Balanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S

Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: Almen erhvervsøkonomi, HA Dato: 01-08-2012 Balanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S Bachelorprojekt i Økonomistyring Gruppe 1: Tine L. Josefsen Vejleder: Jakob Vangsgaard

Den erhvervsøkonomiske grunduddannelse, HA Aalborg Universitet 6. semester 2012 Bacheloropgave 2012 Balanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S Rapporten er udarbejdet af: Gruppe 1: Tine L. Josefsen: Vejleder: Jakob Vangsgaard Afleveringsdato: 1. august 2012 Antal tegn (med mellemrum) i rapporten: 84.545 Antal normalsider i rapporten: 35

Executive summary The purpose of this thesis has mainly been to illustrate how Rynkeby Foods A/S, a Danish manufacturer of fruit juices, could implement a Balanced Scorecard with success. In this case the Balanced Scorecard serves as a strategic management performance tool, that assists the company in implementing a new strategy. Because of several years with a declining financial result, Rynkeby Foods A/S decided to implement the Balanced Scorecard in order for it to help implement its new strategy that focus on the quality conscious customer. By doing this, the company hopes to see some improvements in their financial results within the next few years. But before the company could implement the Balanced Scorecard, it first had to work out a strategy map containing objectives, measures and targets for each of Balanced Scorecards four perspectives: the financial, customer, process and learning- and growth perspective. By doing this company made the strategy operational and therefore easier to measure, to see if it s on the right path to achieving the overall financial goal. In order to achieve this goal, the theory behind Balanced Scorecard stresses that it is important to involve the company s employees, as they effectively are the ones who are going to execute the strategy. Therefore it is of upmost importance that the employees are motivated, and have goals aligned with the organization in order for this to happen. How they specifically are going to do this, the Balanced Scorecard does not say, but by implementing MACS (Management Accounting and Control Systems) as a supplement to the Balanced Scorecard, much more emphasis is put on how to make the employees help the company reach its objectives. In addition to the case of Rynkeby Foods A/S this thesis also gives a brief look at the relationship between management accounting and the Balanced Scorecard, with an emphasis on the PDCA cycle (Plan, Do, Check, Act). Furthermore there is also a short view on some of the criticism the theory has faced over the years, and where it was concluded that: while Balanced Scorecard is a good management tool, it also has a few issues you have to take into consideration when applying a Balanced Scorecard to your organization.

Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning... 3 2.0 Problemformulering... 4 2.1 Afgrænsning... 4 3.0 Metode... 5 3.1 Videnskabsteoretiske overvejelser... 5 3.2 Metodesyn... 6 3.3 Operativt paradigme... 7 3.4 Metode til dataindsamling... 8 3.5 Projektdesign... 8 4.0 Balanced Scorecard i Økonomistyringen... 10 4.1 Hvad er Økonomistyring?... 10 4.2 PDCA -modellen... 11 5.0 Redegørelse af teorien bag Balanced Scorecard... 13 5.1 Formålet med Balanced Scorecard... 13 5.2 De fire perspektiver... 13 5.3 Objectives, measures & targets... 16 5.4 Faldgruber ved Balanced Scorecard... 16 6.0 Kritik af Balanced Scorecard... 18 6.1 Kritikkerne... 18 7.0 Case: Rynkeby Foods A/S... 20 7.1 Virksomhedsbeskrivelse... 20 8.0 SWOT-analyse af Rynkeby Foods A/S... 22 8.1 Stærke sider... 23 8.2 Svage sider... 24 8.3 Muligheder... 24 8.4 Trusler... 25 9.0 Balanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S... 27 9.1 Strategi og strategikort... 27 9.2 Finansielt perspektiv... 29 9.2.1 Produktivitetsforbedringer... 29 9.2.2 Omsætningsvækst... 31 Side 1 af 51

9.3 Kundeperspektivet... 31 9.3.1 Værditilbud... 32 9.3.2 Produkt/service egenskaber... 33 9.3.3 Kunderelationer... 34 9.4 Procesperspektivet... 34 9.4.1 Operationelle processer... 35 9.4.2 Kundeorienterede processer... 37 9.4.3 Innovationsprocesser... 37 9.4.4 Lovgivnings/sociale processer... 37 9.5 Lærings- og vækst perspektivet... 38 9.5.1 Human kapital... 39 9.5.2 Informationsteknologi... 40 9.5.3 Organisation... 40 9.6 Opfølgning på Balanced Scorecard... 41 10.0 MACS som supplement til Balanced Scorecard... 42 10.1 Management Accounting and Control Systems... 42 10.1.1 Tekniske overvejelser:... 42 10.1.2 Adfærdsmæssige overvejelser:... 43 10.2 Virksomhedens etiske Code of Conduct i et MACS design... 44 10.3 Anvendelse af Balanced Scorecards præstationsmålinger... 46 10.4 Involvering af medarbejderne i MACS design... 47 10.5 Udvikling af et incitamentsaflønningssystem... 48 10.6 Opfølgning på MACS... 49 11.0 Konklusion... 50 12.0 Litteraturliste... 51 Side 2 af 51

1.0 Indledning Dette bachelorprojekt kommer primært til, at omhandle Balanced Scorecard og hvordan dette kan udarbejdes for, og implementeres i en konkret virksomhed. I dette tilfælde er valget af virksomhed faldet på den danske juice- og saftproducent Rynkeby Foods A/S, der vel sagtens kan betegnes som værende et af de største og mest kendte mærker indenfor juice og saft her i Danmark. Ganske kort fortalt, er et Balanced Scorecard et ledelsesværktøj, der på baggrund af virksomhedens strategi, opstiller nogle konkrete finansielle og ikke-finansielle mål, som skal opfyldes før strategien kan karakteriseres som en succes. Udover Balanced Scorecard vil der også blive fokuseret på MACS (Management Accounting and Control Systems), hvis primære rolle er at hjælpe beslutningstagere med at afgøre om virksomhedens strategi og mål er på vej til at blive opfyldt. I dette projekt har MACS til formål, at fungere som et supplerende ledelsesværktøj til Balanced Scorecard, da det giver nogle redskaber til, hvordan Rynkeby Foods A/S får motiveret deres ansatte til at yde den ekstra indsats, det kræver for at opnå virksomhedens mål. Side 3 af 51

2.0 Problemformulering For at en virksomhed kan opnå sine opstillede mål, er det vigtigt med en strategi der viser hvordan dette mål opnås. Derudover er det også vigtigt at kunne måle og vurdere på sin strategi undervejs, hvilket blandt andet kan opnås ved hjælp af virksomhedens økonomistyring. I økonomistyringen er det ofte det årlige budget der anvendes som et præstationsmålingsmiddel, hvor der udelukkende fokuseres på at måle en virksomheds finansielle præstationer, og dermed tages der ikke højde for andre faktorer, som i ligeså høj grad er med til at skabe værdi for virksomheden. I en moderne virksomhed spiller disse faktorer dog en stor rolle i forbindelse med at kunne eksekvere en virksomheds strategi succesfuldt. Ved at introducere Balanced Scorecard, inddrages dermed de ikke-finansielle faktorer, som i samspil med de finansielle præstationsmålinger udgør et system der effektivt måler alle aspekter af en virksomheds præstationer. I dette projekt tages der, som nævnt i indledningen, udgangspunkt i en fiktiv case omhandlende Rynkeby Foods A/S, der igennem de sidste par år har oplevet et faldende resultat. Virksomheden ønsker derfor nu en strategiændring og dette skal ske ved hjælp af Balanced Scorecard. På denne baggrund, vil dette bachelorprojekt forsøge at afklare følgende problemformulering: Hvorledes kan Balanced Scorecard, med udgangspunkt i Rynkeby Foods A/S, anvendes til at implementere en ny strategi? Og hvordan kan MACS anvendes som et supplement til Balanced Scorecard, med særlig henblik på medarbejderne? 2.1 Afgrænsning Vedrørende casen med Rynkeby Foods A/S, vil der primært blive lagt vægt på den del af virksomheden som omhandler juice og saftproduktionen. Virksomheden producerer dog også marmelade, grød og juice i større mængder, men disse sælges til B2B markedet typisk i form af kantiner. Rynkeby Foods A/S oplyser dog selv at deres hovedaktivitet er juice og saft som sælges på et B2C marked, 1 og derfor afgrænses der fra B2B markedet, da det vil blive for omfattende at skulle tage hensyn til begge markedet, især med henblik på SWOT-analysen og kundeaspektet af Balanced Scorecard. 1 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/om-rynkeby.aspx?id=1624 Side 4 af 51

3.0 Metode Dette afsnit har til formål at redegøre for de metodiske rammer som dette projekt ligger indenfor. Der vil igennem afsnittet blive gennemgået hvilket videnskabeligt paradigme og metodesyn der anvendes i projektet. 3.1 Videnskabsteoretiske overvejelser Inden der vælges metodesyn og videnskabsteoretisk paradigme, er det vigtigt at klargøre, at alle mennesker har nogle grundlæggende antagelser af, hvordan virkeligheden er. Disse er ofte ubevidste og derfor svære at ændre. Deres formål er at vise hvordan virkeligheden opfattes af mig som undersøger, og derfor har det naturligvis en betydning for det videre valg af det metodesyn, som skal anvendes igennem resten af projektet. Sammenhængen mellem de forskellige elementer indenfor metode kan ses i nedenstående figur. Figur 1 Metodisk tilgang 2 Min tilgang til dette projekt bygger på det holistiske virkelighedssyn, hvor virkeligheden opfattes som en værende en helhed frem for at bestå af enkelte dele. Dette fører frem til funktionalismen som videnskabeligt paradigme, der deler samme opfattelse af virkeligheden som det holistiske virkelighedssyn, og derudover også opfatter verden som noget der kan studeres objektivt. 3 I funktionalismen lægges der vægt på søgningen af kausale sammenhænge, hvilket stemmer godt 2 Egen tilvirkning baseret på figur fra Methodology for Creating Business Knowledge af Arbnor og Bjarke (1997) s. 15 3 Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne af Fuglsang og Olsen (2009) s. 120 Side 5 af 51

