UKLASSIFICERET Strategisk ledelse - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Stabskursus 2007-2008 Kaptajn Jonas Bille UKLASSIFICERET
UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2007/2008 Kaptajn J. Bille 2008-05-15 Strategisk ledelse - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af denne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empirisk. Opgave Speciale UKLASSIFICERET
ABSTRACT The subject of this thesis is strategic management is it possible, and if so how, to effectively carry out strategic management in a complex and dynamic environment? The theoretical standpoint of this thesis is taken from Mintzberg s theory of emerging strategies which is analyzed and combined with theories of Johnson, Scholes & Whittington and Strategy Lab as well as the Strategizing approach. The result of this analysis if then tested on Defense Command Denmark, in order to show if the recommendations for strategic management can hold there own in real life. In conclusion, strategic management is possible even in this environment. But careful consideration of the plan, pattern, position and perspective of the entire process including activation of emerging strategies and several demanding leadership commitments are necessary.
INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE...1 RESUME...3 1. KAPITEL...5 1.1. Indledning....5 1.2. Undren og problemdiskussion....5 1.3. Problemformulering....6 1.4. Afgrænsning....6 1.4.1. Afgrænsningers baggrund...7 1.5. Metode...7 1.5.1. Teori....7 1.5.2. Problemstillingens karakteristika....7 1.5.3. Teorivalg...8 1.5.4. Empiri....9 1.5.5. Validitet og Reliabilitet....9 1.5.6. Single case...9 1.5.7. Metodik...9 1.5.8. Design....9 1.5.9. Formalia....11 1.5.10. Kapitelinddeling....11 2. KAPITEL...12 2.1. Teoretisk analyse...12 2.2. Udgangspunktet - Mintzberg...12 2.2.1. Hvad er strategi?...12 2.2.2. Mintzbergs tilgang....13 2.2.3. Anvendelse af Mintzberg...15 2.3. Johnson, Scholes og Whittington...15 2.3.1. Anvendelse af Johnson, Scholes & Whittington....17 2.4. Emergent strategisk ledelse...17 2.4.1. Anvendelse af emergent strategisk ledelse...18 2.5. Strategizing...19 2.5.1. Anvendelse af strategizing....19 2.6. Samstilling af de teoretiske vinkler...19 2.6.1. Forandringsfokusering...20 2.6.2. Omverdensfokusering....21 2.6.3. Fokus internt i organisationen....21 2.7. Sammenfatning...22 3. KAPITEL...24 3.1. Empirisk analyse...24 3.1.1. Rapportens validitet...24 3.2. Forsvarsstaben....25 3.2.1. Opgavefordeling....26 3.2.2. Beslutningsprocesser....26 3.2.3. Målstyring...27 3.2.4. Rapportens anbefalinger....27 3.2.5. Strategi i Forsvarsstaben...28 3.3. Analyse af Forsvarsstaben i forhold til teorien....29
3.3.1. Operationalisering....29 3.3.2. Strategidannelsen....29 3.3.3. Forståelse for egen situation....31 3.3.4. Identificering og overvågning af strategisk nøgleområder....31 3.3.5. Sammenhængende strategi og ledelsesudvikling....32 3.3.6. Løbende organisationstilpasning til de strategiske udfordringer...33 3.3.7. Oprettelsen af strategisk monitoreringselement....34 3.3.8. Løbende justering af strategien....35 3.4. Sammenfatning af empirianalysen...35 4. KAPITEL...38 4.1. Konklusion....38 4.2. Perspektivering....41 LITTERATURLISTE BILAG: 1: Forsvarets organisation. 2: Udviklingsstabens opgaver. 3: Uddrag af review-rapporten. 4: FKODIR LE.121-0 Forsvaret mission, vision og strategier.
