få den frem i lyset og arbejde med den, bliver den tit mindre ødelæggende. Kobling mellem løn og kvalifikationer kan bruges til at motivere medarbejdere til relevant og nødvendig uddannelse. Koblingen kan også trække i retning af, at kurser og uddannelse bliver et mål i sig selv. Selvom det endnu ikke drejer sig om så store beløb i ny løn,ligger der et vigtigt signal i,hvilke formelle og reelle kvalifikationer, der belønnes og om belønningen sker kollektivt eller individuelt. Temadage,kurser og formel efteruddannelse må indgå i lederens overvejelser og i dialogen mellem leder og medarbejdere om kompetenceudvikling. Temadage og kurser for den samlede gruppe af medarbejdere og ledere er velegnede,hvis arbejdspladsen har behov for et fælles fundament eller for at udvikle sig sammen i en bestemt retning. Individuelle kurser og efteruddannelser er gode,når der er brug for konkret faglig viden og når en eller flere medarbejdere har brug for et fagligt og personligt løft. Hele personalet fik inspiration til omlægningen gennem temadagen Et godt sted at bo - om bomiljø fremfor traditionel plejehjemsform. Vi kunne ikke bare lukke, så vi holdt temadagen fire gange for at alle kunne komme med. Det var så godt og har givet os en masse at bygge videre på. Områdeleder i kommunal hjemmepleje Penge kan være en motivationsfaktor. Derfor kan ny løn være med til at styrke m e d a r b e j d e rnes motivation. Chefportør på sygehus 13
Klar kommunikation og godt samarbejde Jeg gør meget ud af at rose folk og drage gode ting frem. Jeg synes, mine medarbejdere er rigtig gode. Ofte er det kollektiv ros jeg b r u g e r, det skaber korpsånd. Chefportør på sygehus De fleste mennesker har det bedst med at vide,hvad der forventes af dem.det gælder både medarbejdere og ledere. Mange misforståelser på arbejdspladser (og alle mulige andre steder) opstår, fordi vi tror, vi ved,hvad de andre forventer af os eller fordi vi tror, de andre ved, hvad vi forventer af dem.det er bare de færreste af os,der er tankelæsere.så hvis vi ikke gør os den ulejlighed at tjekke, om vores formodning er rigtig,kan vi let gå fejl af hinanden. Jo klarere,man som leder udtrykker sine forventninger til en medarbejder, jo lettere er det for medarbejderen at forsøge at leve op til dem eller at gøre klart, at det ikke kan lade sig gøre. L i gesom det er ra rt at vide, h vad andre fo rventer af én, er det også ra rt at vide, om vi lever op til fo rve n t n i n ge rn e.m a n ge m e d a r b e j d e re har i fo rs ke l l i ge unders ø ge l- ser gi vet udtryk fo r, at de savner tilbagem e l d i n ger (ros og ris) fra deres leder. Ofte er det så lidt,der skal til, for at man som leder får en medarbejder til at føle sig set og værdsat. Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) indgår i de fleste kommuners og forvaltningers personalepolitik som et tilbud til alle medarbejdere én gang om året. På mange arbejdspladser på social- og sundhedsområdet er det ikke på nuværende tidspunkt en indarbejdet praksis.nogle ledere oplever, at der er for mange medarbejdere til,at de tidsmæssigt kan overkomme det. Andre ledere oplever, at medarbejdergruppen er så lille,så der ikke er behov for skemalagte samtaler. En årlig medarbejderudviklingssamtale erstatter ikke behovet for tilbagemeldinger i dagligdagen. Kommunikation har ikke kun noget at gøre med,hvad vi siger, men også hvordan vi siger det.hvis man som leder ofte oplever at blive misforstået af sine med- 14
arbejderne,kan det være en god idé at benytte et af de mange tilbud,der er om at forbedre sin kommunikation. I situationer, hvor man som leder skal have en særlig vanskelig samtale med en medarbejder f.eks.i forbindelse med afskedigelse,samarbejdsproblemer, alvorlig sygdom eller misbrugsproblemer er det vigtigt at føle sig personligt rustet til at gennemføre samtalen på en god måde. Vi lever i en tid,hvor mængden af information er enorm. Alligevel - eller netop derfor - oplever mange ledere og medarbejdere fra tid til anden at mangle information. Som decentral leder er det vigtigt at kunne efterspørge og formidle relevant information.både i forhold til sine medarbejdere og til sine egne overordnede. Det er også vigtigt,at kunne erkende, at der er noget,man ikke ved,uden at føle at ens autoritet som leder derved bliver undergravet. Medarbejderudviklingssamtalen er et utrolig godt redskab. Den afdækker medarbejdernes ressourcer og giver os mulighed for at tale uforstyrret om deres og min oplevelse af deres opgaveløsning, om vores forventninger og om deres ønsker til nye arbejdsopgaver, jobbytte og uddannelse. Daglig leder i kommunal hjemmepleje Da vi første gang skulle have medarbejderudviklingssamtaler var medarbejderne bange for det nye og ukendte. Jeg var også nervøs, selvom jeg havde været på kursus og selv havde været til udviklingssamtale hos min chef. Nu, hvor det er fjerde gang, har vi fået opbygget et tillidsforhold. Jeg lægger vægt på, at det er udviklingssamtaler, så problemer taler vi om på et andet tidspunkt. Daglig leder i kommunal hjemmepleje 15
