Indholdsfortegnelse. Indledning side 2. Perspektiv side 2. Karl Tomms spørgsmålstyper side 4. Nysgerrige spørgsmål side 5. Neutralitet side 6

Indholdsfortegnelse Indledning side 2 Perspektiv side 2 Karl Tomms spørgsmålstyper side 4 Nysgerrige spørgsmål side 5 Neutralitet side 6 Nøgleord/spejling side 7 Feedback side 8 Introduktion til vores personalegruppe side 10 To scener med vores personalegruppe side 10 Afslutning side 12 Litteraturliste side 14

Indledning Jeg skal sammen med en kollega, introducere kollegial respons på min arbejdsplads. Jeg har været pædagog i 18 år og har arbejdet på min arbejdsplads i 12 år. Institutionen er et døgntilbud for voksne med Prader Willi Syndrom, som medfører at de er udviklingshæmmede og har brug for struktur og forudsigelighed. Jeg kommer fra en arbejdsplads, som har brug for at gøre det vi plejer at gøre og forandring kan være svært. Jeg skriver om min læringsproces i tænkning og sprog. I min rejse vil jeg fordybe mig i din og min verden, til at forstå kollegial respons? Jeg skal blive bevidst om hvordan spørgsmålene skal bruges, og vigtigheden af udvise neutralitet. Jeg skal have fokus på hvordan jeg bruger sproget når jeg giver feedback. Introducerer kollegial respons som en læring for mig og mine kolleager. Anerkendelse, nærvær og evnen til at lytte er ligeledes store emner som er vigtig i forhold til kollegial respons. Det er ikke punkter som jeg beskæftiger mig direkte med i denne opgave. Men de udspringer sig af de elementer som jeg har fokus på. 2

Perspektiv Gennem mit daglige arbejde med voksne udviklingshæmmede er jeg opmærksom på at vores tankegang er forskellig fra hinanden. Jeg bruger begrebet din og min verden. Vores handicappede borger gør det tydeligt for os pædagoger, at vi skal være opmærksomme på at spørge ind til deres verden. Deres lave udviklings alder og anderledes udseende gør det tydeligt. Det er dog svære for pædagogen at spørge ind til kollegas verden. Vi skal opleve en undren eller direkte forbavselses, før vi stiller et nysgerrigt spørgsmål. Vi skal være opmærksomme på, at vi ser, hører, oplever og agerer forskelligt i vores pædagogiske arbejde. Trods vi er struktureret på min arbejdsplads, er vores rutiner med vores beboere forskellige, da vi er forskellige mennesker. Vi ser med forskellige perspektiver. Perspektiv 1 handler om hvilken side vi ser tingene fra. Perspektiv kan kaldes, din og min verden, multivers 2 og empati 3. På vores kursus hørte jeg en sætning; Vi skal spørge om det, vi godt ved 4. Sætningen er rammende i forhold til vores personalegruppe. Vi arbejder på forskellige tider af døgnet, og ser ikke hinanden hver dag. Vi kan nemt få en oplevelse af noget, og måske snakker med nogle af kollegaerne. Derved opstår der hurtigt en fælles forståelse for et par personaler, og resten har ikke samme oplevelse. Vi kan nemt komme til at arbejde mod hinanden i stedet for med hinanden, hvis vi ikke er opmærksom på de forskellige perspektiver. Grisen 5 er et tankespind om, at vi tænker forskelligt, om den samme ting. Jeg har haft brug for at lave mit eget eksempel/tankespind, for at jeg bedre kan forstå hvordan jeg skal stille nysgerrige spørgsmål. Jeg har haft stor gavn af det, både når jeg gik med mig selv og 1 s.38 Dialog og gensidig forståelse 2 Systemisk coaching 3 s. 38 Dialog og gensidig forståelse 4 Albatros 5 Albatros 3