RESUME Dette speciale omhandler strategisk ledelse at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. På baggrund af en teoretisk undren om, hvor vi er på vej hen med strategisk ledelse, i en tid hvor de nye tanker går stadig mere i mod processuel dynamisk tilgang, hvor vi fortsat har behov for at styre organisationen i en defineret retning, er følgende problemformulering udledt: Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af denne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empirisk. På baggrund af problemformuleringen vælges en sekventiel analysemodel med en todelt analyse. Først en teoretisk analyse og samstilling af relevante teorier, der fører til opstilling af en samlet model for hensigtsmæssig adfærd, når en ledelse ønsker at styre strategisk i det her omtalte miljø. Derefter en empirisk belysning af den opstillede model med henblik på at afprøve teorisammenstillingens konklusioner. Teoretisk tager specialet udgangspunkt i Mintzbergs strategiforståelse, som kombineres med Johnsen, Scholes & Whittington, Strategy Labs model for emergent strategisk ledelse, og Strategizing. Empirisk anvendes Forsvaret som case. Dette gøres ved en analyse af Forsvarets koncernledelse Forsvarsstaben. Forsvarsstaben som koncernledelse analyseres ved hjælp af et netop gennemført review af staben, samt Forsvarets mission, vision og strategier de strategier, som Forsvaret styres efter. Analyse og samstillingen af teorierne afdækker, at det er muligt at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø, såfremt organisationen er grundig forberedt og har en indgåede forståelse for egen situation. Der kræves et optimalt samlet afsæt i en ny strategidannelsesproces, som er integreret i en ledelsesudviklingsproces. Disse processer bidrager udover deres konkrete resultater med analyseinput og netværk til et fremtidigt strategimonitorerings element. Dette element giver løbende input til ledelsen, som træffer beslutninger og iværksætter justeringer af strategien, når det er nødvendigt. Analysen af teorierne opstiller følgende punkter som forudsætninger for effektiv strategisk ledelse i dette miljø: Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en kontekstuel forståelse. Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af deres strategiske betydning for virksomheden. Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankrede ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der kompensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. 3
Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende strategier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være netværksforankret bredt i organisationen. Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af hele eller dele af strategien. Analysen af empirien i forhold til denne model viser, at ingen af de teoretiske opstillede anbefalinger fremstår som uhensigtsmæssige. Det konkluderes, at alle anbefalinger kan bruges. Sammenhængen i mellem strategi- og ledelsesudvikling samt anvendelse af ad hoc organisationer til dette kan ikke empirisk underbygges og bør undersøges nærmere. Organisationens egen institutionelle kontekstuelle forståelse og evnen til løbende tilpasning og læring fremstår som hensigtsmæssige. Imens evnen til at identificere nøgleområder med strategisk betydning, foretage strategisk monitorering og allerede i strategidannelsen at aktivere flest mulige kræfter for efterfølgende at lette den strategiske styring kan konkluderes at være de i denne kontekst bedst empirisk underbyggede anbefalinger. 4
1. KAPITEL 1.1. Indledning. There's a fundamental distinction between strategy and operational effectiveness. Michael Porter 1 Der tales og skrives meget om strategisk ledelse i dag. Den generelle opfattelse synes at være, at ledelsen skal udstikke retningen og drive organisationen fremad i det definerede spor eller mod de definerede mål. I en foranderlig verden med mange påvirkninger og et stadigt voksende udviklingstempo skal ledelsen holde tungen lige i munden og gennem sin ageren udmønte strategien i organisationen. Oftest omtales en meget stor del af alle væsentlige ledelsesmæssige problemstillinger som væsentlige strategiske valg. Men hvad er de reelle muligheder for at føre strategi ud i livet, at operationalisere den ønskede retning og drive organisationen derhen, hvor ledelsen ønsker? Kan ledelsen reelt træffe strategiske valg, herunder koordinere summen af de mange enkelte og hvert for sig vigtige beslutninger, således at disse driver organisationen i den ønskede retning. Er det overhovedet muligt for ledelsen at udstikke en samlet strategisk retning og efterfølgende agere under hensyntagen til denne i samtlige forhold, og giver det således mening at tale om en samlet strategisk retning - eller ender organisationen der, hvor de akkumulerede handlingers tilfældigheder har bragt os? 1.2. Undren og problemdiskussion. Den teoretiske udvikling inden for strategisk ledelse byder på flere dilemmaer. Fra erkendelsen af behovet for strategiske planer og disses udformning, over positioneringstankegangen til anskuelsen af strategi som en løbende iterativ proces 2. Bevægelsen fra en relativ statisk verden, hvor langsigtede strategier har validitet og fortløbende kan gennemføres, til en mere dynamisk verden, hvor antallet af påvirkninger synes