Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Videregående økonomistyring og IT Dato. 1. maj 2014 4. semester, HA- almen Projekt er udarbejdet af gruppe 7 Kia Hansen Britt Nielsen Line Boa Frost Jeanette Lindequist Madsen Sandra Lange Winther Hansen

TITELBLAD TITEL: Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard 4. SEMESTER PROJEKT FAG: Videregående økonomistyring og IT AFLEVERINGSDATO: D. 1. maj 2014 STED: Aalborg Universitet, Fibigerstræde 2 GRUPPE NR.: 7 UDARBEJDET AF: KIA HANSEN- 20132924 BRITT NIELSEN- 20132925 LINE BOA FROST- 20072854 FORORD Projektet omhandler kundeperspektivet i Balanced Scorecard, hvor der er anvendt en fiktiv case- virksomhed til at analysere ud fra. Herudover ses der på, hvordan ændringer foretaget i kundeperspektivet påvirker kausaliteten i resten af case- virksomhedens Balanced Scorecard. Projektet er udarbejdet på HA- almen 4. semester i faget videregående økonomistyring og IT. Vi takker samtidig vejleder for hjælp med projektets tilblivelse. God læselyst! JEANETTE LINDEQUIST MADSEN- 20132921 SANDRA LANGE WINTHER HANSEN- 20132314 VEJLEDER: Michael Jørgensen PROJEKTETS SIDETAL: 39 sider ANTAL TEGN: 60.044 tegn NORMALSIDER AF 2.400 ANSLAG: 25,0 sider FORSIDEBILLEDE: Businessballs hjemmeside 0 af 39

Executive summary This project deals with the theory of Balanced Scorecard. Focus is on optimizing the customer perspective and how improvements in this perspective affect the other three perspectives of BSC. The project contains a description of the applied theory and will also theoretically be used on a business- case, Easy Clean. Easy Clean deals with two non- profitable customers and wishes to examine who, and what can be done to increase their profits. It is observed through the theories applied in the project that Easy Clean deals with two kinds of problems regarding its customers and therefore need to take action. One, Easy Clean needs to be aware of its discount- policies and therefore charge the high cost- to- serve customers who have the need for special solutions. This will increase profits. Two, Easy Clean has to incorporate a new strategy regarding customized solutions. The strategy customized solutions will increase profits. Furthermore it is discovered that customer- loyalty is essential for Easy Clean. In the end, the project contains an assessment of how the Balanced Scorecard of Easy Clean is affected by the chosen strategy and the improvements in the customer perspective. Side 1 af 39

Indholdsfortegnelse Executive summary... 1 1. Indledning... 3 1.1. Problemformulering... 4 2. Metode... 5 2.1. Afgrænsninger... 6 2.2. Kildekritik... 7 2.3. Kritik af teorien Balanced Scorecard... 7 3. Teoriafsnit... 10 3.1. Balanced Scorecard... 10 3.2. Det finansielle perspektiv... 12 3.3. Kundeperspektivet... 13 3.3.1. Hvalkurven... 14 3.3.2. The Pricing Waterfall... 14 3.3.3. High- and Low cost- to- serve customers... 15 3.3.4. Activity Based Pricing... 16 3.4. Procesperspektivet... 16 3.5. Læring- og Vækstperspektivet... 16 4. Introduktion af fiktiv case- virksomhed Easy Clean... 18 5. Udarbejdelse af Easy Clean s Balanced Scorecard... 19 5.1. Problemstillinger i forhold til Balanced Scorecard i Easy Clean... 19 5.2. Analyse af kundeperspektivet... 20 5.3. Kundeperspektivets påvirkning af Easy Clean s resterende Balanced Scorecard... 29 5.3.1. Bemærkninger i forhold til Easy Clean s Balanced Scorecard... 34 7. Konklusion... 36 7. Perspektivering... 37 8. Litteraturliste... 38 Side 2 af 39

1. Indledning Balanced Scorecard (BSC) er et præstationsmålingssystem, som i dag er meget anvendt og som samtidig er blevet en stor succes (Bukh & Christensen, 2010). Ledelsesværktøjet er udarbejdet i 90 erne af Robert S. Kaplan og David P. Norton. BSC giver et helhedsbillede af virksomheden set ud fra fire overordnede perspektiver; det finansielle, kunde-, proces- samt lærings- og vækstperspektivet. Ved benyttelse af BSC tager virksomheden udgangspunkt i de kritiske forhold, som ønskes forbedret i forhold til strategien (Bukh & Christensen, 2010). BSC er samtidig et ledelsesværktøj, som anvendes til at motivere ledere og medarbejdere til at yde en større indsats, for at virksomhedens strategiske mål bliver opfyldt. Tidligere var der størst fokus på at måle performance på bundlinjen, men med udarbejdelsen af BSC har dette ændret sig (Bukh & Christensen, 2010). Det har givet mulighed for at måle på flere faktorer end blot det finansielle og dermed er der også fokus på nonfinansielle problemstillinger; som Berkman (2002) udtaler: You can't tell when you're winning if you don't keep score. The Balanced Scorecard helps track your hits and misses Berkman (2002). BSC har udviklet sig til i dag at være et udbredt strategiværktøj, som består af fire perspektiver, hvoraf det ene fokuserer på kundeprofitabiliteten. Projektet tager udgangspunkt i netop kundeprofitabiliteten, da dette har stor indflydelse på bundlinje- resultatet. Kundeperspektivet er derfor en vigtig faktor i virksomhedens strategiplanlægning, i forhold til at forbedre virksomhedens resultat. Nogle kunderelationer er mere værd for virksomheden end andre. Det er derfor vigtigt, at få defineret virksomhedens kunder, for derved at se på, hvilke kunder der er profitable og hvilke der ikke er. I dag er der i højere grad fokus på virksomhedens kunder, hvilket har resulteret i at virksomhederne har stor fokus på netop kundeværdi. Dette ses bl.a. i værdikæden, hvor teorien fokuserer på, at elementerne skal skabe værdi for kunden. I den forbindelse findes det interessant at undersøge, hvordan uprofitable kunder gøres profitable og hvordan ændringerne i kundeperspektivet påvirker BSC som helhed. 3 af 39

Projektet vil blive belyst gennem en fiktiv case- virksomhed; servicevirksomheden Easy Clean, som er et rengøringsfirma, der opererer på business- to- business markedet. Casen tager udgangspunkt i virksomhedens uprofitable kunder, som belyses gennem en hvalkurve. Herefter ses der på, hvorledes disse uprofitable kunder kan omdannes til profitable kunder. Til slut vil det blive diskuteret, hvordan forbedringsforslagene af disse kunder, samt den nye strategi for virksomheden, påvirker de øvrige perspektiver i Easy Cleans BSC. Dette fører frem til følgende problemformulering: 1.1. Problemformulering Hvordan kan Easy Clean s uprofitable kunder omdannes til profitable kunder ved hjælp af kundeperspektivet i Balanced Scorecard? Følgende underspørgsmål vil blive besvaret: Hvordan viser hvalkurven grafisk fordelingen af Easy Clean s profitable og uprofitable kunder? Hvordan påvirker virksomhedens rabatordning de uprofitable kunder? Hvordan kan virksomheden vha. Activity Based Pricing forbedre profitten hos de uprofitable kunder? Hvordan påvirker løsningsforslagene i kundeperspektivet, samt den nye strategi, det resterende Balanced Scorecard for Easy Clean? Side 4 af 39

