Motivation - en analyse af Frederiks

Motivation - en analyse af Frederiks Bachelorafhandling i Adfærd i Organisationer BSS, Aarhus Universitet Af: René Bunde Bach Studienummer: 201207698 Vejleder: Anne Bøllingtoft Tegn (ekskl. mellemrum): 109.383

Abstract The problem statement of the thesis is concerning the problem, where the leader of Dagli Brugsen Frederiks has experienced a lack of motivation among his permanent staff. He really wants them to stay within the budget; however this is something that they don t do. The purpose of this thesis is therefore to find a solution to this problem, which provides the general research question: what motivates the permanent staff at Dagli Brugsen Frederiks? And the second research question: and with the obtained knowledge, how can Dagli Brugsen Frederiks motivate their permanent staff in the future? n order to answer the problem statement, there have been conducted personal interviews. These interviews where found interesting and helpful because these made it possible for the author to go into details about how the permanent staff perceive motivation and what motivates them. The author included three motivation theories to help him answer the thesis problem statement: Herzberg s two factor theory, Hackman and Oldham s job design and Alderfer s ERG theory. t can be concluded that the leader of Dagli 'Brugsen Frederiks can motivate his permanent staff to stay within their budgets in several ways. Dagli 'Brugsen Frederiks can help the permanent staff with the many tasks by either hiring a new employee or by getting a social assistance recipient who comes in helps the permanent staff in the toughest period. Additionally, Dagli 'Brugsen Frederiks can implement a tool called' Priority - stress tool which helps the permanent staff by prioritizing which tasks they MUST be done on a working day, and what they CAN do. This will primarily help them to get a structure of their working day because the priorities are clear. Also, it might help the angry faces and glances from the other staff which comes from tasks that are not done well enough or fast enough. The study of the thesis additionally discovered that the constructive feedback wasn t the best in Dagli 'Brugsen Frederiks. Dagli 'Brugsen Frederiks should therefore implement a system that allows the permanent staff to be able to open up to one another. The system can therefore be made in the Side 2 af 115

manner where constructive feedback can be given and received in different ways, which will help to take into account the employees' individual needs. Some of the permanent staff saw promotion as a possible motivator, but they did not feel this was relevant in their situation. The leader of Dagli 'Brugsen Frederiks should inform the permanent staff about the possible promotion opportunities, because these are optional if they are doing a job beyond expected. Similarly, the leader told the author that there were opportunities for salary increases, if the permanent staff did a good job. Jeanette felt that she could be motivated by a higher salary, hence this should be informed. Finally the findings of the thesis invite for further studies. A quantitative approach might light up a new aspect of the situation. Moreover other motivation theories may also be interesting to use, however these might give a whole other result. Side 3 af 115

ndholdsfortegnelse 1. ndledning... 7 1.1 Problemformulering... 8 1.2 Struktur på afhandlingen... 9 Figur 1 Struktur... 9 2. Teorivalg... 10 2.1 Motivation... 10 2.1.1 Definition af motivation... 10 2.1.2 ndholds- og procesteorier... 11 3.1.3 ndre og Ydre motivation... 12 2.3 Afhandlingens motivationsteorier... 12 2.3.1. Herzbergs 2 faktor teori... 12 2.3.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori... 14 Figur 2 - Hackman og Oldhams jobdesignteori... 15 2.3.3 Alderfer s ERG teori... 19 2.3.4 Begrundelse for valg af teori... 23 3. Metode... 24 3.1 Casestudie som undersøgelsesdesign... 24 Side 4 af 115

3.1.1 Valg af Case... 24 3.1.2 Casestudie... 24 3.1.3 Kvalitetskriterier... 25 3.1.4 Case design... 26 3.2 Dataindsamling... 27 3.3 Det kvalitative interview... 27 3.4 Mailkorrespondance... 30 4. Dagli Brugsen Frederiks... 31 4.1 Beskrivelse af Dagli Brugsen Frederiks... 31 4.2 De fem fastansatte... 31 4.3 Dagligdagsrutinen... 33 4.4 Opfattelsen af motivation blandt de fastansatte... 33 5. Analysen... 35 5.1 Herzbergs to faktor teori... 35 5.1.1 Motivationsfaktorer... 36 5.1.2 Hygiejnefaktorer... 42 5.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori... 50 5.3 Alderfer s ERG teori... 57 Side 5 af 115

6. Diskussion... 63 7. Konklusion... 70 8. Perspektivering... 72 9. Litteraturliste... 75 Bilag... 78 Bilag 1 - Briefing... 78 Bilag 2 - Mailkorrespondancer... 79 Bilag 3 Svale og Brinckmanns syv faser... 81 Bilag 4 - transskriberingsregler... 82 Bilag 5 Spørgeguiden... 83 Bilag 6 de personlige interviews... 86 Jeanettes interview... 86 Lailas interview... 92 Maria Michelles interview... 98 Rikkes interview... 104 Tennas interview... 110 Side 6 af 115

1. ndledning Motivationen spiller en stor rolle i dagligdagen for Dagli Brugsen Frederiks. Lederen mener, det oftest er svært at motivere de fastansatte til at følge op på budgetterne i deres individuelle områder. Selvom lederen har hængt tal op på tavlen i frokoststuen, for hvad de fastansatte skal nå, er det noget, der ikke bliver fulgt op på. Lederen er i tvivl, om dette er på grund af manglende motivation eller, at de simpelthen glemmer det. Ydermere, oplever flere supermarkeder en stigende konkurrence fra discountbutikker. Dette ses i, at antallet af discountbutikker er stigende de næste 10 år, mens antallet af dagligvarebutikker er faldende. Dette er ifølge en analyse fra Retail nstitute Scandinavia, der specialiserer sig i detailhandel og forbrugeradfærd (Tv2.dk, 2015). Med forbrugernes tendens til at handle i den nærliggende Rema 1000, står lederen i Dagli Brugsen Frederiks overfor samme udfordring. Eftersom Dagli Brugsen Frederiks ikke kan konkurrere med Rema 1000 s lave priser, er det vigtigt, at alle områder i butikken altid ser godt og at der ingen huller er på hylderne, da dette kan være medvirken til, at de fastansatte kan overholde budgetterne. Ud fra ovenstående vil det være interessant at undersøge, hvad der motiverer de ansatte og, hvordan Dagli Brugsen i Frederiks bør motivere de fastansatte til at yde den ekstra indsats, der skal til, for at fastansatte kan overholde deres budget. Dette kan gøres ved at analysere dette problem gennem motivationsteorier, der senere hen kan hjælpe med at identificere faktorer, der kan øge motivationen hos de ansatte i Dagli Brugsen Frederiks. Side 7 af 115

1.1 Problemformulering Det er et problem for Dagli Brugsen Frederiks leder, at han ikke kan få sine fastansatte til at overholde budgetterne. Han mener, det kan skyldes en manglende motivation til at give en ekstra indsats (jf. indledning). Svaret på denne problemstilling kan have stor betydning for, hvordan Dagli Brugsen Frederiks vil komme til at klare sig i den fremtidige konkurrence mod Rema 1000 samt fremtidige konkurrenter. Det er derfor af stor interesse at finde løsninger på dette problem, hvilket fører frem til nedenstående research question og underspørgsmål. 1. Hvad motiverer Dagli Brugsen Frederiks fastansatte på arbejdspladsen? Og hvordan kan den opnåede viden sikre motiverede medarbejdere i fremtiden? Side 8 af 115

1.2 Struktur på afhandlingen Nedenstående figur er udarbejdet til det formål at give læseren et overblik over opbygningen af afhandlingen. Figur 1 Struktur 1-4. ndledning og teori 1. ndledning 2. Teorivalg 3. Metode 4. Case 5. Analyse 5.1 Herzbergs to faktor teori 5.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori 5.3 Alderfer s ERG Teori 6. Diskussion 6. Diskussion 7-8. Afsluttende 7. Konklusion 8. Perspektivering Kilde: Egen tilvirkning Side 9 af 115

2. Teorivalg Der vil i dette afsnit blive defineret begrebet motivation. Dernæst vil der blive beskrevet og argumenteret for den valgte teori, der skal hjælpe med at besvare afhandlingens problemformulering. 2.1 Motivation Det kan være svært at definere motivation. Hvad mener folk egentlig, når de siger, at de er motiverede? Har de lyst til at gøre noget ud over det sædvanlige? Er de villige til at gøre noget ekstra eller bestemt? Har de intentioner om at gøre noget bestemt? Når ledere taler om, at de vil motivere deres medarbejdere, hvad mener de egentligt med det? Taler de om at øge trivslen på arbejdspladsen? Taler de om at stimulere adfærden på arbejdspladsen, så medarbejderne yder en bestemt indsats? Ordet motivation kan både bruges om de menneskelige drivkræfter, de positive og negative virkemidler, der anvendes i virksomheder, samt om en positiv eller negativ psykologisk tilstand (Hein, 2009). Men hvis ordet motivation bliver teoretisk defineret, er sagen en hel anden. Pludselig ligger der en masse grundantagelser bag et ellers så neutralt begreb (Hein, 2009), og begreber kan være farlige at anvende teoretisk, idet der ligger en del implikationer bag. Disse implikationer består i, at teorier indeholder en række begreber og antagelser om, hvordan disse hænger sammen (Hein, 2009). Dette fører frem til, at motivation ikke kan blive brugt som et teoretisk begreb, uden man definerer dette, idet definitionen på motivation kan variere fra teori til teori (Hein, 2009). 2.1.1 Definition af motivation (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004, s. 313) definerer motivation som: En persons lyst til at nå et bestemt mål og energien til at nå målet. Denne definition ligger ikke fjern fra (Hein, 2009, s. 16) s definition, som lyder: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. (Elliot & Covington, 2001) definerer motivation som værende et theoretical construct used to explain behavior. t represents the reasons for people s actions, de- Side 10 af 115

sires and needs. Motivation can also be defined as one s direction to behavior or what causes a person to want to repeat a behavior and vice versa. Der findes mange definitioner på motivation, men to ord går igen, i de tre ovenstående definitioner: adfærd og mål. Forfatter vælger derfor at definere motivation, i grove træk, som personers adfærd i ønsket om at nå et bestemt mål. Denne definition anses af forfatter for at være rummelig og for at være et forsøg på at samle så mange definitioner som muligt i én definition. 2.1.2 ndholds- og procesteorier Teorier til motivation kan opstilles i to tilgange (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004): ndholdsteorier Procesteorier følge (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004, s. 314): identificerer indholdsteorier hvad mennesker har behov for, det vil sige, hvad der motiverer dem til at arbejde hårdere. Disse teorier opstiller generelt et hierarki af behov og argumenterer for, at bestemte behov er mere fremtrædende på visse tidspunkter end på andre, afhængigt af hvilke andre behov der er blevet tilfredsstillet. ndholdsteorier belyser oftest ét område, hvilket hovedsageligt er fortids- eller nutidsorienteret. Dette vil umiddelbart bevirke, at teorierne ikke kan forudse motivation eller en bestemt adfærd. De kan derimod give en grundforståelse for hvad, der motiverer folk (Bowditch & Buono, 2005) (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004, s. 323) beskriver procesteorier som følgende: Procesteorier handler om, hvordan mennesker behandler information og beslutter sig for at bruge deres energi på noget bestemt. Således er fokus i mindre grad på, hvad de vil opnå, og mere på, hvorfor de mener, at en bestemt adfærd vil føre til det ønskede resultat Side 11 af 115

Disse teorier forsøger at forklare den faktiske motivationsproces. Procesteorierne omhandler svar på, hvordan folks adfærd er stimuleret, instrueret, opretholdt og stoppet (Buelens et al., 2010). 3.1.3 ndre og Ydre motivation følge (Hein, 2009), kan motivationsteorier også opdeles på en anden måde. (Hein, 2009) snakker om, at der skelnes mellem den indre og ydre motivation (Hein, 2009). De indre motivationsfaktorer skabes indefra mennesket selv. De er immaterielle, idet de handler om følelser. De ydre motivationsfaktorer skabes udefra og kan ikke styres af individet selv. De ydre motivationer forekommer, fordi de er instrumentelle, hvilket vil sige, at når individet gør noget bestemt på arbejdspladsen, så vil dette føre til en belønning. Det kan f.eks. være at der bliver afhjulpet en mangel eller der bliver forhindret en form for ubehag (Hein, 2009). 2.3 Afhandlingens motivationsteorier 2.3.1. Herzbergs 2 faktor teori Herzberg mener, at et samfund ikke bliver sindssygt af dem, der notorisk er sindssyge, men på grund af de raske der bliver sindssyge (Herzberg et al, 2007). Disse oplevelser fik Herzberg til at vie sit liv til at bidrage til, at raske mennesker vedblev raske. Dette resulterede i, at Herzberg fokuserede på at forebygge ikke at behandle (Hein, 2009). Dette ses også i vigtigheden af Herzbergs to faktor teori, hvor det er lige så vigtigt at forebygge jobtilfredshed ved hjælp af hygiejnefaktorer, som det er at skabe jobtilfredshed. To faktor teorien Med udgangspunkt i sine empiriske studier fastsatte Herzberg, at det modsatte af jobtilfredshed ikke var jobutilfredshed, men i stedet ingen jobtilfredshed, mens det modsatte af jobutilfredshed ikke var jobtilfredshed men i stedet ingen jobutilfredshed (Herzberg, 1974). De faktorer, der primært forbindes med jobtilfredshed, kalder Herzberg for motivationsfaktorer, samt disse faktorer, der primært forbindes med jobutilfredshed, er hygiejnefaktorer. Side 12 af 115

Det, der gør mennesker tilfredse på arbejdet, er faktorer som kan relateres til indholdet i deres job. Dette er specielt, præstation, anderkendelse, selve arbejdet, ansvar, forfremmelse. Disse faktorer kaldes motivationsfaktorer, fordi, hvis disse er til stede i et passende antal på arbejdspladsen, vil de skabe motivation. På den anden side, det som gør mennesker utilfredse, er ikke det, de gør, men hvordan de bliver behandlet. Disse faktorer, på hvordan de bliver behandlet, er ikke til indholdet af jobbet men mere til konteksten i jobbet. Disse faktorer er, Firmapolitik, ledelse, løn, interpersonelle relationer, arbejdsforhold, vækstmulighed, private faktorer, status, jobsikkerhed. Disse faktorer kaldes også for hygiejne faktorer, idet disse repræsenterer forebyggende og miljømæssige betingelser på jobbet (Herzberg, 1974). Kritik af Herzberg Et emne, som har været diskuteret, er Herzbergs placering af løn (Hein, 2009). Dette skyldes, at løn også kan anses som en motivationsfaktor, idet løn kan være en form for anderkendelse hos nogle. Selvom emnet er meget interessant, vil forfatter ikke gå mere i dybden med denne diskussion. Ydermere vælger Herzberg at løse sit problem ved bevidst at udvælge personer fra personale- og faggrupper, hvor han med sikkerhed ved, at disse informanter er velegnede til at svare på hans spørgsmål. Ved at stille særlige selektionskriterier, mener (Hein, 2009), at dette vil udløse et naturligt bias-problem. Slutteligt, er der foretaget nyere studier blandt de 100 bedste virksomheder. Studierne fandt frem til resultater, der ikke understøtter Herzbergs to faktor teori. De mest overbevisende fund, i de nye studier, var forskelligheden i hvilke job komponenter, medarbejdere fandt vigtige og hvad deres overordnede antog, var vigtige for deres ansatte. følge The Society for Human Ressource Management og USA Today s jobtilfredshedsmeningsmåling, vægtede medarbejdere følgende faktorer vigtigst, 1. Job security 2. Benefits Side 13 af 115

3. Communication between employees and management 4. Employee flexibility to balance work and life issues 5. Compensation/pay. følge HR professionelle var det, 1. Communication between employees and management 2. Recognition by management 3. Relationship with immediate supervisor 4. Job security 5. Compensation/pay Dette betyder at hygiejnefaktorer såsom, job security, benefits og salary var betragtet som job komponenter, der opfylder jobtilfredshed (HR Focus, 2003). Sådanne forskelle, som ovenstående, kan betyde at organisationer bruger massere af penge på programmer, som ikke betyder ret meget for deres medarbejdere, uden at organisationerne egentlig ved det (HR Focus, 2003). 2.3.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori 1980 skrev to amerikanske forskere, J. Richard Hackman og Greg R. Oldham bogen Work Redesign. denne bog præsenterede de en model, som forklarede, hvordan et job skulle designes for at virke så motiverende som muligt for en medarbejder (Hein, 2009). Jobdesignteorien fortæller noget om, at en medarbejders motivation afhænger af, hvor godt et match der er mellem medarbejderen og jobbet. Hvis der er et dårligt match, vil dette medføre demotivation, mens et godt match vil tilføre medarbejderen høj indre motivation. Omvendt vil det altså sige, ved et godt match behøver virksomheden ikke at fokusere ret meget på at holde deres medarbejdere motiverede. Det betyder, at hvis der er et dårligt match mellem medarbejder og job, så må en omstruktu- Side 14 af 115

rering eller omorganisering finde sted for at gøre matchet bedre (Hein, 2009) (Hackman & Oldham, 1980). Figur 2 - Hackman og Oldhams jobdesignteori Høj effektivitet i arbejdet? Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra faget Adfærd i organisationer (for uddybelse af egen tilvirkning jf. teoriafsnittet om resultat) Psykologisk tilstand (Hackman & Oldham, 1980) peger på tre faktorer, der kan skabe en følelse af høj indre motivation: Arbejdet opleves som meningsfyldt Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Den første faktor er, for at medarbejderen føler arbejdet som meningsfyldt, ses ved det arbejde, medarbejderen udfører. Det skal være afhængigt af andre inden for og uden for virksomheden (Hein, 2009). Side 15 af 115

Den anden faktor er, at medarbejderen skal have en vis ansvarlighed for det resultat, der skal opnås. Hvis medarbejderen føler, at andre faktorer har hjulpet frem til resultatet, og ikke vedkommendes eget arbejdet, vil arbejdsindsatsen ikke give en positiv følelse. Sådanne andre faktorer kunne være en leder som dirigerer eller anviser for meget eller en arbejdsmanual, som skal følges slavisk (Hein, 2009). Den tredje faktor er, at medarbejderen skal have viden omkring de faktiske resultater/aktiviteter. Det vil altså sige, at hvis medarbejderen ikke ved, om vedkommende har gjort et godt eller dårligt stykke arbejde, vil det heller ikke medføre nogle positive eller negative følelser omkring det arbejde, der udføres (Hein, 2009). For at medarbejderen kan opleve en indre motivation, skal alle tre faktorer være til stede. Det vil sige, at hvis en faktor ikke er til stede, vil arbejdsmotivationen heller ikke være ret høj. Omvendt, hvis alle faktorer er opfyldt, vil medarbejderen yde en ekstra indsats også selv de medarbejdere, som opfattes dovne (Hackman & Oldham, 1980). Jobbets karakter Medarbejderne vil blive internt motiveret til at udføre et godt stykke arbejde, når de oplever et meningsfyldt job. De føler, at de har det personlige ansvar for resultaterne på arbejdet, og at de opnår regelmæssig og troværdig viden omkring resultaterne af det arbejde, de laver. Der er fem job karakterer/færdigheder, der er specificeret som værende de vigtigste til at skabe disse ovennævnte betingelser: Fagligt afvekslende, helhedspræg, betydning, selvstændighed og feedback (Hackman J., 1980). De første tre færdigheder knytter sig til oplevelsen af et meningsfyldt arbejde. Den første færdighed, fagligt afvekslende, beskriver det, at hvis medarbejderen kommer til at bruge alle sine kompetencer og færdigheder til at løse arbejdsopgaven, vil følelsen, af at arbejdet har været meningsfyldt, være opfyldt. (Hein, 2009) Side 16 af 115

Den anden færdighed, helhedspræg, beskriver, i hvilken grad medarbejderen oplever, at arbejdet kræver et færdigt stykke arbejde fra start til slut (Hein, 2009). Tredje færdighed, betydning, beskriver, om det arbejde medarbejderen udfører, har en stor betydning for andre indenfor eller udenfor virksomheden (Hein, 2009). Forholdet mellem disse tre færdigheder, er at de alle ikke behøves at være opfyldt, for at medarbejderen føler, at vedkommende gør et meningsfyldt arbejde. Det vil sige, at den ene færdighed kan erstatte den anden (Hein, 2009). Den fjerde færdighed, selvstændighed/frihed, fortæller noget om ansvaret for resultatet af arbejdet. Denne færdighed beskriver den frihed der er i selv at kunne bestemme og planlægge sit arbejde. Jo højere selvstændighed/frihed der er i jobbet, jo mere tendens har medarbejderen også til at føle, at arbejdet skyldes egen indsats. Denne færdighed knytter sig til den psykologiske tilstand om ansvarlighed (Hein, 2009). Den sidste færdighed, feedback, beskriver, om medarbejderen får direkte og klar feedback, om det arbejde, vedkommende har gjort. Feedbacken bør komme fra selve arbejdet, så medarbejderen selv kan se, om det udførte arbejde er gjort godt, for selv at kunne se, om dette virker. (Hein, 2009). Til sammen giver disse fem job karakterer en samlet score på motivationspotentialet i arbejdet, som også kaldes for Motivation potential score, MPS. (Hackman & Oldham, 1980) har lavet denne formel for udregning af dette: MPS = [ Fagligt afvekslende+helhedspræg+betydning 3 ] x selvstændighed x feedback Kilde: (Hein, 2009, s. 156) Side 17 af 115

Ovenstående formel fortæller, at hvis arbejdet ikke har nok selvstændighed eller feedback, vil den samlede score heller ikke være ret høj, men hvis én af de tre faktorer, som fører til en oplevelse af et meningsfyldt job, er lav, vil dette ikke have en stor betydning, da de to andre kan kompensere herfor. Det skal dog fremhæves, at motivationspotentialet i jobbet ikke i sig selv skaber en indre motivation på jobbet hos medarbejderne, men at det skaber en tilfredshed på arbejdet, hvis medarbejderen klarer sig godt. Dette vil kunne ses på resultatsiden af modellen (Hein, 2009). Med andre ord vil det sige, at det ikke er de fem jobkarakterer der skaber resultaterne, men adfærden hos medarbejderne (Hackman & Oldham, 1980). Resultat Teorien skelner mellem personlige resultater (engagement, kvalitet og tilfredshed) og mindsket fravær/jobskifte (Hackman & Oldham, 1980). På den måde forener teorien medarbejderens og virksomhedens interesser på resultatsiden (Hein, 2009). Det vil altså sige, at det ikke kun bliver til medarbejderens fordel, men at det også vil gavne virksomheden, idet der opnås en højere effektivitet, hvis medarbejderen pga. jobdesignet har lyst til at præstere godt. Dette vil derfor medføre en øget kvalitet på arbejdet, hvor også kvantiteten øges, idet man kan redesigne jobbet ved at fjerne faktorer, som vil virke demotiverende for medarbejderne. Resultatsiden i figur 2 giver anledning til spørgsmål, om jobskifte/fravær burde høre til resultatsiden. følge (Hackman & Oldham, 1980), er denne ikke en del af resultatsiden, fordi det paradoksalt nok ikke kan underbygges empirisk, at et arbejde med en høj MPS vil føre til et lavere fravær. Nogle undersøgelser viser endda stigende fravær (Hein, 2009, s. 158). (Hackman & Oldham, 1980) nævner ikke selv dette empiriske bevis for stigende fravær, men en årsag kunne være et redesign af arbejdet er en væsentlig forandring for medarbejderne. Der vil derfor gå noget tid, før medarbejderne vil vænne sig til denne forandring, og før forbindelsen, mellem jobbets karakter, de psykologiske tilstande og resultaterne, kan skabes (Hein, 2009). Side 18 af 115

