Motivation - en analyse af Frederiks

Motivation - en analyse af Frederiks Bachelorafhandling i Adfærd i Organisationer BSS, Aarhus Universitet Af: René Bunde Bach Studienummer: 201207698 Vejleder: Anne Bøllingtoft Tegn (ekskl. mellemrum): 109.383

Abstract The problem statement of the thesis is concerning the problem, where the leader of Dagli Brugsen Frederiks has experienced a lack of motivation among his permanent staff. He really wants them to stay within the budget; however this is something that they don t do. The purpose of this thesis is therefore to find a solution to this problem, which provides the general research question: what motivates the permanent staff at Dagli Brugsen Frederiks? And the second research question: and with the obtained knowledge, how can Dagli Brugsen Frederiks motivate their permanent staff in the future? n order to answer the problem statement, there have been conducted personal interviews. These interviews where found interesting and helpful because these made it possible for the author to go into details about how the permanent staff perceive motivation and what motivates them. The author included three motivation theories to help him answer the thesis problem statement: Herzberg s two factor theory, Hackman and Oldham s job design and Alderfer s ERG theory. t can be concluded that the leader of Dagli 'Brugsen Frederiks can motivate his permanent staff to stay within their budgets in several ways. Dagli 'Brugsen Frederiks can help the permanent staff with the many tasks by either hiring a new employee or by getting a social assistance recipient who comes in helps the permanent staff in the toughest period. Additionally, Dagli 'Brugsen Frederiks can implement a tool called' Priority - stress tool which helps the permanent staff by prioritizing which tasks they MUST be done on a working day, and what they CAN do. This will primarily help them to get a structure of their working day because the priorities are clear. Also, it might help the angry faces and glances from the other staff which comes from tasks that are not done well enough or fast enough. The study of the thesis additionally discovered that the constructive feedback wasn t the best in Dagli 'Brugsen Frederiks. Dagli 'Brugsen Frederiks should therefore implement a system that allows the permanent staff to be able to open up to one another. The system can therefore be made in the Side 2 af 115

manner where constructive feedback can be given and received in different ways, which will help to take into account the employees' individual needs. Some of the permanent staff saw promotion as a possible motivator, but they did not feel this was relevant in their situation. The leader of Dagli 'Brugsen Frederiks should inform the permanent staff about the possible promotion opportunities, because these are optional if they are doing a job beyond expected. Similarly, the leader told the author that there were opportunities for salary increases, if the permanent staff did a good job. Jeanette felt that she could be motivated by a higher salary, hence this should be informed. Finally the findings of the thesis invite for further studies. A quantitative approach might light up a new aspect of the situation. Moreover other motivation theories may also be interesting to use, however these might give a whole other result. Side 3 af 115

ndholdsfortegnelse 1. ndledning... 7 1.1 Problemformulering... 8 1.2 Struktur på afhandlingen... 9 Figur 1 Struktur... 9 2. Teorivalg... 10 2.1 Motivation... 10 2.1.1 Definition af motivation... 10 2.1.2 ndholds- og procesteorier... 11 3.1.3 ndre og Ydre motivation... 12 2.3 Afhandlingens motivationsteorier... 12 2.3.1. Herzbergs 2 faktor teori... 12 2.3.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori... 14 Figur 2 - Hackman og Oldhams jobdesignteori... 15 2.3.3 Alderfer s ERG teori... 19 2.3.4 Begrundelse for valg af teori... 23 3. Metode... 24 3.1 Casestudie som undersøgelsesdesign... 24 Side 4 af 115

3.1.1 Valg af Case... 24 3.1.2 Casestudie... 24 3.1.3 Kvalitetskriterier... 25 3.1.4 Case design... 26 3.2 Dataindsamling... 27 3.3 Det kvalitative interview... 27 3.4 Mailkorrespondance... 30 4. Dagli Brugsen Frederiks... 31 4.1 Beskrivelse af Dagli Brugsen Frederiks... 31 4.2 De fem fastansatte... 31 4.3 Dagligdagsrutinen... 33 4.4 Opfattelsen af motivation blandt de fastansatte... 33 5. Analysen... 35 5.1 Herzbergs to faktor teori... 35 5.1.1 Motivationsfaktorer... 36 5.1.2 Hygiejnefaktorer... 42 5.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori... 50 5.3 Alderfer s ERG teori... 57 Side 5 af 115

6. Diskussion... 63 7. Konklusion... 70 8. Perspektivering... 72 9. Litteraturliste... 75 Bilag... 78 Bilag 1 - Briefing... 78 Bilag 2 - Mailkorrespondancer... 79 Bilag 3 Svale og Brinckmanns syv faser... 81 Bilag 4 - transskriberingsregler... 82 Bilag 5 Spørgeguiden... 83 Bilag 6 de personlige interviews... 86 Jeanettes interview... 86 Lailas interview... 92 Maria Michelles interview... 98 Rikkes interview... 104 Tennas interview... 110 Side 6 af 115

1. ndledning Motivationen spiller en stor rolle i dagligdagen for Dagli Brugsen Frederiks. Lederen mener, det oftest er svært at motivere de fastansatte til at følge op på budgetterne i deres individuelle områder. Selvom lederen har hængt tal op på tavlen i frokoststuen, for hvad de fastansatte skal nå, er det noget, der ikke bliver fulgt op på. Lederen er i tvivl, om dette er på grund af manglende motivation eller, at de simpelthen glemmer det. Ydermere, oplever flere supermarkeder en stigende konkurrence fra discountbutikker. Dette ses i, at antallet af discountbutikker er stigende de næste 10 år, mens antallet af dagligvarebutikker er faldende. Dette er ifølge en analyse fra Retail nstitute Scandinavia, der specialiserer sig i detailhandel og forbrugeradfærd (Tv2.dk, 2015). Med forbrugernes tendens til at handle i den nærliggende Rema 1000, står lederen i Dagli Brugsen Frederiks overfor samme udfordring. Eftersom Dagli Brugsen Frederiks ikke kan konkurrere med Rema 1000 s lave priser, er det vigtigt, at alle områder i butikken altid ser godt og at der ingen huller er på hylderne, da dette kan være medvirken til, at de fastansatte kan overholde budgetterne. Ud fra ovenstående vil det være interessant at undersøge, hvad der motiverer de ansatte og, hvordan Dagli Brugsen i Frederiks bør motivere de fastansatte til at yde den ekstra indsats, der skal til, for at fastansatte kan overholde deres budget. Dette kan gøres ved at analysere dette problem gennem motivationsteorier, der senere hen kan hjælpe med at identificere faktorer, der kan øge motivationen hos de ansatte i Dagli Brugsen Frederiks. Side 7 af 115