reflekterede, og når jeg snakkede med min medstuderende, og ikke mindst da jeg skulle introducere kollegial respons. Her er mit tankespind. Lene cykler på arbejde i solskinsvejr. Hun kommer lige i sidste øjeblik til et vigtigt møde. De andre tænker, hver i sær, deres historie om hvorfor Lene er på cykel. Kaj tænker; at det er sejt at Lene cykler når hun trænger til at tabe sig. Lone tænker; at Lene er heldig, fordi hun kan cykle når solen skinner. Bent tænker at hendes gamle bil gået i stykker igen. Lene ved at hun cykler fordi, at hun skal begrænse sit pengeforbrug og kan spare på udgiften til benzin. De har aftalt, at de efter mødet skal planlægge en hyggeaften i privat regi. Kaj vil gerne på en restaurant som laver fedtfattig mad, da han gerne vil støtte andre i vægttab. Lone vil gerne at der er udendørs servering, da hun er glad for udeliv. Bent tilbyder at køre, da hans bil altid starter. Lene vil gerne et sted hen hvor det er billigt og syntes det er irriterende at det skal være fedtfattigt, da det ofte er dyrt. Kaj fortæller at det bare var for at være venlig. Han fortæller at han selv har tabt 10 kg. Lene bliver lidt fornærmet, da hun ikke mener at hun er tyk. Deres perspektiv er tydeligvis forskelligt. Vi ser, at de har hver deres forforståelser og deres egen verdensbillede. Det er forståelser som har betydning for hvordan deres handlinger efterfølgende bliver. I dette tilfælde, kom der lidt gnidninger mellem Lene og Kaj. Når vi som kolleager arbejder med de samme beboere, så skal vi være særlig opmærksomme på at få stillet et nysgerrigt spørgsmål. Vi kan nemt tro, at vi tænker det samme. Vi må ikke tage for givet, at forståelsen og betydningen af en oplevelse, er den samme som vores kollegas. Vi skal stille nysgerrige spørgsmål som sikrer, at vi ikke pr. automatik springer til en konklusion i vores egen verden/univers. Maturana udtrykker det ved at sige, at vi må skifte vores forståelse af verden som et univers ud med en opfattelse af verden som multivers. 6 I kollegial respons mener jeg, at bevidstheden om perspektiv er grundlæggende. Det gælder om at se hinanden. Vi skal være åbne for nye tanker og nye måder at se verden på. En bevidsthed vi skal bruge til at være nysgerrige med. Og modsat. En bevidsthed vi skal bruge til at reflektere med. 6 s. 36 Systemisk coaching 4

Karl Tomms spørgsmålstyper. Min første tanke om kollegial respons var, at det må være nemt. Jeg havde en god følelse omkring emnet, havde læst en masse om samtale, og syntes der var mange gode værdier. Jeg tænkte, at vi skulle bruge kollegial respons i dagligdagen. Når vi fx sad på kontoret. Mange problematikker tages op under forhold som ikke er organiseret eller i et uformelt rum. Jeg tænkte, at det var værdierne i en samtale som skulle have fokus i kollegial respons. Jeg erfarede at kollegial respons indebar at vi skulle sidde i en organiseret kontekst. En person skulle have en problematik, en gruppe skulle høre og spørge, samt en person skulle styre processen. Jeg følte ubehag ved at være i denne kontekst. Vi er synlige for hinanden og afhængige af hinandens indsats. Da jeg var procesleder, havde jeg stor koncentration på processen og forsøgte at holde fokus på de rigtige spørgsmål og lyttede ikke ordenligt efter. Jeg blev desorienteret. Der er en masse regler, da samtalen har en bestemt struktur. Jeg følte mig bundet af et regelsæt som jeg ikke kunne. Jeg kunne ikke skelne mellem de forskellige spørgsmålstyper. Det gav min en vældig usikkerhed og jeg havde lyst til at sige, at det ikke var noget for mig. Gennem min fordybelse med perspektiver, fandt jeg kilden til de forskellige spørgsmålstyper. Det har krævet refleksion og stor vedholdenhed, at få det ind i mine tanker, for derefter at det skulle blive til noget, som jeg kan udføre i praksis. Jeg har øvet mig i min dagligdag, gennem de snakke som jeg mødte både i kaffepausen og derhjemme. Det er ikke fremmede spørgsmål. De bruges hver dag. Det ny er: bevidstheden om, hvornår jeg stiller den ene type eller den andet type af spørgsmål, og ikke mindst hvorfor! 5

