Facilities Management. Byggeøkonomuddannelsen

Facilities Management Byggeøkonomuddannelsen

Dagens temaer Facilities Management Hvornår og hvorfor opstår FM FM er et ledelses begreb Kendertegn ved FM ydelser og organisationer FM som strategisk værktøj i virksomheden Status på FM i dag FM markedet, virksomheders brug af FM, FM leverandører og deres produkter Strategisk ejendomsdrift Ejendomsportefølje strategier Organisering af ejendomsdrift, bestiller/udfører modellen Indkøbsstrategi, kontrakt og samarbejdsformer Drift og vedligeholdelsesprocessen, fra identificering af behov til udførsel Synergi med andre FM aktiviteter FM i anlægsfasen og i overgangen fra anlæg til drift Eksempler på facilities management værktøjer: Benchmarking Space management IT systemer

Meget lidt om mig selv

Litteratur Keith Alexander (editor): Facilities Management Theory and Practice. E & FN Spon, London & New York, 1996. DFM-netværk: Nøgletal for ejendomsdrift til brug for Benchmarking. København, 1995. Jørgen K. Jakobsen, IBM Danmark: Outsourcing af Facilities Management i IBM. Per Anker Jensen: Ejendomsstrategier og bygherreværdier En analyse af DR s byggerier fra Stærekassen til DR Byen. BYG-DTU, Rapport R-138, 2006. Per Anker Jensen: Markedet for Facilities Management i Danmark. CFM, 2009. Per Anker Jensen: Facilities Management et erhverv af voksende betydning. CFM og DFM, 2010. Per Anker Jensen, Kjeld Nielsen og Susanne Balslev Nielsen: Facilities Management Best Practice i Norden 36 cases. CFM. 2008. DS-standarder

Hvad er Facilities / Facility Management

Virksomhedens kerneaktiviteter fundamentet i forståelsen af Facilities Management Formålet med at virksomheder skal sondre mellem kerne og periferi er, at virksomheden skal fokusere på de faktorer, der gør virksomheden ledende indenfor sit felt, og dermed opnår de konkurrencefordele, der ligger i sådan en position. Virksomheden skal med andre ord ikke beskæftige sig med noget, der ikke er vigtigt for produktet, eller som andre kan udføre bedre. Kernekompetencer er den kollektive læring, der er i en organisation, og som skal koordinere og integrere forskellige funktioner, specialer, teknologier, så de tilsammen bidrager til nye og bedre produkter. Disse funktioner og specialer kaldes kerneaktiviteter. The Core Competances of the Corperation, C.K. Prahalad and Gary Hamel, Harvard Business Review 1990.

Hvad er Facilities Management - DFM s definition Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser: Støttefunktioner Ejendomme og lokaler. Køb, salg, leje, vedligehold, lokaledisponering, møblering, klima, renhold, affald og sikkerhed. Kernevirksomheden Informationsteknologi. Computerudstyr hardware og software, telefonanlæg, kopiering, bibliotek. Interne services. Post, kantine, reception, vagt/sikring, transport, rejser.

Facilities Management struktur Henrik Carlsen, 1998

Fundamentet i udvikling af Facilities Management Det er måden, man organiserer opgaverne på, der har skabt udviklingen ikke maskiner, der har erstattet arbejdskraften, Udvikling af de menneskelige ressourcer er fundamentet i denne udvikling. 3 grundstene i en servicevirksomhed: Lederen skal have hjertet med Man skal have en passion for mennesker Det skal være simpelt Winning at service, Waldemar Schmidt et al, Wiley 2003

Andre branchers fundament

Facilities Management skaber ændring i fokus Fra omkostninger Fra bygninger som tekniske anlæg Fra at undgå nedbrud og funktionssvigt Fra passivt at opretholde ejendomsværdi Fra opdeling efter fag og funktioner Til værdiskabende aktivitet Til faciliteter som ramme om aktiviteter Til at optimere ydeevne efter brugerbehov Til aktiv tilpasning til fremtidige behov Til helhedsbetragtninger og tværfaglig integration

Karaktertræk ved Facilities Management i dag. Virksomheder opdeles i kerne og støttefunktioner Specialisering og marked for støttefunktioner Det, der er støtte i en virksomhed, kan være kerne i en anden Kontekst Det, der er kerne i dag, er støtte i morgen FM markedet udvikler sig Værdien af en ydelse måles i værdien for kernevirksomheden Selve ydelsen har ingen værdi i sig selv

