Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center
Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens Lean-rejse - til inspiration for koncernen Siden koncernen i 2006 fik ny organisation med operative kommandoer og funktionelle tjenester har Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse (FRS) haft adresse i Hjørring. Siden dengang er alt, hvad der har med Forsvarets bogholderi og regnskab at gøre, blevet håndteret i FRS, og siden 2008 har vi i FRS kontinu- erligt arbejdet med procesoptimering ud fra kendte Lean-principper. Den rejse, vi har været igennem, er mundet ud i, at styrelsen nu er et Lean-fyrtårn, som koncernens øvrige myndigheder kan spejle sig i, trække erfaringer fra og lade sig inspirere af. 2
Modenhedsprocessen Grundlaget for at arbejde med Lean i FRS har fra begyndelsen været anvendelse af afprøvede værktøjer og metoder med henblik på at indarbejde løbende forbedringer. Årene fra 2008-2013 var en struktureret prøveperiode, hvor Lean-værktøjskassen blev åbnet, taget i brug og udvidet år for år. Det var en lang modenhedsproces både ledelsesmæssigt og medarbejdermæssigt med mange tilbageløb og genovervejelser af metoder og værktøjer. På den måde tog vores rejse sin begyndelse med lige dele ledelsesopbakning og medarbejderinvolvering i udgangspunktet, og arbejdet med Lean har været og er fortsat medarbejderdrevet. Tid til mere og råd til mere Forsvarsministeriets koncernfælles Lean-strategi har overskriften Tid til mere og råd til mere. Strategien udspringer af et ønske om at få stadigt mere ud af ressourcerne og arbejdsindsatsen til gavn for Danmarks sikkerhed og danskernes tryghed. Det betyder ikke, at alle skal have mere travlt og arbejde mere. Men det betyder, at vi alle må stille spørgsmål ved de måder, vi arbejder på. Vi må ændre eller fjerne rutiner, arbejdsprocesser og strukturer, der ikke giver nok værdi. Vi vil i Forsvarsministeriets koncern kort sagt systematisere det, vi gør, endnu bedre. Vi ønsker derfor at bruge Lean i hele koncernen. Medarbejder, FRS: Som medarbejder har jeg i høj grad mulighed for at præge min egen hverdag. Nu er det ofte os medarbejdere, der fortæller ledelsen om status, muligheder og udfordringer. Kilde: Forsvarsministeriets Koncernfælles Lean-strategi I FRS har vi længe arbejdet struktureret med procesforståelse og forbedringer i egen organisation, og vores tilgang er derfor helt i tråd med målsætningerne og intentionerne bag Lean-strategien. 3
Teamleder, FRS: Vi har fået en rigtig god mulighed for at planlægge og styre vores kapacitet i forhold til in flow Fakta om Regnskabsstyrelsen I Regnskabsstyrelsen løser vi regnskabsopgaver for Forsvarsministeriet og underliggende styrelser. Vi udarbejder koncernens samlede bevillingsregnskab og samlede omkostningsbaserede regnskab. Alle rejseafregninger i Forsvaret varetages af FRS, og det samme gælder behandling af flere hundrede tusinde fakturaer hvert år. I FRS har vi desuden ansvaret for styring af likviditet, udvikling af regnskabsmodel- og regnskabssystemer og finansiel controlling. FRS tæller i alt 180 medarbejdere med erfaring fra tidligere og nuværende stillinger som blandt andet økonomichefer, regnskabschefer, regnskabsmedarbej- I FRS håndterer vi årligt: 340.000 leverandørfakturaer 185.000 rejseafregninger 180.000 debitor/kreditornumre 80.000 salgsfakturaer 1.500 undervisningstimer 45 forskudskasser dere, bogholdere, IT-medarbejdere, militære medarbejdere, undervisere, jurister, revisorer, controllere, projektledere og Lean-medarbejdere. 4
