- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne gå helt galt, vel? Som erhvervspsykologer har vi tit undret os over, hvordan det mon kan være, at så mange klinikker får de såkaldte medarbejderudviklingssamtaler galt i halsen? Noget, som igangsættes med de bedste intentioner og hjertet på rette sted, ender alligevel gang på gang som det rene tidsspilde uden reel værdi for de deltagende parter. Resultatet bliver en organisatorisk tragedie om misforstået professionalisme med MUS i rollen som den, der problematiserer f.eks.; hvem skal have flest penge (i form af f.eks. uddannelse, frikøb, rejser, forskningsmidler), devaluering af medarbejderens indsats forklædt som saglighed og fra medarbejderens side en åbenlys uforståenhed overfor de centrale ledelsesbeslutninger. I denne centrifuge af drænende, gensidige diskvalificeringer står ét rungende spørgsmål tilbage: Hvad kan vi egentlig bruge MUS til? På mange klinikker ser man ikke ejeren som leder, idet som lejer er man også lidt selvstændig og alligevel lidt medarbejder Disse titler og begreber og det organisatoriske konstellation en på klinik påvirker forventningerne til de forskellige positioner og roller der er på en klinik. For lethedens skyld i denne artikel omtaler vi klinik ejeren som leder og ansatte samt lejrene som medarbejder. Denne artikel tilbyder et par refleksioner over, hvordan både ledere og medarbejderne får det bedste ud af deres medarbejderudviklingssamtale. Hvad er en god MUS? Det er kort og godt en samtale mellem en leder og en medarbejder, der tager udgangspunkt i medarbejderens hverdag, og som har til formål at skabe en gensidig forståelse og udvikling. I bedste forstand er MUS en anledning til At tale sig til rette i klinikken få tydeliggjort sit eget ståsted og blive anerkendt som en værdifuld brik i det organisatoriske fællesskab. Netop i en tid, hvor vi føler os over-informerede men måske også underreflekterede er medarbejderudviklingssamtalen en sand gave. Her kan jag og travlhed blive sat til side og erstattet af et forum, hvor dialog, ønsker og forundring får plads. MUS bliver et obligatorisk åndehul, hvor der er tid til, at medarbejderen udvikler:
En sund kobling mellem sit personlige og professionelle virke. En berigende relation mellem sit eget selvstændige virke og det fremtidige fælles foretagende. Intet resultat uden en investering Hånden på hjertet, så er det de færreste medarbejdere og ledere, der investerer ret meget af deres engagement og entusiasme i MUS. En af grundene hertil kan være, at personalegruppen er for familiær. Hos os kender vi hinanden og snakker om tingene fra dag til dag. Det er pragtfuldt, når tingene forholder sig sådan, men det burde ikke fritage hverken leder eller medarbejder fra at gennemføre den årlige medarbejderudviklingssamtale. Tværtimod! Det er både dejligt og hyggeligt, at man er lidt familiær på klinikken. Men så meget desto mere er der behov for det formelle forum, hvor man så at sige taler om rigets tilstand ud fra et professionelt perspektiv. Det kan godt virke lidt kunstigt, at man betoner det professionelle aspekt i samtalen. Men det er kun et sundhedstegn, da det bevidner, at samtalen føres på en anden måde end i den daglige trummerum. Den gode MUS har en klar rollefordeling med forskellige ansvarsområder for både leder og medarbejder. Lederens ansvar I forbindelse med MUS er det lederens ansvar at skabe rammen om samtalen og at lede den. Det er et ledelsesansvar at sætte konteksten for samtalen. Dvs. at kunne være klinikkens talerør, der fortæller den ansatte/ lejeren, hvilken sammenhæng samtalen skal forstås i, og hvilke refleksioner det er værd at gøre sig. Lederen skal kende bevæggrundene til, at organisationen vælger at benytte sig af MUS og ikke bare gøre det, fordi det er noget, man skal. På den anden side er det vigtigt, at der ikke skabes et forventningspres. Lederen må gerne nedtone situationen, så medarbejderen ikke føler, at vedkommende skal til bedømmelse eller forhør. Dette kan gøres ved, at lederen går ind i samtalen med ydmyghed og lyst til at undre sig og være spørgende. Det er faktisk lederens væsentligste opgave. Man skal som leder tænke, at MUS er medarbejderens samtale og ikke min. Det er ikke lederen, der skal rable en masse af om, hvordan klinikken ser verden, hvor den bevæger sig hen osv. Hvis dette er tilfældet, så foregår samtalen i lederens rum og ikke i medarbejderens rum. Medarbejderens ansvar Det er medarbejderens ansvar at bringe et indhold på banen, der er værd at have en dialog omkring. Altså må medarbejderen gøre sig nogle overvejelser omkring, hvad der egentlig har betydning for mig i mit arbejde? Og hvilke ønsker har jeg til mit eget, fremtidige virke?