Værdi for kundens kerneforretning Værdi for kunden: 95% Funktion/oppetid Høj Æstetik Lav Risiko Værdifastholdelse Lav total økonomi Små omkostninger i år Høj brugertilfredshed Dokumentation Værdi for kunde Nu og her besparelser Aldrig Sjældent Ofte Aktivitet Hele tiden Negativ værdi: Skimmelsvamp Tomgang Klager Huslejereduktion Erstatning

Arbejdspladsen og måden at arbejde på Sequential Task Interdependence Transformation processes Input A`s Task s B`s Task s C`s Task s Output Transformation Pooled Task Interdependence Standardiseret Ikke standardiseret Input Transformation processes A`s Task s B`s Task s + + C`s Task s Input 1 Input 2 Input 3 Reciprocal Task Interdependence Transformation processes A`s Tasks Output Output Out/ Input Standardiseret Ikke standardiseret Long-linked technologies Mediating technologies - Intensive technologies B`s Tasks C`s Tasks (Thompson, 1997)

Organisation og indretning Arbejdspladsen er ikke neutral

Antropologisk undersøgelse af 5 typiske minutter = Stående = Siddende = Telefonsamtale = Samtale = Spørgsmål/svar = Bevægelse

Det handler mere om kultur end om indretning, men indretningen skal understøtte kulturen

Undersøgelse - hvad er det, der betyder noget for os på jobbet 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Inddragelse i beslutninger, der vedrører mig/arbejde Delegerer både opgaver og ansvar God til at informere Lytter til medarbejderne og tager dem alvorligt Har en coachende ledelsesstil Lønnen Sælvstændige arbejdsopgaver Godt arbejdsmiljø Gode kolleger Kortere til arbejde Trykhed i jobbet Firmaeets image Fysiske rammer Mindre belastende arbejde Frynsegoder % 2007, Teglkamp & Co.

Det virtuelle breder sig. Dropbox ~? Delebiler ~ Vognmandsforretninger Kørselslejlighed ~ Budtjenester Lejlighedsbyt ~ Kontorhoteller Google ~ De Gule Sider Spotify ~ Musikbiblioteket Helpdesk ~ Reception Osv..

Europæisk FM standard - Model for Facilities Management og en dansk version O R G A N I S A T I O N Client PRIMARY PROCESSES Customer End User user D E M A N D S P E C S I L F A Y s I N G STRATEGIC TACTICAL OPERATIONAL SUPPORT PROCESSES D E L I K V P E I R s I N G S U P P L Y Internal and / or external P R O V I D E R PRIMARY ACTIVITIES FACILITY SERVICES Facility Management Agreement agreement Leverandør Opgaveniveauer Kunde Key accunt manager Strategisk Taktisk Styringsorganisation Topledelse Produktions ledelse Driftsleder Opperationelt Produktion - brugere

Bestiller vs udføre to væseners forskellige opgaver Bestiller Opgave Bestemme omfang Mål Reducerer omkostning Teknologi Pulje Indtjening Omkostning Systemer Fagbureaukrati Udfører Opgave Optimerer proces Mål Øge ressourcer Teknologi Serielt Indtjening Profit Systemer Maskinbureaukrati

Strategisk ejendomsdrift og vedligehold Strategi = metode til at opnå bestemte mål Ejendomsdrift og Vedligehold = Bygninger

Strategiske elementer i ejendomsdrift Akut Langmodig Ledelse Benchmark Opgavens karakter Organisering af ejendomsfunktionen Dokumentation/ Kommunikation Rengøring Pause Relaterede aktiviteter Scenarier Kernevirksomheden (Ejendommen) Anlæg til drift til anlæg til IT Genopretning Indkøb Energirenoveringer Marked Kontrakt Behovs identificering Brugerobservationer Tilstandsvurdering

Fra anlæg til drift - Samordnet idriftsætning Kaldes på engelsk commissioning En proces, der skal sikre, at bygningen/installationerne fungerer samordnet efter hensigten fra dag 1. Der fokuseres på: - afprøvning og indregulering - anlæggenes samspil - dokumentation og instruktion Udføres af specialister, teknikere og ingeniører

FM-opgaver i de enkelte faser i byggeprojektet

Udnyt vedligeholds særlige karakter Vedligeholds særlige karakter Det kan forudses Langmodigt Små og mange Udnyttes til Planlæg i god tid flere år Høj- og lavkonjukturer udjævnes Klumpopgaver til store entrepriser Få store opgaver Meget lange frekvenser Svært at definere bedste tidspunkt for aktivitet Teknisk ukompliceret Kun funktionssvigt synligt for bruger Forskellig konsekvens ved funktionssvigt Æstetisk vedligehold Understøtter forskellige funktioner Tilstandsbaseret og incitamenter Keep it simple Differentieret vedligeholdsindsats Image, værdi, anvendelse

Drifts og vedligeholdelsesprocessen Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering Hvad kommer før processen?