stadigt stigende og planers holdbarhed over tid støt faldende, har givet plads til stadig flere strategianskuelser, som fokuserer på en konstant løbende tilpasning 3 - vi kan alligevel ikke overskue i morgen. Betyder dette, at strategisk ledelse i dag udelukkende gælder om at holde gryden i kog og handle lidt hurtigere end de andre aktører? Er vi på vej i mod en situation, hvor fokus er rettet imod at kende flest mulige influerende faktorer, at have et altid fleksibelt mindset og stor risikovillighed, for herfra at agere på det, der dukker op gerne lige før det sker? Det antages, at der må være et spændingsfelt, et felt hvor den klassiske planlægnings styrker kan komplimenteres med den procesorienterede tilgangs styrker. Der hvor man reelt planlægger i erkendelsen af at planen efterfølgende må tilpasses, justeres og omformes løbende, men samtidig kan bruge planen til at guide virksomheden i en ønsket retning. Virksomhed defineres her som værende en hvilken som helst helhed, der optræder under selvstædig styring med egne mål og midler. Organisation derimod kan være en samling af virksomheder, et større hele som godt kan opdeles, men som skal ledes strategisk samlet. Hvor nogle brancher er præget af ekstrem dynamik, men også stor frihed til, at ledelsen kan omstille hele virksomheden mod et nyt marked eller produkt, såfremt dette virker hensigtsmæssigt, er andre dimensioneret af væsentlige bindinger og rammer. Statslige virksomheder er netop et eksempel på det sidstnævnte. Disse er på den ene side underlagt politisk beslutningstagen om opgaver, budget, rammer mv. men skal ikke desto mindre 1 Michael Porter, March 2001 2 (http://ondix.com/word/docs/the_marketing_strategymarketing_is_not_a_specialized_act_study_thesis_1071205771.doc) Høpner m.fl, 2007: pp. 83-95 3 Emergent stategi, strategizing behandles i kapitel 2. 5
agere strategisk og udvikle virksomheden i en gunstig retning. Statslige virksomheder er som virksomhed set således underlagt væsentlige bindinger, som forudsætter anvendelse af strategisk planlægning og målsætning, samtidig med behovet for at agere på den dynamiske procesorienterede fleksible scene. Alle virksomheder har rammer indenfor hvilke de kan agere. Uanset om det er selvpålagte formål, snærende overenskomster eller politiske forlig, så er det stadig rammer, som peger på behovet for langsigtet styring. Spændingsfeltet i mellem styring og planlægning kontra risikovillighed og fleksibilitet vurderes således at være udtalt i netop statslige virksomheder. Det er et dilemma, som jeg selv har oplevet i min tidligere tjeneste i Forsvarsstaben. Forsvaret er forpligtet til at planlægge og styre i overensstemmelse med forsvarsforlig, folketingsbeslutninger, gældende love og regler mm. Samtidig ses et fortsat større behov for at styre virksomheden strategisk i en fælles retning for at skabe en effektiv virksomhed og styrke virksomhedens omdømme og muliggøre rekruttering. Men også det faktum at mange beslutninger er langsigtede, og derfor har afsmittende virkning i mange år frem tiden, sætter et naturligt fokus på, hvilken vej de påvirker udviklingen og dermed virksomheden på længere sigt. Afdækningen af dette spændingsfelt vil kunne hjælpe mange typer virksomheder med at fokusere de strategiske handlinger i et dynamisk miljø under hensyntagen til behovet for en længerevarende strategisk planlægning eller styring. Særligt statslige virksomheder og andre virksomheder, der er underlagt længerevarende bindinger, står i dette dilemma. Forsvaret har dette dilemma og et udtalt behov for at kunne styre strategisk, hvorfor netop dette spændingsfelt skal afdækkes og mestres. 1.3. Problemformulering. Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af denne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empirisk. 1.4. Afgrænsning. Strategisk ledelse tager udgangspunkt i topledelsen. Topledelsen forstås som den gruppe tæt omkring den øverste chef, som har indflydelse på hele organisationen. Dette speciale beskæftiger sig udelukkende med den for topledelsen relevante strategiske ledelse og ikke med det tilsvarende dilemma, gældende for chefer på lavere niveauer (mindre dele af helheden). Det at agere strategisk betragtes her som summen af topledelsens relevante handlinger. Den enkelte handling behandles ikke i sig selv, kun der hvor særlige delområder eller handlinger specifikt er udvalgt som strategiske ageren, vil dette blive behandlet. Specialet beskæftiger sig ikke i detaljen med beslutningsteori. Herunder hverken hvordan den enkelte beslutning bliver truffet, eller hvad der kræves for en hensigtsmæssig beslutning. Den samlede beslutningsmasse betragtes som integreret i topledelsens ageren. Det er således topledelsens handlingsmønstre og metoder, der behandles her, og ikke den direkte ageren i en bestemt situation. 6