1.1 Problemformulering Det er et problem for Dagli Brugsen Frederiks leder, at han ikke kan få sine fastansatte til at overholde budgetterne. Han mener, det kan skyldes en manglende motivation til at give en ekstra indsats (jf. indledning). Svaret på denne problemstilling kan have stor betydning for, hvordan Dagli Brugsen Frederiks vil komme til at klare sig i den fremtidige konkurrence mod Rema 1000 samt fremtidige konkurrenter. Det er derfor af stor interesse at finde løsninger på dette problem, hvilket fører frem til nedenstående research question og underspørgsmål. 1. Hvad motiverer Dagli Brugsen Frederiks fastansatte på arbejdspladsen? Og hvordan kan den opnåede viden sikre motiverede medarbejdere i fremtiden? Side 8 af 115

1.2 Struktur på afhandlingen Nedenstående figur er udarbejdet til det formål at give læseren et overblik over opbygningen af afhandlingen. Figur 1 Struktur 1-4. ndledning og teori 1. ndledning 2. Teorivalg 3. Metode 4. Case 5. Analyse 5.1 Herzbergs to faktor teori 5.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori 5.3 Alderfer s ERG Teori 6. Diskussion 6. Diskussion 7-8. Afsluttende 7. Konklusion 8. Perspektivering Kilde: Egen tilvirkning Side 9 af 115

2. Teorivalg Der vil i dette afsnit blive defineret begrebet motivation. Dernæst vil der blive beskrevet og argumenteret for den valgte teori, der skal hjælpe med at besvare afhandlingens problemformulering. 2.1 Motivation Det kan være svært at definere motivation. Hvad mener folk egentlig, når de siger, at de er motiverede? Har de lyst til at gøre noget ud over det sædvanlige? Er de villige til at gøre noget ekstra eller bestemt? Har de intentioner om at gøre noget bestemt? Når ledere taler om, at de vil motivere deres medarbejdere, hvad mener de egentligt med det? Taler de om at øge trivslen på arbejdspladsen? Taler de om at stimulere adfærden på arbejdspladsen, så medarbejderne yder en bestemt indsats? Ordet motivation kan både bruges om de menneskelige drivkræfter, de positive og negative virkemidler, der anvendes i virksomheder, samt om en positiv eller negativ psykologisk tilstand (Hein, 2009). Men hvis ordet motivation bliver teoretisk defineret, er sagen en hel anden. Pludselig ligger der en masse grundantagelser bag et ellers så neutralt begreb (Hein, 2009), og begreber kan være farlige at anvende teoretisk, idet der ligger en del implikationer bag. Disse implikationer består i, at teorier indeholder en række begreber og antagelser om, hvordan disse hænger sammen (Hein, 2009). Dette fører frem til, at motivation ikke kan blive brugt som et teoretisk begreb, uden man definerer dette, idet definitionen på motivation kan variere fra teori til teori (Hein, 2009). 2.1.1 Definition af motivation (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004, s. 313) definerer motivation som: En persons lyst til at nå et bestemt mål og energien til at nå målet. Denne definition ligger ikke fjern fra (Hein, 2009, s. 16) s definition, som lyder: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. (Elliot & Covington, 2001) definerer motivation som værende et theoretical construct used to explain behavior. t represents the reasons for people s actions, de- Side 10 af 115

sires and needs. Motivation can also be defined as one s direction to behavior or what causes a person to want to repeat a behavior and vice versa. Der findes mange definitioner på motivation, men to ord går igen, i de tre ovenstående definitioner: adfærd og mål. Forfatter vælger derfor at definere motivation, i grove træk, som personers adfærd i ønsket om at nå et bestemt mål. Denne definition anses af forfatter for at være rummelig og for at være et forsøg på at samle så mange definitioner som muligt i én definition. 2.1.2 ndholds- og procesteorier Teorier til motivation kan opstilles i to tilgange (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004): ndholdsteorier Procesteorier følge (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004, s. 314): identificerer indholdsteorier hvad mennesker har behov for, det vil sige, hvad der motiverer dem til at arbejde hårdere. Disse teorier opstiller generelt et hierarki af behov og argumenterer for, at bestemte behov er mere fremtrædende på visse tidspunkter end på andre, afhængigt af hvilke andre behov der er blevet tilfredsstillet. ndholdsteorier belyser oftest ét område, hvilket hovedsageligt er fortids- eller nutidsorienteret. Dette vil umiddelbart bevirke, at teorierne ikke kan forudse motivation eller en bestemt adfærd. De kan derimod give en grundforståelse for hvad, der motiverer folk (Bowditch & Buono, 2005) (Nordhaug, Larsen, & Øhrstrøm, 2004, s. 323) beskriver procesteorier som følgende: Procesteorier handler om, hvordan mennesker behandler information og beslutter sig for at bruge deres energi på noget bestemt. Således er fokus i mindre grad på, hvad de vil opnå, og mere på, hvorfor de mener, at en bestemt adfærd vil føre til det ønskede resultat Side 11 af 115

Disse teorier forsøger at forklare den faktiske motivationsproces. Procesteorierne omhandler svar på, hvordan folks adfærd er stimuleret, instrueret, opretholdt og stoppet (Buelens et al., 2010). 3.1.3 ndre og Ydre motivation følge (Hein, 2009), kan motivationsteorier også opdeles på en anden måde. (Hein, 2009) snakker om, at der skelnes mellem den indre og ydre motivation (Hein, 2009). De indre motivationsfaktorer skabes indefra mennesket selv. De er immaterielle, idet de handler om følelser. De ydre motivationsfaktorer skabes udefra og kan ikke styres af individet selv. De ydre motivationer forekommer, fordi de er instrumentelle, hvilket vil sige, at når individet gør noget bestemt på arbejdspladsen, så vil dette føre til en belønning. Det kan f.eks. være at der bliver afhjulpet en mangel eller der bliver forhindret en form for ubehag (Hein, 2009). 2.3 Afhandlingens motivationsteorier 2.3.1. Herzbergs 2 faktor teori Herzberg mener, at et samfund ikke bliver sindssygt af dem, der notorisk er sindssyge, men på grund af de raske der bliver sindssyge (Herzberg et al, 2007). Disse oplevelser fik Herzberg til at vie sit liv til at bidrage til, at raske mennesker vedblev raske. Dette resulterede i, at Herzberg fokuserede på at forebygge ikke at behandle (Hein, 2009). Dette ses også i vigtigheden af Herzbergs to faktor teori, hvor det er lige så vigtigt at forebygge jobtilfredshed ved hjælp af hygiejnefaktorer, som det er at skabe jobtilfredshed. To faktor teorien Med udgangspunkt i sine empiriske studier fastsatte Herzberg, at det modsatte af jobtilfredshed ikke var jobutilfredshed, men i stedet ingen jobtilfredshed, mens det modsatte af jobutilfredshed ikke var jobtilfredshed men i stedet ingen jobutilfredshed (Herzberg, 1974). De faktorer, der primært forbindes med jobtilfredshed, kalder Herzberg for motivationsfaktorer, samt disse faktorer, der primært forbindes med jobutilfredshed, er hygiejnefaktorer. Side 12 af 115