overens med den tilgang der er til Balanced Scoredard, der netop handler om årsagssammenhænge mellem de fire perspektiver. I forlængelse af funktionalismen som videnskabsteoretisk paradigme kan der henføres mere konkret til systemteorien, som er et perspektiv indenfor funktionalismen. I systemteorien lægges der vægt på opfattelsen af, at summen af helheden er større end de enkelte dele. Det vil sige det er samspillet mellem de enkelte dele der giver en slags synergieffekt. Dette gør sig også gældende i en virksomheds organisation, da det er samspillet mellem de enkelte afdelinger, der fører til at en virksomhed kan præstere succesfuldt. På det ontologiske plan fokuserer systemteorien meget på handlinger og hvordan disse indgår i og udgør systemer i samfundet. Epistemologisk set studeres disse handlinger i systemet og den anvendte teori er med til at danne en forståelsesramme. 4 3.2 Metodesyn På baggrund af ovenstående redegørelse for de videnskabsteoretiske overvejelser der er gjort i forbindelse med projektet, leder dette naturligt frem til systemsynet som det metodesyn der skal anvendes igennem projektet. Metodesynet deler mange af de samme karakteristika som systemteorien, hvor der altså er fokus på relationerne mellem de enkelte dele i systemet, samt at virkeligheden er en objektiv realitet, hvilket betyder at systemverdenen eksisterer uafhængigt af os mennesker. Ifølge systemsynet er alle elementer afhængige af hinanden og der skal derfor være fokus på, hvad der ændres og hvilken påvirkning dette kan have i andre systemer. Tages der ikke hensyn til afhængigheden, kan en ændring medføre en endnu mere negativ konsekvens i et andet element og dermed forværre helheden. I systemsynet lægges vægten på deduktion frem for induktion, hvilket vil sige at generel systemteori kan anvendes på specifikke tilfælde. 5 I relation til projektet kan den valgte virksomhed, Rynkeby Foods A/S betegnes som værende et system i sig selv, med dette menes at de enkelte elementer i et system, kan betegnes som værende de enkelte afdelinger indenfor virksomheden, det kunne eksempelvis være 4 Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne af Fuglsang og Olsen (2009) s. 116 5 Grøftegravning i metodisk perspektiv af Heldbjerg (2011) s. 44 Side 6 af 51

produktionsafdelingen, økonomiafdelingen og salgsafdelingen. Som sagt er de enkelte elementer afhængige af hinanden, så hvis der derfor sker ændringer indenfor en enkelt af virksomhedens afdelinger vil dette også påvirke de øvrige, eksempelvis hvis salgsafdelingen får en stor ordre, ville produktionsafdelingen selvfølgelig skulle producere et vist antal produkter mere end de plejer. Derfor vil der i dette projekt blive taget udgangspunkt i hvordan virksomhedens enkelte systemdele gensidigt påvirker hinanden. 3.3 Operativt paradigme Det operative paradigme har til formål at knytte metodesynet til undersøgelsesområdet jf. figur 1 Helt specifikt kan det operative paradigme karakteriseres ved de metodikker og teorier som skal anvendes igennem projektet. Som nævnt under indledningen så har projektet primært til formål at give et dybere indblik i hvordan en virksomhed, i dette tilfælde Rynkeby Foods A/S, kan anvende Balanced Scorecard til at implementere en ny strategi, samt derudover at undersøge hvordan MACS kan supplere Balanced Scorecardet. Først i projektet vil der komme en beskrivelse af teorien bag Balanced Scorecard, samt en redegørelse for teoriens forhold til økonomistyringen. Før der bliver gået i dybden med selve implementeringen af Balanced Scorecardet i Rynkeby Foods A/S, vil der blive udarbejdet en virksomhedsbeskrivelse, som skal være med til at give læseren en bedre forståelse af virksomheden, dernæst udarbejdes der en SWOT-analyse som har til formål ikke blot at give et endnu dybere kendskab til virksomheden, men også at give en ide om hvor virksomhedens styrker og svagheder ligger, således at der tages hensyn til disse under udarbejdelsen af Balanced Scorecardet. Dernæst udarbejdes selve Balanced Scorecardet for Rynkeby Foods A/S, hvor der først udarbejdes et strategikort, med de objectives som er nødvendige for at virksomheden kan opnå sit overordnede mål, dette efterfølges med en uddybning af henholdsvis det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækst perspektivet, samt til sidst en afsluttende opfølgning på Balanced Scorecardet. Derudover vil der komme en redegørelse for hvordan MACS kan anvendes som et supplement til Balanced Scorecard. Dette bliver efterfulgt af en redegørelse for hvordan MACS opbygges, her Side 7 af 51

henblik på de tekniske og adfærdsmæssige overvejelser der gør sig gældende i et MACS design. Dernæst vil der blive gået særligt i dybden med de adfærdsmæssige karakteristika, og hvordan disse kan være medvirkende til at virksomheden opfylder sin strategi. Efter dette vil der komme en opfølgning på MACS, som bliver efterfulgt af en endelig konklusion for hele projektet. 3.4 Metode til dataindsamling I forlængelse af det valgte metodesyn, er det vigtigt også at kaste et blik på metoden til dataindsamling, og her skelnes der mellem henholdsvis primære og sekundære data. Under de primære data forefindes dataindsamlingsteknikker som spørgeskemaer, interviews og observationer, mens der under de sekundære data findes dokument- og litteraturstudier. 6 Igennem dette projekt vil datagrundlaget være af sekundær karakter, hvilket derfor vil omhandle artikler, bøger og eksisterende teorier. Da projektet udarbejdes under systemsynet, som har et objektivt syn på verden, er det derfor vigtigt at forholde sig objektivt til den indsamlede data, således at der skabes et så retvisende billede som muligt. Derudover tilstræbes der i projektet, at den indsamlede data har en så høj grad af reliabilitet og validitet som muligt, eller med andre ord den anvendte data skal være pålidelig og gyldig. 3.5 Projektdesign Det følgende projektdesign har til formål at anskueliggøre hvordan projektet er bygget op, designet er forholdsvist simpelt og viser i kronologisk rækkefølge hvilke hovedemner projektet behandler. Selve projektdesignet kan ses på næste side: 6 Grøftegravning i metodisk perspektiv af Heldbjerg (2011) s. 15 Side 8 af 51

Figur 2 Projektdesign 7 7 Egen tilvirkning Side 9 af 51

4.0 Balanced Scorecard i Økonomistyringen Før der udarbejdes et Balanced Scorecard for virksomheden Rynkeby Foods A/S, er det vigtigt først at kaste et blik på, hvilken rolle modellen spiller i selve økonomistyringen. Formålet med dette afsnit er derfor først og fremmest, at få klarlagt hvad økonomistyring er, og dernæst definere Balanced Scorecards rolle ved hjælp af PDCA-modellen. 4.1 Hvad er Økonomistyring? Historisk set stammer begrebet økonomistyring helt tilbage fra 1800-tallet, hvor det blev brugt i virksomheder indenfor tekstilindustrien, stålindustrien samt i jernbanevirksomheder. Dengang havde det dog havde en lidt anderledes form, da der på tidspunkt mere var fokus på omkostningsstyring frem for økonomistyring. Den primære forskel på disse to begreber er, at mens omkostningsstyring kun havde fokus på tal og at finde de sande omkostninger, så fokuserer økonomistyring i højere grad på, at det er mennesker der bruger tallene og derfor er det selve anvendelsen af tallene der er vigtig. 8 En entydig definition af hvad økonomistyring egentlig er, kan være svær at finde, da det er et begreb som har været genstand for mange forskellige fortolkninger. I dette projekt vil det danske ord økonomistyring være lig med det der på engelsk hedder Management Accounting, selvom de i praksis sikkert har deres forskelle. Økonomistyring kan således klassificeres ved følgende egenskaber: 9 1. Økonomistyring er både retrospektiv og prospektiv, det vil sige der gives både feedback fra tidligere, men samtidig bruges det også til at udarbejde prognoser der kan give en ide om hvordan fremtiden ser ud. 2. Information fra økonomistyringen anvendes af beslutningstagere i hele virksomhedens organisation, og kan give blive en konkurrencemæssig fordel hvis det anvendes rigtigt. 3. Der er ingen fastsatte regler om, hvad økonomistyring skal indeholde og hvordan det skal udvikles og præsenteres. Dette er helt op til de enkelte ledere i virksomheden. I tillæg til de førnævnte egenskaber som er med til at definere økonomistyring, så må det også understreges at økonomistyringens funktion er meget mere end blot det i en virksomheds 8 Reminiscences About Management Accounting af Anthony (1989) s. 1-3 9 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 27 Side 10 af 51

organisation. Økonomistyring anvendes i høj grad også til at udvikle og implementere virksomhedens strategi. Generelt set handler strategi om hvad en virksomhed skal gøre og hvad den ikke skal gøre, og har til formål at vise hvordan virksomhedens vision opnås. I den forbindelse anvendes økonomistyring ikke blot til at udvikle og implementere en strategi, men også til at give feedback på om strategien virker. 10 Hvordan en strategi skal eksekveres for at opnå succes, kan illustreres ved hjælp af PDCA modellen som vil blive gennemgået i næste afsnit. 4.2 PDCA -modellen PDCA-modellen bruges i virksomheder til primært, at kontrollere og forbedre en virksomheds processer og produkter. Men modellen kan dog egentlig bruges i stort set alle sammenhænge der vedrører en beslutningstagende aktivitet, også når det kommer til økonomistyring. Modellen, som er illustreret i nedenstående model, består af de fire trin: Plan, Do, Check og Act: 11 Figur 3 PDCA - modellen 12 Plan: Det første trin i PDCA-modellen handler om planlægning af en ny strategi. Først identificeres de mål som en virksomhed gerne vil opnå, og derefter ligges plan for hvordan den skal opnå disse mål. I dette trin samles der information omkring virksomhedens eksterne miljø og interne styrker og svagheder. Den indsamlede information anvendes til at vælge virksomhedens strategiske kurs. 10 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 29 11 Management Accounting (2012) af Atkinson et al (2012) s. 30-33 12 Egen tilvirkning på baggrund af model fra Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 30 Side 11 af 51

Do: I det andet trin i PDCA-modellen, implementeres den valgte strategiske kurs. Her anvendes omkostninger, profit og ikke-finansiel information fra økonomistyringsverden til at forbedre produktionsprocesser og kundeservicen. Check: Det tredje trin handler om at måle og overvåge den implementerede strategi. Her måles der på de hidtidige resultater som strategien har ført til, som derefter evalueres for at sikre at de lever op til de resultater som var forventet i planlægningsfasen. Med andre ord er det i denne fase, at virksomheden tjekker om strategien er på ret kurs med hensyn til de opstillede mål. Det er også i dette trin, at virksomhedens ledere kan foretage mindre justeringer af strategien, hvis den er på vej ud af kurs. Act: I det sidste trin i PDCA-modellen kan en virksomhed enten fortsætte med deres nuværende strategi, hvis de opnåede resultater er tilfredsstillende eller den kan vælge at vende tilbage til planlægningsstadiet, hvis ikke de ønskede resultater er opnået. Dette gøres efter at virksomheden har udført de nødvendige ændringer for at få strategien til at virke, eksempler på dette kunne være, ændring af produktsortiment, kvalitetsforbedringer og øget kundeservice. I relation til PDCA-modellen, så kommer Balanced Scorecard stort set hele vejen rundt, da det som et ledelses- og økonomistyringsværktøj er effektivt til at planlægge, udarbejde og kommunikere virksomhedens strategi. I første fase identificeres de objectives som virksomheden gerne vil opnå. I anden fase udarbejdes og implementeres strategien ved hjælp af strategikortet, efter der er opstillet measures og targets for hvert objective i de fire Balanced Scorecard perspektiver. I tredje fase skal virksomheden evaluere de hidtidige resultater ved at sammenligne dem med de oprindelige measures og targets. Hvis disse er acceptable, vælger virksomheden derfor at fortsætte sin nuværende kurs i den sidste fase af PDCA-modellen. Side 12 af 51