Porteføljestrategi Lang Tidshorisont Kommunal ejendomsporteføljen tjener kun kommunale formål Kort Lille Kerneaktivitet Stor

Prioriteringsmodel for vedligehold Københavns kommune A HØJ B NORMAL C - BASIS Anvendelse Svømmehal Bibliotek Kulturhus Indtryk Meget pænt Normalt ( som derhjemme ) Funktionskrav - Ingen patina - Ingen defekter - Få/ingen funktionssvigt - Få / flere tegn på slidtage - Få / flere ridser eller mærker - Ingen / få defekter - Få funktionssvigt Brugt - Synlige tegn på slidtage - Synlig patina - Få defekter / huller - Funktionssvigt af og til

Porteføljestrategi Stor Attraktion Køb og udvikling af attraktive ejendomme - butikscentre over hele landet - erhvervsejendomme i Storkøbenhavn og de større byer i Danmark. Lille Lille Byens størrelse Stor

Prioriteringsmodel for Vedligehold DADES Flytter Prioriteres Udføres Maling af trappe Utæt tag Beplantning Manglende varme Ligeglad Lejers prioritet Venter Maling af kældergang Ejendomsmesterens kontor Prioriteres Defekte fuger Vindues maling Teknisk prioritet Neutralt Funktionssvigt

Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering Små vedligeholdsopgaver Enhed Mængde Budget max. Budget min. Udførelses tidspunkt Fag Aktivitet Tilstand Bygningsdel Art Bygning Site Opgave nr 5 3 9 0 B A 4 K 2 1 F a c a d e B M u rv æ rk b ø r re p a re re s. M U 2 0 0 7 1 0.0 0 0 1 5.0 0 0 5 0 m ² 5 1 0 6 K A A B 3 1 D ø re, v in d u e r o g p o rte B S o la f fsk æ rm n in g sd u g d e fe k t o g b ø r sk if te s. S O L 2 0 0 3 1.0 0 0 2.0 0 0 1 stk. 5 0 6 8 F U X O 5 7 V e n tila tio n B F le re a fk a st til v e n tila tio n g e n n e m fa c a d e T Ø 2 0 0 7 5 9.5 0 0 8 5.0 0 0 1 7 stk. e r tæ re d e o g b ø r sk ifte s. 5 1 0 9 K A A G 2 1 F a c a d e A E n k e lte b ræ d d e r p å sk u r læ n g st m o d n o rd T Ø 2 0 0 7 7 5 0 1.2 0 0 b ø r re p a re re s v e d o v e rg a n g so k k e l.

Analyse

10:50 :46 10:53 :48 10:47:42 10:48:44 10:44 :38 10:45 :41 10:42 :35 10:43:36 10:41:32 10:41 :31 Småt er godt udbud 9.500.000 Rådgivers estimat 9.000.000 8.500.000 8.000.000 7.500.000 7.000.000 6.500.000 6.000.000 5.500.000 5.000.000 Entreprenør 3 Entreprenør 2 Entreprenør 1 Pris 10:01 :01 10:13 :03 10:24:05 10:25:06 10:27 :08 10:29 :11 10:29:10 10:30:12 10:32 :16 10:32 :15 10:33:17 10:35 :21 10:35 :20 10:38:23 10:39:26 10:39 :25 10:40 :29 10:40:29

Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering Københavns Kommune - genopretning Mio. kr. 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Ej genoprettet 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Ingen ekstramidler Strategi Resultat Porteføljen vil forfalde yderligere Risiko for væsentlige følgeskader og accelererende stigning i vedligeholdsbehovet Nuværende takt fastholdes Porteføljen vil være genoprettet i 2020. Porteføljen vil generelt opleves vel vedligeholdt om 5-7 år. Ekstra indsats Porteføljen vil være genoprettet i 2016. Porteføljen vil opleves vel vedligeholdt om 3-4 år.

Definition på vedligeholdelsesefterslæb Vedligeholdelsesefterslæb har man, når behovet for vedligehold (væsentligt) overstiger det, der erfaringsmæssigt skal bruges på at holde et bestemt vedligeholdelsesniveau. Behov opgøres via tilstandsvurdering Erfaringer hentes fra DFM 10 års statestik Vedligeholdelsesniveau defineres ud fra DFM niveau, nutilstand. Der er ikke tale om et efterslæb, fordi en ejendom skal renoveres eller vedligeholdes, hvis denne aktivitet er forventet og skyldes naturlig nedbrydning. Et mindre efterslæb vil kunne afvikles over en kortere årrække ved at acceptere et lavere vedligeholdelsesniveau i en den periode, efterslæbet afvikles på.