Det, der gør mennesker tilfredse på arbejdet, er faktorer som kan relateres til indholdet i deres job. Dette er specielt, præstation, anderkendelse, selve arbejdet, ansvar, forfremmelse. Disse faktorer kaldes motivationsfaktorer, fordi, hvis disse er til stede i et passende antal på arbejdspladsen, vil de skabe motivation. På den anden side, det som gør mennesker utilfredse, er ikke det, de gør, men hvordan de bliver behandlet. Disse faktorer, på hvordan de bliver behandlet, er ikke til indholdet af jobbet men mere til konteksten i jobbet. Disse faktorer er, Firmapolitik, ledelse, løn, interpersonelle relationer, arbejdsforhold, vækstmulighed, private faktorer, status, jobsikkerhed. Disse faktorer kaldes også for hygiejne faktorer, idet disse repræsenterer forebyggende og miljømæssige betingelser på jobbet (Herzberg, 1974). Kritik af Herzberg Et emne, som har været diskuteret, er Herzbergs placering af løn (Hein, 2009). Dette skyldes, at løn også kan anses som en motivationsfaktor, idet løn kan være en form for anderkendelse hos nogle. Selvom emnet er meget interessant, vil forfatter ikke gå mere i dybden med denne diskussion. Ydermere vælger Herzberg at løse sit problem ved bevidst at udvælge personer fra personale- og faggrupper, hvor han med sikkerhed ved, at disse informanter er velegnede til at svare på hans spørgsmål. Ved at stille særlige selektionskriterier, mener (Hein, 2009), at dette vil udløse et naturligt bias-problem. Slutteligt, er der foretaget nyere studier blandt de 100 bedste virksomheder. Studierne fandt frem til resultater, der ikke understøtter Herzbergs to faktor teori. De mest overbevisende fund, i de nye studier, var forskelligheden i hvilke job komponenter, medarbejdere fandt vigtige og hvad deres overordnede antog, var vigtige for deres ansatte. følge The Society for Human Ressource Management og USA Today s jobtilfredshedsmeningsmåling, vægtede medarbejdere følgende faktorer vigtigst, 1. Job security 2. Benefits Side 13 af 115

3. Communication between employees and management 4. Employee flexibility to balance work and life issues 5. Compensation/pay. følge HR professionelle var det, 1. Communication between employees and management 2. Recognition by management 3. Relationship with immediate supervisor 4. Job security 5. Compensation/pay Dette betyder at hygiejnefaktorer såsom, job security, benefits og salary var betragtet som job komponenter, der opfylder jobtilfredshed (HR Focus, 2003). Sådanne forskelle, som ovenstående, kan betyde at organisationer bruger massere af penge på programmer, som ikke betyder ret meget for deres medarbejdere, uden at organisationerne egentlig ved det (HR Focus, 2003). 2.3.2 Hackman og Oldhams jobdesignteori 1980 skrev to amerikanske forskere, J. Richard Hackman og Greg R. Oldham bogen Work Redesign. denne bog præsenterede de en model, som forklarede, hvordan et job skulle designes for at virke så motiverende som muligt for en medarbejder (Hein, 2009). Jobdesignteorien fortæller noget om, at en medarbejders motivation afhænger af, hvor godt et match der er mellem medarbejderen og jobbet. Hvis der er et dårligt match, vil dette medføre demotivation, mens et godt match vil tilføre medarbejderen høj indre motivation. Omvendt vil det altså sige, ved et godt match behøver virksomheden ikke at fokusere ret meget på at holde deres medarbejdere motiverede. Det betyder, at hvis der er et dårligt match mellem medarbejder og job, så må en omstruktu- Side 14 af 115

rering eller omorganisering finde sted for at gøre matchet bedre (Hein, 2009) (Hackman & Oldham, 1980). Figur 2 - Hackman og Oldhams jobdesignteori Høj effektivitet i arbejdet? Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra faget Adfærd i organisationer (for uddybelse af egen tilvirkning jf. teoriafsnittet om resultat) Psykologisk tilstand (Hackman & Oldham, 1980) peger på tre faktorer, der kan skabe en følelse af høj indre motivation: Arbejdet opleves som meningsfyldt Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Den første faktor er, for at medarbejderen føler arbejdet som meningsfyldt, ses ved det arbejde, medarbejderen udfører. Det skal være afhængigt af andre inden for og uden for virksomheden (Hein, 2009). Side 15 af 115

Den anden faktor er, at medarbejderen skal have en vis ansvarlighed for det resultat, der skal opnås. Hvis medarbejderen føler, at andre faktorer har hjulpet frem til resultatet, og ikke vedkommendes eget arbejdet, vil arbejdsindsatsen ikke give en positiv følelse. Sådanne andre faktorer kunne være en leder som dirigerer eller anviser for meget eller en arbejdsmanual, som skal følges slavisk (Hein, 2009). Den tredje faktor er, at medarbejderen skal have viden omkring de faktiske resultater/aktiviteter. Det vil altså sige, at hvis medarbejderen ikke ved, om vedkommende har gjort et godt eller dårligt stykke arbejde, vil det heller ikke medføre nogle positive eller negative følelser omkring det arbejde, der udføres (Hein, 2009). For at medarbejderen kan opleve en indre motivation, skal alle tre faktorer være til stede. Det vil sige, at hvis en faktor ikke er til stede, vil arbejdsmotivationen heller ikke være ret høj. Omvendt, hvis alle faktorer er opfyldt, vil medarbejderen yde en ekstra indsats også selv de medarbejdere, som opfattes dovne (Hackman & Oldham, 1980). Jobbets karakter Medarbejderne vil blive internt motiveret til at udføre et godt stykke arbejde, når de oplever et meningsfyldt job. De føler, at de har det personlige ansvar for resultaterne på arbejdet, og at de opnår regelmæssig og troværdig viden omkring resultaterne af det arbejde, de laver. Der er fem job karakterer/færdigheder, der er specificeret som værende de vigtigste til at skabe disse ovennævnte betingelser: Fagligt afvekslende, helhedspræg, betydning, selvstændighed og feedback (Hackman J., 1980). De første tre færdigheder knytter sig til oplevelsen af et meningsfyldt arbejde. Den første færdighed, fagligt afvekslende, beskriver det, at hvis medarbejderen kommer til at bruge alle sine kompetencer og færdigheder til at løse arbejdsopgaven, vil følelsen, af at arbejdet har været meningsfyldt, være opfyldt. (Hein, 2009) Side 16 af 115