2. Metode I dette afsnit argumenteres der for projektets metodesyn og hvilke værktøjer, der anvendes til at belyse den valgte problemstilling. Dertil beskrives det, hvilke afgrænsninger der er foretaget i projektet og til sidst i afsnittet ses der på kritik af de anvendte kilder samt af teorien BSC. Projektet bygger på systemsynet, da projektet tager udgangspunkt i BSC, som belyser, hvordan de forskellige dele spiller sammen som helhed og skaber synergieffekter. Perspektivet i projektet vil omhandle, hvorledes kunderelationerne spiller sammen med helheden i BSC. Der vil ved brug af systemsynet i forhold til aktørsynet, ikke blive taget udgangspunkt i den enkelte aktør, hvor der ses på alle sociale fænomener. Var det analytiske syn derimod blevet valgt, havde projektet været baseret på fakta og tal. Dette ville gøre det svært at anvende BSC, da det dermed ikke vil være muligt at se på synergieffekterne, som er hovedessensen i systemsynet. I forhold til projektets tredeling, vil projektet blive behandlet på et beskrivende, analyserende og vurderende niveau. Analysen tager udgangspunkt i en fiktiv case- virksomhed. Dette er valgt, grundet den korte tid til projektet og samtidig giver det mere dybde at belyse problemstillingen ud fra en case, fremfor at udarbejde et ren teoretisk projekt. Projektet er bygget op omkring problemformuleringen og før der arbejdes videre med analysen, vil der blive udarbejdet et teoriafsnit, som tager udgangspunkt i en kort beskrivelse af BSC generelt. Herunder vil kundeperspektivet blive uddybet med tilhørende teorier, da dette er et vigtigt element, for at virksomheden kan skabe et overskud. Følgende teorier vil blive belyst: hvalkurven, Pricing Waterfall, High cost- to- serve og Activity Based Pricing (AB Pricing). Disse teorier har til formål at klarlægge interessante forbedringsforslag vedr. de uprofitable kunder. I netop disse teorier er den enkelte kunde i fokus og derfor passer de til kundeperspektivet i BSC. Easy Clean har en økonomisk problemstilling som i analysen udspringer af virksomhedens kundeforhold. Derfor er det valgt, at arbejde videre med kundeperspektivet og hvorledes dette kan optimeres. Side 5 af 39

I analysedelen vil der først blive set på, hvilke problemstillinger Easy Clean har under hvert af de fire perspektiver, som kan være årsag til virksomhedens overordnede problemstilling. Efterfølgende arbejdes der videre med analysen af kundeperspektivet, som tager udgangspunkt i hvalkurvens kundefordeling. Modellen Pricing Waterfall vil blive anvendt, da virksomhedens rabatpolitik kan være en væsentlig faktor i forhold til uprofitable kunder. Dernæst anvendes AB Pricing og High cost- to- serve teorierne. Disse er relevant i forhold til kundeperspektivet, da de tager udgangspunkt i ordresammensætningen og hvordan virksomheden får profitable kunder. Til sidst vurderes det, hvorledes strategien, som er udformet i kundeperspektivet, påvirker de øvrige perspektiver i Easy Clean s BSC. Brugen af ERP- systemer vil blive inddraget i projektet, i det omfang det findes relevant. En mulig måde at anvende ERP- systemer på, er i forhold til registrering af rabatter og ved kunde- og omkostningsregistreringer. 2.1. Afgrænsninger I forhold til projektets omfang og tid, er der foretaget en række afgrænsninger. Der er fokus på kundeperspektivet og derfor vil de tre andre perspektiver ikke være analyseret i forhold til casen, men der vil blive set på, hvordan ændringerne i kundeperspektivet påvirker disse som helhed. Dette er endvidere valgt grundet projektets omfang og samtidig har det været interessant at gå i dybden med ét perspektiv, fremfor at berøre alle fire perspektiver overfladisk. Det har den konsekvens, at værktøjet ikke bliver brugt optimalt, da en virksomhed normalt bør have fokus på at optimere alle fire perspektiver. Dette kan have den ulempe, at virksomheden ikke opnår fordele ved de synergieffekter der kan opstå, når der optimeres i hele BSC. Herudover tages der udgangspunkt i en case- virksomhed, da det grundet tidsmangel ikke er muligt, at anvende en eksisterende virksomhed. Dette har den konsekvens, at det er opdigtede tal der tages udgangspunkt i og derfor kan der være en forskydning i forhold til virkeligheden. Herudover er der valgt kun, at fokusere på virksomhedens uprofitable kunder og derfor vil der ikke være fokus på de profitable kunder. Det er vurderet, at det er vigtigere, at gøre de uprofitable kunder profitable, fremfor at se på hvordan virksomheden kan øge de profitable kunders profitabilitet, idet Easy Clean kun har ti kunder og alle derfor er væsentlige. Side 6 af 39

Desuden har der været overvejelser omkring anvendelsen af teorien bag customer lifetime value, men som projektet skred frem, blev denne teori ikke relevant for omdannelsen af Easy Clean s uprofitable kunder. Til sidst afgrænses der fra, at se på virksomhedens omverden og hvordan andre virksomheder griber samme problemstilling an. Dette er fravalgt grundet ressourcerne til udarbejdelsen af projektet. 2.2. Kildekritik Den anvendte teori, som er brugt i projektet, er primært fra bogen Management Accounting af Atkinson, et al, 2012. Teorien bag BSC er udviklet af Robert S. Kaplan og Anthony A. Atkinson. Det er derfor vigtigt at forholde sig kritisk overfor bogens teori, da forfatterne ønsker, at beskrive egen teori positivt og de forholder sig derfor ikke kritisk til teorien. Der er yderligere arbejdet med materiale af Per Nikolaj Bukh, der er professor på Aalborg Universitet. Dog påpeges det, at han holder en del foredrag og arbejder som konsulent med BCS og han har dermed en interesse i at fremstille teorien positivt. Derfor er der i næste afsnit set på kritikere med forskellige holdninger til BSC. Case- virksomheden er udarbejdet med udgangspunkt i egne erfaringer som ansat i rengøringsbranchen. Dette er medvirkende til at give et mere validt billede af, hvilke problemstillinger der kan opstå indenfor denne branche. Dog har gruppen ingen erfaringer, som ejer af et rengøringsfirma og har derfor ingen kendskab til de reelle omkostninger og tilbud, der udbydes. Dette gør det sværere at komme med realistiske tal i forhold til omkostninger og indtjening. Dermed er det ikke muligt at udtale sig generelt om branchen, da den kun bygger på erfaringer fra få virksomheder som ansat. 2.3. Kritik af teorien Balanced Scorecard En af de forskere som stiller sig kritisk overfor teorien bag BSC, er professor Hanne Nørreklit fra Aarhus Universitet (Nørreklit, 2000, p. 1). Hun kritiserer, at BSC bygger på årsag- og virkningssammenhænge og at man bør se på de større sammenhænge, for at kunne opnå et retvisende billede (Nørreklit 2000, p. 12). Side 7 af 39

Dertil kritiserer hun netop virksomhedens fokus på årsag- virkningssammenhænge, da det kan være med til at hæmme kreativiteten og den innovative tankeproces i virksomhederne. Professor Brown understøtter ligeledes, at selve opstillingen af BSC og fokuseringen på de specifikke målepunkter er med til at hæmme en organisations nytænkning (Strategylabs hjemmeside). Det kan endvidere være et problem, at der er stor fokus på performancemålinger. What you measure is what you get (Kaplan & Norton, 1992, p. 1). Hanne Nørreklit mener, at mange af de virksomheder, som i dag er ramt af den økonomiske krise, har ladet performance- modellerne køre af sted med sig og undladt at bruge hovedet (Videnskab s hjemmeside). Dette kan skyldes, at der er kommet mere fokus på, at ledelsen skal vise organisationernes værd, hvilket er med til at presse medarbejdernes performance, som skal overføres til virksomhedens BSC. Ifølge Hanne Nørreklit, tror virksomhederne, at vejen til succes er gennem performancemålinger, da det er den måde mange konsulenter har solgt teorien om BSC (Videnskab s hjemmeside). I andre tilfælde, hvor BSC bliver implementeret i virksomhederne, kan dette give problemer i form af, hvorledes BSC skal anvendes og de kan risikere ikke at få målt på de rigtige parametre. Det kan være svært at måle på fx normer, miljø og kvalitet i arbejdet, da disse parametre ikke umiddelbart er målbare. Virksomhederne vælger derfor at måle på andre målbare parametre, som de tror, er de rigtige, men som ikke nødvendigvis giver et retvisende billede (Teamroom Google). En anden kritik af BSC er, at Kaplan og Norton gennem deres litteratur siger, at BSC kan bruges i alle organisationer. Dette medfører, at virksomhederne følger den skrevne litteratur slavisk og ikke sætter det i perspektiv til organisationen. For at BSC kan implementeres succesfuldt kræver det, at der eksperimenteres med, hvilke valg af perspektiver, målsætninger og mål, som skal anvendes (Teamroom Google). Man skal som bruger af BSC huske: Intet værktøj er godt til alle opgaver, og intet værktøj er bedre end den "håndværker" der har værktøjet i hånden (Teamroom Google). Side 8 af 39

BSC stammer desuden fra amerikansk teori og er oprindeligt testet på amerikanske virksomheder. Derfor kan der i nogle situationer være et behov for en vis tilpasning af teorien til danske forhold (Bukh et al. 2000, p. 9-10). Side 9 af 39