Moderatorer Forfatter er bevidst om, at Hackman og Oldhams jobdesignteori indeholder moderatorer. Hackman og Oldham mener ikke at alle medarbejdere reagerer lige positivt på de fem job karakterer, hvor Hackman og Oldham peger på tre forhold, som kan være afgørende for i hvor høj grad forbindelsen, mellem job karaktererne, de psykologiske tilstande og resultaterne heraf i form af viden og færdigheder, vækstbehov og høj effektivitet i arbejdet, fungerer. Forfatter vælger dog ikke at gå i dybden med disse, da flere studier ikke understøtter den moderate indflydelse af en medarbejders vækstbehov og indholdstilfredshed (Ambrose & Kulik, 1999). Jobdesignteorien virker fint for både medarbejdere med høje og lave vækstbehov og indholdstilfredshed (Buelens et al., 2010). Kritik af Hackman og Oldham Hackman og Oldhams jobdesignteori er blevet kritiseret for ikke at medtage sociale interaktioner, da disse også må anses for at have en stor betydning for arbejdsmotivationen (Oldham, 2010). Yderligere, er Hackman og Oldhams jobdesignteori blevet kritiseret for, at have en manglende konsistens, når analyseresultaterne skal tolkes (Hein, 2009). Det vil altså sige, at der ikke er en entydig sammenhæng mellem jobbets karakterer, psykologiske tilstande og resultaterne, eftersom de fem karakterer i jobbet kan forekomme afhængige (Hein, 2009). 2.3.3 Alderfer s ERG teori Alderfer s ERG teori er udviklet af forskeren Clayton Paul Alderfer. Alderfer fik idé til sin teori primært gennem Maslow s behovsteori (Hein, 2009). Selvom Alderfer s teori har meget til fælles med Maslow s teori, argumenterer Alderfer for, at Maslow burde opdele sine behov anderledes. Alderfer mener, at behovene bør opdeles i tre behov, eksistensbehov, relationsbehov og vækstbehov. Eksistensbehov Alderfer s eksistensbehov svarer til Maslow s fysiologiske- og tryghedsbehovet. Det vil sige, at dette Side 19 af 115

behov indeholder dermed alle de faktorer, der er indeholdt i det fysiologiske- og tryghedsbehovet, som f.eks. sult, tørst, løn og sikkerhed (Hein, 2009). Typisk vil de ting, som kan dække eksistensbehovet være ting af en konkret natur, og Alderfer arbejder på dette niveau ud fra det, han kalder nulsums-spil. Dette går ud på, at de ting, der kan dække eksistensbehovet, findes i en begrænset mængde, hvilket medfører, jo større én persons tilfredsstillelse af et behov er i eksistensbehovet, jo mindre vil det blive for en anden persons tilfredsstillelse af dette behov. Et eksempel kunne være, at hvis en personalegruppe får mere i løn, vil det alt andet lige medføre mindre løn til andre personalegrupper i den virksomhed (Hein, 2009). Et andet argument for at Maslow burde slå det fysiologiske behov og tryghedsbehovet sammen i én kategori er, at Alderfer mener, disse behov nogenlunde har samme betydning for menneskets eksistens, hvilket gør at disse behov vil være lige dominerende (Alderfer, 1972). Relationsbehov Alderfer s relationsbehov svarer til Maslow s behov for tilhørsforhold, samt den del af tryghedsbehovet, som også indeholder delen for interpersonelle relationer (Hein, 2009). Dette behov dækker det, at have interaktion med andre mennesker. Dog behøver dette ikke at være positive interaktioner, det kan lige så væsentligt være fjendtlige og negative følelser mod andre. Disse følelser, om end det er positive eller negative er med til at udvikle meningsfulde interpersonelle relationer (Alderfer, 1972). eksistensbehovet fandtes der et nulsums-spil, hvilket i dette behov ikke er til stede. Det vil altså med god grund sige, at hvis en person får sit relationsbehov dækket, vil det ligeledes ske for den anden part. Vækstbehov Det sidste behov, vækstbehovet, svarer til Maslow s agtelses- og selvrealiseringsbehov. Alderfer slår disse kategorier sammen, selvom hans vækstbehov ikke er helt det samme som Maslow s to sidste behov (Hein, 2009). Alderfer mener, at vækstbehovet udspringer af et ønske om at undersøge, be- Side 20 af 115

herske og udforske livet og omgivelserne. Ydermere inkluderer vækstbehovet også kreativitet (Hein, 2009). Forskellen ved Alderfer s vækstbehov og Maslow s selvrealisering behov udmunder i, at Alderfer mener, når et menneske har fået dækket vækstbehovet, vil vedkommende føle sig som et helt menneske. Det betyder også, at Alderfer mener, potentialet hos et menneske udvikles i samspil med den sammenhæng, vedkommende indgår i, hvor Maslow mener, at mennesker er født med sit fulde potentiale (Alderfer, 1972). De 7 grundantagelser Alderfer baserer sin teori på 7 grundantagelser, som beskriver forholdet mellem tilfredsstillelsen af de forskellige behov og ønsket om andre behov (Alderfer, 1972, s. 13): 1. Jo mindre eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil de være ønsket 2. Jo mindre relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af eksistensbehovene 3. Jo mere eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af relationsbehovene 4. Jo mere relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil de være ønsket 5. Jo mindre vækstbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af relationsbehovene 6. Jo mere relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af vækstbehovene 7. Jo mere vækstbehovene er dækket, des mere vil de være ønsket Side 21 af 115

(Hein, 2009) Det er værd at nævne, at antagelse 2 og 5 er vigtige, idet de knytter sig til Alderfer s hypotese om frustrations-regression (jf. afsnittet om frustations-regression) (Hein, 2009). Derudover findes antagelse 3 og 6 også vigtige, da de knytter sig til tilfredsstillelses-progression, hvilket er den samme antagelse, der ligger til grund for Maslow s behovshierarki (Hein, 2009). Dog er der den undtagelse, at Alderfer ikke ser sin teori som hierarkisk opbygget, hvilket betyder, at en bevægelse fra relationsbehovet til vækstbehovet ikke forudsættes, at eksistensbehovet er opfyldt. Frustrations-regression Alderfer mener, at folk, som ikke har mulighed for at få tilfredsstillet mindre konkrete behov, vil i stedet fokusere på at få tilfredsstillet mere konkrete behov i form af de behov, som findes i eksistensbehovet. Dette er også, hvad han kalder for frustrations-regression (Hein, 2009). Derudover handler frustrations-regression om det, at mennesker kan have mislykkede forsøg på at få tilfredsstillet behov. Disse forsøg kan resultere i, at et andet behov bliver mere dominerende. Et eksempel på dette kunne være, hvis en person ikke kan få tilfredsstillet sine relationsbehov. sådan et tilfælde vil vedkommende søge materielle goder som erstatning, idet personen vil bruge disse goder, til at komme tættere på mennesker og derved etablere en tilknytning til disse. Ydermere kunne et eksempel være, hvis en person ikke kan få tilfredsstillet sine vækstbehov, vil vedkommende søge yderligere dækning af sine relationsbehov som en form for alternativ (Alderfer, 1972). Kritik af Alderfer s ERG teori (Hein, 2009) nævner, at Alderfer bruger faktoranalyse og andre kvantitative undersøgelser som empirisk grundlag for sin teori (dog bruger han også forsøg i et eksperimenterende, socialpsykologisk laboratorium), hvilket kan sætte en begrænsning ift. det, der skal undersøges. Kvalitative undersøgelser undersøger meninger og holdninger, hvilket (Hein, 2009) mener, er en bedre forudsætning for sådan en undersøgelse. Side 22 af 115

2.3.4 Begrundelse for valg af teori Der ønskes i afhandlingen svar på, hvordan Dagli Brugsen i Frederiks kan sikre sig motiverede medarbejdere (jf. problemformuleringen). Eftersom Herzbergs to faktor teori skaber en refleksion over, hvordan man motiverer medarbejdere, ses denne for relevant (Hein, 2009). Derudover vil der blive foretaget en undersøgelse i interviewguiden, hvor hver fastansat får muligheden for at udpege de 14 faktorer i Herzbergs to faktor teori, der motiverer dem mest på arbejdet. Dette håber forfatter på, kan besvare det første undersøgelsesspørgsmål, som lyder på, hvad der motiverer de fastansatte på arbejdspladsen. Hackman og Oldhams jobdesignteori er medtaget, idet modellen giver en indsigt i, hvilke jobkarakteristika, der påvirker, positivt og negativt, på de fastansattes motivation (Hein, 2009). Dette kan hjælpe forfatter med at finde ud af, hvad der motiverer de fastansatte, og hvordan Dagli Brugsen Frederiks kan motivere de fastansatte i fremtiden. Ydermere er teorien valgt, da lederen af Dagli Brugsen Frederiks ønsker en ekstra indsats af sine fastansatte, for at de kan overholde deres budgetter. Dette kan jobdesignteorien hjælpe med, da en medarbejder vil yde en ekstra indsats, hvis alle faktorer i teorien er opfyldt (Hackman & Oldham, 1980) Alderfer s ERG teori siger, at for hver gang et behov er dækket, vil dette behov fungere, som en motivation for at dække et andet behov (Alderfer, 1972). Dette finder forfatter relevant i forhold til hans undersøgelsesspørgsmål, idet et af disse lyder på, hvordan de fastansatte kan blive motiveret. Ved hjælp af Alderfer kan forfatter finde ud af hvilke behov, der er dækket, og hvordan de fastansatte kan blive motiveret til at få et nyt dækket. Forfatter vælger Alderfer s ERG teori fremfor Maslow s behovshierarki, idet Alderfer har et syn på, at et menneske kan have alle tre behov aktiveret på én gang, samt det at personer kan bevæge sig tilbage i ERG teoriens behov, hvilket ikke er muligt i Maslow s behovspyramide. Side 23 af 115

3. Metode dette afsnit vil der blive diskuteret hvilken tilgang, der fortages til afhandlingen. Her vil blive diskuteret hvilket case, der er valgt, samt kvalitetskriterierne af denne. Ydermere vil der blive diskuteret planlægningen af de kvalitative interview. Dette vil blive gjort gennem Kvale og Brinkmanns 7 faser. 3.1 Casestudie som undersøgelsesdesign 3.1.1 Valg af Case følge (Andersen, 1990) er en case kendetegnet ved et praktisk eksempel, hvilket afhandlingen tager udgangspunkt i. Det er interessant at kigge på Dagli Brugsen Frederiks, idet denne Brugs er en A- butik. Det vil sige, at brugsen er en selvstændig butik. Dette gør, at brugsen arbejder uafhængigt af COOP DK, da COOP DK kun styrer B-butikkerne. Det er derfor også nemmere for lederen at lave om på rytmer og rutiner, hvilket hænger godt sammen med, at anbefalinger forfatter kommer med, kan implementeres uden accept fra COOP DK. 3.1.2 Casestudie Undersøgelsesdesignet i denne afhandling er et casestudie. Dette er valgt for at kunne besvare afhandlingens problemformulering bedst muligt. følge (Yin, 2003, s. 13) vil et casestudie blive defineret som: A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon with its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. Definitionen påpeger, at adskillelsen mellem fænomenet og konteksten ikke er helt klar, hvilket i afhandlingen anses for at være relevant, idet casestudiet skal kunne bidrage med forklaringer, der er fyldestgørende (Pedersen & Møller, 2012). Side 24 af 115

3.1.3 Kvalitetskriterier Kvaliteten af et casestudie kan vurderes ud fra 4 test, som omhandler validitet og reliabilitet. Disse bliver kaldt konstruktions validitet, reliabilitet, ekstern validitet og internt validitet. De 4 tests bliver opsummeret i talrige tekstbøger, da de er fælles for alle social science metoder (Kidder & Judd, 1986). denne afhandling vil der blive gennemgået 3 af de ovennævnte 4 tests (Yin, 2003): - Konstruktions validitet - Reliabilitet - Ekstern validitet ntern validitet er ikke overvejet i denne afhandling. Hvilket skyldes, at casen i denne afhandling er deskriptiv. Dette ses i, at de fastansatte beskriver deres oplevelser. Disse oplevelser bliver herefter analyseret og videre beskrevet i teoretiske termer. Dog er casen også eksplorativ, da spørgsmålene i sig selv er åbne, hvilket gør at svarene fra informanterne bliver uforudsigelige (Yin, 2003). Konstruktionsvaliditet Dette kvalitetskriterie behandler den sammenhæng, der er med, hvad der ønskes afklaret, og hvad der faktisk bliver afklaret (Yin, 2003). denne afhandling vil konstruktionsvaliditeten blive øget, da forfatter inddrager centrale informanter (de fastansatte), som empirien bygger på. De fastansatte vil give respons på konklusioner og fortolkninger, der vil blive gjort i afhandlingen. Det skal dog understreges, at forfatter har sin fulde ret til at fortolke de fastansattes svar på sin egen måde, hvilket betyder, at det nødvendigvist ikke er sikkert, at alle kommentarer vil blive inkluderet i afhandlingen (Yin, 2003) (Pedersen & Møller, 2012). Reliabilitet Det må antages at en gentaget undersøgelse kan få lignende resultat. Hvis en anden researcher stiller de samme personer de samme spørgsmål efter en vis tidshorisont, vil vedkommende få noget nær det samme resultat. Men for at en forsker kan få nogenlunde samme resultater, er det derfor vigtigt, Side 25 af 115

at der i afhandlingen bliver beskrevet præcist, hvordan det kvalitative interview udarbejdes, så andre undersøgere ved præcis hvordan indsamling af afhandlingens data er foregået (jf. afsnit 3.3). Der kan snakkes om, eftersom forfatter har en tæt relation til brugsen og derfor også til de interviewede, at de fastansatte måske vil gå mere entusiastisk ind til opgaven og være mere villige til at svare åbent på spørgsmålene. Ligeledes kan denne situation også vendes om. Hvis de fastansatte kender forfatter, vil disse måske blive bange for at svare hele sandheden og på den måde måske komme med svar, som de tror forfatter gerne vil høre. Dette vil naturligvis svække reliabiliteten i undersøgelsen. Ekstern validitet Denne validitetstest bliver testet gennem generalisering (Yin, 2003). nden for generalisering skelnes der mellem statistisk generalisering og analytisk generalisering. Eftersom case studier afhænger af den analytiske generalisering, vil der i afhandlingen ikke blive beskrevet den statistiske generalisering. den analytiske generalisering prøver undersøgeren på at generalisere specifikke resultater til en bredere teori (Yin, 2003). følge (Yin, 2003) er det muligt at generalisere i case studier, hvilket bakkes op af (Flyvbjerg, 2009), der mener, at der er misforståelser, når det kommer til at generalisere fra single case, idet det afhænger af den specifikke case og udvælgelsen heraf. Undersøgelsen i denne afhandling kan, efter forfatters mening, analytisk generaliseres. Dette skyldes, at forfatter formoder, organiseringen af medarbejdere og uddeler nogenlunde er den samme i alle A- butikker. Der kan dog være særlige forhold ved medarbejdere, som kan være svære at generalisere. Dette kan omhandle medarbejderes subjektive syn på, hvordan de kan blive motiveret på arbejdspladsen. 3.1.4 Case design case designs skelnes der overordnet mellem single casestudier og multiple casestudier (Yin, 2003). Denne afhandling beskæftiger sig med et single casestudie, idet der her kun fokuseres på én case. Dette design anses for at være passende til denne afhandling. (Yin, 2003) skelner mellem 5 rationa- Side 26 af 115

ler indenfor single case studier, hvor det tredje rationale fortæller at casen skal være en repræsentativ eller typisk case. følge (Yin, 2003) vil et casestudie være et typisk projekt blandt mange projekter. Eftersom der undersøges for en typisk A-butik brugs, som der findes flere af i Danmark, vil dette rationale være opfyldt. 3.2 Dataindsamling Denne afhandling vil kun indeholde den kvalitative metode. (Silverman, 2001) snakker om, at den helt store interesse i kvalitativ research er, at forstå virkeligheden som socialkonstrueret, altså hvor den omhandler fortolkning og forståelse af et fænomen. Denne metode bliver oftest brugt, når der undersøges noget nyt, eller hvis der skal opnås ny viden indenfor et givent emne (Blumberg et al, 2008). Derfor hænger metoden sammen med denne afhandling, i og med, der ønskes fokus på, hvordan de fastansatte hos Dagli Brugsen Frederiks kan motiveres, og hvad der motiverer dem. 3.3 Det kvalitative interview Kvale & Brinkmanns syv faser følge (Kvale & Brinkmann, 2009) er der syv faser, der skal gennemgås i forbindelse med planlægning af et interview. Disse syv faser er: tematisering, design, interview, transskription, analyse, verifikation, rapportering. Tematisering følge (Kvale & Brinkmann, 2009) er der tre vigtige spørgsmål, der skal være redegjort for i forbindelse med planlægningen af interviewet. Undersøgelsens hvorfor og hvad bør være afklaret, før spørgsmålet om hvordan metode stilles. (Kvale & Brinkmann, 2009). Det vil altså sige, at der først skal være en afklaring af formålet med undersøgelsen, hvorfor, derudover skal tilegnelsen af forhåndsviden om emnet undersøges, hvad, før man kan tilegne sig et kendskab til forskellige interviewog analyseteknikker samt beslutningen om, hvordan man skal bruge dem for at opnå den ønskede viden, hvordan. Spørgsmålet hvordan vil blive gjort rede for i næste afsnit. Side 27 af 115

Hvorfor? nterviewet har til formål at skulle klarlægge, hvad der motiverer medarbejderne og hvordan medarbejderne i Dagli Brugsen Frederiks bør motiveres i fremtiden (jf. problemformuleringen). Hvad? Før interviewet bliver udført, skal der indsamles information om teorier. Disse teorier skal hjælpe forfatter med at fremstille en spørgeguide, som kan hjælpe med at besvare problemformuleringen (jf. Afsnit 2 om Teorivalg). Design Til denne afhandlingen er det semistrukturerede interview valgt, eftersom dette giver mulighed for at stille den fastansatte spørgsmål, med det formål at få uddybende svar. Derudover er det vigtigt, at interviewet har en vis struktur, da dialogen skal omhandle motivation, hvilket indeholder nogle bestemte teorier, som interviewet helst skal pege hen i mod (jf. afsnit 2 for de valgte teorier). Der er udviklet en spørgeguide til medarbejderne med udelukkende åbne spørgsmål, dette er gjort for at medarbejderne har mulighed for at svare det, de ønsker. Dette giver derfor adgang til forskellige holdninger til motivation blandt medarbejderne, hvilket vil give en variation i svarene. Dog er disse interviews semistrukturerede, hvilket skaber en struktur, der gør det muligt at tilpasse spørgsmålene hen i mod de teorier, forfatter ønsker at bruge. nterview nterviewformen vil blive personlige interviews, som vil ske over få dage i Dagli Brugsen Frederiks. Før det personlige interview begynder, vil der være en kort briefing til de fastansatte om, hvordan interviewet kommer til at foregå (jf. bilag 5). Det er vigtigt, at den fastansatte får informationer om, hvordan interviewet kommer til at foregå, da de første minutter kan være afgørende for at skabe en god relation mellem interviewer og fastansat. Dog har forfatter arbejdet i Dagli Brugsen Frederiks tidligere, og kender til en vis grænse alle de fastansatte, hvorfor et forhold allerede er etableret (Kvale & Brinkmann, 2009). Sådan et godt forhold kan være vigtigt, for at de fastansatte kan tale frit. Side 28 af 115

Derudover er det vigtigt, at der ikke forekommer nogen forstyrrelser under interviewet, da sådanne forstyrrelser kan medføre tab af vigtige informationer. Der er derfor reserveret et lukket rum til optagelserne, hvor der forhåbentlig ingen forstyrrelser vil indtræffe under hele interviewet. Transskription Til interviewene vil der blive brugt en diktafon. Til at starte med vil det være relevant at tage stilling til, om der skal transskribereres ordret eller tænkepauser samt brugen af øh skal udelades. Forfatter vælger at transskribere ordret for at kunne analysere interviewet i detaljer, uden at subjektiviteten fra de fastansatte kommer til at skinne igennem. Da transskribering kan være en uoverskuelig opgave, har forfatter benyttet sig til en vis grænse af (Flick, 2009) s regler om transskribering (jf. bilag 1). Eftersom forfatter fandt det layoutmæssigt svært at opstille transskriberingen vha. (Flick, 2009) s regler, er reglerne kun brugt som en guideline til forfatter, hvilket ses ved, at linjenumrene ikke er påført transskriberingen. Analyse Analysen af data foregår via kodning, hvor kodning har det formål at kategorisere og opbygge teorier. (Flick, 2009). denne afhandling vil der blive fokuseret på (Miles, 1994) fremgangsmåde. Metoden marginale noter gør det muligt for forfatter at give et ord eller en sætning en overskrift til store mængder af data (Miles, 1994). Her vil disse overskrifter danne overordnede koder om emnerne i interviewet, som indeholder få fortolkninger. Dette skyldes, at vægten vil ligge på den fastansattes udsagn, som skal være styrende for kodningen. Verifikation Denne fase omhandler det at fastlægge kvalitetskriterierne af interviewets data. Forfatter ønsker derfor ikke at gå mere i dybden med dette, da kvalitetskriterierne er forklaret i afsnit 3.1.3. Side 29 af 115

Rapportering Afhandlingen vil indeholde citater fra interviewene. Disse citater vil blive henført direkte til de fastansatte. Der kan dog rejses moralske spørgsmål omkring, hvilke konsekvenser dette vil have for dem. Dette vil de fastansatte derfor blive informeret om inden interviewet, og om hvad interviewet vil blive anvendt til (jf. bilag 1). På den måde kan de fastansatte tage stilling til, om disse udtalelser er noget, der må medbringes i afhandlingen (Kvale & Brinkmann, 2009). Metodekritik Der kan være kritikpunkter, når der arbejdes med personlige interviews. Disse skal have opmærksomhed. Et af punkterne omhandler ledende spørgsmål til de fastansatte. Der kan i de personlige interviews opstå en opfattelse hos de fastansatte af, at forfatter stiller ledende spørgsmål (Flick, 2009). Dette kan betyde, at de data, der fremkommer fra interviewet, kan være præget af en vis subjektivitet, hvilket kan gøre, at de sande svar de fastansatte ville komme med, ikke kommer helt til udtryk. Derudover kan der opstå støj til et interview. Dette kunne være larm i form af mobiltelefon eller at interviewet bliver afbrudt af en anden medarbejder. Sådanne afbrydelser kan føre til tabte svar fra de fastansatte. Disse svar kunne vise sig at have været til god brug i forfatters senere analyse. 3.4 Mailkorrespondance Der vil i afhandlingen være henvisninger til bilag af mailkorrespondancer mellem forfatter og lederen af Dagli Brugsen Frederiks. Disse mailkorrespondancer omhandler faktorer i brugsen, som forfatter er usikker på. Dette kunne f.eks. være, hvordan organiseringen er i Dagli Brugsen Frederiks, hvad det betyder at Dagli Brugsen Frederiks er en A-butik osv. Side 30 af 115

4. Dagli Brugsen Frederiks Dette afsnit indeholder en beskrivelse af Dagli Brugsen Frederiks. Der vil ydermere blive præsenteret de 5 fastansatte, som medtages i den senere analyse, samt deres individuelle opfattelse af motivation. 4.1 Beskrivelse af Dagli Brugsen Frederiks Dagli Brugsen Frederiks, der ligger i byen Frederiks, 20 km fra Viborg, er en A-forening i kæden COOP DK. Det vil altså sige, at butikken er en selvstændig brugsforening. Dette betyder, at butikken er 100 % ejet af de medlemmer, der er medlem af brugsen. Dagli Brugsen Frederiks er i et franchisesamarbejde med Coop, hvor de til hver en tid kan melde sig ud af COOP DK, hvis medlemmerne til en generalforsamling ønsker dette. Bestyrelsen i Dagli Brugsen Frederiks er valgt af medlemmerne. Bestyrelsen er også den eneste, der kan ansætte og afskedige en uddeler (jf. bilag 2) øjeblikket beskæftiger Dagli Brugsen Frederiks 18 ansatte plus en uddeler. Ud af de 18 ansatte findes der fem fastansatte inklusiv én elev, tre ansatte over 18 år, otte under 18 år og to personer, som står for rengøring og reparation af diverse ting i og udenfor brugsen (jf. bilag 2) Som tidligere nævnt vil afhandlingen kun medtage de fem fastansatte. De fem fastansatte vil blive præsenteret i næste afsnit. 4.2 De fem fastansatte Jeanette Jeanette er 34 år og fungerer som kasseansvarlig. Hun har arbejdet i brugsen i 5 år Det er hendes job, at kasserne bliver åbnet om morgenen, at pengene stemmer med det antal, som der blev gjort op dagen før. Derudover står hun også for opfyldning af cigaretter, medicin og slik. Side 31 af 115

Laila Laila er 48 år og fungerer som en slags stedfortræder for lederen, når han ikke er der. Til dagligt agerer hun som salgsleder, hvilket er en stilling lige under lederen. Hun er også den ældste fastansat med flest år på bagen, 9 år, hvilket gør hende til en meget erfaren medarbejde. Lailas områder er, kontorarbejdet, som går ud på at få gårsdagens kasser til at gå op. Der udover arbejder hun i områder som personligpleje, pålæg, bake-off og hundemad. Tenna Tenna er 21 og fungerer som elev i Dagli Brugsen. Hun har arbejdet i Brugsen siden december 2010 og har derfor stor erfaring, selvom hun kun er elev. Hendes primære opgaver består i at fylde varer op, bestille varer og sidde ved kassen, når der er brug for hende. Tenna står lige nu for at fylde op og bestille i områder som, mælk, pålæg, nonfood, kaffe, knækbrød, kager og frost, som hun mener ikke, er de svære områder. Rikke Rikke er 19 år og er lige blevet fastansat. Førhen fungerede hun som salgsassistent over 18, men fik tilbudt en fast plads, da denne blev åben. Hun har arbejdet, lige som Tenna i brugsen, i snart 5 år, hvilket også gør hende til en af de mere erfarne, trods hendes unge alder. Rikkes primære arbejdsopgaver er brød, som hun bestiller varer hjem til. Derudover har hun også øl og vand, som hun sørger for at fylde op i og bestille varer hjem til. Maria Michelle Maria Michelle er 24 år og har arbejdet i brugsen i godt og vel 2 år. Førhen arbejdede hun i Bestseller, som hun var meget træt af. Hendes primære opgaver er at gå igennem og bestille varer hjem til, frugt og grønt, vinafdelingen, mel, morgenmad og konserves. Side 32 af 115