1.4.1. Afgrænsningers baggrund. Det kunne naturligvis være relevant også at beskæftige sig med den enkelte beslutning, eller den enkelte handling i bredere forstand, i stedet for blot summen af topledelsens ageren. Forudsætningen for at gøre dette antages dog at være en indledende analyse af den samlede ageren, som herefter vil kunne nedbrydes yderligere. Den i dette speciale behandlede analyse ses altså som forudsætningen for en yderligere analyse af beslutningsprocesser og andre enkelt aktioner. Ved at afgrænse specialet til udelukkende at behandle topledelsen, opnås primært et fokus på det rene strategiske niveau. Jo længere vi kommer ned i en organisation, nu flere interne bindinger vil der være, eventuelt med begrænsede strategiske muligheder til følge. Jeg ønsker at beskæftige mig med netop de strategiske muligheder og deres operationalisering. Det betyder ikke, at hele eller dele af konklusionerne ikke vil kunne anvendes på lavere ledelsesniveauer, det undersøges blot ikke i detaljen her. Dette giver ligeledes mulighed for at anvende empiri på et niveau og ikke inddrage flere niveauers empiri. Således kan vælges mere kvalitativ empiri, som dækker et smallere område. Dette forventes at give mere validitet i konklusionerne, som til gengæld kan have smallere anvendelse. 1.5. Metode. 1.5.1. Teori. Dette afsnits formål er at afdække, hvilke teorier der skal inddrages. Da afsættet jf. problemformuleringen primært er teoretisk, skal flere teorier inddrages for at opnå en tilstrækkelig afdækning af området. Teorierne kan enten diskuteres og analyseres enkeltvis og herefter sammenstilles, eller analyseres ud fra en fælles referenceramme (en teori). Problemformuleringen tager udgangspunkt i antagelsen af, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst 4. Der er således behov for teori, der har denne antagelse som præmis. Det anses derfor for relevant at tage udgangspunkt i en teoriforståelse, inkl. de rammer og begrænsninger denne har og herfra bygge videre. Ved denne fremgangsmåde skabes en ramme for teorianalysen og en model at bygge videre på eller ud fra om man vil. Alternativt kunne flere teorier være analyseret for deres styrker og svagheder og disse derefter kombineret. At kombinere teorielementer, som ikke er skabt på en fælles platform, vurderes dog som svært gennemførligt uden, at det kræver et meget væsentligt valideringsarbejde efterfølgende. 1.5.2. Problemstillingens karakteristika. Problemstillingen tager udgangspunkt i, at vi befinder os i en omstillelig verden med mange påvirkninger, men også i en verden hvor virksomheden nødvendigvis må anvende planer og søge at styre efter disse. Set fra et planperspektiv kunne det være fristende at vælge en klassisk planlægningskole tilgang. 5 Men denne anerkender ikke umiddelbart effekten af omverdenens påvirkning. Ligeledes har nyere procesorienterede modeller ikke stor anerkendelse af planlægningens nødvendighed og styrende karakter. Det vurderes derfor relevant at tage teoretisk udgangspunkt i en model, der spænder over begge facetter. Modellen skal ligeledes være rummelig og åbent afgrænset og gerne åbne mulighed for fleksibel inddragelse af flest mulige facetter, da den valgte model netop skal bruges til at sætter rammerne for hvad der uddrages fra de øvrige modeller. Ligeledes vil en bredt anerkendt model, som øvrige teorier derfor har inddraget i egne overvejelser, være at fore- 4 Se problemformuleringen side 6. 5 Høpner, 2007: pp. 83-88, Mintzberg, 2003: p. 23 7
trække. Dette sandsynliggør at andre allerede har forholdt sig til sammenstillingen, hvilket kan bidrage med yderligere argumenter og dybde. 1.5.3. Teorivalg. På denne baggrund vælges at tage udgangspunkt i Mintzbergs model med fremvoksende strategier. Denne teori indbefatter både en planlægningsfase, en gennemførelsesfase, en fase med udefra kommende påvirkninger til strategien samt realiseret strategi, hvorved der skabes mulighed for integration med øvrige flere steder (i flere faser). 6 Figur 1: Mintzberg, 2003: p. 5 (oversat ved egen foranstaltning) Denne model giver således mulighed for i detaljen at se på de enkelte faser og her kombinere med øvrige modeller og forståelser. Som det fremgår anskues strategi således overordnet som en kombination af plan og process, hvor fokus ligger i netop kombinationen af disse to. For at skabe et bredere perspektiv i teoridiskussionen, findes det væsentligt, at anvende øvrige teorier med et noget anderledes fokus, dog ikke så forskelligt, at de grundlæggende principper på hvilke de bygger, ikke kan kombineres. For at lægges fokus på den mere klassiske planlægningsfokuserede tilgang anvendes Johnson, Scholes & Whittington til at belyse denne vinkel. Dette er en meget anerkendt teori, som samtidig har et anderledes fokus end Mintzberg. Der er derefter også behov for at se på nyere teorier, som fokuserer endnu mere på den fremvoksende del end Mintzberg. Her vælges, i modsætning til Johnson, Scholes & Whittington meget kendte model, en model for emergent strategisk ledelse udviklet af Strategy Lab ved Handelshøjskolen i Århus. Denne model ser på ren emergens og er således meget modsat Johnson, Scholes & Whittington, hvilke bør skabe en god balance imellem de to. Når vi nu beskæftiger os med et kompleks dynamisk miljø, det vil sige en situation, hvor omgivelserne og organisationens position i omgivelserne er vigtige, findes det logisk at inddrage Strategizing. Denne tilgang om organisationen set i konteksten beskæftiger sig netop med dette. Derfor behandles denne tilgang også. 6 Bakka & Fivelsdal, 2004; p.273. Mintzberg, 2003 8