5.0 Redegørelse af teorien bag Balanced Scorecard Formålet med dette afsnit er at give kort redegørelse for formålet med Balanced Scorecard, og derudover en redegørelse for de fire perspektiver, samt de objectives, measures og targets der knytter sig til hvert enkelt perspektiv. Endvidere vil der også komme en kort gennemgang af hvilke fejl, virksomheder skal undgå ved udarbejdelsen og implementeringen af Balanced Scorecard. 5.1 Formålet med Balanced Scorecard Historisk set stammer Balanced Scorecard helt tilbage fra de tidlige halvfemsere, hvor David Norton og Robert Kaplan, igennem et projekt for Nolan Norton instituttet, fik til opgave at undersøge hvordan man kunne lave præstationsmålinger i fremtidige organisationer. Denne undersøgelse endte ud i en teori der i dag kendes som Balanced Scorecard. 13 Formålet med Balanced Scorecard er, at fungere som et ledelsesværktøj der kan måle både de finansielle og ikke-finansielle præstationer i en virksomhed, og selvom Balanced Scorecard hører ind under økonomistyring så er det meget mere end blot et økonomistyringsprincip. Her ligger fokus nemlig ikke på rapportering og opfølgning på nøgletal, men derimod på virksomhedens strategi. Hele tankegangen bag Balanced Scorecard handler om at opsætte nogle delmål indenfor virksomheden, som de forskellige afdelinger og medarbejdere skal opnå for, at virksomhedens overordnede mål og strategi kan blive en succes. I Balanced Scorecard eksisterer der fire perspektiver: Det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet samt lærings- og vækstperspektivet. Disse vil der blive set nærmere på i følgende afsnit. 5.2 De fire perspektiver Dette afsnit har til formål kun at give en kort gennemgang af de fire perspektiver i BSC, da disse vil blive uddybet nærmere i casen med Rynkeby Foods A/S. I den nedenstående figur vises 13 The Balanced Scorecard af Kaplan og Norton (1996) preface vii Side 13 af 51

sammenhængen mellem virksomhedens mission, vision, strategi og de forskellige perspektiver. Figuren skal læses oppefra og ned, og derefter nedefra og op. Dette skal forstås på den måde, at der først fastlægges målsætninger i det finansielle perspektiv, før der kan fastlægges mål i kundeperspektivet og så fremdeles. Men målsætninger i det finansielle perspektiv kan ikke opfyldes, før målsætningerne i henholdsvis kunde, proces og lærings- og vækstperspektiverne er opfyldt. Derfor planlægges strategikortet oppefra og ned, men eksekveres nedefra og op. Årsagssammenhængsvirkningen er illustreret i nedenstående figur: Figur 4 Sammenhængen mellem de fire perspektiver, samt mission, vision og strategi 14 Finansielt perspektiv: I det finansielle perspektiv handler det om at skabe værdi for aktionærerne, primært gennem produktivitetsforbedringer og omsætningsvækst. Ved produktivitetsforbedringer ønsker en virksomhed enten at formindske deres omkostninger i forbindelse med produktionen, eller at forbedre udnyttelsen af deres aktiver. Når det kommer til omsætningsvækst handler det generelt 14 Egen tilvirkning på baggrund af model fra: Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 44 Side 14 af 51

mere om, at skabe en meromsætning ud fra eksisterende kunder, men derudover kan produktudvikling og nye kunder også bidrage til en øget vækst. 15 Kundeperspektivet: I kundeperspektivet lægges der fokus på hvordan en virksomhed kan skabe værdi for kunderne, således at de fortsat vil købe virksomhedens produkter. I dette perspektiv lægges der derfor vægt på, hvordan en virksomhed både bibeholder de kunder den har, men også tiltrækker nye kunder. Dette gøres ved at differentiere sig fra konkurrenterne, blandt andet ved produktudvikling, service og pris. 16 Procesperspektivet: Mens det finansielle perspektiv og kundeperspektivet mere kigger på hvad det er virksomheden gerne vil opnå med sin strategi, så går procesperspektivet mere ud hvordan dette skal opnås. Her er det vigtigt at forbedre aktiviteterne i de interne processer, så disse bliver medvirkende til at skabe værdi for både aktionærer og kunder. Procesperspektivet består af 4 individuelle processer: 17 Operationelle processer Kundeorienterede processer Innovationsprocesser Social og lovgivningsmæssige processer Lærings- og vækstperspektivet: Det sidste perspektiv i BSC kan betegnes som værende fundamentet for de andre tre perspektiver. I dette perspektiv lægges fokus på vigtigheden i, at eksempelvis virksomhedens medarbejdere har de rette kompetencer og færdigheder, således at virksomhedens strategi bliver eksekveret bedst muligt. I lærings- og vækstperspektivet findes der tre delelementer: 18 15 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 50-51 16 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 52-53 17 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 55-57 18 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 59-60 Side 15 af 51

Kompetencer/Human Resources Informationsteknologi Organisation 5.3 Objectives, measures & targets En vigtig del af arbejdet med BSC er at udarbejde objectives, measures og targets for hvert enkelt af de fire perspektiver i BSC. Formålet med dette er at få klargjort hvordan virksomhedens strategi skal implementeres og opnås. Der vil i dette afsnit blive knyttet en kort kommentar til hvad objectives, measures og targets egentlig er. Objectives: eller på dansk målsætninger, beskriver i ord hvad det er virksomheden gerne vil opnå med sin strategi. Measures: Når virksomheden har opstillet objectives indenfor de fire perspektiver, er næste skridt at opstille measures for hvert objective. Measures kan betegnes som værende måleredskaber, hvilket vil sige at de giver en mere præcis beskrivelse af hvordan virksomheden succesfuldt kan opnå sine objectives (målsætninger). Targets: Efter at have opstillet både objectives og measures, skal der som sidste punkt opstilles targets for hvert measure. Disse kan betragtes som værende små delmål, der skal opfyldes hvis virksomheden vil opnå succes med sin overordnede strategi. 5.4 Faldgruber ved Balanced Scorecard Ved implementering og udarbejdelse af Balanced Scorecard, er det vigtigt at en virksomhed ikke falder i nogle af de mange faldgruber der eksisterer. Overordnet set er der fire fejl som gerne skulle undgås, hvis ikke Balanced Scorecardet skal blive en fiasko. Disse fire fejl er: 19 19 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 71-72 Side 16 af 51

1. Manglende opbakning fra ledelsen: Hvis ikke ledelsen forpligter sig til selv at deltage i processen med implementeringen af Balanced Scorecard, men i stedet uddelegerer ansvaret til mellemledere, så opstår der en risiko for, at det mere bliver et projekt ude i de enkelte afdelinger, og derfor bliver Balanced Scorecardet kun med til at lave lokale forbedringer, frem for at hjælpe virksomheden med at implementere en strategi. 2. Balanced Scorecard kommunikeres ikke ned gennem organisationen: I modsætning til det forrige problem, kan endnu en fejl fra ledelsens side være, at de ikke kommunikerer Balanced Scorecardet og strategien ud til resten af organisationen, således at de ansatte som skal eksekveres strategien ikke har kendskab til den. 3. Scorecardet bliver overdesignet eller en enkeltstående begivenhed: En af de større fejl som opstår i forbindelse med Balanced Scorecard er, at det bliver overdesignet, fordi der ønskes det perfekte Scorecard. I disse tilfælde bliver der brugt så lang tid på at designe det, at det rent faktisk aldrig når at blive implementeret. Derfor bliver Balanced Scorecardet forkastet og aldrig brugt igen, fordi ledelsen ikke tror det fungerer, når det i realiteten aldrig nogensinde blev implementeret. 4. Balanced Scorecard bliver et IT-projekt eller konsulentprojekt Den sidste fejl sker når Balanced Scorecard bliver brugt som et IT- projekt, frem for et strategisk værktøj. Her anvendes den indsamlede data blot til at give information omkring virksomhedens processer, frem for at anvende denne dataindsamling til at identificere de aspekter af virksomheden der har brug for forbedringer. Side 17 af 51

6.0 Kritik af Balanced Scorecard I årerne siden BSC først blev introduceret som et ledelsesværktøj, har en del kritikere meldt sig på banen. Før BSC bliver anvendt i casen med Rynkeby Foods A/S er det vigtigt ikke kun at have kigget på de positive sider af teorien, men også de negative. Derfor vil der i dette afsnit blive set nærmere på noget af den kritik som teorien har modtaget igennem årerne. 6.1 Kritikkerne Selvom der er skrevet en del forskellige kritiske artikler omkring BSC, har jeg valgt at tage udgangspunkt i to artikler. Det drejer sig om henholdsvis: The balance on the Balanced Scorecard Af Nørreklit, samt The Balanced Scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? Af Mooraj, Oyon og Hostettler. Som bekendt er årsagssammenhængsvirkningen mellem de forskellige perspektiver et centralt element i Balanced Scorecard. Her kritiserer Nørreklit teorien for ikke at tage den tidsmæssige dimension i betragtning, da Balanced Scorecard måler årsag og effekt på samme tid, og dermed tages der ikke højde for de tidsmæssige forskydninger der kan være. Eksempelvis kan ændringer i lærings- og vækst perspektivet være længere tid om at fremvise en finansiel effekt, end en ændring i kundeperspektivet. 20 Derudover kritiserer hun også selve forbindelsen mellem de valgte measures, da hun ikke mener at en virksomhed altid kan være sikker på at forbedringer i kundeperspektivet, som eksempelvis øget kundeværdi og kvalitetsforbedringer, fører til loyale kunder og dermed højere profit. Dette kan skyldes det faktum, at nogle kunder simpelthen kun køber speciallavede ordrer, til en lav pris og i små mængder. Sådanne kunder er ikke nødvendigvis profitable for en virksomhed, uanset hvor loyale de end måtte være. 21 Til sidst stiller Nørreklit spørgsmålstegn ved selve sammenhængen mellem de fire perspektiver, da det kan argumenteres at hvert perspektiv kan fungere uafhængigt af hinanden, samt at den påvirkning der er, ikke nødvendigvis kun fungerer en vej, nedefra og op, men derimod kan de alle have indflydelse på hinanden, eksempelvis kan innovationsprocesserne i procesperspektivet godt være afhængig af 20 The balance on the Balanced Scorecard af Nørreklit (2000) s. 71 21 The balance on the Balanced Scorecard af Nørreklit (2000) s. 72-73 Side 18 af 51