3. Teoriafsnit Under dette afsnit vil der være en beskrivelse af teorien BSC. Dette er medtaget i projektet for at få en forståelse for, hvordan BSC hænger sammen og kan bruges. Fokus ligger på kundeperspektivet, men dog vil de andre perspektivet kort blive berørt. Det er valgt at benytte flere teorier for, at få flest mulige vinkler på problemstillingen. Dette forventes, at give det mest fyldestgørende svar på problemformuleringen. Da de uprofitable kunders årsag til at være uprofitable er forskellige, kan det være nødvendigt at belyse dette ud fra flere teorier. Dertil er teorierne, hvalkurven, Pricing Waterfall, AB Pricing og High cost- to- serve, alle specifikke teorier, som samtidig gør det lettere at udtale sig om de data der er fundet frem til, fremfor kun at diskutere ud fra en enkel teori; nemlig kundeperspektivet. Teorierne er i sig selv ikke fyldestgørende nok, da de er simple og konkrete teorier, som kun kan anvendes på en specifik problemstilling og dermed vil de give et forsimplet billede af virkeligheden. 3.1. Balanced Scorecard Som tidligere nævnt blev BSC blev udviklet af Robert S. Kaplan og David P. Norton i 1992 som et supplement til den traditionelle budgetlægning. BSC er dog gennem tiden blevet en stor succes som ledelsesværktøj og har videreudviklet sig til at være et værktøj til strategi, strategiimplementering samt ledelse (Bukh & Christensen, 2010, p.1). BSC er både et finansielt og nonfinansielt måleværktøj, som måler organisationers performance på fire forskellige områder som perspektiver til virksomhedens strategi (Kaplan & Norton, 2000, p. 21). De fire områder der måles på er: Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Procesperspektivet Læring- og vækstperspektivet Side 10 af 39

BSC, som ses i figur 1 læses oppefra og ned, men påvirkes nede fra og op. Dette betyder, at der opstår en kausalitet igennem de fire perspektiver og samtidig kan der skabes synergieffekter hele vejen igennem. Figur 1 Strategi kort for Balanced Scorecard (Emerald insights hjemmeside) I BSC arbejdes der med tre trin af mål og målet skal hænge sammen med virksomhedens strategi. Målsætninger: En beskrivelse af, hvad virksomheden ønsker at opnå med strategien Måleredskaber: En beskrivelse af, hvordan virksomheden vil måle målsætningen Mål: En beskrivelse af, hvad virksomheden ønsker at opnå (Atkinson et al. 2012, p. 48-49) Med BSC kan man via performancemålinger se årsag- og virkningssammenhænge i relationerne mellem de fire perspektiver. BSC tager udgangspunkt i de målsætninger (KSF er), som betegner de forhold, der har afgørende betydning for virksomhedens fortsatte bæredygtighed. Det er ligeledes med til, at fortælle en historie om virksomhedens strategi. Side 11 af 39

Skal BSC bruges med udgangspunkt i en virksomhedsstrategi, er det vigtigt, at definitionen af denne er klarlagt. Der er to vigtige punkter, når en strategi skal defineres (Bukh & Christensen, 2010). En virksomhed skal opnå en konkurrencemæssig fordel, så de derved adskiller sig fra konkurrenterne ved at tilbyde deres kunder noget, der er bedre eller unikt. Det er her de interne ressourcer skal bruges. En klar strategi er med til at guide, hvad en virksomheds ressourcer skal bruges til, eller hvor de skal allokeres hen for at opretholde den konkurrencemæssige fordel. Den er ligeledes med til at lette beslutningsprocesserne for medarbejderne, når ressourcerne skal fordeles (Atkinson et al. 2012, p.43-47). I de følgende afsnitter vil de fire perspektiver og under teorier til kundeperspektivet blive uddybet. 3.2. Det finansielle perspektiv Det første perspektiv i BSC er det finansielle perspektiv, hvor der måles på de faktorer, der viser om virksomheden kan tjene penge. Samtidig er de finansielle præstationer afhængige af de nonfinansielle målinger i de andre perspektiver og har derfor betydning for den økonomiske situation i virksomheden. Det er ikke kun traditionelle økonomiske nøgletal, som måles på, men det kan også handle om den værdi der er ved at fastholde en kunde (Bukh et al. 2000, p. 43-44). I det finansielle perspektiv skal målene kun holdes op imod strategien, dog er der i det finansielle perspektiv en forventning fra eks. ejere og aktionærer, der skal tages højde for, da disse kan have en forventning til virksomhedens overskud (Bukh & Christensen, 2010, p. 18). Ved det finansielle perspektiv kan den finansielle præstation forbedres på to måder, enten via indtjeningsstrategi (øget indtjening) eller en produktivitetsstrategi (øget produktivitet) (Atkinson et al. 2012, p. 50-51). De to strategier har modsatrettet virkning, hvor der ved indtjeningsstrategien skal bruges flere ressourcer, skal der ved produktivitetsstrategien spares eller effektiviseres. (Bukh & Christensen, 2010). En produktivitetsstrategi kan give hurtige resultater, men dette kan samtidig give problemer, da det oftest skader vækstmulighederne i fremtiden, og derfor skal strategien sikre, at dette ikke sker (Bukh & Christensen, 2010, p. 14-16). Side 12 af 39

3.3. Kundeperspektivet Det andet perspektiv i BSC er kundeperspektivet, som tager udgangspunkt i virksomhedens kunder og forbedringer i relationen til disse. Dette perspektiv er vigtigt, da kunderne er altafgørende for virksomhedens eksistens; er der ingen kunder, er der ingen virksomhed (Atkinson et al. 2012). Der skal derfor skabes fokus på det, at have de rette kunder og tilbyde dem de serviceydelser og produkter, som de efterspørger (Bukh & Christensen, 2010). Desuden skal værditilbuddet defineres, så det står klart, hvilken vedvarende værdi virksomheden skal tilbyde de forskellige kundegrupper. Når dette er klarlagt, vil virksomheden kunne identificere de indikatorer og aktiviteter, der er relevante for det valgte værditilbud (Bukh & Christensen, 2010). De tre grundstrategier der er formuleret af Bukh og Christensen (2010), i kundeperspektivet er: 1) Laveste totalomkostninger her ses på lave omkostninger, en lav produktpris, fornuftig kvalitet, tilgængelighed og service/levering. 2) Produktførerskab her ses på om man er først på markedet og på innovation 3) Komplette kundeløsninger her ses på tætte og langvarige kunderelationer, hvor kundernes behov imødekommes gennem en god service og en forståelse for kundens behov. Virksomheden bør søge efter at placere sig i en af de nævnte strategier og dermed opnå en mere præcis forståelse af, hvilke kritiske faktorer der bør fokuseres på. Det er netop bevidstheden om den tilbudte værdi, der er afgørende for forståelsen af virksomhedens strategi (Bukh & Christensen, 2010). Overordnet set vil kundeperspektivet tage udgangspunkt i nonfinansielle præstationsmålsætninger som kundetilfredshed, kundeloyalitet og tiltrækningen af nye kunder. Perspektivet indeholder små teorier/modeller, som alle kan være gavnlige i forhold til forbedringen af kundeperspektivet for virksomheden (Bukh & Christensen, 2010). Side 13 af 39

I det efterfølgende afsnit vil der blive benyttet teorier der tager udgangspunkt i den enkelte kunde og som har til formål at skabe forbedringsforslag, som kan øge mængden af profitable kunder. De anvendte teorier har kunden i fokus og passer dermed til kundeperspektivet. 3.3.1. Hvalkurven Hvalkurven tager udgangspunkt i virksomhedens indtjening. Teorien er et redskab, som bruges til at se, hvilke kunder der er profitable, hvilke der rammer break- even samt hvilke der er uprofitable (Atkinson et al. 2012). Ifølge Atkinson et al. (2012), viser det sig ofte i virksomheder, at 20% af kunderne genererer ca. 180% af overskuddet, mens 60% af kunderne er break- even og dermed ikke tilfører noget overskud til virksomheden. De sidste 20% af kunderne er uprofitable og de bidrager med et underskud på ca. 80% (Atkinson et al. 2012). Ofte er det de kunder med en stor omsætning, som er de mest eller mindst profitable, idet kunder med lille omsætning genererer så lidt omsætning for virksomheden, at de ikke har så stor en påvirkning, som de store kunder. Dertil er det kun store kunder, som i kraft af deres vigtighed for virksomheden kan kræve store rabatter, ekstra services eller meget support. Dette kan medvirke til, at kunderne rent faktisk koster penge og dermed er uprofitabel for virksomheden. Hvalkurven bliver synlig, idet den kumulerede profit og den kumulerede andel af kunder sættes ind i en graf (Atkinson et al. 2012). 3.3.2. The Pricing Waterfall The Pricing Waterfall er en rabatkurve, der illustrerer, hvor mange rabatter en kunde opnår gennem de forskellige led i salget. Grunden til at en kunde kan opnå flere rabatter ved et køb, er fx fordi de enkelte rabatter indrapporteres af forskellige medarbejder i forskellige dele af ERP- systemet. Dermed kan virksomheden risikere, at de ikke opdager, hvor meget rabat en kunde reelt har opnået i alt (Atkinson et al. 2012). Virksomheden skal være opmærksom på, at rabatmængden ikke overskrider grænsen, så kunden i stedet for at være en profitabel kunde, bliver en uprofitabel kunde (Atkinson et al., 2012 p. 251-255). Side 14 af 39