1.5.4. Empiri. Empirivalget er til dels allerede givet i problemformuleringen, hvor Forsvarets strategiske styring omtales. Dette er valgt, da Forsvaret netop er en statslig virksomhed, med de bindinger dette giver, og således illustrerer det omtalte spændingsfelt. Forsvarets strategiske styring gennemføres at Forsvarsstaben. Forsvarsstaben (Forsvarets øverste myndighed, koncernhovedkvarteret om man vil) har netop gennemgået en evalueringsproces, hvor også topledelsens styring er blevet evalueret. Ligeledes har Forsvaret sidste år udgivet et nyt kompleks af mission, vision og strategi. Forsvarsstabens styring kan således afdækkes med den nævnte evalueringsproces, ligesom den strategi Forsvarsstaben styrer efter ligger klar. Forsvarsstaben i rollen som Forsvars koncernledelse vælges derfor som empirisk case. 1.5.5. Validitet og Reliabilitet. Empirien består af rapporter og analyser fra Forsvarsstaben, hvoraf hovedparten er udarbejdet af et konsulentfirma. Disse rapporters egen validitet diskuteres yderligere efterfølgende, der hvor de anvendes. Deres hele hovedformål er dog at identificere problemer og komme med forbedringsforslag. Det må derfor antages, at de har søgt at gøre dette og ikke er præget af interne interessekonflikter med subjektivitet til følge. De forudsætninger og antagelser der ligger forud for deres udarbejdelse, herunder hvad der skal behandles og hvad der ikke skal, kan have påvirket konklusionerne. Disse behandles i nødvendigt omfang i casen. Men udover dette betragtes de omtalte rapporter som objektive. 1.5.6. Single case. Der anvendes kun Forsvaret som empiri i dette speciale. Dette betyder følgelig at konklusioner ikke umiddelbart kan generaliseres til en bred anvendelse efterfølgende på baggrund af konklusionerne. Dog forventes konklusionerne at være sandsynliggjort til anvendelige i samme typer organisationer via casen. Ligesom der naturligvis vil kunne konkluderes direkte på Forsvarets forhold. Hvad angår en bredere anvendelse, kan der højst argumenteres for, at det ikke kan afvises, at teoridiskussionen anbefalinger vil kunne applikeres i et bredere spænd af virksomheder. 1.5.7. Metodik. Med afsæt i problemformulering, teori- og empirivalg kan metodevalg og praktisk analysemetode fastlægges. Dette afsnit har til formål at klarlægge den analysemetode, der anvendes til at koble den valgte teori med empiri via metoden. Specialet anvender en kvalitativ metode. Udvalgte teorier analyseres og diskuteres i forhold til hinanden, hvorefter resultatet holdes op imod et empirisk eksempel. Fordelen ved denne metode er muligheden for at gå i dybden og kvalificere konklusionerne. Der kan altid argumenteres for at inddrage flere teorier og hermed vinkler og synspunkter eller flere empiriske cases. Her er dog valgt den legitimitet, dybde og argumentation giver, frem for legitimitet gennem mange eksempler. Særligt i teoridiskussionen er det nødvendigt at være grundig, hvorfor denne metode ses som oplagt. 1.5.8. Design. Specialet tager udgangspunkt i koblingen af flere teoretiske indgangsvikler om modeller. Den samlende teoretiske referenceramme er Mintzbergs model jf. ovenstående. Denne er således det samlende udgangspunkt for de øvrige teorier. Empirien skal behandles og analyseres ud fra samme udgangspunkt. Dette kunne gøres parallelt med teoridiskussionen, hvorefter teori om empiri kunne sammenfattes, inden der 9
konkluderes (se Figur 2 parallel analysemodel) nedenstående. Fordelen ved denne model er, at empirien og teorien hver for sig kunne holdes op i mod et fælles afsæt. Her skal empirien dog anvendes til at belyse teoridiskussionens resultater. Således kan et fælles afsæt ikke genereres, da afsættes for empirianalysen netop er teoriafsnittet. Derfor skal her anvendes en sekventiel analysemodel (se Figur 2 nedenstående). Hvor teorien analyseres på baggrund af den her afdækkede metode. Herefter analyseres empirien med afsæt i konklusionerne i teoridiskussionen, hvorefter begge afsnits konklusioner indgår i den samlede konklusion. Figur 2: Parallel analysemodel Sekventiel analysemodel egen tilvirkning Den sekventielle analysemodel er således valgt. Teoridiskussionen tager udgangspunkt i en fælles model, som øvrige teorier analyseres i forhold til. Teoriernes indbyrdes relationer inkl. styrker og svagheder diskuteres ligeledes. I teoridiskussionen svares direkte på dele af problemformuleringen. Empirien behandles således fokuseret på baggrund af teoridiskussionen. Empirianalysen svarer på resterende dele af problemformuleringen samt perspektiver og validerer (se afsnit 1.5.5 Validitet og Reliabilitet.) teoridiskussionens konklusioner. Figur 3: Analyse model, egen tilvirkning 10
1.5.9. Formalia. Specialet er udarbejdet i overensstemmelse med Forsvarsakademiets vejledning 7 samt Forsvarskommandoens bestemmelse for dokumenters udformning 8. Fodnoter angiver referencer og i enkelte tilfælde yderligere forklaringer. Specialet er uklassificeret. Materiale der ikke indledningsvis var højere klassificeret er i de her bragte uddrag nedklassificeret. Det samlede speciale er således uklassificeret. 