Den anden færdighed, helhedspræg, beskriver, i hvilken grad medarbejderen oplever, at arbejdet kræver et færdigt stykke arbejde fra start til slut (Hein, 2009). Tredje færdighed, betydning, beskriver, om det arbejde medarbejderen udfører, har en stor betydning for andre indenfor eller udenfor virksomheden (Hein, 2009). Forholdet mellem disse tre færdigheder, er at de alle ikke behøves at være opfyldt, for at medarbejderen føler, at vedkommende gør et meningsfyldt arbejde. Det vil sige, at den ene færdighed kan erstatte den anden (Hein, 2009). Den fjerde færdighed, selvstændighed/frihed, fortæller noget om ansvaret for resultatet af arbejdet. Denne færdighed beskriver den frihed der er i selv at kunne bestemme og planlægge sit arbejde. Jo højere selvstændighed/frihed der er i jobbet, jo mere tendens har medarbejderen også til at føle, at arbejdet skyldes egen indsats. Denne færdighed knytter sig til den psykologiske tilstand om ansvarlighed (Hein, 2009). Den sidste færdighed, feedback, beskriver, om medarbejderen får direkte og klar feedback, om det arbejde, vedkommende har gjort. Feedbacken bør komme fra selve arbejdet, så medarbejderen selv kan se, om det udførte arbejde er gjort godt, for selv at kunne se, om dette virker. (Hein, 2009). Til sammen giver disse fem job karakterer en samlet score på motivationspotentialet i arbejdet, som også kaldes for Motivation potential score, MPS. (Hackman & Oldham, 1980) har lavet denne formel for udregning af dette: MPS = [ Fagligt afvekslende+helhedspræg+betydning 3 ] x selvstændighed x feedback Kilde: (Hein, 2009, s. 156) Side 17 af 115

Ovenstående formel fortæller, at hvis arbejdet ikke har nok selvstændighed eller feedback, vil den samlede score heller ikke være ret høj, men hvis én af de tre faktorer, som fører til en oplevelse af et meningsfyldt job, er lav, vil dette ikke have en stor betydning, da de to andre kan kompensere herfor. Det skal dog fremhæves, at motivationspotentialet i jobbet ikke i sig selv skaber en indre motivation på jobbet hos medarbejderne, men at det skaber en tilfredshed på arbejdet, hvis medarbejderen klarer sig godt. Dette vil kunne ses på resultatsiden af modellen (Hein, 2009). Med andre ord vil det sige, at det ikke er de fem jobkarakterer der skaber resultaterne, men adfærden hos medarbejderne (Hackman & Oldham, 1980). Resultat Teorien skelner mellem personlige resultater (engagement, kvalitet og tilfredshed) og mindsket fravær/jobskifte (Hackman & Oldham, 1980). På den måde forener teorien medarbejderens og virksomhedens interesser på resultatsiden (Hein, 2009). Det vil altså sige, at det ikke kun bliver til medarbejderens fordel, men at det også vil gavne virksomheden, idet der opnås en højere effektivitet, hvis medarbejderen pga. jobdesignet har lyst til at præstere godt. Dette vil derfor medføre en øget kvalitet på arbejdet, hvor også kvantiteten øges, idet man kan redesigne jobbet ved at fjerne faktorer, som vil virke demotiverende for medarbejderne. Resultatsiden i figur 2 giver anledning til spørgsmål, om jobskifte/fravær burde høre til resultatsiden. følge (Hackman & Oldham, 1980), er denne ikke en del af resultatsiden, fordi det paradoksalt nok ikke kan underbygges empirisk, at et arbejde med en høj MPS vil føre til et lavere fravær. Nogle undersøgelser viser endda stigende fravær (Hein, 2009, s. 158). (Hackman & Oldham, 1980) nævner ikke selv dette empiriske bevis for stigende fravær, men en årsag kunne være et redesign af arbejdet er en væsentlig forandring for medarbejderne. Der vil derfor gå noget tid, før medarbejderne vil vænne sig til denne forandring, og før forbindelsen, mellem jobbets karakter, de psykologiske tilstande og resultaterne, kan skabes (Hein, 2009). Side 18 af 115

Moderatorer Forfatter er bevidst om, at Hackman og Oldhams jobdesignteori indeholder moderatorer. Hackman og Oldham mener ikke at alle medarbejdere reagerer lige positivt på de fem job karakterer, hvor Hackman og Oldham peger på tre forhold, som kan være afgørende for i hvor høj grad forbindelsen, mellem job karaktererne, de psykologiske tilstande og resultaterne heraf i form af viden og færdigheder, vækstbehov og høj effektivitet i arbejdet, fungerer. Forfatter vælger dog ikke at gå i dybden med disse, da flere studier ikke understøtter den moderate indflydelse af en medarbejders vækstbehov og indholdstilfredshed (Ambrose & Kulik, 1999). Jobdesignteorien virker fint for både medarbejdere med høje og lave vækstbehov og indholdstilfredshed (Buelens et al., 2010). Kritik af Hackman og Oldham Hackman og Oldhams jobdesignteori er blevet kritiseret for ikke at medtage sociale interaktioner, da disse også må anses for at have en stor betydning for arbejdsmotivationen (Oldham, 2010). Yderligere, er Hackman og Oldhams jobdesignteori blevet kritiseret for, at have en manglende konsistens, når analyseresultaterne skal tolkes (Hein, 2009). Det vil altså sige, at der ikke er en entydig sammenhæng mellem jobbets karakterer, psykologiske tilstande og resultaterne, eftersom de fem karakterer i jobbet kan forekomme afhængige (Hein, 2009). 2.3.3 Alderfer s ERG teori Alderfer s ERG teori er udviklet af forskeren Clayton Paul Alderfer. Alderfer fik idé til sin teori primært gennem Maslow s behovsteori (Hein, 2009). Selvom Alderfer s teori har meget til fælles med Maslow s teori, argumenterer Alderfer for, at Maslow burde opdele sine behov anderledes. Alderfer mener, at behovene bør opdeles i tre behov, eksistensbehov, relationsbehov og vækstbehov. Eksistensbehov Alderfer s eksistensbehov svarer til Maslow s fysiologiske- og tryghedsbehovet. Det vil sige, at dette Side 19 af 115