3.3.3. High- and Low cost- to- serve customers Denne teori omhandler de omkostninger, der er forbundet med de enkelte kunder. I de fleste virksomheder fordeles omkostningerne til de enkelte kunder via simpel omkostningsfordeling. Her får hver kunde den procentdel af omkostningerne, der svarer til den procentdel af omsætningen som de udgør (Bukh & Christensen, 2010). Ifølge Atkinson et al. (2012) er der forskel på, hvor dyr en virksomheds kunder er at servicere. Når det vurderes, om en kunde er lønsom for virksomheden, er det derfor relevant at kigge på, hvad kunden koster i serviceringsomkostninger. Når der arbejdes med High and Low cost- to- serve teori, bør omkostningerne fordeles efter Activity Based Costing, da det giver det mest retvisende billede af, om kunden er profitabel for virksomheden eller ej. En virksomheds kunder opdeles i to kategorier; dem der er dyre at servicere og dem der er billige at servicere (Atkinson et al. 2012). Kendetegnene for hver af disse grupper opridses i nedenstående tabel 1: Tabel 1 Kendetegn ved High cost- to- serve og Low cost- to- serve kunder (Atkinson et al. 2012 oversat til dansk p. 245) Den enkelte kunde behøver ikke at opfylde alle punkter under samme kategori. En kunde må vurderes at høre til i den kategori, hvor de fleste af forholdene er opfyldt. Dog vil det i praksis også være muligt, at have kunder som placeres midtimellem de to yderpunkter (Atkinson et al. 2012). Side 15 af 39

3.3.4. Activity Based Pricing AB pricing omhandler fastsættelse af en standardpris for selve produktionen og leveringen af en standardmængde for hvert standardprodukt. Det vil sige, at ved alle specialservices eller - produkter forefindes en merpris, som virksomheden laver en liste over, så kunderne kan vælge til efter behov. Hvis specialløsninger fastsættes lidt højere end selve omkostningerne, så vil de kunder, der kræver en større arbejdsbyrde for virksomhederne også blive en profitabel kundegruppe og dermed være værd at bevare. AB Pricing er derfor en prisfastsættelse af selve ordrestørrelsen og ikke selve produktniveauet. Teorien er derfor interessant i forsøget på, at omdanne de uprofitable kunder til profitable. Kunderne skal endvidere have den rette information om omkostningerne forbundet med deres specialløsninger, da dette også kan være med til at ændre deres ordresammensætning, forsendelse og distribution. Dermed vil begge parter kunne opnå en omkostningsbesparelse (Atkinson et al. 2012, p. 250). 3.4. Procesperspektivet I det tredje procesperspektivet afgøres det hvilke processer og faktorer virksomheden skal arbejde med og hvilke aktiviteter de bør udføre for at opnå de resultater, virksomheden ønsker at opnå. (Bukh og Christensen 2010). Målene fastlægges i procesperspektivet gennem en vurdering af den udvidede værdikæde som henholdsvis indeholder innovations-, kundestyrings-, produktions- og lovgivnings- og sociale processer som. Ofte vil alle processerne finde sted, der er dog en markant forskel på, hvilken proces der har størst indflydelse afhængig af virksomhedens valgte strategi (Bukh og Christensen 2010). 3.5. Læring- og Vækstperspektivet Det fjerde og sidste perspektiv i BSC er lærings- og vækstperspektivet. Dette perspektiv anvendes, for at virksomheden kan udvikle målsætninger, som kan fremme organisatorisk læring og vækst. Målsætningerne i dette perspektiv er med til at muliggøre, at målsætningerne i de andre perspektiver bliver en realitet (Kaplan & Norton 2000, p. 147). Ved at udvikle medarbejdernes kompetencer kan virksomheden bedre klare sig i konkurrence med andre og dermed er dette Side 16 af 39

perspektiv lige så vigtigt, som de tre andre perspektiver. I dette perspektiv kan det dog være svært at måle på virksomhedens præstationer, da måleenhederne er blødere og mere subjektive end i de andre perspektiver (Bukh & Christensen 2010 p. 26). Der måles typisk på medarbejdertilfredshed, da det er væsentligt at have tilfredse medarbejdere. Herudover måles der på evnen til at holde på medarbejderne og medarbejdernes produktivitet (Kaplan & Norton 2000 p. 150) Side 17 af 39

4. Introduktion af fiktiv case- virksomhed Easy Clean Dette afsnit introducerer informationer om case- virksomheden Easy Clean og disse anvendes i næste afsnits analyse af virksomhedens problemstillinger. Analysen tager som tidligere nævnt udgangspunkt i en fiktiv case- virksomhed. Der er valgt en servicevirksomhed til brug for casen, for ikke at anvende den gængse produktionsvirksomhed, som anvendes i lærebogen (Atkinson et al. 2012) og derved give projektet en anden vinkel. Projektet skal munde ud i, at case- virksomheden opnår mulige løsninger på deres problemstilling og dermed påvise, at teorien har relevans i forhold til virkelighedsnære problemstillinger. Samtidig munder analysen til sidst ud i en vurdering af, hvordan forbedringsforslagene og strategien til kundeperspektivet påvirker det resterende af Easy Clean s BSC. Projektet er bygget op omkring den fiktive virksomhed Easy Clean, som opererer på B2B- markedet. Easy Clean er et rengøringsfirma, som har eksisteret i 3 år og har på nuværende tidspunkt 10 kunder, både store og små. Virksomheden er en enkelmandsvirksomhed, hvor ejeren står for planlægning, økonomi og administration samt rengøringsarbejde. Dertil har virksomheden en rengøringsassistent ansat. Ejeren føler, at de knokler i virksomheden, men det store overskud udebliver. Ejeren har derfor hyret en økonomisk konsulent, som skal klarlægge hvorledes overskuddet kan øges. Problemstillingen behandles ved hjælp af økonomistyringsredskabet BSC, som skal implementeres i virksomheden. Der bliver lavet en strategi, som BSC tager udgangspunkt i og derved klarlægges virksomhedens målsætninger og samtidig sættes der mål op. Disse mål kan ejeren styre ud fra i fremtiden. Side 18 af 39

5. Udarbejdelse af Easy Clean s Balanced Scorecard Dette afsnit belyser virksomhedens problemstillinger og samtidig bliver der analyseret på, hvorledes Easy Clean s problemstilling påvirker kausaliteten i BSC. Dette gøres ved først at finde frem til virksomhedens problemstillinger i BSC s fire perspektiver. Herefter analyseres der frem til, i hvilket perspektiv den største problemstilling udspringer af. Hvorefter dette perspektiv vil blive analyseret for at finde frem til løsningsforsalg. Til sidst vurderes der på, hvordan strategien og løsningsforslagene påvirker Easy Clean s øvrige BSC. 5.1. Problemstillinger i forhold til Balanced Scorecard i Easy Clean I dette afsnit ses der på Easy Clean s problemstillinger i forhold til de fire perspektiver I BSC. Nedenfor ses i figur 2 en oversigt over, hvilke problemstillinger der i de fire perspektiver hos Easy Clean. Figur 2 - Easy Clean's problemstillinger i forhold til perspektiverne i BSC, egen tilvirkning Det Finansielle perspektiv Der er forud for udarbejdelsen af virksomhedens BSC, som tidligere nævnt, blevet oplyst at overskuddet er utilfredsstillende for Easy Clean. Dette er et problem, som kan overføres til det finansielle perspektiv, og det er ofte her, problemstillingerne opdages. Dog grundet kausaliteten i BSC, vil årsagerne i problemstillingen ofte opstå i et eller flere af de underliggende perspektiver. Side 19 af 39