Styring - Vejen frem mod målet Gemba: (gå hen hvor sandheden findes ) Fokuseret dialog med de strategisk vigtige kunder (hvad efterspørger vores kunder?). Lean er integreret i vores strategi Hos FRS er Lean en sammenhængende kulturform. Lean er integreret i vores strategi, og for os er det af afgørende betydning, at der ikke er tale om et løsrevet projekt. Lean er som element en integreret og naturlig del af arbejdet med både kvalitet, effektivitet, kunder, medarbejdere og vækst. Vi har hele tiden målet for øje, så vi er så effektive som muligt, mere fleksible, yder vores kunder en hurtigere og bedre service og dermed har det bedste udgangspunkt for at friholde andre myndigheder for administrative opgaver. Sidst men ikke mindst benytter vi Lean-elementer innovativt i en dedikeret indsats i udviklingen af nye produkter. Frontloading: Tyngden af ressourcer er indsat i begyndelsen, hvor vidensniveauet er lavest, og de vigtigste beslutninger træffes. Visuel ledelse: Styringstavler og værktøjer (synlighed og involvering). Time-boxing: Lukket tidsramme og stramme deadlines (hurtigere fremdrift). Enkeltstyksbehandling: Arbejde på én opgave ad gangen (mere fokus og synlige resultater). Takt: Jævn rytme i optimering og udvikling (systematik og afbalanceret belastning). Prototyping: Funktionel løsning eller delløsning (afprøv og kontrol af værdien). 5
Lean-ambassadør: Som Lean-ambassadør har jeg ansvaret for at sikre opdatering og udvikling af data til vores styringstavler. Jeg har desuden altid hånd i hanke med den udvikling, vi er i, og jeg ved, hvor vi er på vej hen. Projektgruppen som anker I FRS blev en gruppe medarbejdere sat i spidsen for at implementere Lean i styrelsen. På den baggrund blev der nedsat en projektgruppe bestående af projektledere, procesmedarbejdere og Lean-specialister, som fortsat er dedikeret til opgaven. Gruppen er placeret fysisk tæt på ledelsen og har til opgave at koncentrere sig om arbejdet med Lean og understøtte ledelsen i udrulningen af den samlede strategi. I projektgruppen arbejder vi ud fra kaskadeprincippet og lægger vægt på en meget høj grad af medarbejderinvolvering. Vi har bl.a. uddannet 11 Leanambassadører, som har fingrene i det daglige arbejde i produktionen i FRS. Strategi og værktøjer - mødetavler giver struktur på hverdagen Tavler er et af de vigtigste daglige værktøjer i FRS. Vi holder tavlemøder om morgenen og lige efter frokost, og tavlerne gør dagens opgaver synlige og gennemsigtige, ligesom de danner en struktur og et overblik over, hvem der har mulighed for at byde ind hvor og hvornår. Der kommer struktur både på planlagte opgaver og opgaver, der pludselig tilgår, og medarbejderne kan altid danne sig et overblik. Vi har en sammenhæng mellem værktøjet (tavlen), metoden (tavlemøderne) og styringen. Sammenhængen er også med til at sikre retning på udviklingsopgaverne. De rigtige ressourcer sættes ind, så de er til rådighed fra begyndelsen, hvor de vigtigste beslutninger træffes. Sammen med den visuelle styring og de funktionelle delløsninger er grundlaget skabt for den hurtige udvikling af de kvalitativt bedre produkter. KPI-struktur som rød tråd KPI (Key Performance Indicator) er et vigtigt element på vores styringstavler. De danner grundlag for vores driftsstyring, og vi har udarbejdet en struktur af relevante KPI er, der skaber den målbare og styringsmæssige røde tråd fra den enkelte medarbejders indsats og hele vejen op til de strategiske mål. På tavlemøderne bliver der fulgt op på den enkelte KPI. Går en KPI i rødt, iværksættes en indsats, som sikrer, at vi igen arbejder i den rigtige retning. KPI-strukturen giver et overblik og sikrer den rød tråd fra driftsstyring til det strategiske niveau og danner samtidig et godt grundlag for videreudvikling af KPI er. 6