behov indeholder dermed alle de faktorer, der er indeholdt i det fysiologiske- og tryghedsbehovet, som f.eks. sult, tørst, løn og sikkerhed (Hein, 2009). Typisk vil de ting, som kan dække eksistensbehovet være ting af en konkret natur, og Alderfer arbejder på dette niveau ud fra det, han kalder nulsums-spil. Dette går ud på, at de ting, der kan dække eksistensbehovet, findes i en begrænset mængde, hvilket medfører, jo større én persons tilfredsstillelse af et behov er i eksistensbehovet, jo mindre vil det blive for en anden persons tilfredsstillelse af dette behov. Et eksempel kunne være, at hvis en personalegruppe får mere i løn, vil det alt andet lige medføre mindre løn til andre personalegrupper i den virksomhed (Hein, 2009). Et andet argument for at Maslow burde slå det fysiologiske behov og tryghedsbehovet sammen i én kategori er, at Alderfer mener, disse behov nogenlunde har samme betydning for menneskets eksistens, hvilket gør at disse behov vil være lige dominerende (Alderfer, 1972). Relationsbehov Alderfer s relationsbehov svarer til Maslow s behov for tilhørsforhold, samt den del af tryghedsbehovet, som også indeholder delen for interpersonelle relationer (Hein, 2009). Dette behov dækker det, at have interaktion med andre mennesker. Dog behøver dette ikke at være positive interaktioner, det kan lige så væsentligt være fjendtlige og negative følelser mod andre. Disse følelser, om end det er positive eller negative er med til at udvikle meningsfulde interpersonelle relationer (Alderfer, 1972). eksistensbehovet fandtes der et nulsums-spil, hvilket i dette behov ikke er til stede. Det vil altså med god grund sige, at hvis en person får sit relationsbehov dækket, vil det ligeledes ske for den anden part. Vækstbehov Det sidste behov, vækstbehovet, svarer til Maslow s agtelses- og selvrealiseringsbehov. Alderfer slår disse kategorier sammen, selvom hans vækstbehov ikke er helt det samme som Maslow s to sidste behov (Hein, 2009). Alderfer mener, at vækstbehovet udspringer af et ønske om at undersøge, be- Side 20 af 115

herske og udforske livet og omgivelserne. Ydermere inkluderer vækstbehovet også kreativitet (Hein, 2009). Forskellen ved Alderfer s vækstbehov og Maslow s selvrealisering behov udmunder i, at Alderfer mener, når et menneske har fået dækket vækstbehovet, vil vedkommende føle sig som et helt menneske. Det betyder også, at Alderfer mener, potentialet hos et menneske udvikles i samspil med den sammenhæng, vedkommende indgår i, hvor Maslow mener, at mennesker er født med sit fulde potentiale (Alderfer, 1972). De 7 grundantagelser Alderfer baserer sin teori på 7 grundantagelser, som beskriver forholdet mellem tilfredsstillelsen af de forskellige behov og ønsket om andre behov (Alderfer, 1972, s. 13): 1. Jo mindre eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil de være ønsket 2. Jo mindre relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af eksistensbehovene 3. Jo mere eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af relationsbehovene 4. Jo mere relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil de være ønsket 5. Jo mindre vækstbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af relationsbehovene 6. Jo mere relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af vækstbehovene 7. Jo mere vækstbehovene er dækket, des mere vil de være ønsket Side 21 af 115

(Hein, 2009) Det er værd at nævne, at antagelse 2 og 5 er vigtige, idet de knytter sig til Alderfer s hypotese om frustrations-regression (jf. afsnittet om frustations-regression) (Hein, 2009). Derudover findes antagelse 3 og 6 også vigtige, da de knytter sig til tilfredsstillelses-progression, hvilket er den samme antagelse, der ligger til grund for Maslow s behovshierarki (Hein, 2009). Dog er der den undtagelse, at Alderfer ikke ser sin teori som hierarkisk opbygget, hvilket betyder, at en bevægelse fra relationsbehovet til vækstbehovet ikke forudsættes, at eksistensbehovet er opfyldt. Frustrations-regression Alderfer mener, at folk, som ikke har mulighed for at få tilfredsstillet mindre konkrete behov, vil i stedet fokusere på at få tilfredsstillet mere konkrete behov i form af de behov, som findes i eksistensbehovet. Dette er også, hvad han kalder for frustrations-regression (Hein, 2009). Derudover handler frustrations-regression om det, at mennesker kan have mislykkede forsøg på at få tilfredsstillet behov. Disse forsøg kan resultere i, at et andet behov bliver mere dominerende. Et eksempel på dette kunne være, hvis en person ikke kan få tilfredsstillet sine relationsbehov. sådan et tilfælde vil vedkommende søge materielle goder som erstatning, idet personen vil bruge disse goder, til at komme tættere på mennesker og derved etablere en tilknytning til disse. Ydermere kunne et eksempel være, hvis en person ikke kan få tilfredsstillet sine vækstbehov, vil vedkommende søge yderligere dækning af sine relationsbehov som en form for alternativ (Alderfer, 1972). Kritik af Alderfer s ERG teori (Hein, 2009) nævner, at Alderfer bruger faktoranalyse og andre kvantitative undersøgelser som empirisk grundlag for sin teori (dog bruger han også forsøg i et eksperimenterende, socialpsykologisk laboratorium), hvilket kan sætte en begrænsning ift. det, der skal undersøges. Kvalitative undersøgelser undersøger meninger og holdninger, hvilket (Hein, 2009) mener, er en bedre forudsætning for sådan en undersøgelse. Side 22 af 115

2.3.4 Begrundelse for valg af teori Der ønskes i afhandlingen svar på, hvordan Dagli Brugsen i Frederiks kan sikre sig motiverede medarbejdere (jf. problemformuleringen). Eftersom Herzbergs to faktor teori skaber en refleksion over, hvordan man motiverer medarbejdere, ses denne for relevant (Hein, 2009). Derudover vil der blive foretaget en undersøgelse i interviewguiden, hvor hver fastansat får muligheden for at udpege de 14 faktorer i Herzbergs to faktor teori, der motiverer dem mest på arbejdet. Dette håber forfatter på, kan besvare det første undersøgelsesspørgsmål, som lyder på, hvad der motiverer de fastansatte på arbejdspladsen. Hackman og Oldhams jobdesignteori er medtaget, idet modellen giver en indsigt i, hvilke jobkarakteristika, der påvirker, positivt og negativt, på de fastansattes motivation (Hein, 2009). Dette kan hjælpe forfatter med at finde ud af, hvad der motiverer de fastansatte, og hvordan Dagli Brugsen Frederiks kan motivere de fastansatte i fremtiden. Ydermere er teorien valgt, da lederen af Dagli Brugsen Frederiks ønsker en ekstra indsats af sine fastansatte, for at de kan overholde deres budgetter. Dette kan jobdesignteorien hjælpe med, da en medarbejder vil yde en ekstra indsats, hvis alle faktorer i teorien er opfyldt (Hackman & Oldham, 1980) Alderfer s ERG teori siger, at for hver gang et behov er dækket, vil dette behov fungere, som en motivation for at dække et andet behov (Alderfer, 1972). Dette finder forfatter relevant i forhold til hans undersøgelsesspørgsmål, idet et af disse lyder på, hvordan de fastansatte kan blive motiveret. Ved hjælp af Alderfer kan forfatter finde ud af hvilke behov, der er dækket, og hvordan de fastansatte kan blive motiveret til at få et nyt dækket. Forfatter vælger Alderfer s ERG teori fremfor Maslow s behovshierarki, idet Alderfer har et syn på, at et menneske kan have alle tre behov aktiveret på én gang, samt det at personer kan bevæge sig tilbage i ERG teoriens behov, hvilket ikke er muligt i Maslow s behovspyramide. Side 23 af 115