4.3 Dagligdagsrutinen En arbejdsdag for en fastansat 1 forløber sig nogenlunde sådan: Tidlig morgen og formiddag: Den fastansatte møder ind og starter med sine områder, som skal ordnes om morgenen. Dette kunne være brød, mælk, frugt og grønt, blomster, pålæg og kød. Middag: Den fastansatte bliver færdig med sit område, og går til pause. Eftermiddag: Pausen er slut og den fastansatte skal i gang med de andre områder, som ikke er blevet set til endnu. Sådanne ting kunne være at fylde tørvarer op, frost og øl og vand. Derudover er det også deres opgave at trimme 2 butikken, så butikken kommer til at se indbydende ud til kunden. Alt dette skal nås inden den fastansatte har fri. 4.4 Opfattelsen af motivation blandt de fastansatte afsnit 3.1 stillede forfatter spørgsmålet, hvad folk egentlig mener, når de siger, at de er motiveret. dette afsnit vil forfatter belyse, hvilke opfattelser de forskellige fastansatte har til motivation. Definition på motivation [At] være i stand til som leder, og kunne sætte medarbejderne i gang, for at de selv kan opnå et resultat. (Jeanette, jf. bilag) Jeanettes opfattelse af motivation indeholder det, at en leder har det job, at skulle sætte sine medarbejdere i gang, for at de kan opnå et resultat. Jeanette mener, at medarbejderne skal have hjælp af leder for at kunne opnå et resultat, hvilket kan skyldes Jeanettes behov for anerkendelse, hvilket også kan ses i svaret på, hvordan hun kan blive motiveret: Øhm, ros og anerkendelse. Ja (Jeanette, jf. bilag). 1 Jeanettes eksempel er lidt anderledes, da hun sidder ved kassen. Dette betyder at hun har en anden rutine, hvor alt arbejde bliver udført ved og omkring kassen. 2 Rykke varer frem på hylden Side 33 af 115

Lailas opfattelse af motivation er lidt svær at beskrive, idet forfatter fik den fornemmelse af, at hun misforstod spørgsmålet. Dette resulterede i, at forfatter flere gange blev nødt til at omformulere spørgsmålet. Dog gav hun et svar, som, til en vis grad, kan sammenlignes med forfatters definition: Jamen altså, vi er motiveret for vores opgaver, at vi er motiveret for at nå, det vi skal og ting og sager (Laila, jf. bilag). Ud fra dette er forfatters opfattelse den, at Laila mener, medarbejdere bliver motiveret ved de opgaver, der fører til, at de når, det de skal nå. Hmm, øh, hehe. Altså, det [motivation] er noget, der hjælper dig til at gøre noget (Rikke, jf. bilag). Det at motivation hjælper personer til at gøre noget, kan opfattes som en slags adfærd. Rikke er meget ung, og er næsten lige blevet fastansat. Hun tænker derfor måske ikke så meget på, om hvorvidt det arbejde hun udfører, fører til et bestemt mål (jf. forfatters definition af motivation), men tænker måske mere over, at opgaverne hun får tildelt, er arbejde, der bør gøres. Ydermere mener Rikke også, at gode kolleger kan gøre en motiveret til at komme på arbejde, hvor Rikke her vægter det sociale meget højt. Tennas opfattelse af motivation handler om det at få feedback. Ja, det var f.eks. hvis man får at vide, at man ikke gør det godt, så gider man jo næsten ikke blive motiveret, så gider man, så tænker man hey, så gider man næsten ikke, for så får man ikke lyst til at gøre det igen. Men, hvis man så får at vide, at man gør noget godt, så bliver man motiveret til at gøre en bedre arbejdsindsats (Tenna, jf. bilag). Tennas opfattelse af motivation kan have noget at gøre med, at hun er ung og elev, og derfor har et stort behov for at få anerkendelse og feedback fra leder og andre kolleger. Maria Michelle opfatter motivation, som en følelse af, når folk er glade på arbejdet og samarbejdet fungerer. Det motiverer jo, hvis folk de er glade på arbejdet, og man snakker godt sammen og har et godt samarbejde (Maria Michelle, jf. bilag). Det at Maria Michelle bliver motiveret gennem det sociale, at man snakker godt sammen og godt samarbejde hænger godt sammen med, at hun også bliver meget utilfreds, hvis folk ikke snakker pænt til hinanden, eller hvis folk fortier deres meninger, Men man kan jo lige så godt komme ud med det, men det samme. Hvis du har noget at brokke dig over, så sig det pænt og så kom videre (Maria Michelle, jf. bilag). Side 34 af 115

Ovenfor viser en tendens til, at de ældre medarbejdere (Laila og Jeanette) bliver motiveret ved, at deres arbejdsopgaver får dem til at nå noget bestemt i løbet af dagen, hvor tendensen blandt de yngre medarbejdere er det sociale og anerkendelse. 5. Analysen dette afsnit vil afhandlingens analyse finde sted. Denne indeholder en analyse af interviewene med de 5 fastansatte i Dagli Brugsen Frederiks. analysen vil der blive brugt, Herzbergs to faktor teori, Hackman og Oldhams jobdesignteori og Alderfer s ERG teori. Analysen af transskriberingen struktureres sådan, at transskriberingen opdeles i kategorier (de overskrifter med understregning) (jf. analysemetoden i afsnit 3.3). 5.1 Herzbergs to faktor teori Under interviewene forklarede forfatter de fastansatte, hvad de 14 forskellige faktorer betyder. På den måde sikrede forfatter sig, at der ingen misforståelser var, når de skulle udpege faktorerne. Forklaringen af faktorerne er ikke med i det transskriberede, da forfatter slukkede for diktafonen, eftersom han anså dette for at være irrelevant data. spørgeguiden blev der udarbejdet et spørgsmål (spørgsmål 6), der omhandlede Herzbergs to faktor teori. Dette spørgsmål berørte hvilke af de 14 faktorer, Herzberg har udviklet, der ville motivere de fastansatte mest på arbejdet. For at få så mange faktorer i spil valgte forfatter at klippe de 14 faktorer ud i små firkanter inden interviewet. Disse firkanter blev herefter brugt i interviewet, hvor de fastansatte blev bedt om at udpege de faktorer, som de mente motiverede dem mest på arbejdspladsen. Dette afsnit vil blive opdelt i hygiejne- og motivationsfaktorer. Under disse to punkter vil der blive snakket om de forskellige faktorer, som de fastansatte har udpeget. Side 35 af 115

5.1.1 Motivationsfaktorer dette afsnit vil der blive beskrevet og analyseret på de faktorer, som Dagli Brugsens fastansatte mener, motiverer dem. Dette afsnit er derfor ikke delt op efter Herzbergs motivationsfaktoropdeling. nterpersonelle relationer Dagli Brugsen Frederiks bliver de fastansatte motiveret ved det sociale. Her pegede alle interpersonelle relationer ud, som værende en faktor, der motiverer dem på arbejdspladsen. De yngre fastansatte mener, at forholdet til kolleger, er noget, der skal være på plads, før de kan føle sig motiveret på arbejdet. Forholdet til hinanden Som det ses, bliver de fastansatte motiveret ved, at de har gode forhold til hinanden. Det er jo vigtigt at have et godt fællesskab (Rikke, jf. bilag). Og interpersonelle relationer, at vi 3 unge fastansatte har det godt sammen, det er vigtigt. Vi laver jo også noget i vores fritid (Tenna, jf. bilag). Det nytter ikke noget, at man går og har et dårligt forhold til hinanden (Maria Michelle, jf. bilag) Årsagen til de fastansatte mener, at interpersonelle relationer virker som en motivationsfaktor for dem, findes allerede oppe i deres opfattelse af motivation. Flere af de fastansatte er enige om i deres opfattelse, at det sociale motiverer på arbejdspladsen, hvorfor der derfor også kan være chance for, at interpersonelle relationer agerer som en motivationsfaktor for dem. Det motiverer jo, hvis folk de er glade på arbejdet, og man snakker godt sammen og har et godt samarbejde (Marie Michelle, jf. bilag). Jamen, hvis man har gode kolleger, så glæder man sig jo til at komme og sådan noget (Rikke, jf. bilag). Side 36 af 115

Ovenstående citater lægger som sagt op til, at interpersonelle relationer i Dagli Brugsen Frederiks er en motivationsfaktor, hvilket ikke stemmer overens med Herzbergs undersøgelse. Herzbergs undersøgelse blev det fastslået, at interpersonelle relationer er en hygiejnefaktor, hvilket vil betyde, at denne faktor vil skabe utilfredshed, hvis denne bliver forringet til under det acceptable. Dagli Brugsen vil det i stedet skabe ingen tilfredshed hos medarbejderne, hvis det sociale bliver forringet. Dette kan ses i, hvis folk ser sig sure på hinanden, vil det føre til usikkerhed på arbejdet, fordi de er bange for at få dømmende blikke fra hinanden, hvis en arbejdsopgave ikke er gjort ordenligt, eller hvis arbejdet ikke er fuldført i tilpas tempo. Dårligt humør Det ses også, at de fastansatte ikke er tilfredse, når det sociale ikke kører ordentligt på arbejdspladsen. Jeg kan hvert fald godt føle at en hvis kollega (nævner kollega ved navn) giver nogle blikke, hvis det er, at man ikke gør det hurtigt nok. Fordi hendes opgaver tager ikke lige så lang tid, som mine gør. (Maria Michelle, jf. bilag). Maria Michelle føler derfor, at man bliver nødt til at blive mere effektiv for at bibeholde det sociale på det maksimale i løbet af en arbejdsdag. Forfatter stiller dog spørgsmål ved, om interpersonelle relationer agerer som en motivationsfaktor for de fastansatte, selvom de siger, at denne motiverer dem. Det, der er essentielt at pointerer her, er, at forfatter er meget usikker på, om de fastansatte opfatter jobtilfredshed/jobutilfredshed ligesom Herzbergs skala, hvilket giver anledning til at diskutere ovennævnte problemstilling. Det er fordi vi har haft nogle problemer sådan i mellem nogle af os, hvor der er en der er blevet rigtig sur over alt muligt. Der har været rigtigt dårligt humør og det har påvirket, altså, det har virkelig påvirket os andre, fordi vores humør går også ned af det, og det skal det jo ikke (Rikke, jf. bilag). Side 37 af 115

Rikke forklarer ovenfor, når en kollega er sur, går det også ud over de andre. Hun føler, at det er sværere at komme op de dage, hvor det sociale ikke er det bedste. Men føler hun ingen jobtilfredshed? Herzberg mener, at folk bliver jobutilfredse, hvis det sociale bliver forringet. Dette kan også ses på Jeanettes besvarelse af, om hun er glad for at gå på arbejde. Hm. perioder ja. Når jeg føler mig mere accepteret end andre dage (Jeanette, jf. bilag). Jeanette føler, at hun kun er glad for at gå på arbejde, når de andre accepterer hende på arbejdet. Man kan godt få perioder nogle gange hvor man ikke kan komme op, fordi man måske skal møde nogle sure kolleger fra morgenstunden af (Jeanette, jf. bilag). Forfatter overvejer derfor, om de fastansatte er jobutilfredse, hvis det sociale bliver forringet i stedet for ingen jobtilfredshed, hvilket gør, at interpersonelle relationer i Dagli Brugsen Frederiks godt kan ses som en hygiejnefaktor fremfor en motivationsfaktor. Forfatter vælger alligevel at være tro mod sine resultater og konkluderer, at interpersonelle relationer er en motivationsfaktor for de fastansatte, idet alle fastansatte har valgt denne faktor, som værende motiverende for dem. Det kan siges, at de interpersonelle relationer klart er til stede, hvilket betyder, at det klart er en forbyggende faktor mod jobutilfredshed. Det er interessante er dog, at interpersonelle relationer har en motiverende effekt. Det tyder også på, at en langtidsvarende effekt eksisterer, og når disse to kombineres, så er der tale om en faktor der kan klassificeres som en motivationsfaktor under Herzbergs definitioner. Forfatter er dog bevidst om, at dette ikke er det samme som Herzbergs resultater, og at flere af de ovennævnte ting tæller for, at denne faktor lige så godt kunne være en hygiejnefaktor. Anerkendelse Anerkendelse er en faktor, som alle fastansatte udpegede til at være motiverende for dem. Side 38 af 115

Hm, anerkendelse motiverer mig, fordi det altid er dejligt, at få at vide, om man har gjort et godt stykke arbejde (Rikke, jf. bilag). at man også får noget anerkendelse for det man gør. Det motiverer jo også meget (Laila, jf. bilag). Mmh, det gør anerkendelse hvert fald, fordi, når man ligesom for en anerkendelse over man gør det godt, så bliver man også motiveret til at gøre det godt igen (Tenna, jf. bilag). Disse resultater stemmer overens med Herzbergs, hvor han også placerer anerkendelse som værende en motivationsfaktor.. Ros på arbejdspladsen Det at få ros på arbejdspladsen og få anerkendelse for et godt stykke arbejde gør også, at de fastansatte yder en større indsats. Dette betyder derfor også, at anerkendelse kan anses for at være en motivationsfaktor i Dagli Brugsen Frederiks. Ja man kunne godt en gang i mellem, når der er rigtigt travlt, og man skal få alt til at køre, og man synes simpelthen bare, puh, så kunne det være dejligt med et skulderklap, fordi så gav man måske 10 % mere (Laila, jf. bilag). Præstation Det er værd at bemærke, at præstation også er en motivationsfaktor hos de fastansatte. 4 ud af 5 fastansatte pegede præstation ud, som værende motiverende for dem. Dette stemmer godt overens med anerkendelse, da anerkendelsen som regel aldrig kommer af sig selv. En anerkendelse fungerer som regel bedst, når der forudgående har været en præstation, som denne anerkendelse kan relatere sig til (Hein, 2009). Side 39 af 115

Resultaterne kan ses De fastansatte mener det motiverer, at de kan se deres arbejde giver resultater i sidste ende. at man kan se resultaterne af de opgaver, som man laver (Maria Michelle, jf. bilag). Og at man kan lave nogle præstationer, som giver gode resultater i sidste ende for brugsen (Laila, jf. bilag). Præstation gør også. Det er vigtigt at man kan se sin resultater bærer frugt (Rikke, jf. bilag). Det ses i ovennævnte citater, at præstationsfaktoren har en motiverende effekt hos de fastansatte, som også må anses for at være langvarig. Den indre drivkraft her, er at deres præstationer bærer frugt i den sidste ende og kan gavne Dagli Brugsen Frederiks. Præstation kan ligeledes også ses som en motivationsfaktor i Herzbergs optik. Her nævner han, at præstation kan være medarbejderes følelse af, at de tjener penge til virksomheden, at de kan se resultatet af deres arbejde (Hein, 2009), hvilket passer godt til de ovenstående citater. Ansvar Det at få et ansvar Ansvar blev udpeget af alle de fastansatte til at være motiverende. Resultatet stemmer overens med Herzbergs resultater, da Herzbergs undersøgelse også fandt, ansvar som værende en motivationsfaktor. Øget ansvar ses, af Herzberg, i forbindelse med, at lederen ikke overvåger og kontrollerer sine ansatte. Dette stemmer overens med de svar, de fastansatte kommer med, Her anser de fastansatte ansvar for at være en slags tillidserklæring fra lederen. Jo mere ansvar jeg får, jo mere tryghed giver det mig faktisk også, for når lederen giver et ansvar, så ved jeg også, at han stoler på mig (Rikke, jf. bilag). Det er altid rart at få ansvar, så man kan vise, at man godt kan det her (Jeanette, jf. bilag). Side 40 af 115

Det at få et ansvar har en positiv indflydelse på de fastansattes motivation, hvilket selvfølgelig er en faktor, som er vigtig for lederen at tage højde for. For meget ansvar Det kunne forestilles, at for meget ansvar vil skabe en ingen jobtilfredshedseffekt på de fastansatte, idet dette vil virke uoverskueligt for de fastansatte. Ja, men det er stres, som ikke, øhm, hvad skal man sige? Altid har en betydning, fordi, det er ikke sikkert at jeg skal nå det, men jeg bliver ked af det, hvis jeg ikke når det, så føler jeg måske lidt, at jeg giver det videre til den næste. At man giver sorteper videre (Jeanette, jf. bilag). Ovenstående tyder på, at Jeanette måske får for meget ansvar, og derfor føler hun sig stresset, hvis hun ikke når det, hun skal. Ydermere kan det også give en ingen jobtilfredshedseffekt for de fastansatte, hvis de får for lidt ansvar, idet de kan føle sig utilstrækkelige i forhold til, at kunne håndtere en eventuel situation. For lidt ansvar Jeg føler måske at for lidt ansvar, giver mig den følelse af, at jeg ikke er så vigtig (Rikke, jf. bilag). Det er derfor vigtigt for lederen at finde en balancegang mellem for meget og for lidt ansvar, da begge dele kan give en følelse af ingen jobtilfredshed hos de fastansatte. Forfremmelse Forfremmelse blev kun udpeget af en fastansat, som værende en motivationsfaktor. Det var eleven, der så denne, som værende motiverende. Dette kan have noget at gøre med, at Tenna er elev, og derfor selvfølgelig føler sig motiveret til at blive forfremmet enten i Dagli Brugsen Frederiks eller i COOP DK. Side 41 af 115

Forfremmelse Også det med forfremmelse, at hvis jeg vil noget videre i coop, at jeg kan blive forfremmet og vide, at det kan man godt (Tenna, jf. bilag). Det at de fire andre fastansatte, ikke valgte forfremmelse som en motivationsfaktor, kan have noget at gøre med, at de ikke føler, de kan avancere sig mere, og derfor har en følelse af ingen jobutilfredshed med den situation, de står i nu. Forfremmelse er ikke, forfremmelse kunne være en god del af det, men jeg ser ingen muligheder for forfremmelse i relief til det jeg arbejder med (Jeanette, jf. bilag). Også forfremmelser. Det at jeg er blevet fastansat i brugsen, har motiveret mig meget. Dog ved jeg ikke, om øh, om jeg kan blive forfremmet mere lige pt, så man kan sige, den kun motiverede mig dengang, jeg blev forfremmet til fastansat, men ikke mere (Rikke, jf. bilag). Det kan derfor argumenteres imod om de personer, der mener, de står stille, overhovedet ser denne faktor relevant, og om den overhovedet kan anses for at være en motivationsfaktor. Jeanette og Rikke mener, at forfremmelse kunne være en god del af deres motivation, men at den ikke er relevant for dem nu, hvor de føler, at de er låste i deres stillinger. 5.1.2 Hygiejnefaktorer dette afsnit vil der blive analyseret på de faktorer, som de fastansatte ikke mener, motiverer dem, men i stedet faktorer, der skaber utilfredshed, hvis disse blev forringet. datasættet er ikke alle faktorer blevet diskuteret, hvorfor forfatter vælger ikke at medtage disse faktorer i sin analyse. Løn Løn som motivationsfaktor Herzbergs lønfaktor er blevet proklameret af mange medarbejdere for at skulle have en motiverende effekt (Hein, 2009). Dog er dette ikke at finde hos alle de fastansatte i Dagli Brugsen Frederiks. Side 42 af 115

Jeanette mener, at løn spiller en rolle for hendes motivation, og hvor hun til spørgsmålet, om hun ville blive motiveret ved en højere løn, svarer: Både og. Det vil hvert fald hjælpe på det, men jeg mener ikke det er aktuelt for mig (Jeanette, jf. bilag). Ligeledes udpeger hun, som noget af det første, lønnen til at have en motiverende effekt på hende. Løn er selvfølgelig motiverende, fordi det er det, der får verden til at køre rundt, det er ikke det vigtigste langt fra. Hvis man absolut skulle tage de her i en rækkefølge, så ville jeg faktisk sætte den allernederst (Jeanette, jf. bilag). Til sidst nævner hun dog, at løn langtfra er den vigtigste motivator for hende af de, hun har udpeget, som værende motiverende for hende. Hvilket derfor kan diskuteres, om hun overhovedet bliver motiveret af lønnen, og at den ikke mere agerer som en hygiejnefaktor for hende. Løn som hygiejnefaktor Selvfølgelig vil løn også gøre en utilfreds, hvis man ikke fik den, ikke også? (Laila, jf. bilag). Laila mener, at lønnen ville gøre hende utilfreds, hvis den ikke var der, eller hvis den var utilstrækkelig. Dette indikerer, at det for hende er en hygiejnefaktor. Herzberg konkluderer også, at lønnen har en større gennemslagskraft som hygiejnefaktor end som motivationsfaktor, idet lønnen knytter sig mere til ubehag, hvis medarbejdere får en dårlig løn eller ingen løn (Herzberg et al, 2007). Det kan derfor diskuteres, om Jeanette oplever ingen jobtilfredshed, hvis lønnen var utilstrækkelig, eller om hun vil opleve jobutilfredshed. gen kan det være svært præcis at vide, hvad Jeanette mener med dette og om hendes opfattelse af motivation stemmer overens med Herzbergs definition af jobtilfredshed/jobutilfredshed. Forfatter er derfor usikker på, om hun virkelig mener, at lønnen har en motiverende effekt på hende. Side 43 af 115

Rikke og Laila mener, at lønnen ikke spiller en motiverende rolle, men at den i stedet bare skal være der, for ellers ville de være træt af at skulle arbejde. Jeg synes ikke løn, motiverer mig. Faktisk, øhm. Den skal bare være der, ellers har man jo ikke rigtig lyst til at arbejde her, vel? Jeg vil hvert fald blive ret træt af at arbejde uden løn (Rikke, jf. bilag). Løn motiverer mig ikke som sådan, den skal jo bare være der, ikke også? (Laila, jf. bilag). Spørgsmålet er det, om lønnen skaber ingen jobtilfredshed i Dagli Brugsen Frederiks, men om den i stedet for vil skabe en jobutilfredshed, hvis denne skulle vise sig at være utilstrækkelig. Forfatter vælger alligevel at kategorisere den, som en hygiejnefaktor. Ledelse Ligesom i interpersonelle relationer stiller forfatter spørgsmålstegn ved, om de fastansatte forstår betydningen af denne faktor, selvom en uddybning af faktoren har fundet sted. Forfatter er igen usikker på, om de fastansatte har samme opfattelse af motivation, som Herzberg og vælger derfor at diskutere denne faktor. Forholdet til lederen Det virker til, at de fleste fastansatte snakker om forholdet til lederen, og ikke snakker om lederens kompetencer, når de peger faktoren ud, som værende en motivationsfaktor. Det er først i spørgsmålet, om hvordan de oplever feedbacken på arbejdet, at de kommer ind på lederens manglende kompetencer. Forholdet til lederen kunne i stedet have været diskuteret under interpersonelle relationer, da ledelsesfaktoren primært drejer sig om lederens kompetencer (Hein, 2009). Man skal også kunne have et godt forhold til sine kolleger og leder (Jeanette, jf. bilag). Og et forhold til lederen skal være godt. Det går ikke at man på arbejdspladsen ser sig sur på lederen (Laila, jf. bilag). Side 44 af 115