Medarbejderens opgave i samtalen er at have et reelt ønske om at blive klogere og være villig til at reflektere over eget arbejde. En udfordring for de fleste er her at bruge lederen til egen udvikling. Rum for udvikling Det er sjældent, vi mennesker kan koncentrere os om vores egen udvikling, når konflikter og uenigheder ligger og ulmer. MUS er et rum for udvikling og ikke et rum for påtale og kritik. Derfor bør deciderede konflikter mellem medarbejderen og lederen være afklaret inden MUS. Derimod er billedet et helt andet, når vi taler om forskelligheder. Under MUS er det vigtigt at få synliggjort forskellene i opfattelser. Ikke for at lederen skal fordømme medarbejderen, men for at det skal blive synligt, at leder og medarbejder selvfølgelig må se verden forskelligt. En god samtale bygger på en grundlæggende respekt for disse forskelle. Ordet respekt betyder at se igen. At vise respekt i MUS vil sige, at man er villig til at se igen på en given sag fra samtalepartnerens ståsted og ikke sit eget. Mishandles denne grundlægende præmis for samtalen, erstattes dialogen med to konkurrerende monologer, hvor medarbejderen argumenterer for ét synspunkt og lederen for et andet. Når vi har et ønske om, at der skal ske udvikling i samtalen, bliver vi nødt til at forholde os lærende i samtalen således opstår en læringssituation. Generelt kan man tale om, at der er tre forudsætninger, der skal være opfyldt, før læring kan finde sted i MUS. 1. Anerkendelse Anerkendelse handler om, at man vedkender medarbejderens suveræne ret til at eksistere med de holdninger, synspunkter og følelser, som han eller hun nu engang har. Anerkendelse handler også om, at medarbejderen bliver værdsat for sine unikke tilføjelser til klinikken. En god huskeregel er her, at man ikke kan forvente, at medarbejderen lærer noget af at blive kritiseret og diskvalificeret i samtalen. 2. En forstyrrelse udefra En forstyrrelse udefra betyder, at man gennem spørgsmål forsøger at give inputs til medarbejderens tankebaner og idéer. Det skal her understreges, at der ikke er tale om at stille spørgsmålstegn ved det, medarbejderen siger eller gør, men at man stiller ægte, nysgerrige spørgsmål, der giver mulighed for refleksion og gør begge parter en tand klogere. Man spørger f.eks. ikke Hvorfor tænker du sådan at? eller Kan du ikke se, at dine idéer skaber problemer med?. Man spørger i stedet f.eks. På hvilken måde er din holdning med til at fremme? eller Hvis du tænkte anderledes omkring hvilke handlemuligheder vil du så få, som du ikke har nu?. 3. En tid alene MUS skal have nogle indbyggede pauser, hvor begge parter kan fordøje de tanker, som samtalen har afstedkommet. Helt enkelt højner pausen det kvalitative udbytte af MUS.