3. Metode dette afsnit vil der blive diskuteret hvilken tilgang, der fortages til afhandlingen. Her vil blive diskuteret hvilket case, der er valgt, samt kvalitetskriterierne af denne. Ydermere vil der blive diskuteret planlægningen af de kvalitative interview. Dette vil blive gjort gennem Kvale og Brinkmanns 7 faser. 3.1 Casestudie som undersøgelsesdesign 3.1.1 Valg af Case følge (Andersen, 1990) er en case kendetegnet ved et praktisk eksempel, hvilket afhandlingen tager udgangspunkt i. Det er interessant at kigge på Dagli Brugsen Frederiks, idet denne Brugs er en A- butik. Det vil sige, at brugsen er en selvstændig butik. Dette gør, at brugsen arbejder uafhængigt af COOP DK, da COOP DK kun styrer B-butikkerne. Det er derfor også nemmere for lederen at lave om på rytmer og rutiner, hvilket hænger godt sammen med, at anbefalinger forfatter kommer med, kan implementeres uden accept fra COOP DK. 3.1.2 Casestudie Undersøgelsesdesignet i denne afhandling er et casestudie. Dette er valgt for at kunne besvare afhandlingens problemformulering bedst muligt. følge (Yin, 2003, s. 13) vil et casestudie blive defineret som: A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon with its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. Definitionen påpeger, at adskillelsen mellem fænomenet og konteksten ikke er helt klar, hvilket i afhandlingen anses for at være relevant, idet casestudiet skal kunne bidrage med forklaringer, der er fyldestgørende (Pedersen & Møller, 2012). Side 24 af 115

3.1.3 Kvalitetskriterier Kvaliteten af et casestudie kan vurderes ud fra 4 test, som omhandler validitet og reliabilitet. Disse bliver kaldt konstruktions validitet, reliabilitet, ekstern validitet og internt validitet. De 4 tests bliver opsummeret i talrige tekstbøger, da de er fælles for alle social science metoder (Kidder & Judd, 1986). denne afhandling vil der blive gennemgået 3 af de ovennævnte 4 tests (Yin, 2003): - Konstruktions validitet - Reliabilitet - Ekstern validitet ntern validitet er ikke overvejet i denne afhandling. Hvilket skyldes, at casen i denne afhandling er deskriptiv. Dette ses i, at de fastansatte beskriver deres oplevelser. Disse oplevelser bliver herefter analyseret og videre beskrevet i teoretiske termer. Dog er casen også eksplorativ, da spørgsmålene i sig selv er åbne, hvilket gør at svarene fra informanterne bliver uforudsigelige (Yin, 2003). Konstruktionsvaliditet Dette kvalitetskriterie behandler den sammenhæng, der er med, hvad der ønskes afklaret, og hvad der faktisk bliver afklaret (Yin, 2003). denne afhandling vil konstruktionsvaliditeten blive øget, da forfatter inddrager centrale informanter (de fastansatte), som empirien bygger på. De fastansatte vil give respons på konklusioner og fortolkninger, der vil blive gjort i afhandlingen. Det skal dog understreges, at forfatter har sin fulde ret til at fortolke de fastansattes svar på sin egen måde, hvilket betyder, at det nødvendigvist ikke er sikkert, at alle kommentarer vil blive inkluderet i afhandlingen (Yin, 2003) (Pedersen & Møller, 2012). Reliabilitet Det må antages at en gentaget undersøgelse kan få lignende resultat. Hvis en anden researcher stiller de samme personer de samme spørgsmål efter en vis tidshorisont, vil vedkommende få noget nær det samme resultat. Men for at en forsker kan få nogenlunde samme resultater, er det derfor vigtigt, Side 25 af 115

at der i afhandlingen bliver beskrevet præcist, hvordan det kvalitative interview udarbejdes, så andre undersøgere ved præcis hvordan indsamling af afhandlingens data er foregået (jf. afsnit 3.3). Der kan snakkes om, eftersom forfatter har en tæt relation til brugsen og derfor også til de interviewede, at de fastansatte måske vil gå mere entusiastisk ind til opgaven og være mere villige til at svare åbent på spørgsmålene. Ligeledes kan denne situation også vendes om. Hvis de fastansatte kender forfatter, vil disse måske blive bange for at svare hele sandheden og på den måde måske komme med svar, som de tror forfatter gerne vil høre. Dette vil naturligvis svække reliabiliteten i undersøgelsen. Ekstern validitet Denne validitetstest bliver testet gennem generalisering (Yin, 2003). nden for generalisering skelnes der mellem statistisk generalisering og analytisk generalisering. Eftersom case studier afhænger af den analytiske generalisering, vil der i afhandlingen ikke blive beskrevet den statistiske generalisering. den analytiske generalisering prøver undersøgeren på at generalisere specifikke resultater til en bredere teori (Yin, 2003). følge (Yin, 2003) er det muligt at generalisere i case studier, hvilket bakkes op af (Flyvbjerg, 2009), der mener, at der er misforståelser, når det kommer til at generalisere fra single case, idet det afhænger af den specifikke case og udvælgelsen heraf. Undersøgelsen i denne afhandling kan, efter forfatters mening, analytisk generaliseres. Dette skyldes, at forfatter formoder, organiseringen af medarbejdere og uddeler nogenlunde er den samme i alle A- butikker. Der kan dog være særlige forhold ved medarbejdere, som kan være svære at generalisere. Dette kan omhandle medarbejderes subjektive syn på, hvordan de kan blive motiveret på arbejdspladsen. 3.1.4 Case design case designs skelnes der overordnet mellem single casestudier og multiple casestudier (Yin, 2003). Denne afhandling beskæftiger sig med et single casestudie, idet der her kun fokuseres på én case. Dette design anses for at være passende til denne afhandling. (Yin, 2003) skelner mellem 5 rationa- Side 26 af 115