det finansielle perspektiv, da finansiering til udvikling i de kommende år vil være afhængig af hvor finansielt godt det går virksomheden. 22 I artiklen The Balanced Scorecard: a necessary good or unnecessary evil, diskuterer forfatterne om Balanced Scorecard, som artiklen antyder, er et nødvendigt gode eller unødvendigt onde at anvende i en virksomhed. I artiklen kritiseres Balanced Scorecard for ikke at være i stand til at: 23 Fremhæve leverandørernes og medarbejdernes bidrag til virksomhedens vækst Identificere samfundets rolle i fastlæggelsen af virksomhedens omverden Identificere præstationsmålinger som en tovejsproces (Som egentlig er det samme kritikpunk Nørreklit også kom frem) På trods af de ovenstående kritikpunkter, konkluderer artiklen alligevel at, i de fleste tilfælde er Balanced Scorecard et nødvendigt gode, da det skaber værdi ved at give relevant og balanceret information for ledere og beslutningstagere. 24 Set i forhold til de to artikler er det selvfølgelig naturligt at Balanced Scorecard får kritik, men en saglig kritik kan også være med til at forbedre teorien. Nu er det desværre et par ældre artikler, som kritikken kommer fra, og der er selvfølgelig sket en del med Balanced Scorecard siden, men et af de punkter de bestemt stadig gør sig gældende er det faktum, at strategikortet ikke nødvendigvis kun kan læses nedefra og op, da udviklingen i finansielle resultater godt kan have indvirkning på nogle af de midterste perspektiver, som i eksemplet med innovationsprocesserne, der blev nævnt tidligere. Dette skal man selvfølgelig have i mente ved udarbejdelsen af et Balanced Scorecard. 22 The balance on the Balanced Scorecard af Hanne Nørreklit (2000) s. 75 23 The Balanced Scorecard: A Necessary Good or Unnecessary Evil af Mooraj et al (1999) s. 2 24 The Balanced Scorecard: A Necessary Good or Unnecessary Evil af Mooraj et al (1999) s. 9 Side 19 af 51

7.0 Case: Rynkeby Foods A/S Dette afsnit har til formål at give et indblik i virksomheden Rynkeby Foods A/S, som er udvalgt som case i forbindelse med udarbejdelsen af Balanced Scorecard. 7.1 Virksomhedsbeskrivelse Rynkeby Foods A/S er en dansk juice og saftproducerende virksomhed der hovedsageligt sælger til det nordiske marked, med hovedvægt på Danmark og Sverige. Virksomheden startede i sin tid som en familieejet virksomhed i landsbyen Rynkeby på Fyn, men er sidenhen blevet opkøbt af mejerigiganten Arla, der i dag ejer 100 % af aktierne i Rynkeby Foods A/S. 25 Rynkeby Foods A/S mål er at være den førende producent af frugtbaserede fødevarer på markedet i Norden, primært gennem juice og saft. 26 Virksomheden producerer i dag ca. 55 % af al juice og 60% af al saft, som drikkes i Danmark, og kan dermed betegnes som værende markedsleder på det danske marked. De sidste par år har det dog ikke gået så godt for den danske virksomhed, der har oplevet et fald i årets resultat. Udvalgte nøgletal for Rynkeby Foods A/S kan ses i nedenstående tabel: Udvalgte nøgletal for Rynkeby Foods A/S Årstal: 2011 2010 2009 Omsætning 935.083 833.889 931.197 (1.000 kr.) Bruttofortjeneste 288.902 293.500 295.915 (1.000 kr.) Årets resultat 43.655 55.764 59.391 (1.000 kr.) Overskudsgrad 7 9 9 (%) Afkastningsgrad 10 14 16 (%) Tabel 1: Udvalgte nøgletal 27 25 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/historie---fusionernes-tid.aspx?id=1627 26 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/om-rynkeby.aspx?id=1624 27 Egen tilvirkning på baggrund af data fra NN erhverv: www.erhverv.nnmarkedsdata.dk Side 20 af 51

Som det fremgår af tabellen er årets resultat faldet støt de sidste tre år, og det endda på trods af at omsætningen steg markant i 2011. Endvidere fremgår det også at både overskudsgraden og afkastningsgraden er faldende, og dette vidner om at Rynkeby Foods A/S både har forringet deres evne til at skabe overskud ud fra omsætningen, samt forringet evne til at forrente den investerede kapital i virksomheden, årsagen til dette skal findes i den faldende bruttofortjeneste. Som det kan ses er også bruttofortjenesten faldet i 2011, selvom omsætningen er forøget med godt 100 millioner. Dette kan karakteriseres som en meget negativ udvikling for Rynkeby Foods A/S, da det kan betyde at virksomheden ikke har været tilstrækkelig god nok til, at styre sine produktionsomkostninger. En forklaring på denne udvikling kommer dog i en pressemeddelelse fra virksomheden, som tilskriver de højere produktionsomkostninger til at skyldes de stigende råvarepriser. Derudover er der også sket en negativ udvikling i forhold til juicemarkedet i både Danmark og Sverige, hvor salget er faldet med henholdsvis 5 % og 2 %. 28 For at vende denne negative udvikling kan Rynkeby Foods A/S anvende Balanced Scorecard til at implementere en ny strategi der skal forbedre virksomhedens produktivitet, samt øge omsætningen. 28 Pressemeddelelse fra Rynkeby Foods A/S 28-03-2012, Årsregnskab: Rynkeby presset af råvarepriser. http://www.rynkeby.dk/pressemeddelelse.aspx?id=1680&action=1&newsid=635&pid=9694 Side 21 af 51

8.0 SWOT-analyse af Rynkeby Foods A/S Før der kan udarbejdes et Balanced Scorecard for Rynkeby Foods A/S, er det vigtigt først at tage et nærmere kig på virksomhedens nuværende situation via en SWOT-analyse. Derfor kortlægges der i dette afsnit virksomhedens interne styrker og svagheder, samt de eksterne muligheder og trusler. Formålet med denne SWOt-analyse er at klarlægge hvilke styrker Rynkeby Foods A/S allerede besidder internt og som kan hjælpe virksomheden fremad. Derudover er det også vigtigt at kigge på virksomhedens svagheder, da det er her Rynkeby Foods A/S bør sætte ind. Ideen med at foretage en SWOT-analyse ligger i, at de fremkomne resultater kan medvirke til at opstille objectives i det kommende strategikort. I nedenstående tabel kan SWOT-analysen ses i opstillet punktform, disse punkter vil blive uddybet på de kommende sider. Stærke sider (S) Svage sider (W) Veletableret mærke Faldende resultat Medarbejdere Prisen Produktudvikling Godt image Muligheder (O) Trusler (T) Fokus på sundhed i samfundet Stigende råvarepriser Sukkerafgift Konkurrence fra substituerende Nye markeder produkter konkurrence fra discountmærker Negativ markedsudvikling Side 22 af 51

8.1 Stærke sider Veletableret mærke: Mærket Rynkeby er vel nok et af de mest kendte mærker i Danmark indenfor juice og saftbranchen. Denne konstatering baseres på fakta fra virksomheden selv, der nævner at den producerer ca. 55% af al juice og 60% af al saft, som drikkes i Danmark. 29 Derudover fylder virksomhedens produkter også en del mere på hylderne i supermarkederne, end andre lignende produkter. Medarbejderne: Hos Rynkeby Foods A/S lægges der vægt på et godt arbejdsmiljø, da virksomheden giver deres medarbejdere en vis indflydelse på deres arbejde. Dette afspejles i, at der er rig mulighed for jobrotation og videreuddannelse, og derudover er kommunikationen i virksomheden åben og ærlig. 30 Gode arbejdsforhold er naturligvis med til at øge motivationen blandt medarbejderne, og derved har de også lyst til at yde en ekstra indsats. Produktudvikling: Rynkeby Foods A/S går meget op i at følge med på de seneste trends i samfundet. Igennem det seneste stykke tid har virksomheden blandt andet lanceret en ny produktgruppe med smoothies, og derudover har virksomheden også lanceret Rynkeby Selection, som er en ny juiceserie med nye smagsvarianter. 31 Dette vidner om at Rynkeby Foods A/S er en virksomhed der prioriter produktudvikling, og på den måde forsøger at skaffe nye kunder, da mange af de varianter som virksomheden tilbyder, endnu ikke kan fås hos konkurrerende virksomheder. 29 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/tal-og-fakta.aspx?id=1630 30 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/medarbejdere.aspx?id=1632 31 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/nyhedsvisning.aspx?id=1693&action=1&newsid=611&pid=9757 Side 23 af 51

Godt image: Et godt image udadtil kan i nogle tilfælde være medvirkende til at nogle kunder vælger et produkt frem for et andet. En af de mest væsentlige ting som er med til at give Rynkeby Foods A/S et godt image, er i høj grad velgørenhed i form af Team Rynkeby, som via cykelløb er med til at samle penge ind til Børnecancerfonden. 32 Udover at det er en god gerning, er det også god markedsføring, da Team Rynkeby får en del medieopmærksomhed, til dels på baggrund af, kendte danske personligheder. 8.2 Svage sider Faldende resultat: Som nævnt under beskrivelsen af Rynkeby Foods A/S, så har virksomheden igennem de sidste par år lidt af et faldende resultat, samt faldende overskudsgrad og afkastningsgrad. Dette betyder at virksomheden ikke er i stand til at forrente sin investerede kapital, i ligeså høj grad som tidligere. Hos virksomheden selv tilskriver de det faldende resultat til de stigende råvarepriser, hvorvidt dette egentligt er tilfældet, eller om virksomheden ikke har været god nok til at styre andre produktionsomkostninger er ikke til at vide. Prisen: I forhold til en del konkurrenter, kan Rynkeby godt betragtes som et forholdsvist dyrt mærke. Dette kan naturligvis afskrække nogle fra at købe virksomhedens produkter, som i stedet køber de langt billigere discountmærker, disse kommes der dog nærmere ind på under punktet trusler. 8.3 Muligheder Fokus på sundhed i samfundet: Med fokus på den stigende overvægt i samfundet, er det naturligt at der også er kommet langt mere fokus på at leve sundt end der tidligere har været. Blandt andet har de offentlige myndigheder været medvirkende til at lancere kampagnen 6 om dagen, hvis overordnede formål er at få danskerne til at spise 6 stykker frugt og grønt om dagen, hvoraf 1 af de 6 kan erstattes med 32 Team Rynkebys hjemmeside: http://www.team-rynkeby.dk/børn-med-kræft.aspx?id=1334 Side 24 af 51