Hvis jeg nu har en leder, som ikke er særlig, nu skal jeg også sige det ordenligt, rar, og overvåger en meget, så vil det ikke være ret motiverende at komme på arbejde (Rikke, jf. bilag). at han også kan finde ud af at give god feedback og sådan noget (Tenna, jf. bilag). det de fastansatte har peget ledelsesfaktoren ud, som værende en motiverende faktor for dem, må ledelsesfaktoren anses for at være motiverende for de fastansatte. De snakker dog ikke om lederens kompetencer, men i stedet forholdet til lederen. Ledelse blev udpeget af 4 ud af 5 fastansatte til at være motiverende for dem, hvilket gør forfatter usikker på, om de har misforstået faktoren. Hvis dette er tilfældet, hælder forfatter mere til, at ledelsesfaktoren er en hygiejnefaktor, og forholdet til lederen, som de fastansatte mener, motiverer dem, hører under interpersonelle relationer, som forfatter tidligere kategoriserede som en motivationsfaktor Status Status blev kun nævnt af én fastansat, Laila. Hun mente ikke at denne motiverede hende. stedet mente hun, at alle i brugsen føler sig lige, og ikke hævet over andre, hvilket var grunden til, at hun ikke kunne se, hvorfor ens status i Dagli Brugsen Frederiks skulle motivere hende. Alle er ens, men status betyder noget Laila ser sig selv på lige fod med alle andre og mener derfor ikke, at status har en motiverende effekt. Det kan derfor diskuteres, om denne ikke agerer mere som en hygiejnefaktor, hvor der i brugsen lige nu findes ingen jobutilfredshed. Derfor kan det tænkes, lige som Laila siger, at hvis de fastansatte får fjernet deres status, at der vil ske en form for utilfredshed, da de måske mister noget, som de har kæmpet for at opnå. Ens status har jo ikke en motiverende, ehm, effekt, fordi jeg synes ligesom, at vi alle er i samme båd her i brugsen. Jeg føler mig ikke hævet over andre, hvert fald. Men samtidig vil jeg føle mig utilfreds, hvis jeg gennem mit hårde arbejde ikke har den status jeg har (Laila, jf. bilag). Side 45 af 115

Status bliver derfor kategoriseret som hygiejnefaktor. Jobsikkerhed Jobsikkerheden skal være der Ja, altså jobsikkerhed er vel også en motivation, men samtidig, så tænker jeg sådan, at det lidt jo også er noget der bare skal være der. kke også? Det er jo ikke noget, sådan, som man tænker helt præcist over, vel? (Laila, jf. bilag). Ja, f.eks. sikkerheden i arbejdet er jo vigtig. Jeg er jo, glad for, at jeg har fået denne elevstilling, det giver mig jo, øh, hehe, den sikkerhed, at jeg er elev i to år, hvis jeg, går det godt, forhåbentligt, hehe. Men den motiverer mig som sådan ikke. Nej. Men det vil da gøre en sur, hvis man ikke var sikker på, om man havde jobbet i morgen, ikke? (Tenna, jf. bilag) Jobsikkerheden i Dagli Brugsen Frederiks bliver set, som værende noget, der bare skal være der. Det er ikke noget, de går og tænker på hver dag, hvilket kan diskuteres om, dette måske skaber en følelse af ingen jobutilfredshed, når denne er opfyldt. det forfatter fornemmer en indikation af, at Laila og Tenna i undernævnte citater vil føle en vis utilfredshed, hvis jobsikkerheden ikke er i orden, vil forfatter derfor kategorisere denne faktor for at være en hygiejnefaktor, hvilket stemmer overens med Herzbergs undersøgelse. Private faktorer Det private skal være i orden Forfatter så en tendens til, at denne faktor var speciel vigtig for de ældste fastansatte. Dette kan ses i, at det også er dem, der har en familie derhjemme, med mand, børn og hus, som kan give dem noget at tænke på, hvis disse ikke er i orden. Side 46 af 115

Jamen, det private, derhjemme er jo ikke en motivationsfaktor, men jeg vil da blive rigtig ked af det, hvis ikke det private var i orden. Så kunne jeg, øh, nok ikke, ikke rigtigt koncentrere mig på arbejdet. Nej. Det er nok den, jeg mener, vil gøre mig mest utilfreds (Jeanette, jf. bilag). Jamen, det vil nok være, det i det private. Det er selvfølgelig motiverende, at det er på plads, så man, ikke går, og øh, tænker på det der hjemme, ikke også? Selvfølgelig vil løn også gøre en utilfreds, hvis man ikke fik den, ikke også? (Laila, jf. bilag). De yngre fastansatte valgte ikke at kommentere denne, i spørgsmålet om den kunne gøre dem utilfreds, hvis den ikke var opfyldt. Det kan dog diskuteres, om de yngre fastansatte inderst inde ikke ville blive jobutilfredse, hvis ikke denne faktor var opfyldt. Forfatter vælger at kategorisere denne faktor som værende en hygiejnefaktor, hvilket stemmer overens med de resultater Herzberg fandt i hans undersøgelse. Forskellige resultater Tidligere blev det konkluderet, at interpersonelle relationer er en motivationsfaktor i Dagli Brugsen Frederiks, hvilket ikke er tilfældet i Herzbergs resultater. Årsagen til at interpersonelle fund i denne afhandling og i Herzbergs undersøgelse modsiger hinanden, kunne være på grund af de forskellige metoder, der er brugt til at finde frem til resultaterne. Herzberg er blevet kritiseret for at anvende critical-incident-teknikken, hvor han lader sine respondenter tage udgangspunkt i en specifik kritisk hændelse. (Hein, 2009) sætter spørgsmål omkring denne teknik, ved at den kunne give skævhed, hvilket kan have haft en indflydelse på, hvordan de forskellige faktorer optræder i datamaterialet. Her kunne det være en fordel at lade informanterne nævne specifikke episoder, der har med selve arbejdet at gøre, når de skal kæde det sammen med en positiv ændring i jobtilfredsheden, i stedet for at nævne specifikke hændelser om det samme, som fører til en negativ ændring i jobtilfredsheden. denne afhandling er de fastansatte i stedet blevet bedt om at udpege de faktorer, som motiverer dem mest, og herefter give en begrundelse for, hvorfor disse motiverer dem. Dette betyder, at forfatter ikke ønsker, at de fastansatte skal tage udgangspunkt Side 47 af 115

i specifikke kritiske hændelser, men i stedet få dem til at fortælle hvorfor disse faktorer motiverer dem. Derudover, som forfatter tidligere har nævnt, kan der findes mange forskellige opfattelser af motivation, hvilket vil betyde, at der vil være forskellige syn på, hvordan personer bliver motiveret. Dette var også tilfældet i Dagli Brugsen Frederiks. Det kan derfor også betyde, at sådanne meninger kan være svære at generalisere, idet en motivation er personligt anliggende, hvilket kan skabe individuelle forskelle. Generaliserbarheden af Herzbergs to faktor teori har også været et hyppigt diskuteret emne, hvor flere forskere sætter spørgsmålstegn ved, om motivations- og hygiejnefaktorerne har en generel gyldighed (Hein, 2009). Ydermere, kan der snakkes om Herzbergs informantgruppe, som udelukkende bestod af ledere og fagprofessionelle (Hein, 2009). De fagprofessionelle bestod af ingeniører og regnskabsfolk, hvilket bevidner en anden informantgruppe i forhold til denne afhandling. Dette giver derfor anledning til en diskussion, omkring forskellige faggrupper har forskellige meninger om, hvad der motiverer dem. Delkonklusion Hygiejne faktorer Løn Ledelse Status Jobsikkerhed Private faktorer Motivationsfaktorer nterpersonelle relationer Anerkendelse Ansvar Side 48 af 115

Præstation Forfremmelse Det blev tidligere konkluderet, at interpersonelle relationer var en motivationsfaktor i Dagli Brugsen Frederiks. Dette ses i, at alle fastansatte så den som en motiverende faktor på deres arbejde. Forfatter valgte at stille spørgsmålstegn ved denne, da han var usikker på, om deres opfattelse stemmede overens med Herzbergs definition af motivation. Forfatter valgte dog at være tro mod sine resultater og kategoriserede interpersonelle relationer, som værende en motivationsfaktor. Anderkendelse og ansvar var også en faktor, som alle de fastansatte pegede ud til at være motiverende for dem, hvilket stemmer overens med Herzbergs undersøgelsesresultater. Præstation var også noget 4 ud af de 5 de fastansatte mente motiverede dem, hvor de fremhævede det, at de kunne se resultaterne af deres præstation, som værende motiverende for dem. Forfremmelse blev kun af to fastansatte udpeget til at være motiverende. Forfremmelse skyldtes det, at flere ikke så sig selv, til at kunne blive forfremmet mere, end det de var nu. Det var kun eleven, der så en motivation i at blive forfremmet på arbejdspladsen. De fastansatte så ikke løn som værende en motivationsfaktor, mere en faktor der ville forhindre dem i at blive utilfreds, hvis denne ikke var tilstrækkelig eller fandtes. Ledelse blev også diskuteret til at være en motivationsfaktor, men da forfatter fandt ud af, at de fastansatte havde misforstået faktoren, valgte han i stedet at kategorisere denne, som værende en hygiejnefaktor. Jobsikkerheden var også vigtig for de fastansatte, som mente, at hvis denne ikke var tilstrækkelig, ville de føle sig utilfredse. Forfatter valgte derfor, at kategorisere den, som værende en hygiejnefaktor. Private faktorer blev udpeget af de to ældste fastansatte, som værende noget af det, der skulle fungere derhjemme, hvis ikke de skulle føle sig utilfredse. Forfatter så derfor en tendens til, at det var de Side 49 af 115

fastansatte, som havde familie derhjemme, der helst så denne, som værende en forebyggende effekt for jobutilfredshed. 5.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori dette afsnit vil der blive foretaget en analyse af Hackman og Oldhams jobdesignteori. Afsnittet vil tage udgangspunkt i de tre psykologiske tilstande, hvorfor afsnittet opdeles i de tre tilstande: Oplevelsen af et meningsfyldt arbejde, ansvarlighed og viden om faktiske aktiviteter. Hver af disse tre psykologiske tilstande bliver skabt af jobkarakteristika, hvorfor hver af disse vil blive indeholdt under den psykologiske tilstand, disse skaber. Resultat siden bliver til sidst kommenteret, hvor forfatter komme med mulige bud på, hvad disse psykologiske tilstande kan medføre på resultatsiden. Oplevelsen af et meningsfyldt arbejde Hackman og Oldham siger at bare én af de tre jobkarakteristika skal være til stede, for at en medarbejder får oplevelsen af et meningsfyldt arbejde. Disse tre kaldes også for fagligt afvekslende, helhedspræg og betydning (jf. afsnit 2.3.2, for uddybning af disse). De fastansatte har en følelse af, at de føler sig udfordret på arbejdet. Dette kan ses i, at de alle svarede ja til spørgsmålet, om de føler sig udfordret på arbejdet. Forfatter vil derfor også sige, at arbejdet for de fastansatte kan virke fagligt afvekslende. Et udfordrende arbejde Ja, der er jo altid udfordringer (Rikke, jf. bilag). Ja i nogle af opgaverne gør jeg, ehm, jeg føler mig altid udfordret inde i frugt og grønt, for der skal jo ske noget inde hele tiden (Maria Michelle, jf. bilag). Rikke mener, at der hele tiden er udfordringer, og at hun bliver udfordret hver dag, når hun er på arbejde. Maria Michelle føler sig også altid udfordret inde i frugt og grønt, idet der altid skal ske noget derinde. Side 50 af 115

For mange opgaver Flere fastansatte nævner, at de får mange opgaver, som de skal nå, inden de har fri. Tenna snakker om, at der nogen gange kan blive for mange arbejdsopgaver, og hun føler derfor, at det er svært at nå det hele. Nogle gange får man lige lidt for meget. Altså lederen siger, så gør du bare og så gør du bare, det der, det der og det der, og man kigger på ham og siger, jeg har altså kun 3 timer tilbage. Ja ja, det når du (Tenna, jf. bilag). Jeanette føler også, at det nogen gange kan være svært at nå alle sine arbejdsopgaver, og hun oplever derfor følelsen af at give sorteper videre, hvis hun ikke når dem. Jo, jeg kan godt føle, at jeg skal nå det, men jeg ved også godt, at det måske ikke er altid, at man kan (Jeanette, jf. bilag). Det synes fra ovenstående, at medarbejderne har svært ved at færdiggøre alle deres arbejdsopgaver fra start til slut, hvilket kan ødelægge følelsen af et helhedspræg. Det kan derfor diskuteres, om helhedspræget for de fastansatte er opfyldt, da flere har svært ved at nå deres arbejdsopgaver, hvilket kan medføre, at enten et arbejde ikke bliver fuldført i tide eller korrekt. Ens egen betydning De fastansatte har den følelse, at de føler sig vigtige på arbejdspladsen. Med dette mener de, at de ting de foretager sig, har en stor betydning for Dagli Brugsen Frederiks. hvis man er væk en dag, så ved man hvad det betyder for de andre, ikke også? (Laila, jf. bilag). i og med at jeg står for frugt og grønt, det er jo en stor del af butikken, så ja, jeg føler mig vigtig (Maria Michelle, jf. bilag). Side 51 af 115

Flere af kollegerne mener, at de er vigtige. Hvis ikke de er på arbejde eller udfører de ting, som de skal gøre i løbet af en dag, vil arbejdsopgaver enten ikke blive gjort eller ikke blive gjort grundigt nok. Hackman og Oldham nævner også, at for at betydningen af en opgave skal være udfyldt, kan en opgave også have betydning for andre uden for Dagli Brugsen Frederiks. Der er dog ingen data i det transkriberede, som beviser, at dette skulle være tilfældet. Der er dog beviser for, at de fastansatte mener, at opgavens betydning også har betydning for personer inden for Dagli Brugsen Frederiks. Det synes derfor, at denne faktor omkring betydningen af arbejdet er opfyldt for de fleste fastansatte. Jeanette føler dog ikke, at hun er vigtig, og det hun gør, er vigtigt for Dagli Brugsen Frederiks. Hun føler derfor, at hun godt kan undværes, hvorfor det kan diskuteres, om denne faktor er opfyldt hos hende. Ja, jeg er den, der bedst kan undværes (Jeanette, jf. bilag). Det kan ifølge Hackman og Oldhams jobdesignteori konkluderes, at de fastansatte i Dagli Brugsen Frederiks har oplevelsen af et meningsfyldt arbejde. Dette kan ses i, at alle de fastansatte mener, at jobbet er fagligt afvekslende, samt at flere mener, at det arbejde de udfører, har betydning for de andre i Dagli Brugsen Frederiks. Det kan dog diskuteres om helhedspræget er opfyldt, eftersom flere af de fastansatte ikke føler, de kunne nå deres opgaver ordentlig, hvilket kan ødelægge følelsen af, at de fastansatte ikke får lavet en opgave grundigt fra start til slut. Ansvarlighed Ansvarlighed bliver skabt af autonomi, eller det der også bliver kaldt for selvstændighed/frihed (jf. Figur 2). Der er ikke nok data til at understøtte, om de fastansatte har en følelse af uafhængighed og mulighed for selv at planlægge og bestemme arbejdet. Dog har de fastansatte specifikke ting de skulle nå i løbet af en dag. Det kan f.eks være, at de skal igennem deres faste områder om morgenen, hvilket er en kutyme. Dog fik forfatter den fornemmelse af, at de, til visse grænser, har frie tøjler for, hvordan de går igennem deres områder. Når de faste områder så endelig er ordnet, skal resten af butikken Side 52 af 115

gøres i stand. Lederen er den ansvarlige for, hvordan butikken skulle gøres i stand, men han fortæller ikke de fastansatte præcis, hvordan det skal gøres. De fastansatte har derfor selv mulighed for at bestemme, hvordan disse opgaver skal tackles, hvilket forfatter opfatter som en form for ansvarlighed og frihed til at bestemme, hvordan opgaven udføres. Frihed, men for meget ansvar Jamen det gør vi jo ved, at man får stillet nogle af de opgaver, som man ikke er vant til, altså. Hvor man nogle gange skal tænke. Okay, hvordan gør jeg det? Og hvordan gør jeg det bedst og hurtigst og nemmest (Tenna, jf. bilag). Her fortæller Tenna, at de får stillet opgaver, som de selv skal løse, hvilket bekræfter det ovenstående omkring autonomien blandt de fastansatte. Dog lyder det også på flere af de fastansatte, at de får for mange opgaver, der skal løses i løbet på en dag, og at arbejdsopgaverne ikke bliver udført på bedste vis (jf. helhedspræg). Viden om faktiske aktivteter Feedback fra selve arbejdet knytter sig til den psykologisketilstand viden om faktiske aktivtiteter. Det er her, den fastansatte bør få direkte og klar besked om effektiviteten af vedkommendes præstation (Hein, 2009). Feedbacken mangler Flere af de fastansatte mangler bedre feedback fra deres leder, hvilket ses i de følgende citater. Rikke svarede til spørgsmålet, om hun mangler feedback fra lederen, Ja, lidt (Rikke, jf. bilag). Ligeledes har Maria Michelle hørt fra andre kolleger, at lederen ikke er for god at komme med feedbacken i rette tid. Side 53 af 115

men jeg har hørt det fra andre, hvor det har været sådan. Hvor han først har fortalt det senere hen, og det vil jeg altså helst have at vide med det samme, så man kan gøre noget ved det (Maria Michelle, jf. bilag). Derudover mangler Jeanette mere feedback fra sin leder og kolleger, hvor hun savner en del mere positiv feedback. Det kan både være fra kolleger og leder (Jeanette, jf. bilag) Ovenstående citater siger, at lederen kan blive bedre til at komme med feedback til de fastansatte, hvor flere mangler feedbacken med det samme. Lederen kommer i stedet med feedbacken meget senere, end de fastansatte ønsker, hvilket kan medføre, at de fastansatte ikke kan se, om effekten af deres egen arbejdsindsats virker. Jeanette mener i stedet, at folk, som hun føler sig ligestillet med, giver en kritik, som hun burde i stedet få af sin leder. Konstruktiv feedback Jamen, det ved jeg ikke. Jeg synes måske, nogle af dem jeg føler mig ligestillet med, de har tit givet for meget kritik i forhold til at jeg synes, det er deres ansvar at gøre (Jeanette, jf. bilag). Fra ovenstående kan der være en tendens til, at de fastansatte er bedre til at give den konstruktive feedback i stedet for den positive feedback. Problemet er det, at de fastansatte kan være bange for at give hinanden kritik, da de føler flere er meget nærtagende, og at de derfor er bange for at give den konstruktive feedback. Rikke svarede på spørgsmålet, om hun er god til at fortælle folk, hvis de ikke gør det godt nok, hvortil hun svarede, Nej fordi, hvis jeg gør det, så bliver de sure (Rikke, jf. bilag). Feedbacken er god Dog mener nogle af de fastansatte at feedbacken, som de selv får er god nok. Side 54 af 115

Jeg synes egentlig den er god nok, man får ikke for meget og man får heller ikke for lidt (Maria Michelle, jf. bilag). Maria Michelle mener, at hun ikke får for lidt eller for meget feedback, men at det i stedet er tilpas. Laila mener ligeledes, at de er gode til at give hinanden feedback, hvis det er den konstruktive, hvilket igen bakker forfatters påstand op, om at de fastansatte er bedre til at give den konstruktive frem for den positive feedback. Ja det synes jeg. Altså, jeg synes vi er blevet gode til sådan at sige, at det skulle du måske have gjort bedre, ikke også? (Laila, jf. bilag). understående citat mener Laila, at de kunne blive bedre til at give den gode feedback. Det kunne man nok være bedre til (Laila, jf. bilag). Ovenstående synes, at feedbacken hos de fastansatte halter en lille smule i den forstand, at flere enten er bange for at komme ud med den konstruktive feedback, eller at feedbacken simpelthen mangler. Resultat Der var flere ting i ovenstående psykologiske tilstande, som kunne være bedre i brugsen. For det første blev det konkluderet, at de fastansatte ikke får følelsen af helhedspræget, da de simpelthen får for mange opgaver i løbet af en dag. Dette gør det meget uoverskueligt for den fastansatte, som bliver nødt til at skynde sig igennem vedkommendes arbejdsopgaver for at nå planen for resten af arbejdsdagen. Forfatter fandt ud af, at dette kan skyldes det store ansvar, som flere af de fastansatte får fra lederen, hvor flere af dem måske føler at ansvaret er for stort til den arbejdstid, de har. Derudover følte flere at feedbacken blev fortiet. Dette betyder, at flere ikke føler, de får en feedback fra enten leder eller ansat. Feedbacken mangler især fra lederen, hvor flere fastansatte følte, at de enten ikke fik den i ordentlig tid eller at han fortiede den. Ydermere, føler flere fastansatte at den Side 55 af 115

kritiske/konstruktive feedback er hyppigst, når den så er der, hvorfor de derfor mangler den positive feedback. Da de to psykologiske tilstande, oplevelsen af et meningsfyldt arbejde og anvarlighed er opfyldt, men at den sidste, viden om faktiske aktiviteter mangler, vil dette gå ud over de personlige resultater ifølge Hackman og Oldham (Hackman & Oldham, 1980). (Hackman & Oldham, 1980) mener, at medarbejderen vil opleve en høj indre motivation som følge af de psykologiske tilstande, hvis altså disse er til stede. Derudover vil et arbejde med en høj MPS også give mulighed for personlig læring, udvikling og vækst, som muliggør en tilfredsstillese af en medarbejders vækstbehov (Hein, 2009). Men da feedbacken er manglende i Dagli Brugsen Frederiks, vil dette også betyde, at MPS en hos de fastansatte vil være lav (jf. afsnit 2.3.2, resultatafsnittet). Dette kan forårsage, at medarbejderen ikke har lyst til at præstere godt pga. jobdesignet, hvilket i sidste ende kan gå ud over Dagli Brugsen Frederiks effektivitet og produktivitet samt kvalitet (Hackman & Oldham, 1980) (Hein, 2009). Delkonklusion Der blev, i ovenstående, fundet ud af, at de fastansatte får oplevelsen af et meningsfyldt arbejde, idet to af de tre job karakterer er opfyldt. Arbejdet er fagligt afvekslende, idet de fastansatte føler sig udfordret, og derfor også benytter sig af alle deres kompetencer i løbet af en arbejdsdag. Dog kan udfordringerne også blive for meget for de fastansatte. De føler, at de får for mange arbejdsopgaver i løbet af en dag og føler derfor, at de ikke når alt det de skal, hvilket medfører, at flere arbejdsopgaver bliver udført for hurtigt. Dette resulterer sommetider i, at de fastansatte ikke får opfyldt følelsen af helhedspræget. De fleste fastansatte har også følelsen af, at de har en betydning for deres arbejdsplads. Her sagde flere af medarbejderne, at de følte sig vigtige, og hvis de ikke er på arbejde, så ville deres arbejdsopgaver ikke blive gjort godt nok. Jeanette er dog den eneste, som føler, at hun har meget Side 56 af 115

lille betydning for arbejdspladsen. Hun fortæller at hun er den, der bedst kan undværes, hvilket det derfor kan diskuteres, om hun har oplevelsen af et meningsfyldt arbejde. Ansvarlighed er også en følelse, de fastansatte har. Her har flere ansatte forskellige områder de står for. Deres opgave er her, at få området til at se så godt ud som muligt. Når denne opgave er gjort, er lederen ikke bange for, at give dem andre opgaver i butikken, hvilket giver de fastansatte en følelse af ansvarlighed. Feedbacken på arbejdspladsen er haltende, hvilket forårsager, den psykologiske tilstand, viden om faktiske aktiviteter kan udeblive. Flere føler ikke, at de får feedbacken i ordenligt tid. Dette kan medføre, at de fastansatte ikke er bevidste om, om en arbejdsopgave er udført godt nok. Ligeledes ser forfatter en tendens til, at den positive feedback udebliver, men at den konstruktive feedback findes. Dilemmaet hos de fastansatte er den, at de ikke føler, de tør sige den konstruktive feedback ret ofte, da de er bange for at såre de andres følelser. Det at viden om faktiske aktiviteter kan udeblive, kan have sin effekt på resultatsiden. Dette kan medføre lav indre motivation, samt en lav MPS, hvilket i sidste ende kan skabe demotiverede medarbejdere. 5.3 Alderfer s ERG teori Dette afsnit vil tage udgangspunkt i Alderfer s ERG teori, hvor afsnittet vil belyse hvilke behov, der er opfyldt hos de fastansatte. Afsnittet er bygget op efter ERG teoriens 3 behov, hvor først eksistensbehovet vil blive beskrevet efterfulgt af relationsbehovet og vækstbehovet. Slutteligt vil der blive lavet en konklusion. Eksistensbehov Eksistensbehovet inkluderer alle fysiologiske behov i Maslows behovspyramide. Forfatter antager, at de fastansattes fysiologiske behov er dækket, og at alle fastansatte får deres sult og tørst stillet, samt at de får deres løn. Løn faktoren har ikke den største motiverende effekt, hvilket også blev snakket Side 57 af 115

om i Herzbergs to faktor teori, idet det antages, at de fastansatte har deres basale økonomiske behov dækket. Dog har lønnen også en motiverende effekt hos en af de fastansatte, Jeanette. Hun føler ved en højere løn, at hun også vil yde mere. Det må derfor konkluderes at det basale behov for løn, og at lønnen kan give en motiverende effekt for Jeanette, hvis denne hæves. Jobsikkerheden Eksistensbehovet inkluderer også den del af Maslows sikkerhedsbehov, der vedrører fysisk sikkerhed og tryghed. Her ytrer Tenna det, at hun er blevet elev i to år, som værende en sikkerhed i jobbet for hende, Jeg er jo, glad for, at jeg har fået denne elevstilling, det giver mig jo, øh, hehe, den sikkerhed, at jeg er elev i to år, hvis jeg, går det godt, forhåbentligt, hehe (Tenna, jf. bilag). Laila mener, at jobsikkerheden ikke er noget, som hun går og tænker over hver dag, men at det i stedet er en faktor, som bare skal være der. Det lyder derfor til, at sikkerhedsbehovet hos hende er dækket. Ja, altså jobsikkerhed er vel også en motivation, men samtidig, så tænker jeg sådan, at det lidt jo også er noget der bare skal være der. kke også? Det er jo ikke noget, sådan, som man tænker helt præcist over, vel? (Laila, jf. bilag). Det kan derfor konkluderes fra ovennævnte, at eksistensbehovet er tilfredsstillet, og at jo mere eksistensbehovet bliver tilfredsstillet, des mere ønsker de fastansatte en dækning af relationsbehovene (Alderfer, 1972, s. 12). Relationsbehov Det sociale blev diskuteret i analysen af Herzbergs to faktor teori, hvor forfatter fandt frem til, at interpersonelle relationer var en motiverende faktor hos de fastansatte. Det sociale er noget, mange af de fastansatte vægter højt, hvor flere beskrev det, som værende godt. Side 58 af 115