1.5.10. Kapitelinddeling. På baggrund af ovenstående er følgende kapitelinddeling gældende med de her skitserede overskrifter. Kapitel 1, indledning. Ovenstående kapitel, som med afsæt i motivation, formål, mål og problemformulering afgrænser og diskuterer opgaven, foretager teori- og empirivalg og efter metodiske overvejelser operationaliserer dette i analysemodellen. Kapitel 2, teoretisk analyse. Den valgte primære teori afdækkes for styrker og svagheder samt fleksibilitet hvad angår input fra øvrig teorier. I denne proces afdækkes fælles forståelse for de rammer indenfor hvilke der arbejdes. Herefter afdækkes de øvrige teorier enkeltvis med henblik på at identificere snitflader og optimeringsmuligheder. Slutteligt sammenholdes delelementerne med henblik på at besvare første halvdel af problemformuleringen. Kapitel 3, empirisk analyse. Med afsæt i problemformuleringen og kapitel 2 beskrives casens væsensindhold, hvorefter dette analyseres mhp. at validere de foreløbige konklusioner. Der hvor dette ikke er muligt søges afdækket andre eventuelle konklusioner. Kapitlet svarer på anden halvdel af problemformuleringen. Kapitel 4, konklusion og perspektivering. På baggrund af den i kapitel 2 og 3 gennemførte analyse konkluderes på de i problemformuleringen fremsatte spørgsmål. Efterfølgende perspektiveres konklusionerne med afsæt i de trufne metodiske valg og afgrænsninger. 7 FSMODIR for Stabskursus bilag 10 og 16 8 FKOBST 305-1 2004-02 11
2. KAPITEL 2.1. Teoretisk analyse. I dette kapitel analyseres de valgte teorier på baggrund af problemformuleringens antagelser. Teorierne afdækkes for styrker og svagheder samt mulighed for at afdække og behandle det omtalte spændingsfelt imellem planlægning og gennemførelse for herved at afdække i hvilken udstrækning, der kan ageres strategisk i et komplekst miljø. Diskussionen foretages på baggrund af teorierne, men der hvor skelnen findes nødvendig, tager analysen udgangspunkt i en statslig virksomhed med politisk definerede produkter. Ligeledes tager diskussionen udgangspunkt i problemformuleringens antagelse, at vi befinder os i et dynamisk kompleks miljø og har brug for at kunne styre strategisk. Denne antagelse søges således ikke bevist yderligere. Formålet med kapitlet er at opstille en samlende model eller rettere identificere fokuspunkter, som for ledelsen muliggøre strategisk styring i det omtalte miljø såfremt den holder sig disse for øje. 2.2. Udgangspunktet - Mintzberg. Som anført i kapitel 1 tages udgangspunkt i Mintzberg strategiforståelse. Mintzbergs forståelse og definitioner vil således, efter diskussion og stillingtagen ligge til grund for den øvrige teoridiskussion. 2.2.1. Hvad er strategi? Ifølge James B. Quinn er strategi det mønster eller den plan, der integrerer organisationens mål, polices og handlingsmønstre i et samlet hele. En velformuleret strategi hjælper med at styre og allokere en organisations ressourcer til en unik og værdifuld position baseret på organisationens styrker, svagheder og forventede ændringer i omgivelserne samt øvrige aktørers ageren 9. I oversættelsen tolkes Quinns engelske and contingent moves by intelligent opponents til øvrige aktørers ageren. Da vi her ser på statslige virksomheder, vil der ikke altid være modstandere (altså andre som agerer i samme sfære som søger at bekæmpe organisationen eller har modsatrettede interesser), men der vil altid være andre aktører, som kan påvirke organisationen. Denne definition betragter både strategien som en plan og et mønster, og den anfører, at strategien bidrager til styring og fremhæver det dynamiske miljø organisationen virker i. Da dette stemmer overens med antagelsen i problemformuleringen og omhandler det omtalte spændingsfelt, vælges denne definition. Organisationen forstås her som den samlede offentlige virksomhed inklusive den øverste udpegede chef. Den politiske ledelse er altså her at betragte som værende uden for organisationen. Hvorfor den politiske ageren og påvirkning på organisationen efterfølgende betragtes som påvirkning fra omgivelserne. Mintzberg argumenterer for, at strategi kan ses som fem P er plan, ploy, pattern, position or perspective 10. Strategi kan således forstås som en plan, der skal føres ud i livet, eller en specifik snedighed med hvilken de øvrige aktører kan udmanøvreres. Med strategi som pattern (som et mønster) angiver Mintzberg, at strategien reelt er det mønster, der opstår som en kombination af alle de faktorer der influerer både de selvvalgte som de udefrakommende, hvilket også er, hvad figur 1 (se side 8) viser. Mintzberg beskriver positions forståelse ved, at strategien defineres ud fra, hvor organisationen vil positionere sig selv i 9 Mintzberg, 2003: p. 10. Oversat ved egen foranstaltning. 10 Mintzberg, 2003: p. 3 12
forhold til de øvrige aktører, imens perspektivvinkel er hvordan organisationen ser sig selv - organisationens fælles selvforståelse. Samlet argumenterer Mintzberg 11 for, at strategi skal ses som et konglomerat af alle muligheder og anskuelser, som kombinationen af de forskellige dele. Han argumenterer for, at afhængig af hvilken rolle, man har som aktør og hvad ens teoretiske udgangspunkt er, vil vægtningen af de forskellige perspektiver være forskellig. Mintzbergs formål med at fremkomme med fem forskellige tilgange skal også ses som et forsøg på at forklare diversiteten i strategidebatten. De forskellige vinkler anskueliggør, hvorfor nogle teorier og tilgange er forskellige uden at teoretikerne nødvendigvis er uenige, det er et spørgsmål om, hvilken tilgang man vælger. Mintzberg forsøger at bidrage til forståelsen af de mange definitioner og forskelligheder uden selv at tage direkte stilling. 