Karl Tomm 7 har lavet fire spørgsmålstyper. De bygger på en systemisk fremgangsmåde til en samtale. 1) Detektiven-lineære. 2) Antropologen-cirkulære. 3) Fremtidsforskerenrefleksive. 4) Kaptajnen-strategiske. 1) Detektiven-lineære. I denne type har vi brug for at få opklaret det der er undrende og indsamlet en masse viden om fokuspersonens emne. Vi skal afdække, i stedet for at lave antagelser som beror på egne fortolkninger. HV-spørgsmål hjælper til at belyse aspekterne. Undgå dog ordet; hvorfor. Den kan have den uhensigtsmæssige psykologiske effekt, at den skaber en følelse hos modtageren af, at man skal forklare og retfærdiggøre sine udsagn eller tanker. 8 2) Antropologen-cirkulære. I denne type har vi brug for at gå på opdagelse i de forskellige relationer der udspringer sig fra samtalen. Det er her vi sætter perspektiverne i spil. Vi skal udforske hvordan andre mennesker ser på verden. Spørgsmålene er her: hvordan fokuspersonen tror at andre oplever det, fx en borgers mor, en kollega. Spørgsmålene kan udvides med, at fokuspersonen skal fortælle om sin oplevelse af de andres oplevelser. Fx hvad gør det ved dig, at en borgers mor oplever det sådan? 3) Fremtidsforskeren-refleksive-(cirkulære). I denne type har vi fokus på drømmene og fantasi. Her skal vi undgå at begrænse os. Vi skal hjælpe fokuspersonen til at få nyt liv i fastlåste situationer og forsøge at finde nye veje. Spørgsmålene kan være: Lad os forestille at, eller hvad er dine drømme om, eller hvis du måtte bestemme, så skulle der ske det, at der Vi skal i denne fase også spørge ind med antropologiske-cirkulære spørgsmål som perspektivere fremtidsspørgsmålene. 4) Kaptajnen-strategiske-(lineære). I denne type skal vi samle op på det, som samtalen har givet af nye tanker. Det skal skabe overblik og retning. Hvad har samtalen åbnet op for? Hvilke nye gøremål skal der arbejdes med? Hvordan skal det gøres og hvad er det vigtige? 7 Systemisk coaching og Livgivende samtaler og relationer 8 s. 117 Livgivende samtaler og relationer 6

Nysgerrige spørgsmål Spørgsmålstyperne detektiven og antropologen, som bruges i undersøgelsesfasen har begge deres udgangspunkt i fortiden. Gennem mine øvedage erfarede jeg at de blev blandet sammen. Det gav mig mening. Vi kunne igennem vekslen mellem de to typer få mange flere åbne spørgsmål. Det bliv lettere for gruppen at være undersøgende og nysgerrig. Det blev lettere at få ideer til spørgsmål fordi gruppen blev bedre fødet af information fra fokuspersonen. Hvorfor skal vi stille nysgerrige spørgsmål? Det skal vi fordi, det er der igennem vi kan udfordrer vores måde at tænke på. Vi skal gå på opdagelse i den andens verden. Verden forandrer sig, hvis vi forsøger at ændre vores synspunkter. Åbne og nysgerrige spørgsmål er med til at skabe udvikling og læring. Åbne spørgsmål 9 gør at vi skal svare med sætninger. Vi skal tænker over det vi svare. Det udfordrer samtalen. Lukkede spørgsmål 10 kan der svares med ja, nej eller ved ikke. De får os ikke til at tænke reflekterende, før vi svarer. Ledende spørgsmål er også lukkede spørgsmål, men de har en bestem retning. Afsenderen er i sin egen verden og tænker på en løsning af problemet i stedet for at lægge op til refleksion. På en arbejdsplads har man også en sprogkultur. Det kan være en bestemt jargon, en form for humor eller nogle sproglige koder, der er helt særlige for et team. 11 På vores arbejdsplads bruger vi tit og ofte lukkede og ledende spørgsmål, da vores borgere ikke kan reflektere og kan gå i baglås, hvis den sproglige udfordring bliver for stor. Deres evne for empati og abstrakt tænkning er væsentlig nedsat. Vi tager denne form for sprog med ind i personalestuen, fordi her fortæller vi hinanden, hvad vi gjorde, hvorfor vi 9 Kursusdage ved Albatros 10 Kursusdage ved Albatros 11 s. 87 Førstehjælp til feedback 7