Beregning af vedligeholdelsesefterslæb Behov mere en 10 gange = stort vedligeholdelsesefterslæb Behov mellem 5 og 10 gange = vedligeholdelsesefterslæb Behov mindre en 5 gange = ingen vedligeholdelsesefterslæb 300 Opgjort behov (gennemsnit over 5 år) Behov (kr/m2) 200 = Efterslæbsstørrelse Gennemsnitlige erfaringsbehov 100 5 Tid 10 15 20 25 (år)

Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering Facility Manager rolle Bruger Leverandør Bruger Leverandør Bruger Bruger Bruger Bruger Underrådgiver Kunder KunderLeverandør Den professionelle Leverandør kunde Støtte 1 Støtte 2 DV DV org. org. Støtte 1 Støtte 2 LeverandørKunder Underrådgiver Kunder Bruger Bruger BrugerLeverandør Bruger Leverandør Bruger

Indkøberens udvikling Vare Ydelser Strategisk Innovativ Vareindkøb til egenproduktion Decentralt Ukoordineret Kortsigtede behov Enegangsleverandører Venner eller den kloge snyder den mindre kloge Storindkøb, koordineret Kontraktstyring Kontrol, bod og pisk 0-fejls-laissez-faire Leverandører konkurrer om kunderne Rightsourcing Ligeværdigt samarbejde Løbende dialog Win-Win Standardkontrakter Bonus, KPI Driftsfokus Kunderne konkurrer om leverandører Nye kontraktformer Udviklingsorienteret samarbejde Langt tidsperspektiv Markedsfokus

FM markedet Rådgivning Totalløsninger alle FM discipliner leveres Branche løsninger alt inden for teknik eller service Fagleverandører IT Cowi Rambøll Dansk Service Rådgivning Dansk Cleaning Service Og en del til. COOR FM (Service management) ISS (Facilities service) Og få til.. Bravida YIT Kemp & Lauritsen Anders Andersen Global AA Forende Service Og mange andre Malerholdet Tømrermester Hansen Skelskør anlægsgartner Meyers Og mange mange flere ICM m.v. Space & Infrastructure People & organization Center for Facilities Management, 2011

Den Gode Aftale (udbudsmateriale) Aftalens formål: At fordele pligter mellem aftalens parter Tage højde for afvigelser usikkerheder Konflikthåndtering jura Danne grundlag for en fair og lige konkurrence mellem leverandører Udbudsmaterialet: Relevant indhold. Beskriver kun forhold, der er relevante for at definere omfang + indledning, der udtrykker forventninger til aftalen. God layout, godt sprog. Er bygget op, så den er logisk. Punkter og underpunkter er systematiske. Overskuelig (kort) Udbudsmaterialet kan undlade kravspecifikationer, der ikke skønnes relevante for prisen, hvis det gavner overskueligheden. Markedstilpasset Den er genkendelig for de bydende og der, hvor den afviger fra normerne, er det meget tydeligt.

Den Gode Aftale (udbudsmateriale) Standard Special Opgavemængden Udbudsmaterialets omfang (Special = usikkerhed)

Tiltrække de bedste leverandører ved at være en attraktiv kunde Opgaver Opgave og leverandør passer faglig sammen > ej smed til bager Velbeskrevet (enkel og præcist) > minimerer usikkerhed God planlægningshorisont > ej en brandslukningskunde men rutine Volumen > strategisk vigtig kunde Professionalisme Fagligt dygtige > fagligt modspil til leverandører Vi leder leverandøren > inspirerer, engagerer, motiverer Konflikter håndteres konstruktivt Udvikling Vi bruger leverandøren ekspertise i vores tilgang til opgaven Giver leverandøren feedback Leverandøren kan bruge metoder udviklet sammen med DATEA over for andre kunder

Organisering af opgaver/entrepriser Facaderenovering Lyskildeskift Drift af ventilation osv. Opgavens karakter Kernevirksomhedens organisation Store og små entreprenører Komponetlev. Markedssituationen Leverandørernes produktionsapparat Branche Kompetencer

Eksempel renovering, skole Opgavens karakter Lille usikkerhed Teknisk simpelt Stort koordinationsbehov Stor volumen Tidsplan vigtig Udføres hvert 25 år. Organisationsform: Hovedentreprenør Kunde/projektleder (rådgiver)