et glas juice. 33 Med et øget fokus på sundhed i samfundet, bliver folk mere bevidste om deres egen sundhed, og dermed kan Rynkeby Foods A/S med en veltilrettelagt markedsføring øge deres salg. Sukkerafgift: I tillæg til at der er kommet et øget fokus på sundhed, har de offentlige myndigheder også valgt at sætte afgiften op på sukkerholdige varer, heriblandt produkter såsom sodavand der kan fungere som et substituerende produkt for juice og saft. 34 Derfor er det nemmere rent prismæssigt for Rynkeby Foods A/S, at konkurrere med sodavandsproducenterne. De substituerende produkter vil blive nærmere uddybet under punktet trusler. Nye markeder: En anden mulighed for Rynkeby Foods A/S er at søge ind på nye markeder. I øjeblikket figurer virksomheden primært på det danske og svenske marked. Men da det overordnede mål er at blive Nordens førende indenfor frugtbaserede fødevarer, kunne virksomheden eventuelt forsøge at trænge ind på de andre nordiske markeder såsom Norge og Finland. Dette vil dog være både ressource og kapitalkrævende. 8.4 Trusler Stigende råvarepriser: En af de vel nok største trusler for en juice- og saftproducerende virksomhed, er de stigende priser på råvarer. Ifølge en pressemeddelelse fra Rynkeby Foods A/S, så har der været en markant stigning i råvarepriserne i 2011, og denne udvikling forventes at fortsætte igennem 2012. 35 Udviklingen i råvarepriserne er i høj grad med til at forøge produktionsomkostningerne, og dermed medvirkende til et dårligere resultat på bundlinjen. For at modvirke denne udvikling er virksomheden nødt til enten at øge prisen, vinde markedsandele eller effektivisere produktionen. 33 Hjemmeside for Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri: http://www.altomkost.dk/anbefalinger/de_8_kostraad/spis_frugt_og_groent_- _6_om_dagen/hvorfor_spise_6_om_dagen/forside.htm 34 Mindre guldkarameller og dyrere sodavand af Springborg (2010) 35 Pressemeddelelse fra Rynkeby Foods A/S 28-03-2012, Årsregnskab: Rynkeby presset af råvarepriser. http://www.rynkeby.dk/pressemeddelelse.aspx?id=1680&action=1&newsid=635&pid=9694 Side 25 af 51

Konkurrence fra substituerende produkter: Som tidligere nævnt er sodavanden en af de største trusler fra substituerende produkter, når det gælder juice og saft. Årsagen hertil skal findes i den interne konkurrence der er i sodavands branchen, som får prisen på disse produkter til at falde, og dermed bliver en større trussel med juice og saft når det kommer til at købe forfriskende læskedrikke. Konkurrence fra discountmærker: En naturlig trussel mod Rynkebys mærke, er de billigere discountmærker, hvor man stort set kan få næsten det samme produkt, men til en billigere pris. Ofte vil det også være sådan, at under økonomiske trængte tider, købes der flere discountprodukter end ellers. Dermed øges konkurrencen i branchen, og for at modvirke et tab af markedsandele til discountmærkerne er det vigtigt at udvikle produkter for at fastholde og tiltrække kunder. Negativ markedsudvikling: Selvom Rynkeby Foods A/S rent faktisk har formået at øge deres omsætning, er markedet for juice og andre frugtbaserede drikkevarer rent faktisk faldet med 5 % i 2011. 36 Om dette fald skyldes den økonomiske situation i landet eller om det er fordi flere forbrugere vælger andre substituerende produkter er svært at sige. Men en negativ markedsudvikling vil selvfølgelig føre til et lavere salg, medmindre at virksomheden øger markedsandelene, hvilket Rynkeby Foods A/S også gjorde for 2011, deraf den højere omsætning. Virksomheden er derfor nødt til fortsat at vinde markedsandele, for at modvirke effekten af en negativ markedsudvikling. 36 Pressemeddelelse fra Rynkeby Foods A/S 28-03-2012, Årsregnskab: Rynkeby presset af råvarepriser. http://www.rynkeby.dk/pressemeddelelse.aspx?id=1680&action=1&newsid=635&pid=9694 Side 26 af 51

9.0 Balanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S I de følgende afsnit vil der blive udarbejdet et Balanced Scorecard for Rynkeby Foods A/S. Dette vil blive gjort i form af et strategikort der overordnet viser hvilke målsætninger virksomheden har indenfor de fire perspektiver. Dernæst vil hvert perspektiv blive gennemgået i dybden med hver deres objectives, measures og targets. 9.1 Strategi og strategikort Et helt centralt element indenfor Balanced Scorecard er det såkaldte strategikort, men før dette kan udarbejdes er det vigtigt at virksomheden har en klart defineret strategi. Med en veludført strategi kan Rynkeby Foods A/S opnå konkurrencemæssige fordele ved, at positionere sig i det eksterne miljø, hvor virksomhedens interne ressourcer og evner kan levere produkter/service der er bedre eller differentierer sig fra konkurrenternes produkter/service. Derudover er en klar strategi også med til at vejlede hvordan de interne ressourcer skal fordeles, men der udover gør den det også muligt for beslutningstagerne at indføre politikker der skal hjælp med at opnå og opretholde virksomhedens konkurrencemæssige fordele. En god strategi bør derfor indeholde en klar angivelse af virksomhedens konkurrencemæssige fordel, samt en klar linje for omfanget strategien, altså mod hvilket markedssegment virksomheden vil fokusere sin markedsføring mod. 37 I Rynkeby Foods A/S er deres fordel i henhold til deres konkurrenter at de har sat en høj standard for deres produkter, og dermed kan de tilbyde deres kunder produkter af høj kvalitet. Det markedssegment som virksomheden primært vil fokusere på, er forbrugere som værdsætter produkter af god kvalitet, og derfor ikke har noget imod at betale en lille smule ekstra. En strategi for Rynkeby Foods A/S kunne eksempelvis lyde således: Vi leverer sunde kvalitetsvarer til den bevidste forbruger Med en strategi på plads, kan Rynkeby Foods A/S nu opstille de objectives measures og targets som mere konkret skal vise, hvordan virksomheden skal eksekvere sin strategi. De strategiske objectives kan ses i det følgende strategikort, som har til formål at vise årsagssammenhængen mellem de fire perspektiver og de valgte objectives. 37 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 47 Side 27 af 51

Figur 5 - Strategikort for Rynkeby Foods A/S 38 38 Egen tilvirkning Side 28 af 51

9.2 Finansielt perspektiv Som det fremgår af strategikortet for Rynkeby Foods A/S, så er det overordnede finansielle mål, at vende den negative udvikling i virksomhedens evne til at skabe afkast af den investerede kapital. Målet er derfor at øge virksomhedens afkastningsgrad til minimum 16 % som var niveauet i 2009, og dette anses derfor for at være et realistisk mål indenfor de kommende 3-5 år. For at kunne opfylde målsætningen om at øge afkastningsgraden er det vigtigt med en operationaliseret strategi, som viser hvordan virksomheden kommer derhen. Under det finansielle perspektiv er der to måder hvorpå dette kan ske, gennem produktivitetsforbedringer og omsætningsvækst. I nedenstående tabel kan der ses en oversigt over de objectives, measures og targets der knytter sig til dette perspektiv. Finansielt perspektiv Objectives Measures Targets Produktivitetsforbedringer Omsætningsvækst Reducering af produktionsomkostninger Pris pr. produceret enhed Formindsket m. 5 % Forbedre aktivudnyttelsen Cash to Cash cyklus Formindsket m. min 5 dage Udvide indtjeningsmuligheder % af omsætningen fra nye kunder 5-10 % Figur 6 - Oversigt over det finansielle perspektiv 39 Øge kundeværdi Øget salg til nuværende kunder Op med 10 % 9.2.1 Produktivitetsforbedringer Reducering af produktionsomkostninger: Som et led i, at opnå det overordnede mål om en stigning i afkastningsgraden, har Rynkeby Foods A/S udvalgt et objective om en effektivisering af deres produktion. Dette skal ske ved at nedbringe omkostningen pr. produceret enhed med 5 %. En nedgang i produktionsomkostninger skal ske primært ved at effektivisere selve produktionsfaciliteterne, således at disse er i stand til at producere flere enheder pr. time, samt er hurtigere til at omstille produktionen mellem de 39 Egen tilvirkning Side 29 af 51

forskellige produktgrupper. Derudover kan virksomheden også reducere produktionsomkostningerne ved at prisforhandle med deres leverandører af råvarer, men dette vil dog nok blive svært for virksomheden i de første par år, som følge af de stigende råvarepriser, der blev beskrevet under SWOT-analysen. På et tidspunkt vil disse priser dog begynde at falde igen, og dermed bliver det nemmere for Rynkeby Foods A/S at forhandle sig frem til fordelagtigt pris, som vil være medvirkende til at produktionsomkostningerne falder yderligere. Forbedre aktivudnyttelsen: Udover at reducere produktionsomkostningerne skal Rynkeby Foods A/S også være bedre til at udnytte deres aktiver, dette skal ske ved hjælp at den såkaldte Cash-to-Cash model der handler om at minimere dagene mellem betalinger til leverandørerne og indbetalinger fra kunderne. 40 Cash-to-Cash modellen er illustreret i nedenstående figur. Figur 7 - Cash-to-Cash modellen 41 For at minimere Cash-to-Cash tiden er der tre muligheder: Virksomheden kan forsøge at få en længere kredittid hos leverandørerne, den kan minimere det antal af dage som varerne ligger på lager eller den kan minimere antallet af kreditdage som kunden har. Hos Rynkeby Foods A/S skal Cash-to-Cash cyklussen minimeres med mindst 5 dage, og for at dette skal kunne lade sig gøre vil 40 The Balanced Scorecard af Kaplan og Norton (1996) s. 58-59 41 The Balanced Scorecard af Kaplan og Norton (1996) s. 58 Side 30 af 51

virksomheden primært fokusere på at nedbringe antallet af lagerdage. For at opnå dette skal Rynkeby Foods A/S målrette deres produktion mod de produkter, hvor der er en større afsætningsgrad. 9.2.2 Omsætningsvækst Udvide indtjeningsmuligheder: For at generere yderlig vækst i virksomheden, har Rynkeby Foods A/S et mål om at udvide deres indtjeningsmuligheder. Dette kan gøres på mange måder, eksempelvis ved at søge nye markeder, nye kunder og udvikle nye produkter. I dette tilfælde vælger virksomheden at fokusere på at skaffe nye kunder som skal være med til at øge omsætningen. Dette skal ske ved at målrette markedsføringen mod den bevidste forbruger, som beskrevet i strategien. Omsætningen fra nye kunder anslås til at skulle udgøre ca. 5 10 % af den samlede omsætning. Øge kundeværdi: Som sidste objective indenfor det finansielle perspektiv, ønsker Rynkeby Foods A/S at øge kundeværdien. Dette skal ske ved at øge salget fra de nuværende kunder, og her er målsætningen at omsætningen fra disse kunder skal stige med 10 %. Måden hvorpå dette skal ske bliver nærmere uddybet i kundeperspektivet, da der som tidligere nævnt under strategikortet er en klar årsagssammenhæng mellem de to perspektiver, især når det kommer omsætningsvæksten og øgning af kundeværdien. 9.3 Kundeperspektivet Ingen virksomhed kan opfylde sine finansielle mål, hvis ikke kunderne er der til at købe dens produkter. Derfor er en virksomheds eksisterende og potentielle kunder noget af det vigtigste at have for øje i arbejdet med strategiplanlægningen. I kundeperspektivet handler det derfor om for Rynkeby Foods A/S at identificere hvilken position de ønsker at spille på markedet, for bedst muligt at kunne opnå deres overordnede finansielle mål. Dette gøres i første omgang ved det såkaldte værditilbud, og derefter opstilles der objectives, measures og targets som er relevante for den valgte strategiske retning. Side 31 af 51