Sociale arrangementer Vi gjorde meget ud af det, den gang hvor Pernille stoppede på arbejdet og Laila kom tilbage, at vi var meget sammen efter arbejdet også. Det hjalp også meget på at vi også snakker måske mere sammen (Rikke, jf. bilag). Her snakker Rikke om, at sociale arrangementer også finder sted uden for arbejdspladsen, hvilket har fået folk til at snakke mere sammen på arbejdet. Tenna mener også, at alle har det godt med hinanden, og alle føler sig accepteret, som den de er, om man er kassedame eller fastansat. Alle har det godt med hinanden Tenna pointerer også, at deres personalefester altid er rigtig sjove, og at alle har det godt med hinanden. Altså kassedamerne har det godt, med os som er fastansatte. Der er jo mange steder, der ser man ned på hinanden. Ved personalefesterne der har vi det jo pisse sjovt med alle. Så vil sige, at vi har det godt sammen selvom vi er meget forskellige (Tenna, jf. bilag). Laila mener også, at det sociale er godt. Her nævner hun, at det altid er sjovt, når de er inde til pause sammen. men jeg synes da, så er vi inde og holde pause og så sidder vi da og griner og ting og sager (Laila, jf. bilag). Fjendtlige relationer Dog har Maria Michelle også oplevet fjendtlige eller uvenlige relationer. Hehe, ja, det gør jeg blandt de fleste, men med en bestemt kollega (nævner ved navn), kan jeg ikke helt finde ud af, om der er et eller andet der, eller hvad (Maria Michelle, jf. bilag). Side 59 af 115

Dette betyder ikke, at relationsbehovet ikke er opfyldt hos Maria Michelle. Alderfer mener ligeledes at fjendtlige følelser mod andre og af andre også anses for at udvikle meningsfulde interpersonelle relationer (Alderfer, 1972). Lukket ude af fællesskabet Jeanette føler dog, at hun nogle gange kan føle sig ensom, idet hun sidder ved kassen, hvor der er meget lidt interaktion med de andre fastansatte i løbet af en dag. Det kan være fordi, at jeg netop savner den der daglige dialog, hvor de andre går ude bagved og griner og har det sjovt sammen, så kan føle mig uaccepteret, fordi jeg hører det jo ikke, jeg er ikke en del af det (Jeanette, jf. bilag). Alt i alt, vil forfatter dog sige, selvom Jeanette nogle gange mangler de interpersonelle relationer, når hun sidder ved kassen, at relationsbehovet er dækket hos de fastansatte. Når det kommer til de interpersonelle sikkerhedsbehov, må det erkendes, at datamaterialet ikke indeholder informationer om dette. Dog er der ikke et højt ønske om at opbygge sociale relationer hos de fastansatte, da disse allerede eksisterer (Alderfer, 1972, s. 12), hvilket det derfor igen kan konkluderes, at relationsbehovet er dækket hos de fastansatte. Vækstbehov Herzbergs to faktor analyse fandt forfatter ud af, at Jeanette ikke kan se sig selv blive forfremmet. (Jf. forfremmelse i Herzberg) Jeanette mener, det er meget svært at blive forfremmet i en så lille brugs som Dagli Brugsen Frederiks. Chefen har kun brug for én salgslederstilling, hvilket Laila allerede besidder, samt et fast antal fastansatte (jf. bilag 2). følge Alderfer vil en person prøve at få dækket sine vækstbehov, når vedkommendes basale relationsbehov er dækket, hvilket er tilfældet i denne undersøgelse (jf. afsnittet om relationsbehov). Hvis dækningen af vækstbehovet ikke kan lade sig gøre f.eks. i form af en forfremmelse, vil vedkommen- Side 60 af 115

de, ifølge Alderfer s frustrations-regression hypotese, forsøge at få relationsbehovet til igen at være den dominerende motivator. Muligheden for forfremmelse Hvis der ses bort fra forfremmelsesblokaden i Dagli Brugsen i Frederiks, er der stadig forfremmelsesmuligheder tilgængelige for de fastansatte, idet Dagli Brugs-kæden er en del af COOP DK. COOP DK tilbyder ansatte fagkurser, der kan styrke kompetencerne som medarbejder. Disse kurser kan hjælpe ansatte til at blive leder i butik eller understøtte en anden videre karriereudvikling (COOP.DK, 2015). Dette er også noget eleven Tenna er opmærksom på, hvor hun siger, at det altid er godt at vide, at man kan avancere sig indenfor COOP. Også det med forfremmelse, at hvis jeg vil noget videre i coop, at jeg kan blive forfremmet og vide, at det kan man godt (Tenna, jf. bilag). Udfordrende arbejde De fastansatte føler dog, at deres arbejdsopgaver er udfordrende. sær Rikke mener, at hun bliver udfordret, hvilket kan skyldes, at hun er ny som fastansat. Det kan derfor godt diskuteres, om hendes vækstbehov er dækket, idet hun føler sig udfordret hver dag. Andre fastansatte mener, at de er udfordret på tiden, Det er fordi den er udfordrende, fordi nogen gange så har vi ikke nok tid til det, og så føler jeg, at jeg skal skynde mig igennem grønten om morgenen for, at vi kan nå noget andet, og så er det, at jeg misser nogle ting og det skal jeg ikke gøre (Maria Michelle, jf. bilag). Og det kan godt være lidt af en udfordring, at man ikke synes man når andet af sine områder, ikke også, altså (Laila, jf. bilag). Selvom Dagli Brugsen i Frederiks har låste stillinger, betyder det ikke, at medarbejderne vil stå stille. følge lederen kan man udvikle sig i den forstand, at hvis man påtager sig ekstra opgaver kan det li- Side 61 af 115

geledes betyde en højere løn, hvilket to fastansatte har været ude for. Derudover er Dagli Brugsen Frederiks altid behjælpelig med at hjælpe medarbejdere videre i COOP DK s system, som det tidligere er blevet gjort med andre ansatte (jf. bilag 2). Ud fra ovenstående kan det diskuteres, om vækstbehovet er dækket hos de fastansatte i og med flere af de fastansatte ikke ser forfremmelsesmulighederne som mulige. Omvendt har to fastansatte oplevet det at få en belønning for hårdt arbejde i form af højere løn. Dette vil altså sige, at muligheden for at avancere sig måske ikke er så stor, men at muligheden for at få belønning for hårdt arbejde findes. Ydermere, kan det diskuteres, om alle de fastansatte er klar over, at det er muligt at avancere sig, hvis man gør det godt nok (jf. bilag 2). Det kan tyde på, ifølge flere fastansatte, at de ikke er klar over muligheden, hvilket derfor kan føre til frustrationsregression, hvor disse fastansatte i stedet forsøger at få dækket relationsbehovet endnu mere. Delkonklusion Det viste sig i ovennævnte, at de fastansattes eksistensbehov er dækket. Forfatter antager, at alle medarbejderne får deres løn og ikke er utilfredse med den. Samtidig er jobsikkerheden ikke noget, de fastansatte går og tænker på hver dag, men at den bare skal være der, samtidig mener Tenna, at elevstilling har givet hende en jobsikkerhed. Det konkluderes derfor, at eksistensbehovet er dækket. Relationsbehovet er ligeledes dækket hos de fastansatte, som mener, at alle kan med alle på kryds og tværs af fuldtidsstillinger, deltidsstillinger osv. De mener, at de har et godt sammenhold, hvor de også kan finde på, at være sammen uden for arbejde. Dog mener Jeanette, at hun nogle gange godt kan føle sig lidt uden for på arbejdspladsen, men at det mest skyldes hendes kassestilling, hvor hun føler sig lidt fastlåst. Vækstbehovene var svære for de fastansatte at få dækket i Dagli Brugsen Frederiks, da en forfremmelsesblokade findes hos de fleste. Dette ses på, at lederen er tilfreds med organisering, som den er nu, og ser derfor ikke nogen mulighed for de fastansatte at stige i graderne, med mindre de giver en ekstra indsats. Tenna fortæller dog, at der er muligheder i COOP DK, som Dagli Brugsen Frederiks Side 62 af 115

er en del af. COOP DK har fagkurser som ansatte kan tage, hvor disse giver adgang til forskellige avancementer inden for COOP DK. Derudover føler flere af de fastansatte, at de bliver udfordret nok. Dog mener flere også, at det er mest på tiden, hvor de bliver nødt til at skynde sig igennem deres områder. Det kan diskuteres, om vækstbehovet er dækket hos de fastansatte, men at de i stedet forsøger at få det dækket. følge (Alderfer, 1972, s. 13) vil vækstbehovet være mere ønsket dækket, jo mere relationsbehovet er tilfredsstillet. denne undersøgelse blev det konkluderet, at relationsbehovet var tilfredsstillet hos de fastansatte, da alle har det godt med hinanden på kryds og tværs. Ydermere blev det diskuteret, at flere fastansatte ikke var klar over forfremmelsesmulighederne, hvorfor dette kan føre til frustrationsregression, hvor disse fastansatte i stedet forsøger at få dækket relationsbehovet endnu mere. 6. Diskussion dette afsnit diskuteres analysens resultater ved at sammenholde resultaterne fra de tre forskellige teoriers medvirken. Afsnittet vil blive opdelt i problemafsnit. Disse problemer er problemer fra analysen, som forfatter ønsker at diskutere. Til sidst vil forfatter komme med mulige løsninger på disse problemer. For mange opgaver For mange opgaver Ud fra analysen af de kvalitative interviews fremgår det fra Hackman og Oldhams jobdesignteori, at helhedspræget ikke er opfyldt. Dette ses i, at de fastansatte får for mange opgaver. Hvis de fastansatte ønsker at nå deres opgaver til tiden, bliver de nødt til at kunne udføre opgaverne hurtigere for at følge med i deres daglige program, hvilket kan ødelægge følelsen af start til slut fornemmelsen af en Side 63 af 115

udført opgave. En af grundene skyldes det store ansvar, som lederen pålægger de fastansatte. Det tyder på, at de fastansatte føler ansvaret er for stort. Nogle gange får man lige lidt for meget. Altså lederen siger, så gør du bare og så gør du bare, det der, det der og det der, og man kigger på ham og siger, jeg har altså kun 3 timer tilbage. Ja ja, det når du (Tenna, jf. bilag). Ovenfor mener Tenna, at de arbejdsopgaver, de får fra lederen, er i overkanten af, hvad de kan nå på deres arbejdstid. Ligeledes fortalte Laila, efter en tidligere kollega stoppede, at hun har fået flere arbejdsopgaver, hvilket er med til, at hun bliver senere færdig med de arbejdsopgaver, hun normalt skulle ordne. Dette gør, at hun skal skynde sig for nogenlunde at blive færdig med alle morgenopgaverne inden hun skal starte på de opgaver, som skal nås om eftermiddagen. Mere der skal nås Nu er Oda jo holdt, så har jeg også fået blomster oveni. stedet for at klokken var 7 i morges at jeg startede med mit pålæg, så kvart over 9, ikke også? Så er jeg færdig kl. 15 i eftermiddag i stedet for, ikke også, altså, hvor jeg i stedet plejer at være færdig til middag. Og det kan godt være lidt af en udfordring, at man ikke synes man når andet af sine områder, ikke også, altså (Laila, jf. bilag) Sådanne store kvantitative krav, hvor de fastansatte får for mange opgaver, kan være en faktor, der fremmer stress (FTF, 2015). Det kan ligeledes give en lav MPS, hvilket kan skabe demotiverende medarbejdere ifølge Hackman og Oldhams jobdesignteori. For lidt ansvar Dog skal lederen også have in mente, at for lidt ansvar også kan have sine negative effekter på medarbejderne. Jeg føler måske at for lidt ansvar, giver mig den følelse af, at jeg ikke er så vigtig (Rikke, jf. bilag). Side 64 af 115

Det er derfor vigtigt, at lederen finder en balancegang mellem for lidt ansvar og for meget ansvar, da begge dele kan have en negativ effekt på de fastansatte. Feedbacken Det fremgik i Hackman og Oldhams jobdesignteoris kritiske psykologiske tilstande, viden om faktiske aktiviteter, at flere problemer optrådte omkring feedback og anerkendelse. Tendensen var den, at den positive anerkendelse motiverede de fastansatte mest, men at det var den, der manglede mest.. Positiv anerkendelse motiverer det [kunne] være dejligt med et skulderklap, fordi så gav man måske 10 % mere (Laila, jf. bilag). Grunden til, at den positive anerkendelse motiverer mest, kan skyldes det, at de i Dagli Brugsen Frederiks ikke er gode til at give kritik til hinanden, uden at folk bliver sure. Bange for at give kritik Nej fordi, hvis jeg gør det, så bliver de sure (Rikke, jf. bilag). Nogle gange skal der bare det mindste til, for at hun bliver sådan sur på en, eller hun bliver ked af det over et eller andet. Og jeg ved simpelthen ikke, hvad det er jeg gør. For det fortæller hun ikke (Maria Michelle, jf. bilag). Rikke mener, at hun ikke tør give kritik til de andre, fordi de bare bliver sure, og Maria Michelle oplever at visse personer bliver kede af det, hvis de får kritiske bemærkninger. Dette kan måske skyldes, at enten er medarbejderne nærtagende, eller også er de ikke gode til at give en ordentlig kritik uden at komme til at støde den anden part. Det kan være et dilemma, som er svært at komme over. Kom ud med kritikken Maria Michelle mener dog, at det er bedst at komme ud med den kritiske del i stedet for at holde den inde. Side 65 af 115

Men man kan jo lige så godt komme ud med det, med det samme. Hvis du har noget at brokke dig over, så sig det pænt og så kom videre (Maria Michelle, jf. bilag). Problemet kan ligge i, at de fastansatte er for bange for at komme ud med den kritiske del. De fortier den i stedet for at komme ud med den, idet de er bange for hvilke følelser, der vækkes i den anden part. Hvis de fastansatte bliver bedre til at komme med kritik omkring en dårlig udført arbejdsopgave, kan dette måske også medføre, at en dårlig udført opgave vil optræde sjældnere. Hertil vil et andet problem måske blive løst, idet de fastansatte savner lidt den positive anerkendelse fra lederen. Ved at komme ud med den kritiske del af anerkendelsen vil det betyde, at den fastansatte lærer af vedkommendes fejl og ikke begår den samme fejl gang på gang, fordi vedkommende ikke får at vide, om arbejdsopgaven er udført korrekt. Hertil kan det nævnes, at den positive feedback måske vil finde sted. Sammenfatning af for mange opgaver og feedbacken Problemet ligger i, at de fastansatte bliver nødt til at løbe hurtigere på arbejdet. Dette skyldes, at der er for mange opgaver, de skal nå og det store ansvar, som de får fra lederen, hvilket kan forårsage, de arbejdsopgaver, de laver i løbet af en dag, ikke bliver udført tilfredsstillende for leder eller de andre fastansatte. En arbejdsopgave, som ikke er udført tilfredsstillende, kan medføre sure blikke eller konstruktiv/kritisk feedback, som tidligere beskrevet, fra de andre fastansatte, hvilket tidligere blev belyst ikke fungerede ret godt i Dagli Brugsen Frederiks, i den forstand at flere fastansatte følte sig stødt over kritikken eller blev kede af det. De mange opgaver til de fastansatte kan også være grunden til, at de ikke har tid eller overskud til at følge op på budgetterne i deres områder, hvilket var det lederen efterspurgte (jf. problemformuleringen). Ligeledes blev det belyst i Herzbergs to faktor teori, at interpersonelle relationer og anerkendelse er motivationsfaktorer. Med de sure blikke og den konstruktive/kritiske feedback bliver de interpersonelle relationer, samt anerkendelsen ikke ret gode blandt de fastansatte. Flere bliver stødt, sure Side 66 af 115

eller kede af det. Dette vil derfor ikke hjælpe på motivationen og kan skabe en følelse af ingen jobtilfredshed hos de fastansatte, hvorfor Dagli Brugsen Frederiks bør finde en løsning på dette. De låste stillinger Forfremmelse blev, af nogle ansatte set som, en ting der ikke kunne lade sig gøre i Dagli Brugsen Frederiks. Rikke og Jeanette, mente at forfremmelse kunne motivere, men de så det ikke som en ting, der var mulig på deres arbejde. Ligeledes blev forfremmelse, i Herzbergs to faktor teori, kategoriseret som en motivationsfaktor, hvis denne var mulig. Lederen har været ude at sige, at stillingerne er låste, men at det er muligt at få lønforhøjelse, hvis de fastansatte yder en ekstra indsats. Ydermere siger lederen dog, at hvis de fastansatte udvikler sig og påtager sig ekstra opgaver, at forfremmelse vil være en mulighed. Men det er selvfølgelig en mulighed, som nogle af de fastansatte ikke ved eksisterer, hvilket er noget, som lederen bør fortælle dem. Ved at lederen fortæller de fastansatte at forfremmelse og lønforhøjelse er muligt, vil ønsket om en dækning af vækstbehovet, i Alderfer s ERG teori, måske også blive større. Hvis lederen giver de fastansatte information omkring en mulig forfremmelse, bør lederen også indse, at arbejdsbelastning hos de fastansatte er for stort. Lederen efterspørger en ekstra indsats og påtagelse af ekstra arbejdsopgaver, for at de fastansatte kan blive forfremmet, men dette synes svært for de fastansatte, idet de allerede ved deres normale arbejde har nok at se til (jf. oplevelsen af meningsfyldt arbejde i afsnit 5.2). Løsning Et problem hos de fastansatte var det, at de følte, de fik for mange opgaver i løbet af en arbejdsdag. Det gjorde, at de blev nødt til at løbe hurtigere for at følge med tidsplanen, hvilket medførte, at arbejdsopgaverne måske ikke blev gjort godt nok. Dette var også medvirkende til, at de ikke følte, de fik en start til slut fornemmelse, som ødelagde helhedspræget. Side 67 af 115

En løsning på dette kan være at finde en ekstra medarbejder i de tidspressede perioder. Dette kan enten være en ny fastansat, eller en deltidsmedarbejder, der kommer på arbejde i de tidsperioder, hvor medarbejderne føler, de er mest presset. Dette kan selvfølgelig vise sig, at være en dyr investering for Dagli Brugsen Frederiks, idet løn skal betales til denne person. Dog kan Dagli Brugsen Frederiks erhverve sig kontanthjælpsmodtager i aktivering. Her vil Dagli Brugsen Frederiks i stedet modtage 107,47 kr. pr. time i tilskud (STAR, 2015), hvilket kan vise sig at være en rentabel forretning, hvis den ansatte viser sig at være dygtig. Ydermere ifølge (Arbejdsmiljøweb.dk, 2010) bør de fastansatte og ikke mindst lederen stille sig selv det spørgsmål, bruger vi tiden rigtigt? Ved at leder og fastansatte stiller sig det spørgsmål, finder vedkommende også ud af, hvad det er, der SKAL nås. Ved at finde ud af, hvad der SKAL nås i løbet af en arbejdsdag, vil det også medføre ro i hverdagen, idet fokusset fra den fastansatte er det rigtige sted. Det skal dog siges, at det ikke er sikkert, at de fastansatte når alt det, de gerne vil nå, men det vigtigste er, at de når det, der er blevet enig om, de SKAL nå. Arbejdsmiljøweb.dk har lavet et værktøj, der hjælper medarbejdere til at blive enige i visionerne for arbejdet, og hvad der er kerneydelsen. De kalder værktøjet for Prioritering - stressværktøj, hvor processen går ud på at dele arbejdskravene op i to grupper: SKAL-krav og KAN-krav (Arbejdsmiljøweb.dk, 2010). SKAL-kravene er de krav, som skal gøres, og er det, de fastansatte får løn for at lave. KAN-kravene er det, der KAN laves, hvis der er tid til det. Dette værktøj gør, at prioriteringen er på rette sted, hvilket medfører, at tiden bliver brugt rigtigt i de travle perioder. Det forebygger stress, at det bliver gjort i fællesskab, så det ikke er op til den enkelte fastansatte at træffe beslutningerne i hverdagen (Arbejdsmiljøweb.dk, 2010). Ydermere, at de fastansatte når, de opgaver de SKAL, vil måske medføre, at de blikke og sure miner fra de andre fastansatte ikke opstår så hyppigt. Side 68 af 115

Ligeledes vil det måske også medføre, at den konstruktive feedback ikke forekommer så ofte. Såfremt Dagli Brugsen Frederiks stadig ønsker at finde en løsning på den konstruktive kritik, bør lederen overveje at indføre et system, hvor de fastansatte kan give hinanden feedback. Dette vil måske også være løsningen på de problemer de har, hvor de ikke tør at give hinanden feedback, uden folk bliver sure på hinanden. Et sådan nyt system kan gøre det muligt for de fastansatte at åbne sig op overfor hinanden. Dog skal det siges, at systemet ikke behøver at være ens for alle de fastansatte, eftersom det kan være individuelt, hvordan de foretrækker at give og modtage feedback. De fastansatte og leder kan give og modtage konstruktiv feedback ved at indføre et system, der lægger vægten på en skildring mellem person og problem. Det vil altså sige, at vægten lægges på baggrunden for kritikken, inden kritikpunkterne fremføres. Dette medfører, at den fastansatte vil få en forståelse for kritikpunkterne, hvilket kan medvirke til, at den fastansatte ikke føler kritikpunkterne som et personligt angreb. En anonymitet, for de der giver den konstruktive feedback, kan være en mulighed, idet det kan medvirke til, at de fastansatte ikke vil bliver bange for at åbne sig op overfor hinanden. Forfremmelse var en faktor, som de fastansatte mente kunne motivere dem, hvis den var til stede. Problemet var blot det, at flere fastansatte ikke mente, forfremmelse var aktuelt for dem. Lederen fortalte forfatter at, med den rette udvikling ville en forfremmelse komme på tale for de fastansatte, men som udgangspunkt var stillingerne låste. Såfremt lederen ønsker at motivere de fastansatte, bør han fortælle om deres muligheder for forfremmelse samt mulighederne for lønforhøjelse. Ved at de fastansatte får at vide, at muligheden for forfremmelse er aktuel, jo mere jobtilfredse bliver de også (jf. Herzbergs to faktor teori). Løn som motivationsfaktor Derudover fandt undersøgelsen ud af, at Jeanette ville blive mere motiveret på arbejdet, hvis hun fik lønforhøjelse. Side 69 af 115

Både og. Det vil hvert fald hjælpe på det, men jeg mener ikke det er aktuelt for mig (Jeanette, jf. bilag). Derfor bør lederen fortælle de fastansatte om mulighederne for lønforhøjelse, da det i Jeanettes situation måske kunne motivere hende til yde en ekstra indsats. Forfatter anbefaler lederen først og fremmest at fokusere på at aflaste de fastansatte med arbejdsopgaver. Dette kan være ved hjælp af ansættelse af ny medarbejder eller prioriteringsværktøjet. På den måde vil det måske også være muligt for de fastansatte at nå budgettet, hvilket i sidste ende er det, lederen ønsker. Aflastningen af de mange opgaver kan måske medføre mindre sure miner og blikke blandt de fastansatte, eftersom disse opstår, når de fastansatte ikke er hurtige nok til deres opgaver pga. den pressede tidsplan. 7. Konklusion Formålet med afhandlingen har været at undersøge, hvad der motiverer de fastansatte i Dagli Brugsen i Frederiks. Med den viden ville undersøgelsen komme med bud på, hvordan Dagli Brugsen i Frederiks kan sikre sig motiverede medarbejdere i fremtiden. Dette emne blev valgt for at kunne bidrage med en løsning til Dagli Brugsen Frederiks leder, som ville have svar på, hvorfor de fastansatte ikke overholder budgetterne i deres områder. For at kunne besvare afhandlingens problemformulering blev der udarbejdet en spørgeguide til de brug af personlige interviews med de fastansatte. Spørgeguiden og de personlige interviews blev fundet nødvendige, idet disse kunne hjælpe med at belyse, hvad der motiverede de fastansatte. De tre motivationsteorier, Herzbergs to faktor teori, Hackman og Oldhams jobdesignteori og Alderfer s ERG teori udgjorde afhandlingens analyse, som skulle hjælpe med at finde ud af, hvad der motiverede de fastansatte. Side 70 af 115