gjorde det, og vi giver hinanden gode råd. Vi skal have meget fokus på at ændre vores måde at samtale på. Vores vante måde at samtale og stille spørgsmål på, er derfor meget anderledes end den måde vi skal stille spørgsmål på i kollegial respons. Særligt skal vi tænke på ordet HVORFOR. Det bruger vi tit, og det frarådes, hvis vi skal sætte gang i de nysgerrige spørgsmål. Se tidligere i teksten under Karl Tomms spørgsmålstyper nr. 1. Spørgsmålstypen fremtidsforskeren-refleksive er spørgsmål som skal give fokuspersonen mulighed for at reflekterer ind i fremtiden. Gennem mine øvedage oplevede jeg, hvor stor støtte det giver at gruppen hjælper med at reflektere. Der findes forskellige metoder som gruppen kan arbejde efter, fx Tuning in 12. Gruppen kommer på arbejde og fokuspersonen kan tage det med som giver mening. Det er her samarbejdet bliver gjort rigere og tættere. Gruppen skal bruge de oplysninger som er givet i undersøgelsesfasen, samt bruge sin faglige- og personlige viden. Gruppe skal stadig være opmærksom på deres perspektiver, så de ikke kommer til at give gode råd 13. Fokuspersonen skal være opmærksom på perspektiverne for at være så modtageligt som muligt. Neutralitet. I kollegial respons hvor vi skal hjælpe fokuspersonen til at ændre en tanke, mener jeg vi skal i forlængelse af bevidstheden på perspektiv og spørgsmålstyper skal se på neutralitet. Vi skal være tilbageholdende med vores egen menig og vi må ikke overtage fokuspersonens problematik. Det er ikke fordi, at vi ikke må have en mening, men vi skal sætte vores egne meninger og løsninger til side. På vores øve dage skulle en procesleder og en fokusperson sammen finde et spørgsmål til gruppen. Mens fokuspersonen fortalte, skrev procesleden op på tavlen. Det var ikke de sagte ord han skrev. Han begyndte at tolke på det som hun sagde og skrev sine egne ord på tavlen. Da gruppen skulle spørge ind til fokuspersonens problematik, bad 12 Albatros. 6 forskellige metoder som gruppen kan arbejde med. 13 Kursusdage ved Albatros 8

proceslederen gruppen om at spørge ind til de ord som han selv havde skrevet, altså de tolkede ord. Han var begyndt at finde løsninger. Ideen i kollegial respons forsvandt, fordi det ikke var fokuspersonens tanker, som var i spil. Der vil dukke nye tanker op i samtalen for alle deltagere under et samtaleforløb. Proceslederen skal lave en time out. Det betyder, at der undervejs, kan spørges ind til, om fokuspersonen har brug for at ændre sin problematik eller har fået en ny tanke. Det er her fokuspersonen er forpligtet til at fortælle, om det talte giver menig. Hvis proceslederen oplever, at det der tales om ikke er relevant, så spørg ind til det. Vi skal være uærbødige 14 i samtalen. Der skal spørges med udgangspunkt i yderzonen fra Opmærksomhedens 3 zoner 15 og med åbne og neutrale spørgsmål. Ved at spørge åbent på selv den mest neutrale måde udviser man helt basalt interesse. Interesse er en vigtig form for anerkendelse. 16 Nøgleord/spejling. Når jeg forsøger at forstå den andens perspektiv og være neutral i samtalen kan jeg nemt føle mig tom for spørgsmål. Jeg må jo ikke bruge mine egne oplevelser til at komme videre. På en af vores øve dage fik jeg den feedback/respons, at det vil være godt hvis jeg var mere nærværende. Jeg ser muligheden at bruge nøgleord/spejling 17 til at udvise større nærvær. Jeg kan udvælge et af de ord som fokuspersonen har i sin sætning. Fokuspersonen; jeg vil gerne finde ud af, hvad jeg skal gøre i forhold til Peter mor, som gerne vil have at han får større pengeforståelse. Jeg kan spørge: Hvad betyder pengeforståelse for dig? 14 s. 60 Systemisk coaching 15 Albatros 16 s. 139 førstehjælp til feedback 17 Systemisk coaching 9