Fremtiden som kompas Rigtig mange begår den fejl at tro, at medarbejderudviklingssamtalen skal fokusere på det, der ligger bagud. Men sådan en samtale skal være feedforward ikke feedback. Fremtiden er nålen i det kompas, der viser, hvordan vi forstår os selv lige nu, og hvis man ikke skuer fremad, er det svært for medarbejderen at se sin egen rolle i virksomheden. Feedforward handler om, at medarbejderen inviteres til at beskrive sine fremtidige ønsker til sin egen deltagelse i klinikken. På den måde sætter medarbejderen nutiden ind i en betydningsfuld, intentionel sammenhæng, og der sker en perspektivering af medarbejderens virke. Feedforward består af tre skridt i samtalen: Vurdering, læring og planlægning. 1. Vurdering Vurdering tager afsæt i feedback om det forgange år og medarbejderens indsats. Vurdering handler ikke om, at lederen skal dømme og vurdere medarbejderens indsats, men mere om, at medarbejderen selv vurderer Hvordan er det gået for mig det sidste år?, Hvad er gået godt?, Hvilke succeser har jeg haft?, Hvilke oplevelser ville jeg gerne være foruden?, Hvilke fejl har jeg gjort? etc. 2. Læring Læring handler om, at man i fællesskab finder ud af Hvad er lært af succeserne?, Hvad er lært af fejlene?, Hvordan forklarer medarbejderen, at det er gået, som det er?, Hvordan tror medarbejderen, at andre kolleger ville forklarer det?, Hvordan forklarer lederen det?, Hvem i afdelingen eller i organisationen vil have gavn af det lærte?, Er der andre arbejdsområder, hvor man kan bruge det lærte?, På hvilken måde hænger det ønskede sammen med klinikkens fremtid i øvrigt? etc. 3. Planlægning Planlægning sætter endnu mere fokus på fremtiden. Her planlægger man det, der skal gøres i lyset af det vurderede og det lærte. I planlægningen stilles spørgsmål som f.eks. Hvem skal have besked om det aftalte?, Hvad skal lederen bestræbe sig på?, Hvem kan hjælpe medarbejderen til at skabe forandringerne?, Hvilke strukturer og arbejdsgange må nødvendigvis ændres for at give plads til de aftalte?, Hvad skal medarbejderen gøre mere af? Og mindre af? etc. Aftaler Samtalen skal munde ud i, at man laver nogle få, gode aftaler, som kommer i stand på baggrund af de fælles tanker, som var væsentlige i samtalen. Undgå de overambitiøse, uladsiggørlige forandringer og byd små, sikre skridt, der gør en forskel, velkommen. Aftaler forpligter begge veje. Når man med MUS sår nogle frø, må man ikke glemme at gøde og vande jorden. Kun 50% af udvikling handler om den enkelte medarbejder og hans/hendes læring. De øvrige 50% handler om efterfølgende at skabe det nødvendige rum, hvor medarbejderen kan udfolde det ønskede i.
At tale sig til rette I en verden, hvor organisationer bruger MUS som et redskab til at skabe bedre og mere berigende koblinger mellem medarbejderne og klinikken, opstår der også et naturligt rum for en mere understøttende leder, der ikke står i vejen for medarbejderen. Ved at bruge MUS kan leder og medarbejder være med til at tydeliggøre deres del af klinikken og danne en gensidig forståelse, der gør selvledelse til en egentlig realitet. Medarbejderen kan bruge de årlige MUS som udgangspunkt for løbende at skabe en helhed og identitet i de fragmenterede og komplekse situationer, de forventes at fungere i. Samtalerne kan være med til at tydeliggøre vores sociale bånd til hinanden, det vi grundlæggende er fælles om, og tilbyde os en fornemmelse af fælles organisatorisk identitet, der kan guide os. Derfor er det enhver kliniks fornemste opgave at værne om de små, legitime åndehuller, hvor medarbejderne kan tale sig til rette i organisationen. 5 små husråd fra psykologen: 1. Hold person og problem adskilt. 2. Tænk Synspunkter kan kun anerkendes. 3. Tænk Kritik er et udtryk for, at vi ønsker, at noget kunne være anderledes sæt ord på ønskerne. 4. Tag ikke noget for givet stil undrende spørgsmål. 5. Tillad tvivl det er et udtryk for, at vi er midt i en læreproces.