Herzbergs to faktor teori viste undersøgelsen, at motivationsfaktorerne hos de fastansatte var, interpersonelle relationer, anerkendelse, ansvar, præstation og forfremmelse, hvor hygiejne faktorerne var, løn, ledelse, status, jobsikkerhed og private faktorer. Afhandlingens undersøgelse fandt derfor ud af, at interpersonelle relationer i Dagli Brugsen Frederiks var en motivationsfaktor, hvilket i Herzbergs to faktor teori bliver kategoriseret som en hygiejnefaktor. Hackman og Oldhams jobdesignteori viste undersøgelsen, at job karakteren, helhedspræget, ikke var helt opfyldt, da de fastansatte oplevede for mange opgaver i løbet af en arbejdsdag, som kunne ødelægge deres start til slut fornemmelse, idet de skulle skynde sig igennem deres arbejdsopgaver for at nå resten af deres tidsplan. Ligeledes viste det sig, at den psykologiske tilstand viden om faktiske aktiviteter ikke var opfyldt, da feedbacken på arbejdspladsen var manglende eller at den konstruktive feedback var for hård. Dette medfører en lav MPS, samt at der forefindes et dårligt match mellem job og fastansat, hvilket kan være med til at skabe demotiverende fastansatte, hvorfor et redesign af jobbet bør finde sted. Alderfer s ERG teori viste at eksistens- og relationsbehovet var dækket hos de fastansatte, men at vækstbehovet endnu ikke er dækket. Dette skyldes til dels, at flere fastansatte tror forfremmelsesmuligheden er blokeret i Dagli Brugsen Frederiks. Lederen mener med den rette udvikling og påtagelsen af ekstra opgaver, at forfremmelse er en mulighed. Det kan konkluderes, at lederen af Dagli Brugsen Frederiks kan motivere hans fastansatte til at overholde deres budgetter på flere måder. Dagli Brugsen Frederiks kan afhjælpe de fastansatte med de mange arbejdsopgaver ved enten at ansætte en ny medarbejder eller ved at få en kontanthjælpsmodtager, som kommer ind og afhjælper de fastansatte i de mest pressede tidsperioder på en arbejdsdag. Ved at få en ny medarbejder vil de fastansatte ligeledes blive afhjulpet, men dette kan koste Dagli Brugsen Frederiks penge i løn. Derfor ville det måske være bedre med en kontanthjælpsmodtager i aktivering, som giver tilskud til Dagli Brugsen Frederiks. Ulempen kan dog være den, at kontanthjælpsmodtageren ikke passer ind i arbejdsgangene og derfor ikke vil være til stor nytte for de fastansatte. Derudover kan Dagli Brugsen Frederiks implementere et værktøj, som kaldes Prioritering stress værktøj, som hjælper de fastansatte med at prioritere, hvilke arbejdsopgaver de SKAL Side 71 af 115

klare på en arbejdsdag, og hvilke de KAN klar. Dette vil først og fremmest hjælpe dem med at få en struktur over deres arbejdsdag, da prioriteringen af arbejdsopgaverne er klare. Ligeledes ville det måske hjælpe på de sure miner og blikke fra de andre ansatte, som kommer af, at arbejdsopgaverne ikke bliver gjort godt nok eller hurtigt nok. Afhandlingens undersøgelse fandt derudover ud af, at den konstruktive feedback ikke var den bedste i Dagli Brugsen Frederiks, hvor flere blev såret og kede af det. Dagli Brugsen Frederiks bør derfor implementere et system, der gør det muligt for de fastansatte at kunne åbne sig op overfor hinanden. Systemet kan derfor laves på den måde, at der kan gives og modtages konstruktiv feedback på forskellige måder, hvilket vil medvirke til, at der tages hensyn til de fastansattes individuelle behov. Forfremmelse mente flere ansatte var en mulig motivationsfaktor, men de følte ikke denne var aktuel for deres situation. Lederen af Dagli Brugsen Frederiks kan derfor også motivere de fastansatte ved at informere dem om mulige forfremmelsesmuligheder. Ligeledes fortalte lederen forfatter, at der var muligheder for lønforhøjelser, hvis de fastansatte gjorde et godt stykke arbejde. Jeanette mente, at hun kunne blive motiveret af en højere løn, hvorfor hun derfor bør vide, at dette kan lade sig gøre på hendes arbejde. 8. Perspektivering Der er i afhandlingen kun været fokus på de fastansatte. Det kunne også være interessant at kigge på de andre personalegrupper, deltidsansatte og ungarbejdere, idet disse selvfølgelig også har en betydning for Dagli Brugsen Frederiks. Derudover er der givet konkrete løsninger til Dagli Brugsen Frederiks fastansatte baseret på, hvordan situationen så ud på tidspunktet for interviewet. De andre personalegrupper kan måske arbejde med tingene anderledes, hvorfor løsningerne ikke ville kunne bruges helt lige sådan. Det vurderes dog, at fremgangsmåden for denne undersøgelse vil kunne bruges på de andre personalegrupper. Derudover kunne det også være interessant at kigge på ledel- Side 72 af 115

sesaspektet, idet flere fastansatte i undersøgelsen udpeger forholdet til lederen som en motivationsfaktor i Herzbergs to faktor teori. Derudover er der i opgaven kun tre motivationsteorier. Ved inddragelse af andre motivationsteorier ville opgaven måske have haft en anden synsvinkel. Det er dog vigtigt, at der kigges på denne afgrænsning med kritiske øjne, da en sådan undersøgelse ville medføre et andet resultat. Ydermere er der i opgaven foretaget en kvalitativ undersøgelse, hvilket kan lede op til en kvantitativ undersøgelse. Sådan en undersøgelse kan ved hjælp af den kvalitative undersøgelse foretage en mere dybdegående undersøgelse. Dette vil hjælpe med generaliseringen af resultaterne. Slutteligt, idet forfatters definition af motivation indeholder ordet mål, ville målsætningsteori have været interessant at kigge på. Dog er målsætningsteorien fravalgt i denne afhandling, idet forfatter savner en mere grundig diskussion af menneskers forskellighed i teorien. Forfatter har den antagelse, at målsætningsteorien er mere effektiv til visse typer af motivationsprofiler end andre. Medarbejdere, som er meget konkurrenceorienteret, har måske mere nytte af målsætningsteorien end andre. Forfatters antagelser bakkes op af McClelland, som mener at målsætningsteorien vil passe bedre til personer med højt præstationsniveau fremfor personer med stærke tilhørsforhold (Hein, 2009). Kritisk perspektivering Forfatter mener, at Herzbergs to faktor teoris resultater ikke har gavnet opgaven så meget, som ønsket. Dette skyldes til dels forfatters spørgeguide, hvor forfatter i stedet kunne have brugt criticalincident-metoden. Denne metode kunne forfatter med fordel bruge til at sammenligne sine resultater med Herzbergs to faktor teori samt finde forskelligheder, idet forfatter opfatter Herzberg spørgsmålene i sin spørgeguide, som ledende. Derudover fokuserer opgaven kun på indholdsteorier samt Hackman og Oldhams teori, hvorfor procesteorierne kunne være interessante at kigge på. Ligeledes lægger forfatters definition af motivation mere op til procesteorierne. Side 73 af 115

Slutteligt, ville forfatter have udspurgt sine informanter grundigere, når der var tvivl under interviewet. Forfatter føler, at de data, der blev genereret ikke er fyldestgørende nok for flere dele af sin undersøgelse (jf. f.eks. ansvarlighed i Hackman og Oldhams jobdesignteori). Det skal dog siges, at undersøgelsen stadig kan anvendes, og forfatter står fuldt ud bag sine resultater. Side 74 af 115

9. Litteraturliste Alderfer, C. (1972). Existence, Relatedness and Growth. Human Needs in Organizational Settings. The Free Press, New York. Ambrose, M., & Kulik, C. (1999). Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s. Journal of Management. Andersen, H. (1990). Videnskabsteori og metodelære. Samfundslitteratur, Bind 1: ntroduktion, 3. udgave. Arbejdsmiljøweb.dk. (2010). www.arbejdsmiljoweb.dk. Hentede 23. 04 2015 fra arbejdsmiljoweb: http://www.arbejdsmiljoweb.dk/trivsel/stress/01_prioritering Blumberg et al. (2008). Business Research Methods. McGraw-Hill Higher Education 2. European edition. Bowditch, J., & Buono, A. (2005). A primer on Organizational Behaviour. John Wiley & Sons, nc. Buelens et al. (2010). Organisational Behaviour. McGraw-Hull Custom Publishing/McGraw-Hill Education Ltd. 4. edition. COOP.DK. (2015). www.coop.dk. Hentede 17. 04 2015 fra COOP.DK: https://om.coop.dk/job+og+karriere/karriere.aspx Elliot, A., & Covington, M. (2001). Approach and Avoidance Motivation. Educational Psychology Review. Side 75 af 115

Flick, U. (2009). An ntroduction to Qualitative Research. SAGE Publication Ltd. Flyvbjerg, B. (2009). An introduction to qualitative research. SAGE Publications, 4. edition. FTF. (2015). www.ftf.dk. Hentede 22. 04 2015 fra Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd: http://www.ftf.dk/arbejdsmiljoe/stress/hvad-er-stress/ Hackman, R., & Oldham, G. (1980). Work Redesign. Addison-Wesley Publishing Company. Hackman, J. (1980). Work Redesign and Motivation. American Psychology Association, nc. Hein, H. (2009). Motivation. Hans Reitzels Forlag. Herzberg et al. (2007). The Motivation to work. Transaction Publishers. Herzberg, F. (1974). Motivation-Hygiene Profiles - Pinpointing what ails the organization. HR Focus. (2003). Motivation Secrets of the 100 Best Employers. Kidder, L. H., & Judd, C. M. (1986). Research Methods in Social Relations. Holt rinehart and Winston, Fifth Edition, Highlighting edition (1986). Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). nterview. Hans Reitzels Forlag, 2. udgave, Gyldendal Akademisk. Miles, M. (1994). Qualitative Data analysis. SAGE Publications. Nordhaug, O., Larsen, H., & Øhrstrøm, B. (2004). Personaleledelse. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Oldham, G. (2010). Now what it was and not what it will be: The future of job design research (Årg. 31). Side 76 af 115

Pedersen, L., & Møller, K. (2012). Motivation og ledelse i forsvaret - en analyse af konstablers motivation, med henblik på hvordan kampvognseksadronerne ved Jydske Dragonregiment kan motivere konstabler til at tage en lederuddannelse. Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Silverman, D. (2001). nterpreting Qualitative Data: Methods for Analysing Talk, Text and nteraction. London/Thousand Oaks/New Delhi: Sage (Second edition). STAR. (2015). www.star.dk. Hentede 23. 04 2015 fra Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering: http://star.dk/da/ndsatser-og-ordninger/job-med-loentilskud.aspx Tv2.dk. (18. Januar 2015). www.finans.tv2.dk. Hentede 31. Januar 2015 fra TV2.dk: http://finans.tv2.dk/2015-01-18-discountbutikker-kvaeler-supermarkeder-og-smaa-koebmaend Yin, R. K. (2003). Case Study Research (Årg. 3). SAGE Publications. Side 77 af 115

Bilag Bilag 1 - Briefing Briefing til informant: Hurtig præsentation af hvad denne afhandling handler om, og at dette interview bliver set som en meget vigtig brik for denne dette. Fortæl informant at vedkommende kan tage sig god tid til besvarelserne af spørgsmålene, da detaljer er meget vigtige. nterviewet varer omkring 30 minutter eller længere alt afhængigt af de svar der bliver givet nterviewet vil blive optaget, og det er vigtigt, at hvis dette tillades af informanten, at dette bliver sagt med det samme. analysen vil informanten blive citeret ved navn, såfremt dette ønskes vil anonymitet selvfølgelig blive respekteret Erfaringer, som informanten har gjort sig, er ekstra vigtige. Og vil derfor have stor interesse. Der vil blive afkrydset hvilke spørgsmål, der er blevet spurgt om på spørgeguiden under interviewet, men det skal informanten ikke tage sig af. Forklar dem om de forskellige faktorer i Herzberg. Kilde: (Kvale et al., 2009) Side 78 af 115

Bilag 2 - Mailkorrespondancer L: Leder : nterviewer Emne: beskrivelse af A-butik L (D. 11. marts): Hej Lars. Hvad vil det helt præcis sige, at er en a-butik? Hvilken uafhængighed fra Coop giver det? (D. 11. marts): En A butik er en selvstændig brugsforening, som er 100% ejet af de medlemmer der er medlem af netop det brugsforening. Hvorimod en B butik er ejet af Coop og alle deres medlemmer på landsplan. Vi er så i franchise samarbejde med Coop. Vi kan til enhver tid melde os ud af Coop, hvis vores medlemmer på generalforsamlingen vil det. Det kræver så 2/3 dele flertal på 2 efterfølgende generalforsamlinger. En bestyrelse i en A forening som vores er jo valgt af medlemmerne til at udstikke hvilken retning vi skal i samarbejde med uddeleren/direktøren (mig) og bestyrelsen er de eneste der kan ansætte og afskedige en uddeler. en B butik er det distriktschefen og kædeledelsen der sørger for alt dette. Der er bestyrelsen mere bare til "pynt" og til for at hjælpe med at lave demo, og gøre et godt indtryk i lokalsamfundet, de har intet med penge og resultater at gøre. Det var den korte forklaring. Emne: Ansatte i brugsen L (D. 11. marts): Hvor mange ansatte er i brugsen? 5 fastansatte, en brugsuddeler, hvor mange over 18 og under 18? + Oda og Egon (D. 11. marts:) 3 over 18år 8 under 18 år. Og så Ruth og Egon. Oda er gået på pension. Side 79 af 115

Emne: Hvordan er forfremmelsesmulighederne? L (D. 22. april): Hej Lars. Hvordan ser du egentlig forfremmelsesmulighederne for dine fastansatte? Og jeg tænker kun på mulighederne i din brugs? (D. 22. april): Hej René. Da hovedparten af stillingerne i vores butik er låste, er der selvfølgelig ikke de store forfremmelses muligheder. Men hvis man udvikler sig og påtager sig ekstra opgave er der altid mulighed for at få højere løn. Det har Laila og Maria fx. Fået og deres løn er en del over gennemsnittet for der stilling. Men selvfølgelig hvis der er en der udvikler sig meget og påtager sig de ekstra opgaver som er udover deres stilling fx. Laila der i sin tid gerne ville kontor mv. Så kan vi selvfølgelig forfremme som vi gjorde med hende. For ungarbejder er der jo mulighed for at fortsætte som butiksassistent hvis de har gjort det godt. Ellers hvis personer er klar og vil videre i højere stilling er vi altid klar til at hjælpe dem videre, som fx. Morten, Jannie, Klaus i sin tid og nu Lasse og Jonas. Håber det kan bruges. Mvh Lars Side 80 af 115

Bilag 3 Svale og Brinckmanns syv faser Side 81 af 115

Bilag 4 - transskriberingsregler Side 82 af 115

Bilag 5 Spørgeguiden Spørgeguide til fastansat i Dagli Brugsen Frederiks NDLEDENDE SPØRGSMÅL 1. Hvad hedder du? 2. Hvor gammel er du? 3. Hvor langtid har du arbejdet i brugsen? 4. Hvad er dine primære arbejdsopgaver? HERZBERG 5. Hvad er din opfattelse af motivation på arbejdspladsen? 6. Ud fra disse 14 punkter, hvilke vil du sige motiverer dig mest? a. Hvorfor disse? HACKMAN OG OLDHAM 7. Hvordan opfatter du din rolle på jobbet? b. Føler du dig vigtig? 8. Føler du, at dine kompetencer er gode nok, til at udføre det arbejde du får tildelt? Side 83 af 115

c. Hvorfor/hvorfor ikke? 9. Hvordan opfatter du feedbacken på dit arbejde? d. Kan både være fra kolleger og leder 10. Er gode til at anerkende hinanden kolleger i blandt? 11. Hvordan oplever du sværhedsgraden på arbejdet? e. Føler du dig udfordret? i. Hvis ja, hvordan? ii. Hvis nej, hvorfor ikke? Alderfer 12. Hvordan vil du beskrive det sociale blandt kollegerne og dig? f. Føler du dig accepteret? 13. Er der noget, du kunne blive bedre til? g. Hvis ja, hvad kunne det være 14. Er du glad for at gå på arbejde? Side 84 af 115

h. Hvorfor/hvorfor ikke? Hvis du ikke har mere at tilføje, eller spørgsmål du gerne vil af med, så vil jeg gerne sige mange tak for din tid. Side 85 af 115

Bilag 6 de personlige interviews Jeanettes interview J: Jeanette : nterviewer Hvad hedder du? J Jeanette Hvor gammel er du? J 34 år, og tak for det, hehe Hehe, undskyld. Hvor langtid har du arbejdet i brugsen? J Pr. 1. april i dag, 5 år. Okay. Hvad er dine primære arbejdsopgaver? J Kassen. Derudover har jeg slik, jeg har alkohol, skrab, cigaretter. Og så har jeg posten, altså det der er tilbage af det. Ja, okay. Ehm, hvad er din opfattelse af motivation på arbejdspladsen? J Øhm, hvad definitionen af motivation kunne være? Ja. Sådan kan du også sige det, hehe. J Det er vel egentlig, være i stand til som leder, og kunne sætte medarbejderne i gang, for at de selv kan opnå et resultat. Hvis du skulle komme med et eksempel på, hvor du er blevet motiveret, hvad kunne det så være? J Åh, det tror jeg ikke lige, at jeg kan huske lige nu. Nej? Jamen så kom med et generelt eksempel, hvor du mener, at du kunne blive motiveret. J Øhm, ros og anerkendelse. Ja. Okay, så du vil sige, at din opfattelse af motivation, det er at man får anerkendelse for det man gør? J Det er en god start, hvert fald. Side 86 af 115

Okay, jamen så har vi de her 14 faktorer. Jeg vil gerne have dig til at pege de faktorer ud, som du mener, der motiverer dig mest. J Ledelse, løn og interpersonelle relationer. Øhm. Anerkendelse, selvfølgelig, præstation vil jeg også sige. Ansvar er også motiverende. Forfremmelse er ikke, forfremmelse kunne være en god del af det, men jeg ser ingen muligheder for forfremmelse i relief til det jeg arbejder med. Så du vil sige, at det er de 6, som du mener, der motiverer dig allermest? J Ja, hehe. Kan du komme med begrundelser for, hvorfor du mener, at disse motiverer dig? J Løn er selvfølgelig motiverende, fordi det er det, der får verden til at køre rundt, det er ikke det vigtigste langt fra. Hvis man absolut skulle tage de her i en rækkefølge, så ville jeg faktisk sætte den allernederst. Ja, okay. J Men den er, ehem, vigtig. Man skal have en løn, hvor man føler, at man får noget ud af det. Så hvis, hvis, eh, du fik en højere løn, ville det så også motivere dig til at arbejde endnu mere og hårdere? J Både og. Det vil hvert fald hjælpe på det, men jeg mener ikke det er aktuelt for mig. Ehm. Hvis man ikke kan anerkende sig selv, så kan man heller ikke forvente anerkendelse fra andre. Og anerkendelse det var også den, jeg helt klar mener, er min opfattelse af motivation. Og man skal også kunne have et godt forhold til sine kolleger og leder, før man kan forvente, at man kan få ansvar, før man kan forvente at præstere. Ja, så det med at du får et ansvar på arbejdet, det mener du også, at det motiverer dig? J Ja, det gør det selvfølgelig. Det er altid rart at få ansvar, så man kan vise, at man godt kan det her. Hvorfor motiverer de andre dig ikke, er der nogle af dem, der vil gøre dig utilfredse, hvis de ikke var opfyldt? Side 87 af 115

J Jamen, det private, derhjemme er jo ikke en motivationsfaktor, men jeg vil da blive rigtig ked af det, hvis ikke det private var i orden. Så kunne jeg, øh, nok ikke, ikke rigtigt koncentrere mig på arbejdet. Nej. Det er nok den, jeg mener vil gøre mig mest utilfreds. Nej, okay. Hvordan opfatter du din rolle på jobbet? Føler du dig vigtig? J kke altid. kke altid? J Nej ikke altid. Hvordan kan det være? J Jamen, jeg føler nok, at der hvor jeg er, er jeg den der har mindst ansvar. Jeg har ikke de tunge områder. Nej, så man kan sige, at hvis du ikke var på arbejde, så mener du godt, at de kunne undvære dig, eller hvad? J Ja, jeg er den, der bedst kan undværes. Okay, ehm, men føler du, at dine kompetencer er gode nok, til at udføre det arbejde, som du får tildelt? J Ja. Det synes jeg. Okay, det er ikke sådan, hvad kan man sige, for svære arbejdsopgaver, du får? J Nej nej, det er det ikke. Hvis det er for svært, så er det fordi min prioritering er forkert. Okay. Ehm. Hvordan opfatter du feedbacken på dit arbejde? J Nogenlunde. Det kan både være fra kolleger og leder. J Den er manglende. Både den gode feedback, og den dårlige? J Ej, den dårlige den får man. Men jeg kan godt savne den gode. Kan du nævne et eksempel på, hvor det sker? Altså hvor du både har fået en dårlig feedback, og hvor du måske har manglet den gode. J Øhm. Ja det kan jeg godt, men det kan jeg ikke uden at nævne navne. Side 88 af 115