Kundeperspektivet: Det er blevet belyst, at Easy Clean har enkelte kunder, som er uprofitable og disse er derfor med til at påvirke det utilfredsstillende overskud i virksomheden, da de har en negativ indtjening på disse kunder. Dette føres tilbage til det finansielle perspektiv og vil kunne ses i Easy Clean s årsregnskab. Procesperspektivet: Samtidig er der fundet ud af, at der er uhensigtsmæssige transporttider og dertil bruges der flere timers rengøring på enkelte kunder, end der reelt er afsat tid til, grundet rengøring af besværligt inventar. Dette er alt sammen med til at gøre kunderne uprofitable, og derved påvirkes både kundeperspektivet, men også det finansielle perspektiv, hvor omkostningerne stiger uhensigtsmæssigt og overskudsgraden dermed falder. Læring- og vækstperspektivet: De uhensigtsmæssige arbejdsprocesser gør, at medarbejderne har manglende kompetencer til at løse processerne optimalt og der er derfor ikke tid nok til at udføre arbejdet tilfredsstillende. De uhensigtsmæssige arbejdsprocesser påvirker procesperspektivet, som bliver mere tidskrævende og dermed stiger omkostningerne. Kausaliteten er hermed tydelig, da den negative effekt spreder sig op gennem de fire perspektiver. Det er desuden vurderet, at det primære problem er opstået i kundeperspektivet og derfor er dette perspektiv i fokus. Problemet med uprofitable kunder påvirker virksomheden økonomisk og derfor er denne problemstilling væsentlig. I tabel 2 og 3 er der beregnet indtjening pr. kunde og dette vil blive belyst i næste underafsnit. Bl.a. ses der på, hvilke omkostninger Easy Clean skal minimere, da der kan være omkostninger, som er uhensigtsmæssige for kunden og for virksomheden. 5.2. Analyse af kundeperspektivet I dette afsnit udarbejdes en hvalkurve, som belyser, hvilke af Easy Clean s kunder der er uprofitable. Side 20 af 39

Nedenstående tabeller er fordelt efter omkostninger, omsætninger og rabatter. Der er først beregnet en omkostningstabel for omkostninger fordelt på kunder. Dernæst er der lavet et regnskab over omsætning, omkostninger, rabatter og til sidst, indtjening fordelt på kunder. Tabel 2 sammenholder de reelle arbejdstimer, transport og rabatter med virksomhedens omsætning. I tabel 3 ses det, at to kunder skiller sig ud, idet de ikke genererer et overskud til virksomheden. Tabel 2 Omkostningstabel over de variable omkostninger (løn, rengøring og transport). Fordelt på de 10 kunder *Tal der har en stjerne, er tal der er opdigtet Tabel 3 Regnskab over Easy Clean, som viser omsætning, totale omkostninger samt rabatter fordelt på kunder *Tal der har en stjerne, er tal der er opdigtet Ejeren af Easy Clean har derfor bedt om forslag til, hvordan disse kunder vil kunne omdannes til profitable kunder for Easy Clean. Det er bl.a. bemærket, at der hos virksomhed 10 bliver brugt væsentligt flere arbejdstimer, end man havde regnet med i det oprindelige tilbud. Det viser sig, at der reelt bliver brugt 50 timer om måneden, fremfor de 30 timer som tilbuddet oprindeligt lød på. Dette skyldes bl.a. at indretningen hos kunden besværliggør rengøringen samt en ekstra transporttid ud til kunden. Et andet punkt der er blevet bemærket, er at der er forefindes visse problemer i forhold til virksomhedens rabatpolitik. Side 21 af 39

Tabel 3 er udarbejdet ud fra tallene i tabel 2, hvor kunderne er rangeret efter mest profitabel indtjening, for at kunne beregne kumuleret indtjening, kumuleret indtjeningsprocent samt kumuleret fordeling af kunder. Disse oplysninger er relevant for at kunne udarbejde den omtalte hvalkurve. Tabel 4 Tabel over omsætning, totale omkostninger, rabatter samlet, indtjening, kumuleret indtjening, - procent samt kumuleret fordeling af kunder rangeret efter mest profitable kunder Ud fra den kumulerede indtjeningsprocent og den kumulerede fordeling af kunder udregnet i tabel 4, er følgende hvalkurve udarbejdet: Figur 3 Hvalkurve over Easy Clean s kunder Side 22 af 39

Ud fra tabel 4 ses det, at 20% af kunderne er uprofitable, nemlig kunde 7 og 10. Disse kunder er med til at trække den samlede indtjening ned, så indtjeningen ender ned på 100%. Disse kunder resulterer i, at virksomheden taber 132,68% af indtjeningen. På hvalkurven ses et knæk på kurven ved 80%, hvilket betyder, at Easy Clean tjener penge på 80% af deres kunder. Yderligere kan det ses at 20% af kunderne, som virksomheden tjener mest på, indbringer 116,45% af indtjeningen. Disse er derfor virksomhedens mest profitable kunder og kundepleje er derfor yderst relevant hos disse kunder. Forsvinder de, vil det påvirke virksomhedens indtjening i væsentlig negativt retning og det vil derfor kræve en ekstra indsats for virksomheden at få kunderne erstattet, eller flytte indtjeningen til de resterende kunder. I efterfølgende afsnit vil problemstillingerne ved de to kunder blive gennemgået med henblik på at nå frem til et løsningsforslag om, hvordan kunderne kan gøres profitable for virksomheden. Kunde 7 Ud fra tabel 3 ses det, at kunde 7 opnår to forskellige rabatter. I virksomheden Easy Clean er der op til flere typer af rabatter, som kunderne kan opnå. Hvis eksempelvis transporttiden til og fra virksomheden er kort, opnås en rabat på 7% af prisen. Yderligere er der fastsat en rabat til virksomheder, som er ejet af familie og venner på 15%. Til sidst gives der en rabat på 12% til store kunder. Disse rabatter er indtastet i virksomhedens ERP- system og gives derved automatisk, alt efter de oplysninger som er indtastet på kunden. Dette kan gøre det vanskeligt at følge med i, om der er kunder, som opnår rabatter indenfor flere kategorier, hvilket ses ud fra teorien om Pricing Waterfall. Her ses det, at kunden rammer faldgruppen i denne teori, da der gives to typer rabat. Figur 4 Pricing Waterfall over opnåede rabatter hos kunde 7, egen tilvirkning Side 23 af 39

Ud fra figur 4 ses det, at kunde 7 opnår en årlig rabat på 22%, hvilket forringer indtjeningen med 19.539 kr. Holdes kundens omsætning, efter rabatterne er fratrukket, op imod Easy Clean s omkostninger ved at servicere kunden, ses det, at indtjeningen er negativ med forefindende difference på 7.295 kr. årligt. Easy Clean ønsker at få omdannet denne kunde til at være profitabel. Dette kan gøres ved at se på, hvilke rabatter der gives og eventuelt fjerne disse eller reducere dem. Herefter kan der opstå en problemstilling angående, hvordan dette bedst formidles til kunden. Det er nødvendig at forklare kunden, at rabatpolitikken er undersøgt og det giver et underskud med den nuværende ordning. Her kan der eventuelt præsenteres et forslag til en ny ordning, som kunden kan acceptere, hvis denne er interesseret i at bibeholde samarbejdet med Easy Clean. Virksomheden opnår endvidere en rabat på 15%, da ejeren er et familiemedlem. Denne rabat bør fjernes, så rabatordningen bliver lige for alle kunder. Inden Easy Clean fratager rabatter eller præsenterer omkostningsstigninger, bør de danne sig et overblik over henholdsvis kundetilfredsheden og især kundeloyaliteten hos de kunder de berører. En måde at klarlægge kundeloyaliteten kunne være igennem opfølgningsmøder med kunderne, hvor man i stedet for at spørge ind til tilfredsheden, spørger om villigheden til at anbefale firmaet til andre. Her kunne virksomheden anvende net promoter score der benytter teorien Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale Easy Clean til andre virksomheder eller venner? Kunderne vurderer deres villighed til at anbefale virksomheden fra 1-10. Her mener teorien kun, at det er topscorerne på 9 og 10, der er loyale overfor Easy Clean (Atkinson et a.l 2012, p. 262-263). Formår Easy Clean, at opnå en høj kundeloyalitet vil de loyale kunder, kunne være gode ambassadører for virksomheden. Disse kunder er desuden villige til, at betale en lidt højere pris og de vil ifølge teorien samarbejde om at lave forbedringer. Det er derfor essentielt at Easy Clean, når de fremlægger deres forslag om fjernelse af rabatter, er klar over, hvor loyal kunden er. Er kunde 7 kun nogenlunde tilfreds, vil kunden være mere tilbøjelige til at skifte pga. øget pris. Side 24 af 39