Vi d e re som leder - hvord a n? Som leder kan du vælge at fokusere på de muligheder, du har. På den styrke,du har - fagligt og personligt,på den indflydelse,du har, på de positive tilbagemeldinger, du får, på de ting,der lykkes for dig og dine medarbejdere, på det,du lærer i en ny og uvant situation - listen er lang. Du kan også vælge at fokusere på de begrænsninger, der er for dig i udøvelsen af din ledelse.på manglende klarhed i din kompetence,på uddannelse,du ikke er blevet tilbudt,på manglende opbakning fra din egen leder, på besværligheder i ledelsesgruppen,på kritik fra dine medarbejdere eller deres tillidsvalgte - også denne liste er lang. Hvad du vælger at fokusere på,er dit valg og kun dit! Det er ikke nemt at lave et fokusskift, hvis det er det,der er behov for. Det kan være nødvendigt at få hjælp til det,at blive trænet i det.så er det til gengæld også mu l i g t.og det frisætter så meget energi, der ellers er bundet i pro bl e m t æ n k n i n ge n. Skaf dig et netværk eller dyrk dem,du har. Det er vigtigt at kunne snakke med nogen om de tanker, du gør dig og de udfordringer, du møder som decentral leder. Det er ikke så afgørende,om det er 16
Man lærer meget af gode eksempler fra andre ledere. Man lærer også utrolig meget af dårlige eksempler. Chefportør på sygehus kollegaer fra ledelsesgruppen,ledere fra samme type arbejdsplads eller andre decentrale ledere fra amtet, kommunen eller lederklubben i FOA. Det vigtigste er at investere noget af sig selv i de formelle eller uformelle netværk,man indgår i.hvis det hele kører på overfladen eller hvis man kun kan bakke hinanden op i,hvor håbløst det hele ser ud,er værdien af et netværk tvivlsom. Supervision kan være en god måde at komme videre på med sin ledelsesfunktion og ledelsesstil.supervision er en professionel samtale,hvor deltageren får mulighed for at erkende og arbejde med sine personlige styrker og begrænsninger. Et supervisionsforløb kan tilrettelægges,så det kan passes ind i dagligdagen og det behøver ikke koste en formue. Du er nødt til at tage plads som leder. Du må erkende,at du har brug for tid og rum til din egen udvikling og det må din leder og dine medarbejdere anerkende. For at vi kan gøre det godt for vores personale, skal vi være ordentligt klædt på selv. Der skal hele tiden fyldes på. Lige nu arbejder vi meget med strategiledelse og værdigrundlag i hele ledergruppen i kommunen. Daglig leder i kommunal hjemmepleje 17
Få mere inspiration: Den dynamiske MedarbejderUdviklingsSamtale. Torben Steen,Dafolo, 2000. Det kræver ledelse. Synspunkter om udvikling af den decentrale ledelse. Ko m mu n e rnes Landsfo re n i n g,august 2000. Dialog der bygger bro - metoder til konstruktive samtaler på arbejdspladsen. Anne-Suzette Humle,Schultz 1995. Hvorfor uddannelsesplanlægning. Materialemappe til den uddannelsesansvarlige i FOAs afdelinger, ajourføres løbende. Kommunale mellemlederes psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsvilkår og handlemuligheder. PULS, Kommunernes Landsforening,september 1999. Krisehjælp - hvordan? Kommunernes Landsforening,Amtsrådsforeningen, Københavns og Frederiksberg kommuner samt KTO, 1998. Kunsten at være leder - rejs dig, flinke! Jens Hansen,Nyt Nordisk Forlag,1991. Ledere på tværs. Idékatalog,FOA,marts 1999. Løn- og personalepolitikken på spring. Status og debat,resumé. Kommunernes Landsforening,december 1999. Nye roller og udfordringer for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Det Personalepolitiske Forum, juni 2000. Personaleledelse - en målrettet strategiproces. Odd Nordhaug,Nyt fra Samfundsvidenskaberne,1997. Sygefravær på kommunale arbejdspladser - Hvad kan vi gøre? Kommunernes Landsforening og KTO, april 1998. Teambuilding - en øvelse i lederskab og øget effektivitet. Robert B.Maddux, Forlaget Lotus,1998. 18
A d resser og hjemmesider Forbundet af Offentligt Ansatte www.foa.dk Staunings Plads 1-3 1790 København V Tlf. 33 43 46 00 Fax 33 13 40 42 Amtsrådsforeningen www.arf.dk Dampfærgevej 22, Postbox 2593 2100 København Ø Tlf. 35 29 81 00 Fax 35 29 83 00 Dafolo www.dafolo.dk Sunderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 96 20 66 66 Fax 98 42 97 11 Kommunernes Landsforening www.kl.dk Bøger bestilles hos Kommuneinformation Sommerstedsgade 5 1718 København V Tlf. 33 11 38 00 Fax 33 86 05 10 KTO www.kto.dk Løngangstræde 25,1, Postboks 2237 1019 København K Tlf. 33 11 97 00 Fax 33 11 97 07 Øvrige hjemmesider: www.at.dk Arbejdstilsynet med nyheder, regler og bekendtgørelser www.medind.dk Om medindflydelse/medbestemmelse i kommuner og amter www.fokus-net.dk Forum for kvalitet og udvikling i offentlig service www.sckk.dk Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling med henvisning til publikationer om ledelse og personalepolitik på arbejdspladser i staten 19
Pjecen giver den decentrale leder inspiration og idéer til, hvordan rollen som personaleleder kan gribes an. Der fokuseres på muligheder fremfor på begrænsninger i lederrollen. Det er håbet, at pjecen derved giver den enkelte leder energi og lyst til at tage de personalepolitiske udfordringer op, selvom hverdagen opleves presset. Der er også inspiration at hente for medarbejdere, som overvejer om ledelse er en vej for dem. Kommentarer til pjecen og de emner, den berører, er meget velkomne på FOAs hjemmeside: www.foa.dk/leder. Forbundet af Offentligt Ansatte