Nej, men du behøver altså ikke at nævne navne. Du kan bare.. J Jamen, det ved jeg ikke. Jeg synes måske, nogle af dem jeg føler mig ligestillet med, de har tit givet for meget kritik i forhold til at jeg synes, det er deres ansvar at gøre. Okay. Så hvis du skulle motiveres mere, så skulle du have mere anerkendelse? J Jeg skal have mere anerkendelse, og jeg skal have mere, øhm, jeg skal være mere, øhm, med i den daglige dialog. Jeg savner lidt øhm, ja, lidt opmærksomhed kan man sige, med dem jeg arbejder sammen med. Det er så også den station jeg står på den, gør at jeg bliver isoleret fra de andre, så på den måde kan jeg savne noget, hvad kalder man det? øhm, Social interaktion? J Ja, men også men også bare en lille smule mere dialog om alt muligt. Om det lige er arbejde eller privatliv. Det er lige meget. Bare lidt sjov og dialog. Ja. Så du mener ikke, at gode nok til at anerkende hinanden? J kke altid nej. Det kunne være meget bedre. Ja. Ehm. Hvordan oplever du sværhedsgraden på arbejdet? Føler du dig udfordret? J Ja, jeg kan faktisk godt føle mig udfordret. Hvordan sådan? J Øhm, udfordret på den måde, ehm, hvordan skal man lige forklare det? Øhm, når der er travlt, det er stadigvæk en udfordring, at nå det hele. Man skal nå det hele til tiden og inden du er gået hjem. Nå dine områder inden din vagt er slut. Føler du, at du bliver stresset, hvis du ikke når det? J Ja, men det er stres, som ikke, øhm, hvad skal man sige? Altid har en betydning, fordi, det er ikke sikkert at jeg skal nå det, men jeg bliver ked af det, hvis jeg ikke når det, så føler jeg måske lidt, at jeg giver det videre til den næste. At man giver sorteper videre. Okay. Det er ikke sådan noget med, at du føler, at du skal nå det, som sådan? J Jo, jeg kan godt føle, at jeg skal nå det, men jeg ved også godt, at det måske ikke er altid, at man kan. Og det er to forskellige ting. Hvis jeg ikke kan, så kan jeg ikke på grund af for man- Side 89 af 115

ge ekspeditioner, og så er der ikke mere at komme efter, så kan jeg jo ikke nå det. Det er jo den vigtigste opgave, at sidde ved kassen. Så du føler måske, at du har for mange opgaver, i forhold til at du også står ved kassen, eller? J Det kommer an på, hvad tid på dagen det er, om formiddagen kan jeg godt nå det, om eftermiddagen, så kan jeg ikke nå det. Selvfølgelig i de travleste tidspunkter er det svært. Men så må man som sagt prioritere, med hvad der er vigtigst. Hvordan vil du beskrive det sociale blandt kollegerne og dig? J Den er manglende nogle gange. Føler du dig accepteret? J Både og. Hvordan kan det være? J Det kan være fordi, at jeg netop savner den der daglige dialog, hvor de andre går ude bagved og griner og har det sjovt sammen, så kan føle mig uaccepteret, fordi jeg hører det jo ikke, jeg er ikke en del af det. Og spørger jeg om det, så er det måske ikke altid tid til at fortæller det. Hvis det er en joke, så er det måske allerede for sent. Så på den måde, kan jeg godt savne at være en del af resten netop fordi isoleret ved kassen. Hvordan tror du selv det kan blive bedre, hvis du nu skulle være med i den daglige dialog og det sociale? J Ehm, med i dialogen, så skulle jeg måske oftere være med inde til frokost. Hvis det kan lade sig gøre. kke hver gang selvfølgelig. Bare en gang i mellem, hvor det kan lade sig gøre. Mener du selv, at det, hvad kan man sige, at du er bange for at spørge om pause? J Nej, eller jo. Jeg kan nogle gange mærke på de andre, at hvis de er stresset, så bliver man sådan lidt, argh, jeg vil ikke spørge, fordi de har nok at se til. Men det er så også min egen manglende selvtillid. Men også hvis jeg først møder klokken 8 og de møder klokken 7, så går de selvfølgelig også tidligere ind til pause, så på den måde udligner de selvfølgelig også hinanden. Der er jo så mange aspekter. Det er jo ikke bare fordi, at jeg tror de ikke vil have mig Side 90 af 115

med ind til pause, men måske fordi jeg ikke altid lige kan. Men det kan jeg stadig godt savne lidt. Men det er jo en situation, som er svær at få til at passe sammen. Er der noget, du selv mener, du kunne blive bedre til? J Ja. Bedre til at, hvad kan man sige? Fordele de små opgaver jeg har. Bedre til at, hvad pokker hedder det? hehe. F.eks. dato i slik, det kan jeg jo egentlig godt give videre til nogle af de unge. Sådan nogle ting kunne jeg jo godt give videre uden at jeg skulle blive stresset over, at jeg ikke når det hele. Lidt mere overblik en gang i mellem. Jeg kunne også blive meget bedre til at have overblik oppe ved kassen, blive bedre til at ringe efter kasse 2 i tide. Det ved jeg godt. Jeg tror koncentrationen går ind ved selve ekspeditionen, så bliver man sådan lidt, ja. Jeg bliver så koncentreret om det, jeg har gang i, at jeg bliver sådan helt, at jeg glemmer at få hovedet op af kassen. Så bedre overblik ja. Ja okay. Men hvis du skal sådan overordnet se på det hele, er du så glad for at gå på arbejde? J Hm. perioder ja. Når jeg føler mig mere accepteret end andre dage. Er der flere dårlige dage end gode dage? J Nej, det er der ikke. Så det er ikke sådan, at du er træt af, at skulle op på arbejde om morgenen? J Man kan godt få perioder nogle gange hvor man ikke kan komme op, fordi man måske skal møde nogle sure kolleger fra morgenstunden af. Så kan man godt nogle gange blive sådan lidt. Så hjælper det jo ikke at rive uniformen af, når man er kommet. Ja okay. Men hvad tror du, der kan være skyld i, at de kan være sure om morgenen? J Jamen, de er jo ikke sure som sådan, de er bare morgenmødte. Det er alle mennesker. Men jeg savner noget.. hmm.. Samspil eller sådan noget? J Ja, samspil og ja. Hm. Jeg savner lidt at de kan gå ud over deres egne, øh, øh, at de kan kigge lidt ud over deres egne følelser og behov. Altså måske være lidt smilende og være lidt mere indspørgende til hvordan man har det. Side 91 af 115

Jamen det var det jeg havde. Jeg ved ikke om du har noget du vil tilføje her på falderebet? J kke andet end folk kan blive bedre til at se ud over sine egne behov. Ja okay. Så vil jeg gerne sige tak for din tid, og at du gad at møde op uden for arbejdstiden. Lailas interview L: Laila : nterviewer Ja, men ehm, først og fremmest vil jeg gerne have at vide, hvad du hedder. L Jeg hedder Laila Salkvist Ja, hvor gammel er du? L 48 Ja, hvor langtid har du arbejdet her i brugsen? L 9 år til 1. august Okay, hvad er dine primære arbejdsopgaver. F.eks. hvilke områder har du? L Kontor, pålæg, bake-off, eh, hvad er det, det hedder? Personlig pleje, hundemad. Ud over det har vi jo alle sammen det generelle. Hvis vi nu har tid ud over, og der er en der ikke er her, så har man jo et andet område. Så hjælper man jo der, hvor det er nødvendigt. Men vi har jo vores områder, men altså. Der er jo altid noget at lave, hvert fald. Så man kan sige, at samarbejde er gode til? L Ja det synes jeg bestemt. Hvad er din opfattelse af motivation på arbejdspladsen? L Altså, jeg synes motivationen, den er god til at få lavet noget. Men vi skal også rende hurtigt for at nå, det vi skal nå. Nogle gange kan man måske godt miste lidt af motivationen, fordi man ikke synes, man når det man skal. Vil jeg sige. Det er fordi, måske får for mange arbejdsopgaver? L Jamen, vi skal bare løbe stærkere og stærkere. Sådan er det. Tiden er bare ikke med os. Og så kan man godt nogle gange godt føle, at hvis man ikke når sine områder til tiden, det kan godt demotivere en. Hvis man kan se det sådan. Nå men man vil måske godt have lavet det Side 92 af 115

her om eller godt gøre sådan. Men det når man ikke, altså. Og det kan godt tage modet lidt fra en. Ja, men hvordan vil du definere motivation på arbejdspladsen? Altså, hvad er din opfattelse af motivation, sådan generelt? L Jamen altså, vi er motiveret for vores opgaver, at vi er motiveret for at nå, det vi skal, og ting og sager. Men altså, jeg synes godt, man kan komme hjem med følelsen af, at være demotiveret, fordi man ikke har nået det. Altså motivationen på arbejdspladsen er god, synes jeg, det er den. nitiativ og så videre, ikke også? Altså på den måde. Okay. Jamen jeg tænker også sådan din opfattelse af motivation er, altså ikke her på arbejdspladsen, men sådan generelt, sådan. L Det er når man har mod på opgaver, og nye udfordringer, og tager tingene som de kommer, altså at man får noget lavet, at man får gået noget igennem. Så man kan sige, at hvis du får lavet, eh, de ting som du skal nå så føler du, at du er sådan motiveret? L Ja ja, det synes jeg. For så får man jo mere mod på tingene, hvis man kan føle, at man er med i det her ikke? Okay, super. Så har jeg sådan nogle 14 punkter her. Ud fra disse punker, hvilke vil du så sige, der motiverer dig mest? L Puh, hehe, altså at man kan lave nogle præstationer, som giver gode resultater i sidste ende for brugsen, ehm, og at man så kan tage noget ansvar, og får, altså at man får lov til at tage noget ansvar. Og et forhold til lederen skal være godt. Det går ikke at man på arbejdspladsen ser sig sur på lederen. Og at man også får noget anerkendelse for det man gør. Det motiverer jo også meget. Hmm. Ja interpersonelle relationer. Altså, det motiverer jo altid at, der ikke er nogle der synes de er bedre end andre, og at man er på lige fod, hvis man skal hjælpe hinanden og sådan noget, ikke også? Uanset hvem man er. Du vil sige, at det er de punkter, som motiverer dig mest? Side 93 af 115

L Ja, altså jobsikkerhed er vel også en motivation, men samtidig, så tænker jeg sådan, at det lidt jo også er noget der bare skal være der. kke også? Det er jo ikke noget, sådan, som man tænker helt præcist over, vel?. Det er ikke noget der motiverer dig som sådan? L Nej, det vil jeg ikke sige. Det skal bare være der, og det er noget, og det er noget vi hjælper hinanden med, at der er i orden, ikke også? Mmh. Ja. Det vil du sige er de 5, som er motiverende for dig? L Ja det er det, hehe. Hvorfor motiverer de andre dig ikke? L Jamen altså. Løn motiverer mig ikke som sådan, den skal jo bare være der, ikke også? Ens status har jo ikke en motiverende, ehm, effekt, fordi jeg synes ligesom, at vi alle er i samme båd her i brugsen. Jeg føler mig ikke hævet over andre, hvert fald. Men samtidig vil jeg føle mig utilfreds, hvis jeg gennem mit hårde arbejde ikke har den status jeg har. Nej okay, ja. Hvilke vil du sige, der vil gøre dig mest utilfreds, hvis de ikke var opfyldt? L Jamen, det vil nok være, det i det private. Det er selvfølgelig motiverende, at det er på plads, så man, ikke går, og øh, tænker på det der hjemme, ikke også? Selvfølgelig vil løn også gøre en utilfreds, hvis man ikke fik den, ikke også? Så ja. Ja, okay. Ehm. Hvordan opfatter du din rolle på arbejdet? Føler du dig vigtig? L Hmm, altså ja et eller andet sted gør man jo. Jeg vil sige, at man. Når det er sådan, at man har nogle opgaver og sådan noget, så føler man jo også, at man kan mærke, hvis man. Det der med, at der ikke er ret meget sygdom, det er jo også med til, at alle jo er vigtige, fordi, man ved jo godt at man er vigtig, hvis man er væk en dag, så ved man hvad det betyder for de andre, ikke også? Og man ved også, åh nej, så kommer man tilbage til noget, som man tænker åh nej, det har de bare ikke bestilt. Hvad skal man sige, at man er vigtig for de områder man har og sådan noget. Og vigtig overfor. Jeg føler måske det med at få de unge mennesker og når lederen ikke er her, så er det måske mig de går til, eller sådan lidt på den måde. Hvert fald dem under 18, altså. At man kan hjælpe dem videre og sådan. Side 94 af 115

Ja okay, føler du så, at dine kompetencer er gode nok til det arbejde du så skal udføre? L Ja det synes jeg. Ja altså, du mener, hvis du får en opgave, så kan du godt klare den? L Ja det synes jeg. Men det er måske også noget at gøre med den erfaring, som du har på arbejdet. Også det at du skal agere som en leder. L Ja. Det tror jeg. Okay. Hvordan opfatter du feedbacken på dit arbejde? Det kan altså både være fra kolleger og leder. L Hmm. Jeg får aldrig sådan noget negativ, eller hvad skal man sige, altså. Jeg siger altid, at hvis jeg siger noget, så skal jo også komme og sige noget modsat. Altså man kan jo godt komme og sige, at det kunne jo være lavet på en anden måde, for nu er det jo meget den måde som vi kommunikerer til hinanden på. Men at de andre så også sige, at det gjorde jeg jo lige fordi, jeg også blev sat til noget andet, eller sådan et eller andet, men altså, så er der jo også nogle ting, som man ikke får gjort så godt, men når man så får forklaringen på det, så man ligesom har dialogen i stedet for at man bare gokker hinanden oveni hovedet. Ja, det synes du, er gode til sådan, altså at give hinanden feedback? L Ja det synes jeg. Altså, jeg synes vi er blevet gode til sådan at sige, at det skulle du måske have gjort bedre, ikke også? Okay, så altså det med at hvis, der er en, der har lavet en god ting på arbejdet, så mener du også at folk får den feedback som de har fortjent? L Det kunne man nok være bedre til. Men det tror jeg er generelt. Man er jo bedst til at se, det der, eller give feedback på det der er anderledes frem for det der bare er skide godt, det kører jo, det lægger man jo ikke mærke til, det er jo altid alt det andet. Og det kunne vi jo nok alle sammen være bedre til. Okay, men er gode til at anerkende hinanden kolleger i blandt? Side 95 af 115

L Nok ikke at sige det nej. Jeg tror lige som, det er mere internt, hvad kan man sige, altså? Siger man ikke noget, så kører det jo fint, men det ville jo være rart, hvis vi blev bedre til at gøre det. Men det ville jo også en gang i mellem være rart at få at vide, det der, det ser sgu godt ud, eller det var godt lavet, eller et eller andet. Fremfor, for at altid kun er hvis der nu er noget, der ikke er lige godt. Ja, for det kan måske godt gøre en demotiveret. L Ja man kunne godt, en gang i mellem når der er rigtigt travlt, og man skal få alt til at køre, og man synes simpelthen bare, puh, så kunne det være dejligt med et skulderklap, fordi så gav man måske 10% mere. Ja. Okay, super. Hvordan oplever du så sværhedsgraden på arbejdet? Føler du dig udfordret? L Nej, altså. Nej, ikke andet end altså almindeligt, altså sådan at man skal have tanker for alle de der kølere, man skal have gang i, og hvad der skal fra den ene dag til den anden. Man skal jo planlægge og sådan noget, men på den måde kan man jo godt sige, at det udfordrer lidt, men altså det er jo ikke sådan, at jeg synes det er svært. Jeg tænker også mere, at du sagde noget med at, ehm, du ikke altid nåede det du skulle, men det har måske ikke noget med sværhedsgraden at gøre? Det er måske mere bare. L Det er mere bare, sådan. Nu er Oda jo holdt, så har jeg også fået blomster oveni. stedet for at klokken var 7 i morges at jeg startede med mit pålæg, så kvart over 9, ikke også? Så er jeg færdig kl. 15 i eftermiddag i stedet for, ikke også, altså, hvor jeg i stedet plejer at være færdig til middag. Og det kan godt være lidt af en udfordring, at man ikke synes man når andet af sine områder, ikke også, altså. Ja det er selvfølgelig rigtigt. Men det er måske ikke noget med sværhedsgraden at gøre så? L Nej, det er bare mere, at bliver fyldt mere og mere på, og så er man selvfølgelig længere tid om det. Og så er jeg måske lidt længere tid om det, eftersom min arm ikke er helt i orden. Nej, okay. Hvordan vil du beskrive det sociale blandt kollegerne og dig? Føler du dig accepteret? Side 96 af 115

L Ja det synes jeg. Jeg synes ikke vi har sådan noget der er værd at nævne. Altså, vi kan de godt være uenige om et eller andet, og sige noget til hinanden sådan, men jeg synes da, så er vi inde og holde pause og så sidder vi da og griner og ting og sager. Det er jo ikke sådan, at man. Altså, jeg kunne måske godt tænke mig, lidt flere mænd og knap så mange kvinder, knap så meget hønsegård, hehe. Er der noget du sådan selv kunne blive bedre til? L Ja, altså der er sikkert meget. Jeg kunne måske blive bedre til at gå ordentligt igennem kontoret, men det er svært, når man er så tidspresset, at så også skulle nå dette ordentligt. Jeg kunne bruge bedre tid til det. dag har jeg en times pause, men jeg har kun holdt 20 minutter, ikke også? Det vælger jeg selvfølgelig også selv. Men hvor er det så, jeg lige skal plotte de der arbejdsopgaver ind? Men ellers synes jeg ikke rigtigt. Men alt i alt, er du så glad for at gå på arbejde? L Ja, det er jeg helt sikkert. Der er ikke nogle dage, der er mere trælse end andre? L Ja, jo, altså sådan er det jo, altså, nu har jeg lige været syg, så har man altså lidt svær ved at overskue noget, når man lige. Men føler du dig tvungen til at tage på arbejde, selvom du er syg? L Nogle gange gør man jo. Det vil jeg sige ja. Men det er ikke fordi, at man føler sig tvunget, ikke af lederen på den måde, men man føler sig alligevel forpligtet overfor de kolleger man har, for man ved jo godt, hvor stærkt man rende i forvejen, hehe, og man ved hvor stærkt man skal løbe, hvis der mangler en, ikke også? Vi måder tit op på arbejde, hvor det var bedre at vi blev hjemme, og så mødte op i stedet, når man var helt frisk. Men for at undgå, at andre skal løbe stærkere, så kommer man bare på arbejde, ikke også? Men det er jo også lige så meget med at vise, at man gerne vil sit arbejde, ikke også? Det behøver jo ikke at være negativt, altså. Men man vil jo gerne sit arbejde, ikke også? Ja okay. Jamen hvis du ikke har flere tilføjelser eller spørgsmål, så vil jeg gerne sige mange tak for din tid. Side 97 af 115

Maria Michelles interview M: Maria Michelle : nterviewer Ehm. Først og fremmest vil jeg gerne have at vide, hvad du hedder M Jeg hedder Maria Michelle Holgaard. Yes, ehm, hvor gammel er du? M Jeg er 24, bliver snart 25, hvis det skal med, hehe. Heh, ja, kanel, ehm, hvor langtid har du arbejdet i brugsen? M Godt og vel 2 år tror jeg. Ja, to år, hvad er dine primære arbejdsopgaver? M Altså, jeg laver, eller jeg står for frugt og grønt, og vinafdelingen, og mel og morgenmad, og konserves. Ja M Så sørger for at de ting bliver gået igennem hver dag Ja, ehm, hvad er din opfattelse af motivation på arbejdspladsen? M Altså hvordan man bliver motiveret, eller hvad? Ja, sådan i det hele taget, bare begrebet sådan, motivation hvad din opfattelse er til det. M Det motiverer jo, hvis folk de er glade på arbejdet, og man snakker godt sammen og har et godt samarbejde. Mmh, så f.eks. trivsel eller et eller andet? Det kunne være en stor motivation faktor måske? M Meget Ja. Ehm så har jeg nogle punkter her, som du gerne må vælge ud, som du mener, der er, motiverende for dig. Du må gerne tage dig god tid. Du må vælge så mange du vil. M (peger på private faktorer) hvorfor skulle den være motiverende, hehe? Nej, det er jo så det, om det motiverer en. Det er jo en opfattelse forskellige har. Hvorfor ser du den ikke som motiverende? Side 98 af 115

M Jamen, jeg synes ikke, det behøver at være motiverende for jobbet, om man har et godt liv i det private. Nej okay, hehe. Nå men hvis du vil vælge mellem disse faktorer. M Jamen, så vil jeg mene at ledelse og interpersonelle relationer er motiverende. Det nytter ikke noget, at man går og har et dårligt forhold til hinanden. Ansvar er også motiverende for mig. Det at man har ansvar er for mig også vigtigt, og at man kan se resultaterne af de opgaver, som man laver, hvilket vil sige, at præstation også er motiverende. Selvfølgelig vil man også gerne have lidt anerkendelse, men det er ikke noget man hele tiden behøver at have. Så det er dem, du mener der motiverer dig allermest? M Mmh Hvorfor motiverer de andre dig ikke? M Puh, det kan jeg ikke svare på. Faktisk Nej? Hvorfor ikke? M Kan jeg bare ikke lige nu. Hehe Nej, okay, ehm, hvordan opfatter du din rolle på jobbet? Føler du dig vigtig? M Hehe, øh, ja, i og med at jeg står for frugt og grønt, det er jo en stor del af butikken, så ja, jeg føler mig vigtig. Ja, M Det er vi alle sammen i bund og grund Ja det er, men der er måske nogle der føler sig mindre vigtige og nogle der føler sig mere vigtige, men du føler dig? M Ligestillet med alle. Vi er alle lige vigtige. Ja, ehm, føler du, at dine kompetencer er gode nok til at udføre det arbejde du får tildelt? M Ja, jeg føler jeg udvikler mig hele tiden. Ja, altså ehm, føler du, hvis du f.eks. får en svær opgave, at det er noget, som du nemt kan håndtere? M Hmm. Side 99 af 115

Får du svære opgaver, som sådan? M Hvordan er en svær opgave? Hehe, ja, hvis nu lederen giver dig en eller anden ting, som M Hvis han er på ferie, står vi for selv at skulle ordne tørvarer, eh, selvfølgelig ikke 100 procent i orden, ifølge lederen, for lederen har jo altid en anden holdning til hvordan det skal stå, men jeg føler at det kan håndteres. Ja, så du føler, at dine kompetencer de er gode nok til at udføre det arbejde du får tildelt? M Mmh, sådan nogenlunde. Middel. Ja, hvordan opfatter du feedbacken på dit arbejde? Det kan sådan både være fra kolleger og lederen. M Jeg synes egentlig den er god nok, man får ikke for meget og man får heller ikke for lidt. Hvis man får for meget ros, så falder man også hurtig i hak, og så får man ikke lavet særlig meget. Ja, okay, ehm, kan du nævne sådan nogle situationer, hvor du både har fået dårlig feedback og god feedback? M Altså god feedback, det er ofte om fredagen, hvis jeg har gjort klar til grønten i weekenden, og hvis det, at det bare ser super godt ud, eller sidste gang lederen kom tilbage, hvor butikken så godt ud, men eh, dårlig feedback, det er hvis, hvis man ikke får noget, hvis det er f.eks. er en opgave du har gjort, ikke er helt som du måske burde have gjort, og så han venter med at sige det til lang tid efter. Det vil jeg gerne have at vide med det samme. stedet for lige at ja. Så, ehm, hvis du ikke får feedbacken, i ordenligt tid, så mener du måske. M Ja Er lederen dårlig til det? M kke hvad jeg har oplevet, men jeg har hørt det fra andre, hvor det har været sådan. Hvor han først har fortalt det senere hen, og det vil jeg altså helst have at vide med det samme, så man kan gøre noget ved det. Okay, er gode til at anerkende hinanden, altså jer kolleger i blandt? Altså, hvis du nu har gjort et godt stykke arbejde, mener du så at, du får en god anerkendelse fra dine kolleger? Side 100 af 115

M Nogle af os er god til det, hehe. kke os alle sammen. Kan du nævne nogen eksempler på, hvordan det kunne være, hvis man fik en god anerkendelse? M Hmm, hvordan det kunne være? Hehe, jamen altså, hvis det er, at vi når meget på en dag, så kan vi godt finde på at gå og sige til hinanden, at det er skide godt, og super godt gået. Så bliver man sådan lidt glad indeni. Det gør man jo altid. Ja, okay. Ehm. Hvordan oplever du sværhedsgraden på arbejdet? Altså sådan føler du dig udfordret? M Ja i nogle af opgaverne gør jeg, ehm, jeg føler mig altid udfordret inde i frugt og grønt, for der skal jo ske noget inde hele tiden, det skal ikke bare være det samme, ehm og så også når det er jeg skal stå for at ordne pengesager, så er det stadig en udfordring, for det er ikke noget, jeg prøver særlig tit. Nej, så du mener, de opgaver du sådan får, hen i løbet af dagen, de er udfordrende? M Ja, altså nogle gange kan jeg godt klare lidt flere udfordringer, men det kommer an på hvad det er, men Du føler heller ikke, at du sådan bliver overbelastet med opgaver? M Nej, egentlig ikke. Nej, det er ikke noget lederen, som sådan kommer til at give dig for mange opgaver, som ikke selv mener du kan nå? M Øøh, det er kun hvis vi har travlt, så det, øh, jeg føler hvert fald nogle gange, at hvis en kollega (nævner med navn) nogle gange har fået for mange opgaver, f.eks, så går hun og snakker hele tiden, og så når vi alle sammen mindre end hvad vi burde gøre. Så der er nogle der snakker lidt mere end andre på arbejdet? M Hehe, det vil der altid være, hehe. Hvordan vil du beskrive det sociale, sådan blandt kollegerne og dig? Føler du dig sådan accepteret på arbejdspladsen? Side 101 af 115

M Hehe, ja, det gør jeg blandt de fleste, men med en bestemt kollega (nævner ved navn), kan jeg ikke helt finde ud af, om der er et eller andet der, eller hvad. Jeg kan ikke helt finde ud af det. Du kan ikke komme med et eksempel, hvor du har følt, at hun ikke har accepteret dig? M Nogle gange skal der bare det mindste til, for at hun bliver sådan sur på en, eller hun bliver ked af det over et eller andet. Og jeg ved simpelthen ikke, hvad det er jeg gør. For det fortæller hun ikke. Okay, så du kunne godt tænke dig, måske, at der var nogle kolleger som i stedet for at holde det inde i sig selv, kommer ud med det? M Ja, kom ud med det. Kom videre, lad være med at tænke over det. Det gider jeg simpelthen ikke. Hehe, det skal bare videre fra det sekund, og så er det, det. Når jeg har sagt noget, så tænker jeg ikke længere over det. Nej, sådan er man jo så forskellig. Hehe. M Men man kan jo lige så godt komme ud med det, men det samme. Hvis du har noget at brokke dig over, så sig det pænt og så kom videre. Ja, okay. Er der noget, du sådan mener, at du selv kan blive bedre til på arbejdet? M Hehe, svært spørgsmål. Ehm, blive bedre til at gå igennem grønten. Øhm, også blive bedre til at sige tingene på en pænere måde, til blandt andet en hvis kollega (nævner ved navn). Så det er der ikke kommer nogen konflikter på den måde. Øhm. Men det der med, at ehm, du kan blive bedre til grønten, er det fordi du mener den er udfordrende? Altså at den er svær den arbejdsopgave? M Det er fordi den er udfordrende, fordi nogen gange så har vi ikke nok tid til det, og så føler jeg, at jeg skal skynde mig igennem grønten om morgenen for, at vi kan nå noget andet, og så er det, at jeg misser nogle ting og det skal jeg ikke gøre. Nej, okay, det mener du selv, at du ikke skal gøre, eller mener de andre det? Siger lederen noget omkring, hvis man ikke er hurtig nok. Kommer der måske blikke fra nogle andre? Side 102 af 115