Jeg kan spørge: Hvad betyder større for dig? Når jeg bruger nøgleord/spejling kommer samtalen til at handle om det, som er vigtig for fokuspersonen. Fokuspersonen fortæller, uden at jeg behøver at inddrage mine egne erfaringer. Det giver fokuspersonen en oplevelse af at blive lyttet til og anerkendt 18. Det er en vigtig betingelse 19 for læring. Jeg føler mig bedst tilpas med at anvende få nøgleord/spejling fra en sætning. Det er også muligt at gentage hele sætninger. Jeg syntes, at det nemt kommer til at virke som et tungt og klodset sprogvalg. Jeg tænker dog, at hvis fokuspersonens problem påvirker følelsesmæssigt, vil det give god menig at gentage hele sætninger. Feedback. Når vi giver feedback skal vi bibeholde det trygge og anerkende miljø. Jeg læste at feedback er den mest komplicerede/konfliktfyldt kommunikationsform 20. Der er to forskellige måder at reagere på i konfliktsituationer, reaktion 21 eller respons 22. Reaktion betyder at det er dine følelser som styrer dig. Respons betyder at du forbliver i kontrol over dig selv. Vi skal lave respons og undgå at modtageren oplever tilbagemeldingen som være bedrevidende eller som kritik. Fokuspersonen må ikke gå i forsvar (reaktion) for da vil udvikling ikke finde sted. Respons giver læring. Der skal være en åben kontakt mellem afsenderen og modtageren. Vi skal, med tanke fra den anerkendende tilgang 23, fokusere på ressourcerne fremfor problemerne. Formålet er at modtageren/hele gruppen får noget brugbart med, ser nye vinkler og får nye tanker til at gøre tingene anderledes. At vi, i 18 s.65 Systemisk coaching og artikel; Anerkendelse og validering 19 Albatros.- Betingelser for læring 20 Livgivende samtaler og relationer 21 s.150 Livgivende samtaler og relationer 22 s.150 Livgivende samtaler og relationer 23 s. 31 proces-facilitering i praksis og s. 43 Livgivende samtaler og relationer 10

denne sammenhæng, får introduceret kollegial respons og at personalegruppen udvikler sig sammen. Feedbacksituationen har frie grundværdier 24 : 1) Selvregulering, 2) ydmyghed, 3) nysgerrighed og 4) fleksibilitet. 1) At være selvregulerende betyder at være rolig, velafblanceret og lytte til sine følelser uden at lade dem tage kontrol over dig. Hvis vi kan kontrollere vrede og undgå at gå i affekt vil modtagen bedre lytte til dig. 2) At have ydmyghed betyder at vi skal være parat til at den feedback vi melder ud ikke nødvendigvis giver modtageren mening. At kan respektere forskelligheden. Vi må ikke tro at det kun er vores oplevelse der er virkelighed. Vi skal være parat til refleksion. 3) At være nysgerrig betyder, at man gerne vil undersøge noget. Vide noget mere. Nysgerrig og ydmyghed er tæt forbundet af hinanden. De følges af. Når man er nysgerrig har man ikke svaret. 4) At være fleksibel betyder at tilpasse sig miljøet. Vores feedback skal være tilpasset omstændighederne. Vi skal have øje for at støtte modtageren til udvikling. Vi skal finde de ressourcegivende punkter som kan udvikles. God feedback handler både om vores evne til empati og det sprog vi bruger. Når vi bruger jeg-baseret 25 sprog handler det om egne oplevelser. Der er ingen som kan tage din oplevelse fra dig, og der er ingen som kan sige, at din oplevelse er forkert. Jeg-baseret sprog er også det som jeg vil kalde for; din og min banehavedel. Gennem jeg-baseret sprog undgår vi generalisering som kan fejlfortolkes. Dette er inderzonen fra opmærksomheds 3 zoner 26. Det er området, hvor du mærker dig selv. Glæde, ubehag, ro og uro. 24 s.147 Livgivende samtaler og relationer 25 s.152 livgivende samtaler og relationer 26 Albatros 11