MERE VÆRDI FOR KUNDEN FLOW LØBENDE FORBEDRINGER (Kaizen) KVALITET Involvering og ejerskab Kunder og kerneopgaver Driftsstyring Synlighed og måling Standarder Ansvar og kompetencer FRS Proceshus: Proceshuset er udgangspunktet for vores løbende dialog internt i FRS og for planlægning af nye tiltag i vores Lean-rejse. Vi arbejder målrettet på at skabe et solidt fundament, hvorefter der bygges sider til understøttelse af taget. Anvendte Lean-værktøjer i FRS Styringstavler Løbende forbedringer - Kaizen Målstyring Kapacitetsplan Værdistrømsanalyse Spildhjul 5S 5 x hvorfor Standarder FRS Proceshus 7
Den store forskel? Vi er gået fra at tro til at vide - fra mavefornemmelse til faktabaserede beslutninger, og når vi har travlt, måler vi det ikke på bunken af papirer på bordet. Vi er blevet faktabaserede og strukturerede omkring vores produktion og indsats, og derfor har vi bedre overblik og ved, hvorfor vi har travlt. Gennem anvendelse af styringstavler har vi fået både mere synlighed og mere struktur. 8
En kultur med kunden i centrum Arbejdet med Lean i FRS handler lige så meget om kultur og adfærd som om faktabaseret viden. Vi har lagt et stort arbejde i at skabe en gennemgående forståelse for de fem strategiske målsætninger: Kvalitet, effektivitet, kunder, medarbejdere og vækst. Sektionschef, FRS: Jeg optimerer løbende min produktion med henblik på at skabe mest mulig værdi for kunden. Lean-ambassadør: I kraft af at jeg er Lean-ambassadør, har jeg opbygget en tillid og fortrolighed til mine kolleger. Den bruger jeg til at påvirke Lean-kulturen i en positiv retning. Den højere kvalitet opnås gennem øget autoritet, værdiskabelse, færre fejl, fokus på standarder og datavaliditet. Den øgede effektivitet nås i kraft af kontinuerlig forbedring gennem mere effektive processer, og relationen til kunderne går fra samarbejde til partnerskab med dialog og højt serviceniveau. Fleksible medarbejdere har været med til at skabe en ny kultur med kontinuerlig fornyelse og forøgelse af kompetencer. Og der bliver tid til flere og bedre produkter, fordi helhedssynet og kompetencerne skaber mulighed for vækst. Alt i alt har vi skabt en kultur, hvor kunden er i centrum. Mange medarbejdere har desuden fået mulighed for at byde ind med kompetencer, som de tidligere ikke i så høj grad drog nytte af i det daglige, hvor de var mere låst med faste og mere specifikke opgaver. I hele styrelsen har vi bevæget os i retning fra silotænkning til større helhedsforståelse. Vi har reduceret vores ressourceforbrug i kerneopgaverne med 20 % over 2 år, og vi når målet på 30 % på 3 år Vi har skabt en kultur, der er baseret på professionalisme, effektivitet, fleksibilitet, medarbejderinvolvering og helhedsforståelse Vi er gået fra mavefornemmelse til faktabaserede beslutninger Den seneste koncernfælles tilfredshedsmåling viste en stigende tilfredshedsgrad hos FRS-medarbejdere. FRS placerer sig blandt de bedste i koncernen. 9