Som nævnt tidligere vil kundetilfredsheden ikke klarlægge en decideret loyalitet overfor Easy Clean, men mere det faktum at kundens holdning indtil videre har været at blive hos Easy Clean. Derfor prioriteres kundeloyaliteten højest i BSC og bør prioriteres højt hos Easy Clean. Kunde 10 Denne kunde hører under teorien om High cost- to- serve, da der er flere omkostninger ved serviceringen af denne kunde end oprindeligt budgetteret. Det oprindelige tilbud lød på 30 timers rengøring, men efter konsulentbesøget, har man vurderet, at det faktiske tidsforbrug ligger på 50 timer om måneden. Kunden har, til forskel fra de andre kunder, en kantine og tre store specialkaffeautomater. Dette kræver ekstra tid, andre remedier og flere rengøringsartikler end et standardkontor. Herudover har Easy Clean været nødt til at investere i en gulvvaskemaskine, for at kunne vaske virksomhedens specialgulve. Gulvvaskemaskinen skal transporteres til og fra kunden hver gang, hvilket har krævet en større bil og mere transporttid. Løsningsforslaget til denne problemstilling anvender teorien AB pricing. Ejeren bør inddele sine services i standardordrer, hvor kunderne betaler en standardpris og alt udover er en meromkostning. 90 % af Easy Clean s kunder falder under kategorien kontorrengøring med tilhørende toiletter og der er derfor ikke nogen specialrengøring, som en kantine kræver, grundet sundhedsstyrelsens anvisninger. Den tiende kunde kræver, som tidligere nævnt, flere ressourcer, hvilket betyder, at ejeren skal tage en merpris for de ekstra serviceydelser denne kunde har behov for, da disse er med til at øge tidsforbruget. Tabel 5 Tabel over ekstraservices som Easy Clean bør tilbyde kunde 10 Der er blevet udarbejdet en liste over ekstra serviceydelser, som kræver en merpris, se tabel 5. Kantinerengøring er prissat til 48.000 kr. pr. år (4.000 kr./mdr.), da arbejdsbyrden kan variere fra dag til dag. Det er en rengøringsaktivitet, man skal være ekstra opmærksom på, grundet kravene udstedt af sundhedsstyrelsen. Ydelserne er sat højere, så der tjenes på dem, fremfor at nå break- Side 25 af 39

even. Dette betyder, at Easy Clean får en god forretning ud af at tilbyde ekstra services til sine kunder. Hvis kunden ikke vil betale for de ekstra services, skal Easy Clean holde kunderne indenfor standardordrestørrelsen, så kunderne er rentable at servicere. Ud fra merpriserne er der lavet en beregning på, hvad kunde 10 på årsbasis kommer til at skulle betale yderligere, hvis de forsat vil benytte disse services. Tabel 6- kunde 10 s nye til inkl. pris for ekstra services Kunde 10 vil på sigt komme til at betale en merpris på 24.480 kr. pr. år. Herudover skal rabatten på 12% fratrækkes, som kunden opnår for at være en stor virksomhed, hvilket bevirker at prisen for rengøring bliver 143.827,20 kr. pr. år. Transportomkostninger for kunde 10 stiger til det dobbelte, idet Easy Clean skal bruge ekstra kørsel på at hente gulvvaskemaskinen. Samtidig kræver det mere brændstof at anvende en større bil, hvor maskinen kan være. For at imødekomme både Easy Clean og kunde 10 s behov, kan transportomkostningerne minimeres, hvis kunden selv kan opbevare gulvvaskemaskinen. Fremtidige kunder vil generelt skulle tage stilling til, om de har ekstra behov, som kommer udover standardordren, hvilket betyder, at Easy Clean ikke får den samme problemstilling med at opkræve for lidt. Inden Easy Clean præsenterer deres omkostningsstigninger for kunden, bør de undersøge hvorvidt de har mulighed for, at gøre noget anderledes i deres egne interne processer, for at mindske omkostningerne ved, at håndtere de enkelte kunder. Dette kunne eks. være gulvvaskemaskinen der opbevares hos kunden, i stedet for at blive fragtet frem og tilbage. Side 26 af 39

For at undgå at ejeren får samme problemer igen med uprofitable kunder, anbefales det at ejeren tager et kursus i økonomistyring, men samtidig også for at få en større indsigt i økonomi og hvorledes den skal styres. Dertil kan kurset hjælpe med, at lære og se økonomi som en proces, der skal følges op på løbende. Easy Clean er parat til at lade omkostningerne for kunde 10 stige med næsten 4.000 kr. om måneden. Easy Clean bør derfor sætte sig ind i de omkostninger, som kunden nu står overfor, men også hvorvidt det kan have en negativ betydning for Easy Clean. Kunden vil afhængig af loyaliteten opsøge andre servicevirksomheder og indhente tilbud, der vil kunne matche eller endda være bedre end Easy Clean s. Lykkedes det ikke kunden at finde et bedre tilbud, vil de blive hos Easy Clean. Easy Clean bør regne på, hvorvidt et tab af denne kunde reelt er en optimal løsning. Firmaet kan stå tilbage med omkostninger til eks. gulvvaskemaskinen og kapacitetsomkostninger, der ikke forsvinder, bare fordi kunden gør. Dette betyder, at selvom kunden på nuværende tidspunkt giver Easy Clean et underskud, vil det måske kunne give et endnu større underskud, hvis denne kunde forsvinder. Easy Clean bør få udarbejdet et regnskab, hvor kunden ikke medtages og få analyseret på, hvorledes dette påvirker overskud eller underskud. Giver det et større underskud ikke at have kunden, kan Easy Clean i første omgang være nødt til at acceptere, at denne kunde giver underskud. For at bibeholde kunden, bør denne indledes i, hvordan denne skaber underskud for virksomheden og man kan ud fra denne snak, blive enige om en prisstigning der kan accepteres af kunden og Easy Clean. Men som nævnt tidligere, bør også andre faktorer, såsom hvorvidt kunden er ambassadør for virksomheden, tages med i overvejelserne. Derudover vil det være billigere at fastholde nuværende kunder, fremfor at anskaffe nye. Som tidligere nævnt har kundeloyaliteten også stor betydning og det gælder om at skabe en loyal kundekreds. Virksomheden kan ved at indføre de nye tiltage, risikerer at enkelte af kunderne finder andre servicevirksomheder. Side 27 af 39

Gennem analysen er der udarbejdet en strategi og råd til fremtidig brug for Easy Clean: Strategien og rådene er udarbejdet med tanke på, at Easy Clean fremadrettet får fjernet de uprofitable kunder, men stadig har fokus på at undgå dette i fremtiden. Samtidig arbejdes der med at skabe loyale kunder, idet Easy Clean er en servicevirksomhed, der er meget afhængige af sine få kunder og relationen til dem. Strategi: Easy Clean skal fremadrettet tilpasse deres services til den enkelte kundes behov. Strategien er udarbejdet for at sikre langvarige kunderelationer, hvor kundens behov imødekommes gennem unik service og en god forståelse for kundens ønsker. Dette stemmer overens med grundstrategien komplette kundeløsninger. Kundeloyaliteten er især vigtig i små virksomheder, da det har stor betydning for Easy Clean, hvis de mister en kunde. Målsætninger: Easy Clean s målsætning er at have loyale kunder. Loyale kunder defineres til at være eksisterende kunder der indenfor det sidste år, har skabt en kontakt til en ny potentiel kunde. Måleredskaber: Ejeren skal én gang om måneden tage på kundebesøg, hvor der følges op på kundens tilfredshed med rengøringen. Samtidig har det en stor betydning, at ejeren får en indikator af kundeloyaliteten. Easy Clean skal sørge for at skabe en god relation til sine kunder. Ved disse møder spørges desuden ind til potentielle nye kontakter. Der kan eventuelt arbejdes med tankegangen om en belønning i form af ex. 3 timers ekstra rengøring ved en ny kunde. o Disse møder kan bookes gennem ERP- systemet, hvorigennem der sendes en mail til kunden med mødeoplysninger og informationer. Efter mødet kan ejeren opsamle informationer og gemme dem under kunden i ERP- systemet. Mål: Målet er, at 90% af Easy Clean s kunder skal være loyale. Strategien og målsætningen er udarbejdet efter principperne vedrørende vigtigheden af kundeloyalitet i kundeperspektivet i BSC. Det har stor betydning, når Easy Clean fremadrettet giver tilbud på rengøring, at virksomheden laver unikke tilbud, som er tilpasset den enkelte kunde. Herved undgår de at havne i samme problemstilling med de uprofitable kunder. Side 28 af 39