Hvis vi bruger yderzonen fra opmærksomheds 3 zoner, hvor vi forholder os til det som vi ser, hører, mærker osv. og vi kombiner det med et sprog, hvor vi taler jeg-baseret/ inderzonen, så oplever jeg, at vi er meget konfliktnedtrappende. I kollegial respons har vi en aftalt om, at vi skal give feedback, så udgangspunktet er forhåbentlig ikke, at der er konflikter. Vi må ikke opstarte konflikt. Når vi bevæger os ind i mellemzonen, så fortolker, vurderer og bruger vi vores fantasi, om det vi ser, hører, føler mv. Det er her vi skal være opmærksom på at vi ikke giver den anden en værdi, fordi vi selv tror det. Fx du kan godt lide at være leder. Vi skal bruge den anerkendende tilgang i vores feedback. Her skal vi have fokus på det som gik godt (plusser) og på det som kan gøres bedre (deltaer) 27. Fx til vores øvedag, var der én i gruppen som havde et stort engagement og var optaget af at høre om fokuspersonens problematik. Han manglede nogle oplysninger og kom med kommentar til proceslederen på et upassende tidspunkt, i forhold til struturen i kollegial respons. Den gode feedback til ham ud fra den anerkendende tilgang var: Jeg kunne mærke [inderzonen] at du var nysgerrig [yderzonen] for at høre om problematikken [plus]. Jeg hørte [yderzonen] at du kom med ideer til proceslederen. Hvis du gav følgeskab [yderzonen] til proceslederen ville det give mere ro i rummet [delta]. Introduktion til vores personalegruppe. Vi er to, som er på samme kursushold. Ledelsen havde afsat tid på vores personalemøde. Den første gang fortalte vi om tanken bag kollegial respons og strukturen i samtalen. Vi udleverede Karl Tomms 4 spørgsmålstyper. Den anden gang lavede vi to scener. 27 S. 158 Livgivende samtaler og relationer 12

Hvad er kollegial respons: Kollegial respons er en metode til at forbedrer personalets fagpersonlige og faglige arbejde. Metoden støtter evnen til refleksion og samarbejde. Det foregår gennem en struktureret samtaleform. Der er 3 forskellige roller. En procesleder, en fokusperson og en gruppe. Alle deltager har et ansvar for at forløbet bliver et trygt sted at åbne sig op. Det der kan tales om, er de udfordringer der opstår i det daglige arbejde med vores borger og deres pårørende. I kollegial respons kan emner som omhandler samarbejdet mellem kolleager, ledelse og organisation ikke behandles. Strukturen i samtalen er, at der er afsat en tidsramme og der indgås en kontrakt om forløbet. Der aftales tid og evt. en tidstager og der skal findes en ny procesleder til næste systemisk samtale. Fokuspersonen har tillades til at afslutte samtalen når som helst. Vi sidder på stole som er opsat uden borde og hvor vi alle kan se hinanden (oval opsætning). Vi har tavshedspligt. Ingen mobiltelefoner og håndcreme. Den formelle struktur giver et miljø som hjælper til fokus og nærvær. Vi har alle et ansvar for forløbet. Proceslederen styre samtalen i samarbejde med fokuspersonen. Gruppens opgave er at give følgeskab på proceslederens opgaver. Fokuspersonens skal finde et emne, som skal have en ny tanke. Afslutningsvis skal proceslederen udskiftes med den nye procesleder, som skal gennem en styret feedback etablerer en samtale om samtalen, evaluering. Vi skal sikre os, at vi har de bedste betingelser for at få en lærerig proces. To scener med vores personalegruppe På vores anden introdag med vores kolleager lavede vi to scener. Vi fortalte, at vi ikke var eksperter, og at vi stadig skulle øve os, samt at vi manglede det sidste forløb af vores kursus. Vi skal øve os fordi det giver læring. Vi skal have sat gang i Kolbs læringscirkel 28, 28 Albatros 13