Eksempel renovering, svømmebad Opgavens karakter Stor usikkerhed Teknisk kompleks Deadline vigtig Organisationsform: Partnering

Eksempel drift, administrationsbygninger Opgavens karakter Mega mange meget små teknikopgaver Rutinepræget udførselsmønster Meget synlige funktionssvigt i forhold til bruger Teknisk helt banalt Nødvendigt omfang vanskeligt at bestemme på forhånd og alligevel ikke Organisationsform Funktionskontrakt

Andre aftale typer Aftalens overordnet formål: At balancere risici og skabe rette incitamenter ESCO Regningsarbejde Rammeaftaler Cost + Fusionskontrakt..?

Funktionsaftale grundlæggende indhold For en fast pris er leverandøren ansvarlig for, at funktionen er opretholdt i bestemte tidsrum, fx: Ventilationen leverer X m3 99 % af tiden mellem 7-17 Der er 22 g varmt i 95 % af tiden mellem 8-16 Udvendige døre kan åbne/lukke 99,9 % af tiden. Anlæg afleveres i samme stand som de overtages, minus alm. slid Leverandøren hæfter maksimalt for kr. X pr. reparation, forudsat det ikke skyldes manglende vedligehold Egnet til funktionskontrakt Tilstand Kontraktperiode Tid

Funktionskontrakten eksempel på funktioner Med (Fællesinstallationer): 1. Varme 2. Ventilation 3. Køl 4. Lyskilder på fælles 5. Mekaniske funk. af klimaskærm: døre, porte, vinduer, udv solafskærmning, tag. 6. Teknik i kloak / kloakinstallationer + flow 7. Lyskilder på klimaskærm 8. Afløb + sanitet 9. Brugsvand 10. Regnvandsinstallationer 11. Sprinkler 12. CTS, brugen/overvågning, funktionsafprøvning, udstyr på anlægget 13. ABA 14. Flugtvejsbelysning/panikbelysning 15. Springvand 16. Brandmateriel/slangevinder Ikke med: 1. Lejers ansvar i lejemål (evt ekstrapris) 2. Kloakledninger og brønde 3. CTS, software, Undercentraler 4. Elevator 5. Vinduespolering, rengøring 6. Vagt/centervagt 7. Indendørs planter 8. Glatførebekæmpelse 9. Terrænvedligehold 10. Terræninstallationer (vejbelysning og skilte) 11. Renovation/flasker 12. Hærværk/forsikring 13. Graffiti 14. Skilte 15. ITV 16. ADK, udstedelse af kort m.v. 17. Tyverialarm 18. Varsling 19. Kundetæller 20. Skadedyrsbekæmpelse

Funktionsaftalen vs. aktivitetsaftale Funktionsaftale Kunden køber en funktion: Varme: +21 grader i kontorer Lys i lamper Tæt tag Fast pris for forebyggende vedligehold og reparationer Aktivitetsaftale Kunden køber en aktivitet: 4 eftersyn om året Rundering 1 gang om ugen Reparationer til X kr. pr. time Fast pris for forebyggende vedligehold Enhedsbestemt afregning af reparationer Leverandøren fastlægger forebyggende aktiviteter Kompetencen ligger primært hos leverandøren Kunden fastlægger forebyggende aktiviteter Kompetencen ligger hos leverandøren og kunden RCM, Cost+

Funktionsaftalen vs. Aktivitetsaftale Funktionsaftale Kunden får stabilitet Leverandøren har risiko Løbende optimering kommer leverandøren til gode Kunden får optimeringen ved udbud Kunden har et overordnet dokumentationskrav. (Der produceres kun den dokumentation der er nødvendig) Fokus er kun på kvalitet Aktivitetsaftale Leverandøren får stabilitet Kunde har risiko Løbende optimering kommer leverandøren til skade. Kunden får optimeringen løbende Kunden har detaljeret dokumentationskrav. (Der produceres kontrol-dokumentation) Fokus er på økonomi og kvalitet.

Tilgængelighed (Metode 1) Målingsperioder Marts Tilgængelighedsperiode 8-17 Nedetid 6 timer Skal fungere i hverdagene i tidspunktet 8 til 17 På en måned sket der et nedbrud i 6 timer. Målingsperiode = per måned (30 dage) Tilgængelighedsperiode: 9*30=270 timer Den realisere tid, hvor anlægget er i oppe tilstand er 270 6 timer = 264 timer. Beregning af tilgængelighed i %: 264/270x100 = 97,8%..er det ok?