2.2.2. Mintzbergs tilgang. De mange forskellige tilgange til strategi deler Mintzberg med flere op i ti forskellige skoler. De inddeles i de såkaldte normative og deskriptive skoler. De tre normative skoler beskriver, hvordan strategier bør formuleres (design-, planlægnings- og positionerings-skolen), de seks deskriptive er mere optaget af strategidannelsens proces (entreprenør-, den kognitive-, den lærende-, magt-, den kulturelle- og omverdens-skolen). Hertil kommer konfigurationsskolen, som søger at kombinere den normative og deskriptive tilgang i én. Denne skole søger således at dække strategiens tilblivelsesproces, selve strategiens indhold, organisering samt den kontekst, hvori organisationen indgår. Mintzberg ser sig selv tilhørende konfigurationsskolen 12. Figur 4: Strategy formation as a single process. Mintzberg, 2003: p.28. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.276 Han tager udgangspunkt i de øvrige skoler og mener at tage lidt fra det hele afhængig af afsættet. Mintzberg argumenterer for, at øvrige tilgange alle har deres styrker, men også at øvrige teoretikere har en tendens til for hurtigt at acceptere den indgangsvinkel, de selv har valgt og derefter sætte tingene i bås. En af Mintzbergs styrker er netop, at han ikke gør dette, men anlægger et nuanceret syn dækkende flere forståelser. Når en organisations strategi skal dannes, angiver Mintzberg, at ledelsen eller det i organisationen strategidannende organ selv kan vælge skole afhængig af situation og tilgang jævnfør Figur 5. Dette valg er således afhængigt af både den eksterne verden og den in- 11 Mintzberg, 2003: p. 9 12 Mintzberg, 2003: p. 25. Bakke og Fivelsdal, 2004: p.276 13
terne proces. Netop denne valgfrihed eller åbne tilgang er kendetegnende for konfigurationsskolen. Figur 5: Strategy formation as many processes. Mintzberg, 2003: p.28. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.276 Når det kommer til selve strategiarbejdet, skelner Mintzberg imellem det at planlægge strategi og udforme strategi. 13 Planlægningen er den klassiske tilgang til strategi som plan i tråd med de normative skoler. Imens det at udforme strategi indikerer et kontekstuelt og processuelt fokus og en aktivering af alle tænkelige indflydelser. Det er her afgørende at foretage processuelle valg, da processen er afgørende for resultatet. Mintzberg pointe er, at det at generere strategi ikke kun er planer og tanker, men også er at opsætte de faciliterende rammer for, at den rette strategi kan opstå. Mintzberg ser strategi, gældende for konfigurationsskolen generelt, som en ændringsproces og som en katalysator for ændring, som kan styres. Strategien bliver således en løbende proces, hvor den indledende plan ikke er det væsentligste, men stadig et væsentligt afsæt. Der opstilles 14 punkter som væsentlige for at styre denne løbende proces. Disse er 14 : At være foran de formelle informationssystemer. Opbygge organisationens opmærksomhed. Opbygge kredibilitet og ændringssymboler. Legitimere nye synspunkter. Taktiske skift og del-løsninger. Bred støttende koalition. Overkomme modstand. Aktivt struktureret fleksibilitet. Prøveballoner og systematisk venten. Skabelse af støttende grupper. Gør fokus klart. 13 Mintzberg, 1998: p.110 på engelsk planning og crafting 14 Mintzberg, 1998: pp.106-109, oversat ved egen foranstaltning. 14
Formaliser støtte til strategien. Fasthold dynamikken og bearbejd konsensus. Som det fremgår, ses denne strategitilgang meget som forandringsstrategi, og der er flere fællespunkter med forandringsstrategier, som for eksempel Kotters ottetrins model 15. Samtidig skriver Mintzberg, 16 at der vil være mange perioder i en organisations liv med relativ stabilitet, hvor ledelsens primære opgave vil være at styre stabiliteten. I denne fase med relativ stabilitet vil der være mange mindre løbende påvirkninger, hvoraf kun få vil have påvirkning på strategien. Mintzberg fremhæver, at de rigtig store påvirkninger vil væ- re nemme at identificere og derfor nemme at agere på simpelthen grundet deres omfang om umiddelbare påvirkning på organisationen og omverden. Derfor bliver det at kunne identificere de små ting, som påvirker organisationen, meget væsentligt. Samtidig skal ledelsen kunne styre strategien som et mønster, imens den udvikler sig. Her er det både meget væsentligt at identificere og bremse de ikke frugtbare delstrategier, der opstår, samt at holde hånden under de frugtbare fremkommende strategier og hjælpe dem på vej. 2.2.3. Anvendelse af Mintzberg. Mintzberg forholder sig i høj grad til summen af øvrige skoler og strategier som en integrator og der lægges vægt på samordning, valgfrihed afhængig af situationen og styring af den dynamiske proces. Når specialet her således tager udgangspunkt i Mintzberg, betyder dette en accept af et stort spillerum, af at strategier kan være fremvoksende, af at ikke kun planen men også processen, mønstret med mere er vigtigt. Denne antagelse er det væsentligt at fastholde i det videre arbejde med både teorierne og empirien. Det er min vurdering at på trods af Mintzbergs velunderbyggede argumentation, så kan hans konklusioner være vanskelige at applikere i den virkelige verden. Når Mintzberg påpeger, at andre teoretikere simplificerer situationen ved kun at inddrage en enkelt tilgang, så kan Mintzbergs tilgang ligeledes kritiseres for at gøre teorien så kompleks (ved at inddrage alle muligheder), at den ikke kan anvendes konkret. Med udgangspunkt i, at verden er kompliceret, bør teori derfor hjælpe til at simplificere den. Man kan derfor spørge, om det hjælper at have forståelse for den fulde kompleksitet, hvis den erkendelse netop gør, at man intet kan gøre? 2.3. Johnson, Scholes og Whittington. Johnson, Scholes og Whittington har en anden mere analytisk rationel tilgang til strategi. 