som er en erfaringsbaseret læreproces. Vi laver en handling og får en erfaring som giver en refleksion der omdannes til erkendelse, ny læring. Vores fokus på de to scener var, at personalegruppen skulle opleve struturen i samtalen og præsenteres for de forskellige roller, samt indføres i tankerne om perspektiveringen. Dagen byd sig også på snak om feedback. Der kom forskellige tilbagemeldinger da vi startede mødet/forløbet. En syntes det lød ganske forfærdeligt, at skulle være i en gruppe som minder om terapiforløb og ubehag ved at sidde så tæt. En anden, syntes det lød rigtig spændende. En troede at det kun var mig og min kollega, som skulle være dem der kunne stille de rigtige spørgsmål. Andre troede at det var noget som skulle foregår i uformelle rum, fx på en alm aftenvagt. Alle syntes at det virkede kunstig at sidde i opstillingen. Vi fik alle grinet lidt og vi fik det farlige lidt på afstand. Rummet blev sat med ro, på baggrund af hinandens accept af vores forskellige usikkerhed. Punkter som opstod på baggrund af vores kollegaers undren: Strukturen i samtalen. Et personale kom med en undren ved anden scene. Hvorfor spørger du om hvem der vil tage tid igen, det har jeg jo sagt at jeg godt vil? Det gør jeg fordi vi skal sætte rummet hver gang. Vi skal sikre os, at alle ved hvad der skal foregå. Vi skal opbygge det formelle rum. Ved det formelle rum skaber vi ro og nærvær. Vi skal alle vide hvor lang tid vi har og hvilken roller vi har. Det giver anerkendelse til fokuspersonen, som skal fremlægge en problematik. Fokuspersonens rolle. Det kan være svært at lave et spørgsmål til gruppen. En tænkte, at det må da være nemt at sidde der. Hun troede, at hun bare skulle svare på spørgsmål, og så ikke tænke særlig meget. Vi snakkede, om hvor vigtigt det var at få en sætning frem på tavlen, så gruppen kan spørge med de spørgsmål som giver en passende forstyrrelse. Det var overraskende for gruppen at de er afhængige af et spørgsmål/formulering. 14

Gruppen kan dog også bruges til at hjælpe fokuspersonen med at afklare sin problematik, for dernæst at kunne formulere sit spørgsmål, evt. til en anden samtale. Proceslederens rolle. Proceslederen må ikke sige hvad fokuspersonen skal skrive på tavlen. Et personale blev opmærksom på hvor svært det er at tilbageholde sin menig. Proceslederen skal guide efter aftale med fokuspersonen, hvem der skal sige noget. Proceslederen skal give gruppen opgaver samt afbryde gruppen, hvis det er nødvendigt. Må kun fremhæve de punkter som siges enten fra fokuspersonen eller fra gruppen. Proceslederen skal fornemme om en time out er nødvendig. Gruppens rolle. Gruppen skal give følgeskab til proceslederen. Gruppen oplevede at de blev stoppet i deres spørgen, for at undgå dialogen, hvilket gav en undren. De oplevede det mærkeligt, at de ikke kunne få svar på det, som de brændte for at undersøge. Det gav en tomhed. For hvis skyld skal vi spørge? For gruppens eller for fokuspersonens.? Vi skal spørge for at få fokuspersonen til at reflektere, men samtidig skal vi spørge, for at få viden til refleksionsdelen. Fokuspersonen bestemmer hvornår vi slutter, så gruppen skal forvente, at have en masse spørgsmål som forbliver ubesvaret. Perspektiver. Det er vigtigt, at vi er opmærksomme på vores forforståelser. Vi gennemgik mit eget tankespind, som står beskrevet under afsnittet perspektiver. Jeg mærkede at mine kolleager kunne sætte sig ind i historien. Der kom smil på læben og deres egne historier om perspektiv brød frem: Det var super at introducerer noget, som ligger mig selv så nært. Jeg tænker at de kunne mærke, at jeg brændte for at fortælle om det. Feedback I kollegial respons, er der en aftale om at give feedback. En aftale er medvirkende til åbenhed for alle deltagende. I min personalegruppe var det at give feedback svært. Vi er ikke vant til at give feedback gennem den anerkendende tilgang, hvor alle er til stede, 15