5 udbud Licitationsresultater 140 120 Resultat (kr/m2) 100 80 60 40 20-1. (2003) 2. (2004) 3. (2005) 4. (2007) 5. (2008) Udbud (år)

Eksempel - Funktionsaftale Winghouse Moderne kontor med køl og ventilation Bygget 2010 11.000 m2 kontor 2.500 m2 fællesareal Funktionskontrakt Fællesomkostninger Budget=35 kr/m2 Tilbud = 17 kr / m2 Lejers ansvar Tilbud = 5 kr. / m2

Risiko = Incitament (=Præmie) Leverandørens risiko i forhold til kunden: Omfang af funktionssvigt Kunden og leverandøren har forskellige opfattelser af tid og kvalitet Dimensionering af planlagt vedligehold Anlæggenes nu tilstand Brugere (tidsrøvere) 12 10 Præmie 8 6 4 2 Incitament 0 Risiko Kundens risiko i forhold til leverandøren: Leverandøren svigter og ny skal findes Anlæggene afleveres i dårligere nu tilstand

Hvor findes effektiviseringerne Mange små opgaver bliver til én samlet stor der tænkes i helheder og ikke mange små enkeltopgaver. 80 % af alle opgaver løses af en multifagmand Opgaven er enkel og gennemskuelig specielt når der anlægges en pragmatisk holdning - på trods af de teoretiske risici Tilpasse det planlagte vedligehold løbende eftersyn pr 1,267 år. = 25 % besparelse Valg af materialer og metoder i forhold til levetid Driftsherrens organisation minimeres En controller En faktura Funktionsaftalen indeholder reelle incitamenter for leverandører

Hvorfor er funktionskontrakter ikke en kæmpe succes? Organisationsstruktur Leverandørens interne organisering i fagværksteder Håndværkeren Der skal uddannes en ny type multifagmand fagligt Kulturen omkring håndværk skal ændres Optimering Systemer til justering af planlagte vedligehold skal udvikles Kalendertyranniet Krav om konstante overskud på alle entrepriser hvert kvartal skal ænders til at se økonomien i kontrakten over 5 år. Aktuarkalkulationer Risikoanalyser i stedet for mængde beregninger Teoretisk risiko er meget stor I virkeligheden er den langt mindre Driftsherrens egen organisation Stærk aktivitetsbaseret tradition

Identificering Scenarier Organisering Udførsel Evaluering Benchmarking Spørgsmål Hvad er Benchmarking Hvorfor Benchmarking Svar Et fagudtryk blandt snedkere i England Fordi målerlarven er en frihedskæmper Hvorfor ikke Benchmarking Vi er så gode, at vi ikke kan lære mere Vi er så dårlige, at det er flovt Vi har ikke styr på vores data Det er dyrt Det tager meget tid Vi er forskellige fra alle de andre Vi sammenligner æbler og pærer Hvordan Benchmarking Top Down Button Up eller den smukke middelvej

1.Mosebog kap. 11 vers 1-9. og Gud sagde: "Se, de er ét folk med samme sprog. Når de begynder at handle sådan, vil intet af det, de planlægger, være umuligt for dem. Lad os stige derned og forvirre deres sprog, så de ikke forstår hinanden.

DFM Benchmarking Foreningen skaber et forum for virksomheder der til stadighed ønsker at forbedre deres performance gennem erfaringsudveksling og ved at udfordre metoder og processer. Foreningen udvikler og tilvejebringe et aktuelt og relevant datagrundlag som kan danne udgangspunkt for systematiske erfaringsudvekslinger og dermed danne grundlag for ledelsens analyser og beslutninger. Medlems- og data grundlag: ~60 Private og offentlige ejendomsforvaltninger 10-30 medlemmer leverer data 4-6 mil. m2 bygningsdriftsareal Indsamling hvert år siden 1995

Medlemmer

Aktiviteter Indsamler og udgiver nøgletal Faciliterer benchmarking Udvikler værktøjer Udvikler standarder Afholder medlemsmøder og workshops

Datagrundlag Indrapporterede arealer fordelt på brugerkategorier Unik database: Indsamling siden 1997 Indrapporterede arealer fordelt på ejerkategorier 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 Indrapporteret m 2 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Privat/selskab Kommune Stat

Nøgletalsstruktur Operationelle funktioner Taktiske funktioner Strategiske funktioner Ejendomsdrift Space Management Portefølje planlægning Renhold, indvendig Ombygning og indretning Behovsanalyse og policy Vagt, sikkerhed og portservice Planlægning af operationelle funktion. Kontrakter (ekskl. for services) Catering Ledelse og administration Præstationsstyring (fx SLA) Kontorstøtte