9.3.1 Værditilbud Under værditilbud skal Rynkeby Foods A/S præcisere hvad det er for en differentierende og vedvarende værdi som den kan tilbyde sine kunder. 42 Helt grundlæggende er der tre kundestrategiske retninger som Rynkeby Foods A/S kan vælge imellem: 43 Laveste totalomkostninger: Her fokuseres der på samlet set at give kunden de laveste omkostninger ved produktet. Her konkurreres der især på en kombination af lav pris, kvalitet og levering, der for at være de bedste, ikke skal kunne matches af nogen andre i branchen. Produktførerskab: I Strategien om produktførerskab ligger det primære fokus på innovation, og det at være først på markedet. I denne strategi vil prisen generelt ligge højt, da kunderne i dette segment er villige til at betale en højere pris for det nyeste af det nyeste. Komplette kundeløsninger: I den sidste kundestrategi handler det mere om den tætte relation mellem virksomheden og kunden, da kunderne i dette segment i høj grad har brug for komplette løsninger som dækker præcist deres behov. Derfor konkurreres der ofte på, at vise den bedste forståelse for den enkelte kundes situation, samt at yde den bedste service både under og efter et salg. Hvilken kundestrategi en virksomhed bør følge, kan ofte være vanskeligt at bestemme, da nogle virksomheder ofte kan genkende noget af dem selv i mere end en af de tre strategier. Set i forhold til Rynkeby Foods A/S vil det umiddelbart være strategien om de laveste totalomkostninger som passer bedst. Selvom virksomheden også lægger vægt på at udvikle nye smagsvarianter, så er det primært god kvalitet der vægtes højt. Derudover er der også prisdiskussionen, da en del af virksomhedens produkter ligger i den lidt højere ende. Dette skyldes dog den høje kvalitet, og set i forhold til produkter af lignende kvalitet, er der ikke megen prisforskel. Endvidere har 42 Balanced Scorecard og strategikortlægning af Bukh og Christensen (2012) s. 17 43 Balanced Scorecard og strategikortlægning af Bukh og Christensen (2012) s. 19 Side 32 af 51

virksomheden også nogle få lidt billigere produkter som kan konkurrere med discountvarianterne. Ud fra dette kan Rynkeby Foods A/S altså placeres indenfor kundestrategi om de laveste totalomkostninger. I nedenstående figur ses de objectives, measures og targets, som knytter sig til kundeperspektivet i BSC, når der vel at mærke tages hensyn til hvilken kundestrategi virksomheden har valgt. Kundeperspektivet Objectives Measures Targets Produkt/service egenskaber Kvalitetsforbedringer % af kundeklager Ned med min. 30 % Prisdifferentiering Pris i forhold til konkurrenter Flere produkter til lavere pris Tilbyde et passende sortiment Antal af produktgrupper Forøges med 1 2 stk. Kunderelationer Skaffe nye kunder % af salg til nye kunder Op med 5 % Forbedre kundetilfredshed og loyalitet Villighed til at anbefale Hver anden kunde Figur 8 Oversigt over kundeperspektivet 44 9.3.2 Produkt/service egenskaber Kvalitetsforbedringer: For at øge kundeværdien under det finansielle perspektiv, vil Rynkeby Foods A/S lave betydelige kvalitetsforbedringer af deres produkter. En sådan forbedring skulle gerne være medvirkende til at antallet af klager fra kunder reduceres med 30 %. Kvalitetsforbedringer skal komme ved, at øge kontrollen med både indkøb og produktion, dette vil dog blive gennemgået nærmere under procesperspektivet. Prisdifferentiering: For at kunne konkurrere med andre producenter af juice og saft, vil virksomheden i højere grad forsøge at prisdifferentiere sig ved at have mere fokus på hvordan deres egne priser ligger i forhold til konkurrenterne. På nuværende tidspunkt består produktudvalget primært af varer der 44 Egen tilvirkning Side 33 af 51

ligger i den lidt højere ende prismæssigt, mens udvalget af produkter med en lav pris er minimal. Ved at have flere smagsvarianter i den billigere prisklasse, kan virksomheden øge deres markedsandele overfor discountproducenterne. Tilbyde et passende sortiment: For blandt andet at skaffe nye kunder, vil Rynkeby Foods A/S gerne være i stand til at kunne tilbyde et passende sortiment, så både potentielle og eksisterende kunder har et større udvalg at vælge imellem, og dermed er mere tilbøjelig til at finde en smagsvariant de godt kan lide. For at virksomheden har et passende sortiment at tilbyde, skal antallet af produktgrupper forøges med 1 2 stk. For at kunne opnå dette skal virksomheden blandt andet være bedre og hurtigere til produktionsudvikling, hvilket vil blive gennemgået under procesperspektivet. 9.3.3 Kunderelationer Skaffe nye kunder: Endnu et vigtigt led i at øge kundeværdien, er at skaffe nye kunder og dermed øge salget af virksomhedens produkter. Derfor skal salget til nye kunder øges med 5 %. Nye kunder skal skaffes ved at målrette markedsføringen mod det rette markedssegment. Forbedre kundetilfredshed og loyalitet: I tillæg til at skaffe nye kunder, skal virksomheden også sørge for at tilfredsstille sine nuværende kunder, således at de køber Rynkeby Foods A/S produkter igen, og derudover også er villige til at anbefale produkterne til deres bekendte. Virksomheden ser gerne at kunderne er så tilfredse med produktet, at hver anden kunde er villig til at anbefale produkterne til andre. 9.4 Procesperspektivet Med udarbejdelsen af både det finansielle perspektiv og kundeperspektivet, som begge repræsenterer hvad det er Rynkeby Foods A/S gerne vil opnå med deres strategi, så er tiden nu kommet til at gå i dybden med procesperspektivet, der mere repræsenterer hvordan virksomheden opnår den valgte strategi. Det er i procesperspektivet at virksomheden skal opnå de Side 34 af 51

valgte produktivitetsforbedringer under det finansielle perspektiv, samt skabe og levere værditilbuddet Laveste totalomkostninger til deres kunder. Da virksomheden har valgt netop denne kundestrategi, vil der især være fokus på de operationelle processer, da det er her, der er mulighed for at minimere virksomhedens produktionsomkostninger, således at Rynkeby Foods A/S er i stand til at give deres kunder de bedst mulige produkter til de lavest mulige omkostninger. Dette stemmer også overens med de objectives som virksomheden har udvalgt under det finansielle perspektiv, hvor fokus ligger på at effektivisere produktionen og forbedre udnyttelsen af virksomhedens aktiver. Objectives, measures og targets for procesperspektivet kan ses i følgende tabel: Procesperspektivet Objectives Measures Targets Operationelle processer Forbedring af produktionsprocessen Hurtigere omstillingstider 15 % Bedre indkøbs- og produktionskontrol Færre defekt rater Max 5 % Bedre lagerstyring Hurtigere lageromsætningshastighed Lagerdage ned til 30 Kundeorienterede processer Tiltrække nye kunder % af markedsføringen der giver afkast 50 % Innovationsprocesser Hurtigere produktudvikling Produktudviklingstid Ned med 10 % Lovgivnings/sociale processer Fyns sundeste arbejdsplads Antal af sygedage Ned med 25 % Medvirke til øget bæredygtighed Antal af leverandører som er SGF medlem 90 % Figur 9 - Oversigt over procesperspektivet 45 9.4.1 Operationelle processer Forbedring af produktionsprocessen: Som et led i at forbedre produktiviteten under det finansielle perspektiv, er det nødvendigt med en forbedring af selve produktionsprocessen. Hos Rynkeby Foods A/S skal omstillingsraten 45 Egen tilvirkning Side 35 af 51

forbedres med 15 %, det vil sige at virksomheden skal være hurtigere til at omstille deres produktion fra en smagsvariant til en anden. På den måde vil der altså kunne spares betydelige omkostninger, hvilket i sidste ende skal være medvirkende til at få virksomhedens afkastningsgrad til at stige, som er det overordnede mål for hele Balanced Scorecard et. En hurtigere omstillingsrate skal opnås ved at implementere nye eller forbedre styringssystemer i produktionsprocessen. Dette vil dog blive gennemgået under informationsteknologi i Lærings- og vækst perspektivet. Bedre indkøbs- og produktionskontrol: Rynkeby Foods A/S andet objective er at øge kontrollen med produktionen og de indkøbte råvarer. Dette skal gøres ved at tage flere stikprøver af de indkøbte råvarer, for at se om de lever op til den forventede kvalitet, og på den måde sikre sig at de producerede produkter overholder Rynkeby Foods A/S egne strenge krav. Derudover øges produktionskontrollen ved blandt andet at sørge for, at de ansatte medarbejdere har den nødvendige uddannelse til at foretage sådanne tjek. Dette skal resultere i en faldende defektrate, hvor produkter er nødt til at blive kasseret på grund af fejl og mangler. Efter de indførte ændringer, må denne defektrate højst ligge på 2 % af hele produktionen. En forbedring i indkøbs- og produktionskontrollen vil derfor skabe betydelige kvalitetsforbedringer, som gerne skulle medføre færre klager fra kunder, og i forlængelse af dette derfor også gerne et øget salg. Bedre lagerstyring: Sidste objective under de operationelle processer, er en bedre lagerstyring. En forbedret lagerstyring skal være med til at sikre en stigning i varelagerets omsætningshastighed, således at varelagret bliver omsat hurtigere end tidligere, og dermed ligger varerne kortere tid på lager. Rynkeby Foods A/S har en ambition om, at deres varer højst må ligge 30 dage på lager, det skal ske ved en effektivisering af lagerstyringen. For at opnå en bedre lagerstyring skal virksomheden optimere deres lagerstyringssystem, således at der ikke produceres unødvendige produkter i form af smagsvarianter som måske ikke sælger så godt som de burde. At varerne i gennemsnit kommer til at ligge kortere tid på lager vil betyde at virksomhedens Cash-to-Cash cyklus bliver forkortet, og Side 36 af 51