En problemstilling i forhold til opnåelsen af en høj kundeloyalitet er, at der kan blive for stort fokus på det teoretiske begreb, kundeloyalitet. Man kan dermed ende med, at have for stort fokus på at nå de 90% loyale kunder og dermed ikke på, at have en god relation til sine kunder og en forståelse af deres behov og tilfredshed. Som Hanne Nørreklit (Nørreklit 2000) kritiserer, kan der blive for stort fokus på performancemål (90% loyale kunder) og man risikerer dermed, at der undlades at agere rationelt. 5.3. Kundeperspektivets påvirkning af Easy Clean s resterende Balanced Scorecard Her vurderes det, hvordan ændringerne i kundeperspektivet for Easy Clean påvirker resten af BSC. Det vurderes yderligere, hvilke målinger i de tre andre perspektiver der skal til for at klarlægge virksomhedens BSC, for at Easy Clean kan opnå succes med deres nye strategi. Der ses endvidere på, hvordan der skabes kausalitet og synergieffekter mellem perspektiverne. Figur 5 - Strategikort for påvirkningen af løsningsforslag i kundeperspektivet for Easy Clean Side 29 af 39

Figur 5 viser, hvilke forbedringer, der skal laves i de forskellige perspektiver, for at opnå succes med strategien. Figuren viser også sammenhængen og hvorledes kausaliteten er gennemgående for hele BSC, og dette er illustreret gennem pilene. Strategikortet er udarbejdet efter strategien om at tilbyde kundetilpassede services. I det følgende vil det blive vurderet, hvorledes de andre perspektiver i Easy Clean s BSC påvirkes af ændringerne i kundeperspektivet og hvilke målsætninger, måleredskaber og mål, som er relevante i forhold til dette. Samtidig ses der på kausaliteten, som påvirkes nede fra og op og derfor vurderes lærings- og vækstperspektivet først. Tabel 7 Egen tilvirkning. Tabel over målsætninger, måleredskaber og mål i de fire perspektiver Læring- og vækstperspektivet Ved at gennemføre løsningsforslagene der er fundet frem til i kundeperspektivet, vil det være en fordel, hvis ejeren opnår kompetencer i økonomistyring og kundepleje. Side 30 af 39

Under kategorien målsætninger, som det ses i tabel 7, findes hovedpunktet kompetenceudvikling der dækker over følgende punkter: Læring om økonomistyring Læring om kundepleje For at opnå en generel viden om virksomheden og for at få en indsigt i, hvorledes økonomistyringen foregår, anbefales det at ejeren af Easy Clean kommer på kursus i økonomistyring. Denne viden vil give ejeren indsigt i de tilbud der er rettet mod kunderne, så denne får mulighed for at styre ordresammensætningerne og rabatløsninger. Disse er medvirkende til at optimeres kundeprofitabiliteten. Dernæst anbefales et kursus i læring om kundepleje, der giver en indsigt i, hvorledes man opnår loyale kunder og forbedrer relationerne til dem. Kausaliteten ses ved, at Kompetenceudvikling fører videre op til procesperspektivet, da et kursus i økonomistyring vil giver læring i at optimere processerne i virksomheden. Målsætning: Øge ejers kompetencer i økonomistyring Måleredskaber: Ejeren skal på et kursus i økonomistyring, hvor hun lærer, at anvende deres ERP- system optimalt og hvordan hun i fremtiden sikrer, at kunderne er profitable. Ejeren skal her modtage et bevis for deltagelse i kurset Mål: Ejeren skal bestå et kursus i økonomistyring Målsætning: Øge alle medarbejderes kompetencer i kundepleje Måleredskaber: Easy Clean s medarbejdere skal på et kursus, hvor de lærer om kundepleje og hvorfor det er vigtigt for virksomheden. Her skal de modtage et bevis for deltagelse. Mål: 100% af de ansatte skal bestå kursus om kundepleje, for at opnå den rette viden omkring det at drive en rengøringsvirksomhed. Procesperspektivet Ved at gennemføre løsningsforslagene der er fundet frem til i kundeperspektivet, vil det være en fordel, hvis ejeren får optimeret logistikken og samtidig får forbedret forholdet mellem reel Side 31 af 39

arbejdstid og tilbudstid. Dette skaber kausalitet til det finansielle perspektiv, da der er fokus på omkostningerne i relation til den enkelte kunde. Målsætningen optimering af logistik vil reducere den transporttid, der ikke er rentabel for Easy Clean og som opnås, da kunden selv opbevarer specialmaskinen på stedet. Skal specialmaskinen i stedet blive hos Easy Clean, vil rengøringsfirmaet i stedet opkræve en mer- betaling. I forhold til målsætningen om at forbedre forholdet mellem reel arbejdstid og tilbudstid, vil der her være fokus på ordresammensætningen. Har kunden behov for specialrengøring, vil arbejdstiden øges og tilbuddets pris vil stige. Målsætning: optimere logistikken Måleredskaber: Kørselsforbruget kan måles ud fra et skema angående, hvor meget tid der bliver brugt på kørsel fra kunde til kunde Mål: 95% af kørselstiden skal være reel transport til kunderne Målsætning: Forbedret forhold mellem reel arbejdstid og tilbudstid Måleredskaber: Ejeren skal holde styr på uudnyttet- og overbookning af medarbejdernes arbejdstid. Dette kan måles gennem et skema i ERP- systemet, hvor ejeren opdaterer arbejdsplanerne for den enkelte medarbejder Mål: 90% af medarbejdernes tid skal være reel arbejdstid Kundeperspektivet Under Strategien, Tilbyde kundetilpassede services, findes følgende punkter: Skabe loyale kunder Undgå uprofitable kunder Vedligeholde rabatpolitik Målsætningen kundetilpassede services, vil sørge for at processerne understøtter kundernes behov, samt at løsningerne bliver skræddersyet til kunderne, så Easy Clean dermed kan Side 32 af 39

understøtte deres nye strategi. Fravælger kunderne specialløsningerne, er der mulighed for at omkostningsminimere, da Easy Clean derved kun skal udføre standardrengøring. Målsætningen vedrørende en forbedring af rabatpolitikken er, at den bliver mere gennemskuelig og at der derved ikke gives flere rabatter end højst nødvendigt, hvorefter dette vil øge overskuddet. Derved påvirkes det finansielle perspektiv positivt. At skabe loyale kunder, er hos Easy Clean en unik målsætning, da virksomheden kan optimere deres indtjening gennem kontakt til potentielle nye kunder, men også ved at sikre en fast indtjening. Målsætning: Tilbyde kundetilpassede services Måleredskaber: Easy Clean skal sørge for at lave kundeaftaler, hvor de praktiske ting omkring samarbejdet er fastlagt. Samtidig skal Easy Clean tjekke op på, hvor mange kunder der får kundetilpassede services. Mål: 100% kunder har tilbud tilpasset deres behov. Målsætning: Skabe loyale kunder (se side 28, hvor denne målsætning er nærmere uddybet) Målsætning: Undgå uprofitable kunder Måleredskaber: Her ses der på omkostningerne og omsætning for den enkelte kunde, for at se om kunden giver overskud eller underskud for Easy Clean. Dette måles ved, at se på de enkelte kunders omkostninger i ERP- systemet og samtidig lave en rabatoversigt. Mål: 20% reducerede uprofitable kunder, så 100% af kunderne er profitable Målsætning: Vedligeholde rabatpolitikken Måleredskaber: Easy Clean skal lave et skema over rabatterne og hvem der får hvilke rabatter, så de kan holde øje med, om enkelte kunder får for mange rabatter i forhold til den omsætning de leverer Mål: 100% af kunderne, som modtager rabat skal være profitable Side 33 af 39