Nøgletalsstruktur - detaljer Ejendomsdrift Vedligehold Forsyning Pasning og styring Terræn inkl. renhold Bygnings- og sikringsinstallationer Bygninger, indvendig Bygninger, udvendig

Værktøjet webbaseret

Værktøjet Data udtræk direkte til Excel - Nemmere analyse - Bedre integration til andre data

En benchmarking case fra DR DR Byen 130.000 m2 DR Århus 28.000 m2

DR situation i 2010 DR Byen er færdigbygget og behovene kendes FM organisation med 50 % outsourcing og 50 % in house Interne organisation på 200 medarbejdere. ISS er hovedleverandør på rengøring og catering aftalen ophører og skal genudbydes Workshop med leverandører peger på et besparelsespotentiale på kr. 30 mio., hvis det hele outsources Besparelsespotentiale er internet estimeret til kr. 12 mio.

Interne besparelser

Benchmarking med DFM Benchmarking nøgletal og medlemmer Omkostninger (kr) Nøgletal (kr/m2) DFM niveau 1 DFM niveau 2 DFM niveau 3 DR-Byen DR-Århus DR-Byen DR-Århus Catering 20.923.672 1.378.700 160 49 Ejendomsdrift Forsyning El 25.742.000 1.594.000 197 57 Renovation 2.882.779 130.000 22 5 Vand og afløb 541.000 113.000 4 4 Varme 6.682.000 851.000 51 30 Pasning, styring og overvågning 12.936.224 1.990.277 99 71 Vedligehold Bygninger, indvendig 8.586.090 1.973.504 66 70 Bygninger, udvendig 390.000 690.040 3 25 Bygnings- og sikringsinstallationer 10.415.000 4.210.680 80 150 Terræn inkl. renhold 2.751.070 590.000 21 21 Renhold, indvendig 18.955.232 2.150.000 145 76 Vagt, sikkerhed og portservice 15.070.717 1.030.000 115 37 Kontorstøtte Reception 5.875.493 985.484 45 35 Omstilling* Postservice 4.691.917 698.274 36 25 IT-service** Flytteservice** Planlægning af operationelle funktioner 1.991.491 596.244 15 21 Ledelse og administration 7.207.671 1.000.000 55 36 Hovedtotal 145.642.356 19.981.203 1.112 711 Bygningsdrifts areal (m2) 131.000 28.120 Bygge år 2005 1965 Antal medarbejdere 2000 300 Gæster dagligt 100 20 Åbningstid, timer pr dag 18 12 Nuværende vedligeholdelsesstandard Som bygget Som bygget * Slås sammen med reception, da de fleste firmaer oplyser et samlet tal. ** Medtages ikke

Metode (vedligehold) Effektiviserings potentiale = (DRnøgletal-Benchmarknøgletal)/DRnøgletal*DROmsætning Effektiviseringspotentiale, terræn = (21-32)/21*2.7510.70=-1.484.597 DR-byen DR-Århus Gennemsnit af 3 år Coloplast Novo Nordisk DFM Benchmarknøgletal Snit Terræn inkl. renhold 21 21 49 18 30 32-79 67 49 19-35 18 26 39 26 Bygninger, udvendig 3 25 15 10 45 23 16 22 6 15 17 8 6 10 63 38 34 Bygninger, indvendig 66 70 38 43 24 35 45 25 45 38 87 19 24 43 24 27 20 Bygnings- og sikringsinstallationer 80 150 57 191 66 105 67 38 67 57 252 212 110 191 109 23 66 Coloplast Laboratorie, 2005,6,7 Middel Novo laboratorier 2005,6,8 Middel DFM laboratorie, 5,6,7 Nøgletal 250 200 kr/m2 150 100 50 DR-byen DR-Århus Coloplast Novo Nordisk DFM - Terræn inkl. renhold Bygninger, udvendig Bygninger, indvendig Bygnings- og sikringsinstallationer Aktivitet

Vedligehold + Pasning Effektiviserings potentiale = (Drnøgletal-Benchmarknøgletal)/DRnøgletal*DROmsætning Effektivieringspotentiale (%) DR-byen Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Effektivieringspotentiale (%) DR-Århus Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Terræn inkl. renhold -54% 2.751.070 (1.484.597) -54% 590.000 (319.213) Bygninger, udvendig -684% 390.000 (2.666.667) 5% 690.040 33.907 Bygninger, indvendig 46% 8.586.090 3.986.534 50% 1.973.504 986.180 Bygnings- og sikringsinstallationer -32% 10.415.000 (3.325.444) 30% 4.210.680 1.261.204 Pasning, styring og overvågning 80% 12.936.224 10.359.891 72% 1.990.277 1.437.250 I alt 20% 35.078.384 6.869.717 36% 9.454.501 3.399.328 Nøgletal 400 350 300 250 kr/m2 200 150 100 50 - DR-byen DR-Århus Coloplast Novo Nordisk DFM Aktivitet Pasning, styring og overvågning Bygnings- og sikringsinstallationer Bygninger, indvendig Bygninger, udvendig Terræn inkl. renhold