dermed får Rynkeby Foods A/S en bedre udnyttelse af deres aktiver i og med, at mindre af den kapital som virksomheden har til rådighed bliver bundet i varelageret. 9.4.2 Kundeorienterede processer Tiltrække nye kunder: Som tidligere nævnt under både det finansielle perspektiv og kundeperspektivet, så er en vigtig del af Rynkeby Foods A/S strategi at skaffe nye kunder, da disse skal være medvirkende til at drive omsætningsvæksten op. For at tiltrække disse nye kunder, er en velplaceret markedsføring nødvendig. Denne markedsføring skal især være centreret omkring den fokus der er på sundhed i samfundet, og at det derfor er sundere at drikke juice eller saft frem for eksempelvis sodavand. Det at juice hører til under 6 om dagen kampagnen, kan bidrage positivt til virksomhedens markedsføring. Resultatet af en målrettet markedsføring skulle gerne være at minimum 50 % af markedsføringsomkostningerne skal kunne henvises til en øget markeds/kundeandel. 9.4.3 Innovationsprocesser Hurtigere produktudvikling: En hurtigere produktudvikling skal være medvirkende til at skabe et øget salg og dermed en stigende omsætning. Målet er at skære 10 % af produktudviklingstiden væk, således at nye produkter og smagsvarianter kommer hurtigere ud på markedet. Dette kan andet ske ved, at tilføje ekstra ressourcer til produktudviklingsafdeling, enten i form af medarbejdere eller finansielle midler, så der derved går kortere tid fra ide og til handling. 9.4.4 Lovgivnings/sociale processer Fyns sundeste arbejdsplads: Rynkeby Foods A/S har en ambition om at være en virksomhed der har fokus på deres medarbejderes sundhed. Hidtil har virksomhedens sundhedsfokus primært været centreret omkring velgørenhedsprojektet Team Rynkeby, som blev nævnt under SWOT-analysen. Ifølge en artikel fra Fyens stiftstidende skal det fokus dog også rettes mod virksomhedens egne medarbejdere, og derfor har virksomheden indført sundhedstjek af medarbejderne samtidig med Side 37 af 51

at der er rig mulighed for at dyrke motion på arbejdspladsen. 46 Dette har dog også foreløbigt båret frugt, da Rynkeby Foods A/S rent faktisk blev kåret som Fyns sundeste virksomhed i 2010. 47 Der er dog altid plads til forbedringer, og ved at gøre endnu flere tiltag for at fremme sundheden i virksomheden skulle medarbejdernes sygedage gerne falde med 20 %. En Større fokus på sundhed kan ikke blot være medvirkende til færre sygedage, men også til at øge motivationen blandt medarbejderne, således at de yder mere på jobbet og dermed øges produktiviteten også. Medvirke til øget bæredygtighed: Rynkeby Foods A/S går meget op i at anvende leverandører som lægger vægt på bæredygtig frugtavl, så virksomheden altid kan levere produkter der er produceret af gode sunde råvarer. Derfor er deres ambition at, i 2014 skal 90 % deres leverandører være SGF medlemmer, som er en organisation der kontrollerer sikkerhed i forbindelse med produktion og kvaliteten af frugtjuice. 48 At Rynkeby Foods A/S sørger for at deres leverandører er medlemmer af SGF skulle gerne være medvirkende til at kvaliteten af deres produkter forbedres. 9.5 Lærings- og vækst perspektivet Det sidste element i implementeringen af Balanced Scorecard i virksomheden Rynkeby Foods A/S, er lærings- og vækst perspektivet, og det er dette perspektiv som danner grundlaget for alle de øvrige perspektiver. Det vil således ikke være muligt for virksomheden at opnå det overordnede finansielle mål om en afkastningsgrad på 16 %, hvis ikke den har de rette medarbejdere, den rette teknologi og den rette virksomhedskultur til at udføre strategien, som leder hen til dette mål. I nedenstående tabel forefindes de objectives, measures og targets som er nødvendige for at Rynkeby Foods A/S, kan realisere denne strategi. 46 Artikel: Rynkeby vil være Fyns sundeste af Stine Hansen, Fyens Stiftstidende (2010) 47 Artikel: Rynkeby rykker på sundhed af Bjarke Vestesen, Fyens Stiftstidende (2010) 48 Sure Global Fair hjemmeside: http://www.sgf.org/en/home/ueber-uns/ Side 38 af 51

Lærings- og vækstperspektivet Objectives Measures Targets Human kapital Fastholdelse af nøglemedarbejdere Medarbejdertilfredshed 90 % tilfredshed Udvikling af medarbejderkompetencer % af medarbejdere med efteruddannelse 60 % Informationsteknologi Opdatering af IT-sytemer Hurtigere feedback Organisation Strategifokuseret organisation % af de ansatte der kender virksomhedens strategi 80 % Tilpasse medarbejdernes mål til succes % af ansatte der har personlige mål forbundet med virksomhedens præstation Mindst 70 % Figur 10 - Oversigt over lærings- og vækst perspektivet 49 9.5.1 Human kapital Fastholdelse af nøglemedarbejdere: Til at effektivisere Rynkeby Foods A/S strategi er det afgørende, at virksomheden er i stand til at fastholde deres nøglemedarbejdere. En bidragende faktor til dette er, at medarbejderne er tilfredse med deres arbejde, og derfor har lyst til at blive i virksomheden. Rynkeby Foods A/S har en ambition om at minimum 90 % af virksomhedens medarbejdere skal udvise tilfredshed med deres arbejde, dette kan blandt andet måles ved anonyme spørgeskemaer, hvor medarbejderne kan vurdere deres tilfredshed på en nummereret skala. For at opnå en høj medarbejdertilfredshed, er der visse faktorer som kan bidrage væsentligt til dette. Dette kan blandt andet være, som tidligere nævnt gode muligheder for motion på arbejdspladsen, men derudover er det også vigtigt at motivere medarbejderne ved jobrotation og øget ansvar på arbejdspladsen. Udvikling af medarbejderkompetencer: I tillæg til forbedring af medarbejdertilfredsheden, er endnu et afgørende punkt i at effektivisere virksomhedens strategi, at medarbejderne har de rette kompetencer. Derfor er det vigtigt at 49 Egen tilvirkning Side 39 af 51

sende dem på de rette efteruddannelseskurser, hvilket også er noget virksomheden har gjort en del i indtil videre, som det blev nævnt under SWOT-analysen. Dette vil Rynkeby Foods A/S sørge for også sker i fremtiden, og de har derfor et mål om at 60 % af deres ansatte har fået en eller anden form for efteruddannelse. For at opnå virksomhedens overordnede finansielle mål, er det især vigtigt at produktionsmedarbejderne får den rette uddannelse i, at håndtere nye produktionssytemer, der skal være med til at effektivisere produktionen. 9.5.2 Informationsteknologi Opdatering af IT-systemer: En forbedring af virksomhedens nuværende IT-systemer skal sørge for en hurtigere kommunikation mellem de forskellige afdelinger. Når det kommer til at forbedre produktionsprocessen er det derfor vigtigt med et opdateret IT-system, således at de får en hurtig feedback på kvaliteten af den producerede varer. 9.5.3 Organisation Strategifokuseret organisation: For at Rynkeby Foods A/S kan opnå de strategiske målsætninger med succes, er det vigtigt at ledelsen forstår, at kommunikere strategien ud i hele organisationen, således at det ikke kun er de øverste niveauer i organisationen der har kendskab til virksomhedens strategi. En succesfuld strategiimplementering ved Balanced Scorecard kræver et vist kendskab til strategien blandt de fleste af virksomhedens medarbejdere, da det er dem der skal eksekvere strategien. Derfor skal minimum 80 % af de ansatte i virksomheden have kendskab denne strategi, dette kan opnås ved en effektiv kommunikation ned gennem organisationens hierarki. Ledelsen kommunikerer strategien ud til virksomhedens mellemledere, som så viderekommunikerer den til resten af organisationen. Vigtigheden af en god kommunikation kan ikke understreges nok, da en utilstrækkelig kommunikation, er en af hovedårsagerne til hvorfor Balanced Scorecard slår fejl. 50 50 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 71 Side 40 af 51

Tilpasse medarbejdernes mål til succes: I tillæg til at medarbejderne skal være mere strategifokuseret, er det også vigtigt at tilpasse medarbejdernes egne mål med virksomhedens mål. På den måde bør medarbejderne blive mere motiveret til at udføre virksomhedens strategi, og dermed opnå virksomhedens mål. Rynkeby Foods A/S har en ambition om at mindst 70 % af medarbejderne skal have tilpasset deres mål i overensstemmelse med virksomhedens. Hvordan tilpasning af mål skal udføres, vil der blive kommet nærmere ind på under MACS. 9.6 Opfølgning på Balanced Scorecard Med udarbejdelse af objectives, measures og targets i hvert perspektiv, har Rynkeby Foods A/S formået at konkretisere deres strategi, således at virksomheden har nogle helt specifikke mål, som de kan kommunikere til deres medarbejdere, og derudover måle på. For at se om virksomhedens præstation er på rette vej kan de nuværende resultater sammenlignes med de af virksomheden opsatte målsætninger/objectives. Dermed kan præstationsmålinger i Balanced Scorecard altså tjene flere formål, i og med at de både kommunikerer strategien, giver feedback på om virksomheden er på vej til at nå sine mål, samt giver ledelsen nogle konkrete målinger de kan evaluere på. Balanced Scorecard er derfor stort set med hele vejen igennem igennem PDCA modellen, som blev nævnt under afsnit 5.2. Et af de problemer som kan opstå i Balanced Scorecard er, hvis ikke medarbejderne er motiveret til at eksekvere strategien. Dette kunne ske, hvis ikke medarbejdernes og virksomhedens mål stemmer overens. Under Lærings- og vækst perspektivet, har Rynkeby Foods A/S godt nok opstillet et mål om, at 70 % af virksomhedens ansatte skal have et personligt mål forbundet med virksomhedens præstation. Dog siger Balanced Scorecard ikke meget om, præcist hvordan dette skal opnås, og derfor kan et styringsværktøj i form af MACS anvendes som et supplement til Balanced Scorecard. Præcist hvordan vil blive gennemgået i de følgende afsnit. Side 41 af 51