ler indenfor single case studier, hvor det tredje rationale fortæller at casen skal være en repræsentativ eller typisk case. følge (Yin, 2003) vil et casestudie være et typisk projekt blandt mange projekter. Eftersom der undersøges for en typisk A-butik brugs, som der findes flere af i Danmark, vil dette rationale være opfyldt. 3.2 Dataindsamling Denne afhandling vil kun indeholde den kvalitative metode. (Silverman, 2001) snakker om, at den helt store interesse i kvalitativ research er, at forstå virkeligheden som socialkonstrueret, altså hvor den omhandler fortolkning og forståelse af et fænomen. Denne metode bliver oftest brugt, når der undersøges noget nyt, eller hvis der skal opnås ny viden indenfor et givent emne (Blumberg et al, 2008). Derfor hænger metoden sammen med denne afhandling, i og med, der ønskes fokus på, hvordan de fastansatte hos Dagli Brugsen Frederiks kan motiveres, og hvad der motiverer dem. 3.3 Det kvalitative interview Kvale & Brinkmanns syv faser følge (Kvale & Brinkmann, 2009) er der syv faser, der skal gennemgås i forbindelse med planlægning af et interview. Disse syv faser er: tematisering, design, interview, transskription, analyse, verifikation, rapportering. Tematisering følge (Kvale & Brinkmann, 2009) er der tre vigtige spørgsmål, der skal være redegjort for i forbindelse med planlægningen af interviewet. Undersøgelsens hvorfor og hvad bør være afklaret, før spørgsmålet om hvordan metode stilles. (Kvale & Brinkmann, 2009). Det vil altså sige, at der først skal være en afklaring af formålet med undersøgelsen, hvorfor, derudover skal tilegnelsen af forhåndsviden om emnet undersøges, hvad, før man kan tilegne sig et kendskab til forskellige interviewog analyseteknikker samt beslutningen om, hvordan man skal bruge dem for at opnå den ønskede viden, hvordan. Spørgsmålet hvordan vil blive gjort rede for i næste afsnit. Side 27 af 115

Hvorfor? nterviewet har til formål at skulle klarlægge, hvad der motiverer medarbejderne og hvordan medarbejderne i Dagli Brugsen Frederiks bør motiveres i fremtiden (jf. problemformuleringen). Hvad? Før interviewet bliver udført, skal der indsamles information om teorier. Disse teorier skal hjælpe forfatter med at fremstille en spørgeguide, som kan hjælpe med at besvare problemformuleringen (jf. Afsnit 2 om Teorivalg). Design Til denne afhandlingen er det semistrukturerede interview valgt, eftersom dette giver mulighed for at stille den fastansatte spørgsmål, med det formål at få uddybende svar. Derudover er det vigtigt, at interviewet har en vis struktur, da dialogen skal omhandle motivation, hvilket indeholder nogle bestemte teorier, som interviewet helst skal pege hen i mod (jf. afsnit 2 for de valgte teorier). Der er udviklet en spørgeguide til medarbejderne med udelukkende åbne spørgsmål, dette er gjort for at medarbejderne har mulighed for at svare det, de ønsker. Dette giver derfor adgang til forskellige holdninger til motivation blandt medarbejderne, hvilket vil give en variation i svarene. Dog er disse interviews semistrukturerede, hvilket skaber en struktur, der gør det muligt at tilpasse spørgsmålene hen i mod de teorier, forfatter ønsker at bruge. nterview nterviewformen vil blive personlige interviews, som vil ske over få dage i Dagli Brugsen Frederiks. Før det personlige interview begynder, vil der være en kort briefing til de fastansatte om, hvordan interviewet kommer til at foregå (jf. bilag 5). Det er vigtigt, at den fastansatte får informationer om, hvordan interviewet kommer til at foregå, da de første minutter kan være afgørende for at skabe en god relation mellem interviewer og fastansat. Dog har forfatter arbejdet i Dagli Brugsen Frederiks tidligere, og kender til en vis grænse alle de fastansatte, hvorfor et forhold allerede er etableret (Kvale & Brinkmann, 2009). Sådan et godt forhold kan være vigtigt, for at de fastansatte kan tale frit. Side 28 af 115

Derudover er det vigtigt, at der ikke forekommer nogen forstyrrelser under interviewet, da sådanne forstyrrelser kan medføre tab af vigtige informationer. Der er derfor reserveret et lukket rum til optagelserne, hvor der forhåbentlig ingen forstyrrelser vil indtræffe under hele interviewet. Transskription Til interviewene vil der blive brugt en diktafon. Til at starte med vil det være relevant at tage stilling til, om der skal transskribereres ordret eller tænkepauser samt brugen af øh skal udelades. Forfatter vælger at transskribere ordret for at kunne analysere interviewet i detaljer, uden at subjektiviteten fra de fastansatte kommer til at skinne igennem. Da transskribering kan være en uoverskuelig opgave, har forfatter benyttet sig til en vis grænse af (Flick, 2009) s regler om transskribering (jf. bilag 1). Eftersom forfatter fandt det layoutmæssigt svært at opstille transskriberingen vha. (Flick, 2009) s regler, er reglerne kun brugt som en guideline til forfatter, hvilket ses ved, at linjenumrene ikke er påført transskriberingen. Analyse Analysen af data foregår via kodning, hvor kodning har det formål at kategorisere og opbygge teorier. (Flick, 2009). denne afhandling vil der blive fokuseret på (Miles, 1994) fremgangsmåde. Metoden marginale noter gør det muligt for forfatter at give et ord eller en sætning en overskrift til store mængder af data (Miles, 1994). Her vil disse overskrifter danne overordnede koder om emnerne i interviewet, som indeholder få fortolkninger. Dette skyldes, at vægten vil ligge på den fastansattes udsagn, som skal være styrende for kodningen. Verifikation Denne fase omhandler det at fastlægge kvalitetskriterierne af interviewets data. Forfatter ønsker derfor ikke at gå mere i dybden med dette, da kvalitetskriterierne er forklaret i afsnit 3.1.3. Side 29 af 115