5 skarpe til FRS-ledelsen Hvad har I opnået med jeres strategiske tilgang og anvendelse af Lean internt i Regnskabsstyrelsen? En meget stor grad af medarbejderinvolvering! Medarbejderne ved, hvor vi er på vej hen og kan bedre bringe sig selv i spil og byde ind. Før kunne der opstå en diffus oplevelse af hele tiden at skulle nå noget mere. Der er blevet givet en højere frihedsgrad til selvstyring, og vi har sluppet galskaben løs i struktureret form med tværfaglige samarbejder og jobrotation. På den måde er der blevet mulighed for at byde sig til, så den enkelte medarbejder i videre omfang udnytter og videreudbygger kompetencer. Der er samtidig opstået en større gensidig accept og forståelse for hinanden og hinandens arbejde. Vi har kommunikeret strategien, så den er nærværende for den enkelte medarbejder, og det betyder, at der er sammenhæng med den retning, vi ønsker for vores virksomhed. I chefgruppen har det strategiske været udgangspunktet, og strategien er blevet foldet ud på tavlerne, som er vores vigtigste værktøj. Der er opnået en større helhedsforståelse, et fælles ejerskab, en større forståelse for kunden, og vores styringstavler bidrager til en tydeligere ansvarsfordeling. Hvad har I opnået, der kan understøtte koncernen? Produktionsmæssigt har vi bevæget os i retning af en produktions- og performancekultur, løftet os på kvaliteten, og vi yder nu en hurtigere og bedre service, hvor vi har reduceret ressourceforbruget i kerneopgaverne med 20 % over 2 år, og vi går efter 30 % på 3 år. Vi har således kunnet håndtere de pålagte besparelser, og samtidig er de frigjorte ressourcer efterfølgende investeret i udvikling af koncernrelevante ydelser som eksempelvis finansiel controlling. Hvad har været jeres vigtigste forudsætninger for at opnå det, som I har opnået? For det første har der fra begyndelsen været og er stadig en bred ledelsesmæssig opbakning. Desuden var det afgørende for os, at vi på et tidligt tidspunkt med egne øjne fik et indblik i Lean-verdenen ved eksternt inspirationsbesøg. Sidst - men ikke mindst - har vi i huset en gruppe, der arbejder fokuseret med Lean, og den gruppe kommunikerer, hvad vi som organisation ønsker at opnå og hvordan. Det er desuden af afgørende betydning, at en række medarbejdere fungerer som Lean-ambassadører rundt omkring i organisationen. At vi er blevet mere effektive har også betydet, at vi kan tilbyde os bredt i koncernen i forhold til nye opgaver. 10
Hvad har udfordringerne været? Rejsen tager tid, og det er ikke et vedvarende resultat, vi har opnået. Det er en af de helt store udfordringer. Vi skal udvikle hele tiden - også i fremtiden - for at Lean kan være en løftestang både som en fælles metodik, som måleapparat og som kommunikationsform. Vi er desuden nået til den erkendelse, at vi ikke behøver at gøre alt 100 % ens. Vi har en fælles retning og bruger de samme metodikker, men der skal være plads til forskelligheder rundt omkring i huset. Hvordan kan I som Lean-fyrtårn fremadrettet understøtte koncernen? Der er ingen tvivl om, at mange led kan springes over ved at lade sig inspirere af et Lean-fyrtårn som for eksempel os, men ingen er ens, og det er vigtigt at erkende, at det under alle omstændigheder er en rejse, den enkelte organisation skal ud på. Kravet er, at vi som koncern i fællesskab løfter opgaver effektivt og kvalitativt. Vi skal løse dem billigst og bedst muligt, og det er ikke negativt for os, at vi skal være mere effektive. Det har reelt givet mere ro og gjort os synlige, og det er en gevinst for os, at vi har fået strategi og Lean til at gå hånd i hånd. Teamleder, FRS: Synligheden gør, at mine medarbejdere ved, hvad der forventes af dem. 11
Vil du vide mere? Er du blevet nysgerrig, og vil du gerne vide mere om den Lean-rejse, som vi i Regnskabsstyrelsen har begivet os ud på? Kontakt os for en uformel snak, yderligere information og sparring. Eller ring og aftal et besøg, så du ved selvsyn kan se, hvordan vi gør hos os. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse Arsenalvej 55 9800 Hjørring Tlf. 728 10700 www.regnskabsstyrelsen.dk