10.0 MACS som supplement til Balanced Scorecard Med et udarbejdet strategikort og Balanced Scorecard, er det essentielt at disse bliver forankret i virksomheden. Derfor er det vigtigt at den nye strategi kommunikeres ud til medarbejderne, samt at disse forstår den, og kan justere deres egne mål efter virksomhedens. Formålet med dette afsnit er, at illustrere hvordan MACS kan fungere som et supplerede system i forhold til Balanced Scorecard. 10.1 Management Accounting and Control Systems For at ledelsen i Rynkeby Foods A/S kan være sikker på at de opstillede objectives og den implementerede strategi er på rette kurs, kan de i tillæg til Balanced Scorecard indføre MACS, som er en forkortelse af Management Accounting and Control Systems. MACS har til formål at hjælpe beslutningstagerne med at generere og bruge information, der viser om virksomheden er på vej til at opnå sine mål. Begrebet control indenfor MACS teorien skal forstås som et sæt af: Procedurer, værktøjer, præstationsmål, systemer og incitamenter. Disse bruges til at guide og motivere de ansatte til at opnå virksomhedens målsætninger. I forbindelsen med udarbejdelsen af MACS er der to altoverskyggende karakteristika som skal tages i betragtning. Det er henholdsvis de tekniske overvejelser og de adfærdsmæssige overvejelser. 51 10.1.1 Tekniske overvejelser: Under de tekniske overvejelser er der to faktorer der skal tages hensyn til, det er henholdsvis hvor relevant den genererede information er, og hvor omfangsrigt MACS skal være. Relevantheden af information måles på fire aspekter: 1. Præcist: Den givne information skal være så præcis som mulig, da upræcis information hverken er relevant eller brugbart fordi det kan være misvisende. 2. Rettidig: Udover at informationen skal være præcis, skal den også være rettidig. MACS skal være designet således at resultaterne af virksomhedens præstationsmålinger kommer hurtigt tilbage til de korrekte enheder i virksomheden. Som nævnt under lærings- og vækst perspektivet i Balanced Scorecard, så er dette et af de områder hvor Rynkeby Foods A/S 51 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 366-368 Side 42 af 51

gerne vil forbedre sig, især når det kommer til målinger af produktkvaliteten. Derfor er det vigtigt at den relevante information af kvalitetsmålinger er rettidig, således at der kan foretages ændringer hvis nødvendigt. For at sikre sig, at informationen er rettidig, bør virksomheden opdatere deres IT-systemer, dette kan både være i form af software og hardware. 3. Ensartet: MACS skal være designet således at det giver en ensartet ramme, som alle afdelinger kan arbejde efter. Med dette menes der at de tekniske metoder der anvendes til at producere økonomistyringsinformation skal være de samme, et eksempel kunne være at en virksomhed bør anvende de samme omkostningssystemer i hele organisationen, så det er lettere at sammenligne resultater. Dette punkt henviser nok mere til de lidt større virksomheder der globalt set har forskellige divisioner. Dette har Rynkeby Foods A/S ikke længere, efter at deres produktionsfaciliteter i Sverige blev nedlagt og flyttet til deres hovedsæde på Fyn. 52 Dermed er det nemmere for virksomheden at sikre sig, at alle systemer i virksomheden fungerer efter en ensartet ramme. 4. Fleksibel: Det er vigtigt at MACS er fleksible, således at de ansatte kan anvende systemets tilgængelige informationer bedst mulige i deres afdelinger. MACS bør være forholdsvist omfangsrigt og bør tage stort set alle aktiviteter fra en virksomheds værdikæde i betragtning. 10.1.2 Adfærdsmæssige overvejelser: Udover de tekniske overvejelser findes der også de adfærdsmæssige overvejelser, som er dem Rynkeby Foods A/S skal tage mest hensyn til ved udarbejdelsen af MACS, da det er her den menneskelige faktor spiller ind, og da mennesket er et selvstændigt tænkende individ, er vigtigt at kunne motivere sine medarbejderes adfærd til at stemme overens med den adfærd virksomheden forlanger af dem. Under dette punkt er der fire adfærdsmæssige karakteristika som Rynkeby Foods A/S skal have i mente ved udarbejdelsen af deres MACS. 53 52 Rynkeby Foods A/S hjemmeside: http://www.rynkeby.dk/historie---fusionernes-tid.aspx?id=1627 53 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 367 Side 43 af 51

1. Virksomhedens etiske code of conduct skal forankres i MACS designet 2. Anvendelse af både kort- og langsigtede kvalitative og kvantitative præstationsmål. 3. Opmuntre de ansatte til at involvere sig i beslutningstagen og MACS design 4. Udvikle et passende incitamentsaflønningssystem Hvordan Rynkeby Foods A/S mere konkret skal gribe disse karakteristika an, vil blive nærmere beskrevet i de kommende afsnit. 10.2 Virksomhedens etiske Code of Conduct i et MACS design I de fleste virksomheder eksisterer der enten skrevne eller uskrevne regler for hvilken adfærd der er acceptabel på arbejdspladsen, samt visse etiske principper som skal overholdes. Disse er vigtige at få indarbejdet i MACS design, da de kan give ledere og andre beslutningstagere nogle retningslinjer såfremt der skulle opstå nogle etiske dilemmaer. Derfor bør en virksomhed forsøge at formulere, implementere og kommunikere et omfattende etisk kodeks til sine ansatte. Derudover er det vigtigt at de ansatte forstår dette kodeks, samt hvilke regler der adfærdsmæssig er acceptable på arbejdspladsen. Endvidere skal virksomheden også udarbejde et system som kan opfange og rapportere om overtrædelser af det etiske kodeks. 54 I Rynkeby Foods A/S fokuseres der meget på etiske principper og det såkaldte code of conduct, især når det kommer til virksomhedens omverden. Som det også blev nævnt under lovgivnings/sociale processer i Balanced Scorecard, så lægger virksomheden meget vægt på bæredygtighed ved valg af råvarer. Internt har virksomheden fem værdier som alle i virksomheden skal efterleve. I forhold til de etiske retningslinjer, så skal alle i virksomheden respektere hinanden og anerkende at alle medarbejdere er lige værdifulde. Virksomheden har dog haft problemer med en del mobning på arbejdspladsen, ifølge en intern undersøgelse så følte hele 14 medarbejdere i produktions- og lagerafdelingen, at de blev mobbet af og til. 55 For at fremme en etisk beslutningstagen bør Rynkeby Foods A/S implementere et etisk kontrolsystem, der først og fremmest bør 54 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 369 55 CSR på Rynkeby Foods A/S årsrapport 2011 s.9 : http://www.rynkeby.dk/files/billeder/2010/generelle%20nyheder%202010/rynkeby%20csrrapport%202011%20dk.pdf Side 44 af 51

bestå af et klarere sæt regler for hvilken adfærd virksomheden ønsker på arbejdspladsen, frem for den forholdsvist upræcise formulering der er nu. Derudover bør det gøres klart for medarbejderne, at virksomhedens ledelse forventer at alle lever op til de opstillede adfærdsregler og etiske retningslinjer, hvis ikke bør det have konsekvenser. Desuden bør det være muligt for Rynkeby Foods A/S medarbejdere at kunne drøfte etiske og adfærdsmæssige problemer i virksomheden med en højtstående leder i organisationen. Til sidst bør virksomhedens etiske kontrolsystem løbende revideres, for at sikre at det fungerer optimalt, og at alle medarbejderne efterlever de opstillede etiske regler. Motivation og kongruens: Udover at udarbejde nogle etiske retningslinjer, er det i MACS design også vigtigt at have fokus på hvordan virksomheden kan motivere medarbejderne til at udvise en passende adfærd. Som et led i at motivere medarbejderne er der tre faktorer der skal tages højde for: 56 Retning: Den opgave som en ansat har rettet sin opmærksomhed mod Intensitet: Det indsatsniveau som den ansatte bruger Vedholdenhed: Den tidsperiode som en ansat bliver ved en opgave eller et arbejde Disse ovenstående faktorer bør der tages hensyn til når virksomheden opretter nye job eller arbejdsopgaver i forbindelse med Balanced Scorecard. Her spiller motivation altså en væsentlig rolle, især med henblik på, at få medarbejdernes og virksomhedens mål til at stemme overens. Dette kaldes også for mål kongruens, som sker når virksomhedens ansatte udfører deres job så godt, at det bidrager til at opnå de opstillede objectives i Balanced Scorecardet. Mål kongruens opnås først og fremmest ved at motivere virksomhedens medarbejdere, og teknisk set betyder motivation da også at det er en villighed til at yde en indsats for at udføre en bestemt opgave. 57 Ifølge Frederick Herzberg er der to faktorer som gør sig gældende når det kommet til motivation af medarbejdere. Det drejer sig om henholdsvis vedligeholdelsesfaktorerne, hvis primære formål er at forhindre utilfredshed, samt motivationsfaktorerne der til gengæld skaber vedvarende tilfredshed. Eksempler på de to faktorer kan ses i nedenstående figur. 58 56 Management Accounting af Atkinson et al (2012) s. 373 57 Organisation af Kjær et al (2010) s. 67 58 Organisation af Kjær et al (2010) s. 74 Side 45 af 51

Figur 11 - Herzberg's vedligeholdelses- og motivationsfaktoer For at Rynkeby Foods A/S medarbejdere er motiveret til, at yde en ekstra indsats for, at udføre deres arbejde, og dermed medvirke til at virksomheden opnår de opstillede objectives i Balanced Scorecardet, er det som sagt nødvendigt at de opnår nogle af deres egne mål. Ifølge Herzberg vil det kun være motivationsfaktorerne der gør sig gældende her, dette kunne eksempelvis være i form af forfremmelser, indflydelse på jobbet eller en af de mange andre muligheder som kan ses i figur 11. Endnu en vigtig faktor i motivationen af medarbejderne, er at det er med til at fastholde de vigtigste nøglemedarbejdere, som er et af Rynkeby Foods A/S objectives under Lærings- og vækst perspektivet. En yderlig form for motivation kan være incitamentsaflønning, men dette vil blive gennemgået senere i afsnit 10.4. 10.3 Anvendelse af Balanced Scorecards præstationsmålinger Med den rette motivation af medarbejderne til at opnå virksomhedens mål, er det vigtigt at de ikke bliver for fokuseret på kun at opnå et enkelt mål, da dette kan ende ud i en dysfunktionel adfærd. Dette kan karakteriseres ved at medarbejdere bevidst manipulerer med Side 46 af 51