Reception og post Effektivieringspotentiale (%) DR-byen Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Effektivieringspotentiale (%) DR-Århus Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Reception 63% 5.875.493 3.692.160 52% 985.484 516.817 Postservice 25% 4.691.917 1.154.917-9% 698.274 (60.966) I alt 46% 10.567.410 4.847.077 27% 1.683.758 455.851 Nøgletal 90 80 70 60 kr/m2 50 40 30 20 10 Postservice Reception - DR-byen DR-Århus Coloplast Novonordisk DFM Aktivitet

Vagt Effektivieringspotentiale (%) DR-byen Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Effektivieringspotentiale (%) DR-Århus Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Vagt, sikkerhed og portservice 68% 15.070.717 10.223.717-1% 1.030.000 (10.440) I alt 68% 15.070.717 10.223.717-1% 1.030.000 (10.440) Nøgletal 140 120 100 kr/m2 80 60 Vagt, sikkerhed og portservice 40 20 - DR-byen DR-Århus Coloplast Novonordisk DFM Aktivitet

Ledelse og planlægning Effektivieringspotentiale (%) DR-byen Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Effektivieringspotentiale (%) DR-Århus Omsætning (kr) Effektivieringspotentiale (kr) Ledelse og administration 73% 7.207.671 5.286.338 59% 1.000.000 587.573 Planlægning af operationelle funktioner 56% 1.991.491 1.118.158 69% 596.244 408.777 I alt 70% 9.199.162 6.404.495 62% 1.596.244 996.351 Nøgletal 80 70 60 50 kr/m2 40 30 Planlægning af operationelle funktioner Ledelse og administration 20 10 - DR-byen DR-Århus Coloplast Novonordisk DFM Aktivitet

Konklusion for DR Effektiviseringspotentiale kr. 30 35 mio. 800 700 600 ~30 mio. kr/m2 500 400 Gennemsnit ~3 mio. 300 200 100 - DR-byen DR-Århus Coloplast Novo Nordisk DFM Aktivitet Vagt, sikkerhed og portservice Renhold, indvendig Reception og Post Vedligehold og Pasning Ledelse og Planlægning

Konklusion Ved at outsource hele området i stedet for at have to drifts-organisationer (DR og en ekstern leverandør) kan der opnås: Én styringsorganisation, der styrer leverancepartnere Minimering af dobbeltfunktioner indenfor administration og ledelse Bedre fleksibilitet og multifunktionel anvendelse af ressourcer Mulighed for mere hensigtsmæssig gruppering af ydelser

Omkostninger og Behov Omkostninger (Nøgletal) Høj vedligeholder for meget Opsparet vedligehold DADES 25 kr/m2 Normal 58-35 Novo ~40kr/m2 Super effektiv Efterslæb nedbringes (kurven knækkes) KK (opr) Behov 163 kr/m2 KK (gb) Realiseret 34 kr/m2 Efterslæb vokser Lille Nye bygninger Behov Stor Nedslidte bygninger

DFM nøgletal - Gennemsnit af nøgletal i 10 år. Ejers Udlejning

Nøgletalsanalyse, udvendig vedligehold DADES ejerbudget 2011 Gennemsnit forebyggende -115% -32% Afhjælpende vedligehold Forebyggende vedligehold Gennemsnit afhjælpende 10 års gennemsnit

Valg af FM-system Vejledning til køberne af FM-systemer, Dansk Facilities Management netværk

IT - Data for ejendomsdrift Det handler om at organiserer nødvendige data ikke at skabe flest mulige Der efterspørges ikke data, der ikke findes i forvejen!

Data omkring en ejendom

FM-SYSTEM oversigt over systemer

IT systemer hvilke data bruger man Arealer (anvendelse, funktion, styring, ejerskab) Aktiviteter (vedligeholdsrelaterede eller andre) Budgetter Tidsplaner Opgavestyring Prioriteter Ressourcer Historik Nøgletal og benchmarking Medarbejderes organisering og placering Kvalitetsmålinger (MTU, klager, funktionssvigt, m.v.)