Rapportering Afhandlingen vil indeholde citater fra interviewene. Disse citater vil blive henført direkte til de fastansatte. Der kan dog rejses moralske spørgsmål omkring, hvilke konsekvenser dette vil have for dem. Dette vil de fastansatte derfor blive informeret om inden interviewet, og om hvad interviewet vil blive anvendt til (jf. bilag 1). På den måde kan de fastansatte tage stilling til, om disse udtalelser er noget, der må medbringes i afhandlingen (Kvale & Brinkmann, 2009). Metodekritik Der kan være kritikpunkter, når der arbejdes med personlige interviews. Disse skal have opmærksomhed. Et af punkterne omhandler ledende spørgsmål til de fastansatte. Der kan i de personlige interviews opstå en opfattelse hos de fastansatte af, at forfatter stiller ledende spørgsmål (Flick, 2009). Dette kan betyde, at de data, der fremkommer fra interviewet, kan være præget af en vis subjektivitet, hvilket kan gøre, at de sande svar de fastansatte ville komme med, ikke kommer helt til udtryk. Derudover kan der opstå støj til et interview. Dette kunne være larm i form af mobiltelefon eller at interviewet bliver afbrudt af en anden medarbejder. Sådanne afbrydelser kan føre til tabte svar fra de fastansatte. Disse svar kunne vise sig at have været til god brug i forfatters senere analyse. 3.4 Mailkorrespondance Der vil i afhandlingen være henvisninger til bilag af mailkorrespondancer mellem forfatter og lederen af Dagli Brugsen Frederiks. Disse mailkorrespondancer omhandler faktorer i brugsen, som forfatter er usikker på. Dette kunne f.eks. være, hvordan organiseringen er i Dagli Brugsen Frederiks, hvad det betyder at Dagli Brugsen Frederiks er en A-butik osv. Side 30 af 115

4. Dagli Brugsen Frederiks Dette afsnit indeholder en beskrivelse af Dagli Brugsen Frederiks. Der vil ydermere blive præsenteret de 5 fastansatte, som medtages i den senere analyse, samt deres individuelle opfattelse af motivation. 4.1 Beskrivelse af Dagli Brugsen Frederiks Dagli Brugsen Frederiks, der ligger i byen Frederiks, 20 km fra Viborg, er en A-forening i kæden COOP DK. Det vil altså sige, at butikken er en selvstændig brugsforening. Dette betyder, at butikken er 100 % ejet af de medlemmer, der er medlem af brugsen. Dagli Brugsen Frederiks er i et franchisesamarbejde med Coop, hvor de til hver en tid kan melde sig ud af COOP DK, hvis medlemmerne til en generalforsamling ønsker dette. Bestyrelsen i Dagli Brugsen Frederiks er valgt af medlemmerne. Bestyrelsen er også den eneste, der kan ansætte og afskedige en uddeler (jf. bilag 2) øjeblikket beskæftiger Dagli Brugsen Frederiks 18 ansatte plus en uddeler. Ud af de 18 ansatte findes der fem fastansatte inklusiv én elev, tre ansatte over 18 år, otte under 18 år og to personer, som står for rengøring og reparation af diverse ting i og udenfor brugsen (jf. bilag 2) Som tidligere nævnt vil afhandlingen kun medtage de fem fastansatte. De fem fastansatte vil blive præsenteret i næste afsnit. 4.2 De fem fastansatte Jeanette Jeanette er 34 år og fungerer som kasseansvarlig. Hun har arbejdet i brugsen i 5 år Det er hendes job, at kasserne bliver åbnet om morgenen, at pengene stemmer med det antal, som der blev gjort op dagen før. Derudover står hun også for opfyldning af cigaretter, medicin og slik. Side 31 af 115

Laila Laila er 48 år og fungerer som en slags stedfortræder for lederen, når han ikke er der. Til dagligt agerer hun som salgsleder, hvilket er en stilling lige under lederen. Hun er også den ældste fastansat med flest år på bagen, 9 år, hvilket gør hende til en meget erfaren medarbejde. Lailas områder er, kontorarbejdet, som går ud på at få gårsdagens kasser til at gå op. Der udover arbejder hun i områder som personligpleje, pålæg, bake-off og hundemad. Tenna Tenna er 21 og fungerer som elev i Dagli Brugsen. Hun har arbejdet i Brugsen siden december 2010 og har derfor stor erfaring, selvom hun kun er elev. Hendes primære opgaver består i at fylde varer op, bestille varer og sidde ved kassen, når der er brug for hende. Tenna står lige nu for at fylde op og bestille i områder som, mælk, pålæg, nonfood, kaffe, knækbrød, kager og frost, som hun mener ikke, er de svære områder. Rikke Rikke er 19 år og er lige blevet fastansat. Førhen fungerede hun som salgsassistent over 18, men fik tilbudt en fast plads, da denne blev åben. Hun har arbejdet, lige som Tenna i brugsen, i snart 5 år, hvilket også gør hende til en af de mere erfarne, trods hendes unge alder. Rikkes primære arbejdsopgaver er brød, som hun bestiller varer hjem til. Derudover har hun også øl og vand, som hun sørger for at fylde op i og bestille varer hjem til. Maria Michelle Maria Michelle er 24 år og har arbejdet i brugsen i godt og vel 2 år. Førhen arbejdede hun i Bestseller, som hun var meget træt af. Hendes primære opgaver er at gå igennem og bestille varer hjem til, frugt og grønt, vinafdelingen, mel, morgenmad og konserves. Side 32 af 115

4.3 Dagligdagsrutinen En arbejdsdag for en fastansat 1 forløber sig nogenlunde sådan: Tidlig morgen og formiddag: Den fastansatte møder ind og starter med sine områder, som skal ordnes om morgenen. Dette kunne være brød, mælk, frugt og grønt, blomster, pålæg og kød. Middag: Den fastansatte bliver færdig med sit område, og går til pause. Eftermiddag: Pausen er slut og den fastansatte skal i gang med de andre områder, som ikke er blevet set til endnu. Sådanne ting kunne være at fylde tørvarer op, frost og øl og vand. Derudover er det også deres opgave at trimme 2 butikken, så butikken kommer til at se indbydende ud til kunden. Alt dette skal nås inden den fastansatte har fri. 4.4 Opfattelsen af motivation blandt de fastansatte afsnit 3.1 stillede forfatter spørgsmålet, hvad folk egentlig mener, når de siger, at de er motiveret. dette afsnit vil forfatter belyse, hvilke opfattelser de forskellige fastansatte har til motivation. Definition på motivation [At] være i stand til som leder, og kunne sætte medarbejderne i gang, for at de selv kan opnå et resultat. (Jeanette, jf. bilag) Jeanettes opfattelse af motivation indeholder det, at en leder har det job, at skulle sætte sine medarbejdere i gang, for at de kan opnå et resultat. Jeanette mener, at medarbejderne skal have hjælp af leder for at kunne opnå et resultat, hvilket kan skyldes Jeanettes behov for anerkendelse, hvilket også kan ses i svaret på, hvordan hun kan blive motiveret: Øhm, ros og anerkendelse. Ja (Jeanette, jf. bilag). 1 Jeanettes eksempel er lidt anderledes, da hun sidder ved kassen. Dette betyder at hun har en anden rutine, hvor alt arbejde bliver udført ved og omkring kassen. 2 Rykke varer frem på hylden Side 33 af 115