lyttende og at det skal foregå her og nu. Vi blev nød til at stoppe op, lave time out og snakke om hvad og hvorfor skal vi bruge det. De syntes det var nemt at give feedback når vi kan give ros 29 for noget som gik rigtig godt. De syntes det kræver øvelse at sige hvad der kan blive bedre. I vores første øvesituation er det klart, at der er en vis usikkerhed. Vi forklarede om feedbacken og at den er en del af læringen til kollegial respons. Afslutning Jeg er gennem min fordybelse med emnet perspektiver blevet bevidst om hvordan jeg skal tænke, for at jeg kan gøre en positiv forskel i samtaler. Jeg mærkede hvordan ydmyghed, spejling og neutralitet var brugbare elementer for min læringsproces til nysgerrige spørgsmål. Jeg er blevet opmærksom på, at det sprog vi bruger i kommunikationen er afgørende for hvordan vi får andre mennesker til at reflektere og hvordan læringen kan vokse. Som en sidegevinst ved den bevidste tænkning og det rette sprogvalg, opnås anerkendelse og nærvær. Gennem gunstige vilkår for feedback kan læring udvikle sig. I feedbacken skal vi være opmærksomme på at blive på egen banehalvdel, bruge jeg-sprog og fokusere på ressourcerne fremfor problemerne. Jeg var under forløbet lidt skeptisk på kollegial respons fordi det kræver at være i rundkreds, hvor vi er afhængig af hinandens indsats. Efter at have været fokusperson, hvor jeg oplevede anerkendelse og nærvær, hvor jeg mødte nysgerrige spørgsmål og hvor jeg så forskellige metoder til refleksion, blev jeg solgt. Det skyldes at den formelle ramme sætter basis for en god samtale. Hvis rammen ikke er til stede, vil jeg nemt kunne fristes til at sige, at mit problem ikke er så vigtigt, særligt hvis jeg fornemmer at mine kolleager har travlt med noget andet. Gennem min fordybelse med opgaven blev jeg klar til at introducere kollegial respons. En arbejdsform som gerne skulle bringe os tættere sammen, både fagfagligt og fagpersonligt, 29 s.70 Systemisk coaching og Anerkendelse og Validering 16

når vi arbejder på forskellige tider af døgnet og oplevelserne er forskellige. Sådan at vi kan udvikle os sammen. Jeg håber, at vi vil tage værdierne fra kommunikationsformen med i vores dagligdag. Vi kender begrebet; at vi skal undre os. Det skal udvides med, at vi skal stille nysgerrige spørgsmål om det; vi tror, vi godt ved. 17

Litteraturliste Bøger: Systemisk coaching - en grundbog. Dansk psykologisk forlag, 1. udgave, 301 sider, af Hanne V. Moltke og Asbjørn Molly Livgivende samtaler og relationer - håndbog i systemisk anerkendende samtaletræning. Hans Reitzels forlag, 1. udgave, 191 sider, af Lars Borgmann og Michael Stig Ørbech Dialog og gensidig forståelse om klar kommunikation i organisationer. Dafolo forlag, 1 udgave, 60 sider, af Benedicte Madsen Førstehjælp til feedback giv andre noget at vokse af. Gyldendal Business, 1. udgave, 177 sider, af Anders Stahlschmidt Procesfacilitering i praksis. Frederiksberg, Samfundslitteratur, 1. udgave, 170 sider, af Rikke Kajhøj Jensen, Henrik Thomsen, Louise Laustsen og Mia Søiberg. Artikel: Anerkendelse og Validering. Psykolog Centret Viborg 2007, Udgivet på www.krap.nu, af Lene Metner og Peter Storgård. Endvidere: Kompendium, Albatros Logbogen 18