17 De lægger vægt på at forstå og analysere organisationens udgangspunkt, position og de influerende faktorer for herefter at tænke sig frem til en strategi (se Figur 6). I den blå del af figuren analyserer ledelsen positionen ud fra kapabiliteter, ressourcer og omgivelserne. I strategisk beslutninger i figurens røde del analyseres, hvad der er af muligheder for fremtidig strategi, hvorefter ledelsen i implementeringen (den lilla del af figuren) planlægger og gennemfører den besluttede strategi. 15 Bakka og Fivelsdal, 2004: p. 317 16 Mintzberg, 1998: pp.110-122 17 Høpner, 2007: p. 87 15
Figur 6: Elementerne i strategisk ledelse. Johnson, Scholes & Whittington, 2005: p.16. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.283 Der anføres særlige forhold for den offentlige sektor, disse er primært større bindinger og heraf følgende færre strategiske valg. De monopollignende tilstande som offentlige virksomheder kan have begrænser reelt også de strategiske muligheder. 18 Hvor Mintzberg omtaler de fem P er, redegør Johnson, Scholes & Whittington for tre forskellige linser igennem hvilke, man kan anskue strategi. 19 Deres pointe er ikke ulig Mintzberg at kunne overskue forskellige vinkler eller tilgange ved denne metodik. Enten som design, hvor strategien er analyseret og designet, som erfaring hvor strategien er et resultat af erfaringer og deres underlagte antagelser, eller som ideer hvor ideer udvikling og forskellighed er fremherskende. Johnson, Scholes & Whittington er i høj grad normative og rationelle og går ud fra, at man kan regne sig frem til den rigtige strategi løbende. De adskiller denne løbende proces fra, hvordan den oprindelige strategi i udgangspunktet blev dannet. De angiver, at strategiens dannelse kan være ønsket (en aktiv selvvalgt og styret proces) eller emergent (opstået eller fremvokset i og omkring organisationen). Af emergente tendenser i offentlige organisationer nævnes særligt politiske ønsker, som giver bindinger og hindrer organisationens frie strategiske valg. 20 Gældende for strategidannelse i et dynamisk komplekst miljø, angives det, at ledelsen særligt her skal fokusere på fremtiden. Det anføres, at det her ikke er tilstrækkeligt at basere sig på planlægning. Organisationen skal i sin opbygning være lærende i natur, og der hvor omverdenen er så usikker, at det er svært for organisationen at overskue og agere på 18 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 23-26. 19 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 41-57. 20 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 564-587. 16
helheden, bør organisationen opbyges i delelementer, der hver for sig tager sig af overskuelige delmængder af virkeligheden. Figur 7: Strategisk udvikling i omverdenens kontekst. Johnson, Scholes & Whittington, 2005: p. 591. oversat ved egen foranstaltning. 2.3.1. Anvendelse af Johnson, Scholes & Whittington. Som det fremgår af ovenstående er Johnson, Scholes & Whittington tilgang relativt set meget konkret og derfor nærmest håndbogsagtig at gå til i forhold til Mintzberg. Alt skal analyseres, og når det virker for svært at analysere, deles problemet op og analyseres i segmenter, der kan overskues. Selv emergent opstående strategi ses blot som strategi, hvor nogle elementer presser sig på frem for at være frembragt af ledelsen. I modsætning til hvad der behandles i afsnit 2.4. Johnson, Scholes & Whittington formår til gengæld at frembringe konkrete fremgangsmåder for rigtig mange situationer. Eksempelvis at organisationen skal opbygges til at forudse, hvad der kan opstå. Strukturen er meget vigtig og kan i deres optik afhjælpe eller løse alt. 2.4. Emergent strategisk ledelse 21. Hvor Mintzbergs emergente tilgang i høj grad er sammenhængende med den logiske inkrementialisme har Strategy Lab ved Handelshøjskolen i Århus udviklet en model, som er udviklet særligt med den skandinaviske ledelsesmetode i tankerne. Denne model og tilgang analyseres her. 22 Modellen (Figur 8) viser basisorganisationen, hvor strategisk ledelsesudvikling og marked (omverdenen) analyseres i en såkaldt ad hoc organisation. Der fokuseres på, at ad hoc organisationen er frigjort af basisorganisationen, og at det er ressourcepersoner fra basisorganisationen, der er udpeget til at indgå i disse. Et nøgleområde er etableringen af RTO (real-time strategisk overvågningssystem), der er et permanent organ, der overvåger udviklingen internt og eksternt og hermed varsler om behov for aktion. Det er en lille organisation, som primært betjener sig af de netværk, som ad hoc organisationen har skabt for herved også at fastholde ressourcepersonernes involvering og ansvarsfølelse overfor at løse de identificerede problemer. 23 21 Jf. Strategy Lab. 22 Artikel fra Strategy Lab Emergent Strategisk Ledelse vejen frem? ligger til grund for dette afsnit. 23 Strategy Lab, pp.52-53 17