Det Finansielle perspektiv Ved at gennemføre løsningsforslagene der er fundet frem til i kundeperspektivet, vil det være en fordel, hvis virksomheden øger sin indtjening og samtidig omkostningsminimerer, hvilket er essentielt i forhold til teorien om det finansielle perspektiv. Ved at komme med forbedringer i de underliggende perspektiver, får disse betydning for det økonomiske perspektiv og Easy Clean kan derved øge indtjeningen og minimere omkostningerne. Målsætning: Øge indtjeningen Måleredskaber: Easy Clean skal én gang om måneden beregne deres overskudsgrad og samtidig skal der laves budgetkontrol med samme interval. Oplysninger til budgettet kan findes i ERP- systemet, samt informationer til udregning af overskudsgraden. Dette gør det lettest for ejeren at følge op på disse Mål: 140% øget indtjening Målsætning: Minimere omkostningerne Måleredskaber: Easy Clean kan se deres omkostninger ud fra et skema over de samlede omkostninger og samtidig udregne omkostningerne pr. kunde, som igen kan ses i ERP- systemet Mål: 15% færre omkostninger Det er vigtigt, at de målsætninger, Easy Clean sætter sig i de forskellige perspektiver, er realistiske, da man ellers ender med et drømmescenarie, som kan være svært at bruge konkret. Dertil er det også vigtigt, at strategien er korrekt, da målsætningerne i de andre perspektiver bygger på strategien. Samtidig skal Easy Clean være opfølgende på strategien, for at sikre at målene bliver opfyldt. 5.3.1. Bemærkninger i forhold til Easy Clean s Balanced Scorecard Der skal ved anvendelsen af BSC i Easy Clean tages forbehold for, at de målsætninger og mål der er blevet opsat for virksomheden, kun er et øjebliksbillede af den nuværende situation, som virksomheden befinder sig i. Verden og virksomheden er konstant under forandring, så derfor vil Side 34 af 39

målsætningerne og målene ændre sig, når de fastsatte mål er nået og ligeledes i takt med, at virksomheden udvikler sig. Ses der i forhold til målet om, at de profitable kunder er fastsat til 100%, er dette et meget optimistisk mål, da der i forhold til teorien oftest er 20% uprofitable kunder. Da Easy Clean endnu er en lille virksomhed med kun 10 kunder, er alle kunder med til at skabe værdi for virksomheden og de er derfor sårbare overfor uprofitable kunder. I takt med at virksomheden vækster, vil det være optimalt at revurdere om målet profitable kunder skal reduceres til 90%. En omdannelse af de uprofitable kunder til profitable kunder vil give en kausalitet, da det finansielle perspektiv påvirkes positivt, idet virksomhedens overskudsgrad vil stige, som et led i omsætning og omkostninger har den rette fordeling. Easy Clean har kun eksisteret i 3 år, men på sigt skal årsresultatet gerne give et tilfredsstillende overskud, så der kan investeres i fremtidig vækst og hermed også mulighed for, flere ansatte til at varetage de nye kunder. Processerne i Easy Clean er forbedret, så erhvervelsen af nye kunder, vil betyde at de sammensætter deres ordrestørrelse, så de fremstår som Low cost- to- serve kunder. De kunder som har specialbehov, vil tilkøbe ekstra serviceydelser. Dette skaber samtidig en kausalitet op til det finansielle perspektiv, igennem forbedret indtjening på disse kunder. Ekstra ydelserne er samtidig prisfastsat højere, så der derved opnås en merindtægt, hvilket stemmer overens med teorien om AB Pricing. Når arbejdsprocesserne bliver forenklet, vil det være med til at minimere omkostningerne, men samtidig kan det også have en positiv påvirkning på medarbejderne, da der opnås højere tilfredshed med arbejdet, grundet de unødige arbejdsprocesser er fjernet. I forhold til læring- og vækstperspektivet kan det være relevant med kurser i kundepleje for medarbejderen, så der opnås en ens forståelse af virksomhedens værditilbud i forhold til den nye strategi. Synergieffekten opnås, idet de forskellige perspektiver i BSC bliver påvirket, så hver del fungerer bedre. Ligeledes bliver helheden også forbedret, da perspektiverne spiller bedre sammen og hermed bliver Easy Clean en mere konkurrencedygtig virksomhed. Side 35 af 39

7. Konklusion Gennem den analyserede case af rengøringsfirmaet Easy Clean, er det vha. hvalkurven blevet belyst, at virksomheden har to uprofitable kunder med hver deres unikke problemstilling. I udarbejdelsen af løsningsforslagene, ses det, at anvendelsen af AB Pricing skal føre virksomheden frem til strategien om kundetilpassede løsninger. Easy Clean opnår ved brugen af AB Pricing en definition af, hvad prisen på en standardordre er og dermed opnås en mer- betaling ved specialløsninger. Dertil er det vigtigt, ifølge Easy Clean s nye strategi, at kunderne er loyale. Nogle uprofitable kunder kan endvidere være vigtige, da de kan agere ambassadører og derved skabe værdi overfor Easy Clean, gennem vækst. Yderligere vil virksomheden, gennem nedskæring af rabatter, forbedre deres finansielle perspektiv. Ændringerne for de to involverede kunder, kræver at Easy Clean s formidling af problemstillingen kommunikeres ud, så de kan se sammenhængen og forstå de ændringer der vil ske. Ændringerne påvirker resten af BSC som helhed, gennem forbedret regnskab og hermed større overskud til Easy Clean, når kunderne betaler for den service, som de reelt modtager. Dette er også med til at give større tilfredshed i Easy Clean, da deres hårde arbejde giver udbytte og deres processer bliver optimeret. For at øge kundeloyaliteten vil der blive indarbejdet opfølgningsmøder i processen. Dette kræver endvidere, at medarbejderne bliver fokuseret på at skabe kundeværdi. Easy Clean skal først og fremmest gøre deres uprofitable kunder profitable og herefter fremadrettet sørge for at følge deres målsætninger for at opnå succes med den nye strategi. Side 36 af 39

7. Perspektivering Havde projektet været af større omfang, kunne det være interessant at belyse andre vinkler på opgaven som fx, hvordan overskuddet af de profitable kunder kunne øges eller, om hvorvidt Easy Clean har råd til at miste en kunde grundet eventuelle kapacitetsomkostninger og ambassadører, mm. I praksis er BSC svær at anvende på mindre virksomheder, da teorien ofte anvendes på større virksomheder. Det kunne her have været interessant at se på problemstillingen, hvordan kunne man have benyttet BSC på en større virksomhed? Projektet tager udgangspunkt i et lukket system, da der ikke ses på, hvordan omverdenen påvirker Easy Clean s indtægter, eller hvordan andre virksomheder håndterer samme problemstilling. Det kunne derfor være spændende, at sætte opgaven og casen i relation til dennes omverden for at få problemstillingen belyst fra flere vinkler. Side 37 af 39

8. Litteraturliste Artikler Bukh, P. N.; Christensen, K. S. (2010), Balanced Scorecard og strategikortlægning Principper og metoder, Controlleren (Børsens ledelseshåndbøger) Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1992) The balanced scorecard Measures that drive performence, Havard Business Reiew, s. 71-79 Nørreklit, H. (2000), The balance on the balanced scorecard critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research 11 Bøger Atkinson, A. A.; Kaplan, R. S.; Matsumura, E. M., Young, S. M. (2012,) Management Accounting, International edition, 6. Udgave, Pearson.s Bukh, P. N. D.; Frederiksen, J.; Hegaard, M. (2000) Balanced Scorecard på dansk ti danske virksomheders erfaringer, 1. Udgave, 1. Oplag, Børsens forlag A/S Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2000) The Balanced Scorecard sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, 3. Udgave, 3. Oplag, Børsens forlag A/S Hjemmesider Businessballs, set 14. April 2014: http://www.businessballs.com/balanced_scorecard.htm Cio.com set 14.april 2014: http://www.cio.com.au/author/46/eric- berkman/articles Emeraldinsight set 14. April 2014: Side 38 af 39

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=843739 Strategylab, set 8. April. 2014 http://www.strategylab.dk/portal/tools/strategibanken/metoder/strategiske- kontrolteknikker/balanced- scorecard- og- den- strategiske- proces/ Teamroom BCS, set 8.april 2014: https://sites.google.com/site/teamroombsc/kritikafbalancedscorecard Videnskab.dk set 14.april 2014: http://videnskab.dk/kultur- samfund/stive- malesystemer- kvaeler- kriseramte- virksomheder Side 39 af 39