M Jeg kan hvert fald godt føle at en hvis kollega (nævner kollega ved navn) giver nogle blikke, hvis det er, at man ikke gør det hurtigt nok. Fordi hendes opgaver tager ikke lige så lang tid, som mine gør. Så det er nok mig selv, der et eller andet sted føler, at andre, de øh, kigger. Og det er så det, du siger igen med, at man kunne blive bedre til at sige tingene lige ud, i stedet for bare at holde det inde? M Ja præcis. Men ellers, så føler du, at du er glad for at gå på arbejde? M Ja, det gør jeg. Hvorfor sådan? Kan du uddybe det? M Altså, nu har jeg prøvet at være i Bestseller, hvor det var jeg blev anklaget for dit og dat, og dårlig arbejdsplads, dårlig leder. Jeg har aldrig prøvet noget nogensinde lignende det. og så kommer man ned til det her, hvor det er, at det er rart at komme på arbejde, vi har det godt sammen. Vi har nogenlunde den samme humor. Øh, vi hygger os, bare generelt sammen. Okay, så det, altså det med, at man har det socialt godt, det forbinder du med, at det er et rigtigt godt arbejde? M Ja, altså også, at man få noget mere ansvar end man gør mange andre steder. Jeg vil aldrig nogensinde tage tilbage til tøjbutik igen, fordi jeg føler ikke, at der er noget at lave. Nej okay. Så det med, at man altid har noget at lave, det er vigtigt? M Ja. Jamen, så vil jeg sige mange tak for din tid. Hvis du har noget at tilføje eller spørgsmål. Så kan du stille dem nu. Ellers mange tak. Side 103 af 115

Rikkes interview R: Rikke : nterviewer Hvad hedder du? R Rikke Hvor gammel er du? R 19 år Hvor langtid har du arbejdet her i brugsen? R Det er nok, det spørgsmål, jeg skal overveje mest, tror jeg. 5 år snart. Mener jeg. Hehe. Ja, okay. Hvad er dine primære arbejdsopgaver, sådan. Hvilke områder har du, og sådan? R Jeg har brød. Jeg skal bestille varer hjem til dette og jeg ordner alt muligt andet. Øl og vand har jeg også. Okay, ellers så har du ikke sådan? R Nej, det har jeg ikke. Jeg er lige startet, så sådan er det. Ehm, hvis du skal komme med din opfattelse af motivation på arbejdet, hvordan vil den så være, tror du? R Hmm, øh, hehe. Altså, det er noget, der hjælper dig til at gøre noget. Noget der gør dig glad for at gå på arbejde. Jeg ved ikke hvordan jeg skal sige det ellers. Det er lidt svært at forklare. Hvordan føler du dig motiveret på arbejdet? R Jamen, hvis man har gode kolleger, så glæder man sig jo til at komme og sådan noget. Og hvis man har, altså, det ved jeg ikke, noget man er kommet godt ind i, noget man kan finde ud af, og vide hvad det er man skal, så er det også motiverende. Ja, så føler du dig motiveret? R Mmh. Ja. Side 104 af 115

Øhm, jeg har sådanne 14 punkter eller faktorer, kan man kalde det. Det jeg gerne vil have dig til, er at udvælge de, som motiverer dig mest. Der er ikke et begrænset antal at vælge i mellem. R Hm, anerkendelse motiverer mig, fordi det altid er dejligt, at få at vide, om man har gjort et godt stykke arbejde. Også forfremmelser. Det at jeg er blevet fastansat i brugsen, har motiveret mig meget. Dog ved jeg ikke, om øh, om jeg kan blive forfremmet mere lige pt, så man kan sige, den kun motiverede mig dengang, jeg blev forfremmet til fastansat, men ikke mere. Nej okay. Er der andre? R Ja, Kan man godt sige ansvar på en måde, fordi at det giver mig jo, altså jeg er jo hele tiden blevet forfremmet i det på en måde, så har jeg fået mere ansvar, og det giver mig jo også motivation. Jo mere ansvar jeg får, jo mere tryghed giver det mig faktisk også, for når lederen giver et ansvar, så ved jeg også, at han stoler på mig. Og han giver mig også anerkendelse ved at sige, at jeg også klarer mig godt. Ja, det kan du sagtens. Ehm. Kunne du føle dig demotiveret ved for lidt ansvar, tror du? R Ja det kunne jeg sagtens. Hehe. Øh. F.eks. føler jeg, at, øh. Nej. Jo. Jeg føler måske at for lidt ansvar, giver mig den følelse af, at jeg ikke er så vigtig. Ja okay. Er der flere der motiverer dig? R Alle motiverer mig jo i en eller anden form. Ledelse og interpersonelle relationer motiverer mig også. Det er jo vigtigt at have et godt fællesskab. Hvis jeg nu har en leder, som ikke er særlig, nu skal jeg også sige det ordenligt, rar, og overvåger en meget, så vil det ikke være ret motiverende at komme på arbejde. Præstation gør også. Det er vigtigt at man kan se sin resultater bærer frugt. Okay, super. Ehm, R Jeg synes ikke løn, motiverer mig. Faktisk, øhm. Den skal bare være der, ellers har man jo ikke rigtig lyst til at arbejde her, vel? Jeg vil hvert fald blive ret træt af at arbejde uden løn. hehe Nej, okay. hehe Side 105 af 115

R Jeg ved altså ikke om jeg har svaret korrekt. Nej, det er heller ikke noget rigtigt og forkert. Det er hvad du mener. Du får ikke karakter bagefter, hehe R Hehe, nej. Pyyh godt. Hehe Hehe, hvordan opfatter du din rolle på jobbet, sådan, føler du dig vigtig? R Det gør jeg da, hvis jeg ikke bestiller brød, så er der jo ikke noget brød. Nej okay, så du mener dine arbejdsopgaver og det du gør, det er vigtigt, og den indsats som du yder. R Mmh, det mener jeg bestemt. Mmh. Føler du, at dine kompetencer er gode nok, til at udføre det arbejde du så får tildelt? R Altså jeg vil sige, at jeg er vokset med opgaven, fordi den gang jeg startede med mit område, der troede jeg ikke, at jeg kunne klare det. Jeg synes det var meget svært. Men nu er det til at finde ud af. Men er det på grund af, at du har fået at vide, hvordan det skulle gøres eller er det bare erfaringer du selv har gjort? R Erfaringer, helt bestemt. Ja okay, så du føler nu, at dine kompetencer er gode nok til at udføre dit arbejde? R Man kan sige, at man altid kan blive bedre og udvikle sig, så jeg håber det bliver bedre og bedre. Okay, så hvis du skulle komme med et eksempel på, eh, hvor du ikke har gjort et godt stykke arbejde eller hvor du har gjort et godt stykke arbejde, hvordan opfatter du så den feedback du får tilbage? R Altså så, altså jeg synes faktisk vi er blevet rigtig gode til, at hvis jeg nu laver en eller anden fejl, jamen så gør du det bare bedre næste gang. Og det motiverer jo også en til at komme på arbejde næste dag. Fordi man ikke bliver hakket ned på, hvis bare man laver en lille fejl. Så du mener at, både kolleger og leder er gode til at give dig feedback? R Ja, det synes jeg. Side 106 af 115

Kan du komme med et eksempel på, hvor du har fået gode feedback? R Jamen det er f.eks. at en hvis kollega (nævner ved navn) havde fri, og jeg var i grønten, og så kom en hvis kollega (nævner ved navn) og sagde at det så godt ud. Ja okay, kan du komme med eksempler på situationer med dårlig feedback? R Altså der var noget, hvor jeg lavede noget ude i vindfanget, som jeg blev nødt til at spørge lederen ind til det, hvor han sådan sagde, jamen det er fint. Så der mangler du måske lidt, at han kommer med feedback? R Ja, lidt. Det er måske kollegerne der er gode til at komme med feedback? R Ja, men lederen kan også godt. Det var f.eks. ham der sagde, at jeg var vokset med opgaven. Okay, jamen det var jo fint at få at vide. Så, ehm, på arbejdet her, er så gode til at anerkende hinanden, altså hvis du har gjort et godt stykke arbejde? R Ja, hvert fald kollegerne. Hvordan oplever du sværhedsgraden på arbejdet? Sådan, føler du dig udfordret? R Ja, der er jo altid udfordringer. Ja, i starten følte du dig måske mere udfordret end det du gør nu. Kunne du måske godt tænke dig en arbejdsopgave, som er svære end dit område i brød? Føler du, at du står stille nu, hvor du kun har brød? R Nej, jeg er stadig lige startet med det, så jeg mangler, altså. Ja. Det er altid en udfordring at fylde brød op. Nej men jeg tænkte også sådan, det behøver ikke kun at være brød, men også sådan i det hele taget, om du føler dig udfordret på arbejdet. R Jamen, det gør jeg. Der er jo altid. Nu hvor jeg startede med at blive fastansat, så er det jo stadig nyt for mig bestille varer, og gå igennem forskellige ting og sådan noget. hvert fald at bestille varer hjem. Det er svært at vide, jamen hvor meget skal jeg egentlig bestille hjem af det her. F.eks. øl og vand. Side 107 af 115

Okay, ehm, hvis du skal beskrive det sociale, blandt kollegerne og dig, hvordan synes du så det er? R Det fungerer godt. Vi gjorde meget ud af det, den gang hvor Pernille stoppede på arbejdet og Laila kom tilbage, at vi var meget sammen efter arbejdet også. Det hjalp også meget på at vi også snakker måske mere sammen. Altså, det med at var sammen efter arbejdstid, hvordan fungerede det, var det noget lederen bestemte eller? R Det fungerede fint. Nej det var ikke lederen der bestemte det. Lederen var ikke med, hehe. Så det var jer piger? R Ja, det var det. Man kan så også sige, at der er mest behov for at det kun var os. Men det er også hyggeligt nok, når vi har været på bowlingtur, også med Lars. Mmh, Det er måske føler er vigtigt, at man også har det ved siden af. R Ja, fordi man har måske ikke så meget tid at snakke sammen i, på arbejdet. Andet end til pauserne herinde. Og så er det fint at man laver noget i fritiden. Ja, så du føler at, ehm, du også selv er accepteret på arbejdspladsen? R Ja. Men du føler ikke, at der er nogle der bliver sure på dig, hvis du er langsom med en arbejdsopgave? R Jo, men jeg tror ikke man som sådan bliver sur over det, jeg tror bare man bliver irriteret over det. Er det noget de siger til dig, eller er det bare sådan noget du opfatter? R Jeg tror bare det er noget jeg opfatter. Mener du, at de skal gå hen og sige det til dig i stedet? R Altså hvis jeg er alt for langsomt, eller hvis det bare.. Du ved måske også selv, at hvis der er en dag, hvor du er.. R Ja Ja. Hehe Side 108 af 115

R Ja så ved jeg det jo godt. Men det ved alle jo. Ja, det er rigtigt nok. Ehm, er der noget, du mener, du selv kan blive bedre til? R Hehe, øh, det er jo PU-samtaler om igen, det her. Hehe. Jamen måske lade være med at blive irriteret over, hvis der måske er nogle der er langsomme, eller gøre et eller andet der.. ja. Det er jeg ret god til. Er du så måske god til at fortælle dem, at de snakker meget eller de måske ikke laver for meget, eller? R Nej fordi, hvis jeg gør det, så bliver de sure. Det tror du, eller det ved du? R Det ved jeg, hehe. Så det med, ikke at blive sure på dem, det mener du, at du kan blive bedre til? R Ja, det mener jeg. Er der nogle arbejdsopgaver du mener, du kan blive bedre til, eller? R Jamen det, er der jo altid. Men der er ikke noget specifikt, som jeg lige kan svare på. Jamen så bare her til sidst er du glad for at gå på arbejde? R ja, hehe. Kan du komme med et eksempel på hvorfor? R Jamen det er fordi, sammenholdet er så godt. Jeg synes det er rart de dage, hvor man går og alle, man har hele dagen. Som f.eks. med bestemte kolleger man arbejder sammen med. Det synes jeg er dejligt. Det kunne også være. Nu går jeg meget sammen med en hvis kollega (nævner ved navn) om tirsdagen, jamen så ved jeg, så gør jeg det og det, så gør hun det og så. At det er fast, jeg ved hvad det er jeg skal. Så når du vågner om morgenen, så er du glad for at gå på arbejde? R Ja, men nogle dage er man jo ikke. Er det fordi at ehh. R Nej men nogle dage, så ved man jo godt, åh nej, nu kommer der tørvarer eller sådan noget, og det gider man ikke. Men ellers er der ikke noget. Jeg tror bare det er dovenskab. Side 109 af 115

Hehe, okay. Der er ikke noget der kan få dig motiveret til at blive mindre doven? R Jo, hvis der er, ja, jo, nej, ehm. Nej. Det er fordi vi har haft nogle problemer sådan i mellem nogle af os, hvor der er en der er blevet rigtig sur over alt muligt. Der har været rigtigt dårligt humør og det har påvirket, altså, det har virkelig påvirket os andre, fordi vores humør går også ned af det, og det skal det jo ikke. Og så tænker man jo nogle gange. Åh, nej. Gad vide hvilket humør hun er i, i dag. Hm. Okay. Jamen hvis du ikke har mere at tilføje, så vil jeg sige mange gange tak for din tid. Tennas interview T: Tenna : nterviewer Først og fremmest vil jeg gerne have at vide hvad du hedder. T Jeg hedder Tenna, hehe Og hvor gammel er du? T 21, hehe Og hvor langtid har du arbejdet her i brugsen? T Siden 2010. December 2010, faktisk, hehe Hvad er dine primære arbejdsopgaver? T Det er bare at fylde varer op, sidder i kassen, og bestille varer Mmh, har du nogle specielle områder du står for? T Mælk og pålæg og nonfood og kaffe og knækbrød og kager og frost Og frost? T Ja, prøv at hør her René, hehe. Jeg har lige fået det. hehe Ja okay, er det svært eller hvad? T Næh, det er det faktisk ikke. Det er meget nemt, hehe. Hvis jeg nu skulle spørge dig, hvad din opfattelse af motivation er, hvad ville det så være? Side 110 af 115

T Det er, hvordan man får medarbejderne sådan til at lave noget og til, hvordan man som chef får dem, ej nu må jeg ikke sige motiveret, men til at yde en ekstra indsats og gå ind til arbejdet med en vis glæde. Kan du nævne en situation, hvor du er blevet motiveret? T Det er jo, hvis man får at vide, at man gør noget godt. Hvis man får at vide at man gør det af helveds til (FORSTYRRELSE) Jamen vi kom til, hvor du var ved at fortælle om en specifik situation, hvor du blev motiveret. T Ja, det var f.eks. hvis man får at vide, at man ikke gør det godt, så gider man jo næsten ikke blive motiveret, så gider man, så tænker man hey, så gider man næsten ikke, for så får man ikke lyst til at gøre det igen. Men, hvis man så får at vide, at man gør noget godt, så bliver man motiveret til at gøre en bedre arbejdsindsats. Har der været situationer, hvor du har fået god feedback? T Ja, nå jeg f.eks. tager nogle vagter for nogle, og man får god feedback, så gider man jo også at tage flere vagter næste gang. Okay, jamen super, eh, ud fra disse 14 punkter her, hvilke vil du sige, der motiverer dig allermest? Og du må selvfølgelig vælge så mange du vil. Bare tag dig god tid. T Ej, jeg har altså ikke briller på. Ej, jeg kan godt selv se dem. Hvad var det nu spørgsmålet var? hehe Hehe, hvilke af disse motiverer dig mest? T Mmh, det gør anerkendelse hvert fald, fordi, når man ligesom for en anerkendelse over man gør det godt, så bliver man også motiveret til at gøre det godt igen. Så er der ansvar, at man viser, at man også kan finde ud af at bestille varer hjem f.eks. og at man får af vide at det er godt og sådan. Ja, okay. Side 111 af 115

T Og interpersonelle relationer, at vi 3 unge fastansatte har det godt sammen, det er vigtigt. Vi laver jo også noget i vores fritid. Også det med forfremmelse, at hvis jeg vil noget videre i coop, at jeg kan blive forfremmet og vide, at det kan man godt. Hvorfor motiverer de andre dig ikke? Ville de gøre dig utilfreds, hvis de ikke blev opfyldt? T Ja, f.eks. sikkerheden i arbejdet er jo vigtig. Jeg er jo, glad for, at jeg har fået denne elevstilling, det giver mig jo, øh, hehe, den sikkerhed, at jeg er elev i to år, hvis jeg, går det godt, forhåbentligt, hehe. Men den motiverer mig som sådan ikke. Nej. Men det vil da gøre en sur, hvis man ikke var sikker på, om man havde jobbet i morgen, ikke? hehe Ja, okay, hehe, hvordan opfatter du din rolle på arbejdet? Føler du dig sådan vigtig? T Vigtig og vigtig, jo man føler sig vil vigtig i den forstand, at man skal være her jo, ellers bliver de ting jeg gør, ikke gjort. Nu har vi jo lige haft nogle dage, hvor der var en kollega syg, hvor det ikke gik så godt på arbejdet. Så man føler sig da vigtig. Det at man er en del af butikken, får en til at føle sig vigtig. Også det, at kunderne nogle gange spørger, hvis jeg ikke er på arbejde, hvor jeg egentlig er henne. Det betyder vel også et eller andet sted, at jeg er vigtig. Super, føler du, at dine kompetencer er gode nok til at udføre det arbejde du får tildelt? T Ja, eller så vil jeg jo ikke være her. Så vil jeg vel være blevet smidt ud? Mmh, men det kunne f.eks. være hvis du nu, eh, hvis du nu får en svær arbejdsopgave, vil du så føle at dine kompetencer er gode nok udføre den opgave? T Ja, det er de jo. Ja, hehe T Ellers vil jeg jo ikke være her. Men lederen er god til at se om man er god nok til at udføre dette. Hvis man så ikke T kan dem, så kan man jo altid spørge både lederen og kollegerne. Nu snakker du meget om, at feedback er vigtigt, hvordan opfatter du feedbacken på dit arbejde? Det kan både være fra kolleger og leder. T Jeg føler egentlig den er god nok, altså lederen ved godt, at han altid lige mangler lidt, men altså vi også individuelt mellem os, der går her hver dag, giver hinanden feedback. Side 112 af 115

Og det gør? T Ja, altså siger, hvis der er noget der er godt, og hvis man så har noget der ikke er gjort ordenligt, at man så får det at vide. F.eks. det skulle du have gjort bedre i weekenden, eller det skulle du nok have gjort anderledes, men den er egentlig god nok. Det synes jeg. Er så gode til at anerkende hinanden på arbejdspladsen? T Jamen, ja det synes jeg, vi er, altså, f.eks. hvis jeg nu er syg, hvilket var tilfælde i julen, så kunne jeg godt vælge at melde mig syg, men det gjorde jeg ikke, og så fik jeg af vide af de andre kolleger, at det egentlig var godt, at jeg mødte ind, selvom jeg var syg, men at jeg bare var her, selvom det måske kun var til kl. 12. og så er det dejligt at vide, når man møder ind nogle gange, at man bliver anerkendt for det. Ja, super. Hvordan oplever sværhedsgraden på arbejdet? Er det tilpas eller? T Jamen, ja, det er tilpas, altså nogle gange så kan det godt være svært, fordi hvis det nu er et eller andet, som man ikke har prøvet før, og man som mig er lidt glemsom, så kan det jo nogle gange godt blive lidt svært. Men jeg er begyndt at huske det nu, hehe. Så du føler måske, at du får for mange ting, som du skal holde styr på? T Nogle gange får man lige lidt for meget. Altså lederen siger, så gør du bare og så gør du bare, det der, det der og det der, og man kigger på ham og siger, jeg har altså kun 3 timer tilbage. Ja ja, det når du. Så du føler måske, at du bliver lidt overbelastet med arbejdsopgaver? T Nogle gange gør vi, men det er jo en del af det, altså det gør man sgu alle steder. Hov, sørme. Hehe. Det gør ikke noget, hehe. Føler du dig sådan udfordret på arbejdet også? T Ja, det bliver jeg også. Hvordan sådan? T Jamen det gør vi jo ved, at man får stillet nogle af de opgaver, som man ikke er vant til, altså. Hvor man nogle gange skal tænke. Okay, hvordan gør jeg det? Og hvordan gør jeg det bedst og hurtigst og nemmest. F.eks. hvis man nu også skal nå noget andet. Side 113 af 115

Så du føler dig sådan rimelig tilpas udfordret på arbejdet? T Ja, altså, at man altid, altså at man ikke kan gå rundt og tuller rundt, lige som man kan andre steder, så tuller man rundt, og så tænker man, jeg skal have noget at lave! For man gider ikke gå og kigge. Og hvis man bliver nogle gange et kvarter længere, for at lave det færdig, hvis man har fri. Hvordan vil du sådan beskrive det sociale? Jeg ved godt du snakkede sådan udenfor arbejdspladsen, der var meget gode til at være sammen. Men føler du dig også accepteret, ehm, på arbejdet sådan? T Ja, det gør jeg! Ja okay, og det er socialt godt, der er ikke sådan nogen negative sociale problemer? T Altså kassedamerne har det godt, med os som er fastansatte. Der er jo mange steder, der ser man ned på hinanden. Ved personalefesterne der har vi det jo pisse sjovt med alle. Så vil sige, at vi har det godt sammen selvom vi er meget forskellige. Ja, okay. Er der noget på arbejdet du selv føler du kan blive bedre til? T Der vil jo altid være et eller andet, altså. Ja, hvad kunne det f.eks. være? T Jamen, det kunne f.eks. være, at jeg blev bedre til at bestille hjem i områderne. Nå okay, føler du dig presset til, at det bare skal komme hjem i de rette mængder? T Nede i mælken ja, hehe. Ja, det er jo også et vigtigt område, kan man sige. T Ja, hehe. Nemlig. Men ellers faktisk ikke. Eller jo, så er der vist lige, hvis nonfooden ikke lige passer. Men får du tilbagemeldinger, hvis dette ikke er gjort ordenligt? T Ja, så får jeg af vide, at det ikke er ordentligt nok. Kan du nævne et eksempel, hvor det er sket. T Jeg tror faktisk nede i nonfood, da jeg lige have fået området, der sejlede det fuldstændigt, så skulle jeg ind og rette op på det for den der havde haft det inden mig, og det passede faktisk Side 114 af 115

slet ikke med de mængder som skulle hjem, og så blev lederen faktisk sur over, at tingene ikke rigtigt lige var hjemme, og så sagde jeg, det kunne jeg ikke gøre ved, jeg skal jo vente på, at det komme hjem. Men så passede det hurtigt igen. Så du kunne måske godt have brugt noget mere vejledning? T Ja, der kunne man også godt, når man får et område f.eks. hvor jeg fik mælk efter nogle tidligere ansatte, og det var jeg slet ikke oplært i endnu, så jeg var bare dernede og bestille varer hjem, af hvad jeg troede der skulle hjem. Ja okay, det var måske lidt svært for dig? Så der kunne du måske godt have brugt noget vejledning? T Ja, det kunne jeg godt. Er du glad for sådan at gå på arbejde? T Ja, det er jeg da. Nogen dage har man det jo godt, og så er der de dage, hvor man ikke har lyst til at være her. Ja, hvad kunne det være for nogen dage? T Åh, det kunne jo være sådan en dag, som de dage, hvor man fik at vide, at ens mor skulle udstationeres, eller ens hund skulle aflives, der gider man ikke rigtigt arbejde. Der har man bare lyst til at blive sendt hjem. Du har ikke andre eksempler? T Jamen, jo, f.eks. den dag hvor man bliver vækket om natten af en kollega, som var syg, og blev spurgt om man kunne tage vagten dagen efter. Følte du dig presset til at tage vagten der? T Det gjorde jeg faktisk, men jeg ved jo, at når man selv er syg, så vil man jo også gerne have at andre kan tage vagten. Og hvis man selv siger nej, så virker man måske som en dårlig kollega, og man vil jo heller ikke vise sig fra sin dårlige side overfor chefen. Men man følte sig presset, især når hun ringede kvart over to. Hvis du ikke har nogle spørgsmål eller noget du vil tilføje, så vil jeg gerne sige mange tak for din tid. Side 115 af 115