14 designsucceser - findings 5 hurtige budskaber 5 tunge observationer 1 opskrift på succes
Hvem er jeg? Selvstændig siden 2001 Ledelsesrådgiver for erhvervspolitiske aktører Inden da embedsmand i ØEM og strateg i Wonderful Copenhagen Medinitiativtager til INDEX 11 globaliseringssucceser
De hurtige budskaber
#1 Fra designekspert til rådgiver
#2 Nye markedsdrivere; globalisering og digitalisering
I de kommende år vil der komme endnu stærkere fokus på anvendelsen af design i strategisk rådgivning og forretningsskabelse. Samtidig vil samspillet mellem teknologi og design blive langt mere forfinet/udviklet end hidtil. Det er hér dynamikken vil ligge.
#3 Masser af omstilling og kreativ destruktion
#4 Små/nye virksomheder lige så effektive som store
#5 Typiske SMV-udfordringer; ledelse, organisation, salg
De tunge observationer
#1 Ydelser/strategiske grupper Virksomheder der mere eller mindre bliver i iscenesætter-boksen, men differentierer sig vidt forskelligt inden for denne: e-types, Make, Rumfang Virksomheder i krydsfelt mellem arkitektur og design med fokus på rumdesign: Bosch & Fjord, SPACE Architecture and Design Virksomheder der udspringer af design og går ind i web/digitalisering (relativ dybt): 1508, Bysted Virksomheder der udspringer af design og lægger produktion på /går dybt ind i forretningsudvikling: CPH Design, Seidenfaden Design Copenhagen, 3PART Teknologivirksomheder, der lægger design på : Creuna, Prevas Virksomheder der går efter hele paletten; grafisk design, web, produktdesign, produktion: Designit Innovationsbureau: Hatch & Bloom
#2 Salg og afsætning En række af virksomhederne i analysen praktiserer blødt eller indirekte salg Udgivelse af egne publikationer, egne professionelle arrangementer, deltagelse i netværksaktiviteter, foredrag m.v. Der er længere imellem virksomheder med mere struktureret, opsøgende salg. Her adskiller designbranchen sig altså ikke fra erhvervslivet generelt.
Case - Creuna På hvert af de ca. 10 strategisk prioriteret industriområder ledes salgsarbejdet af en key account manager med dyb viden om og erfaring fra tidligere jobs i den pågældende industri. En koordineret indsats mobiliserer de relevante dele af leveranceapparatet i forbindelse med hvert pitch eller salg, for at få eksperter med praktisk erfaring med i salgsindsatsen. Leveranceorganisationen deltager således fuldt ud i salget omkring pitches på konkrete kunder. Omvendt spiller salgsorganisationen også en aktiv rolle i leveranceprocessen. Fx følger key account managers projektgennemførelsen tæt og er i den forbindelse kundens repræsentant i Creuna-organisationen. I fht. eksisterende kunder søger selskabet nu med betydeligt held at udvide opgave-scope fra det hidtil meget teknologisk betonede til fremover også at indeholder design, kommunikation m.v. på strategisk niveau.
#3 Internationalisering Hovedparten af virksomhederne er enten slet ikke eksportaktive 1508, Bysted, Creuna, Prevas eller såkaldte sporadiske eksportører 3PART, Bosch & Fjord, e-types Analysen har identificeret tre distinkte internationaliseringsstrategier: piggyback marketing 1508, e-types, Make, Hatch & Bloom, SPACE globale aftagere/partnere CPH Design, Seidenfaden etablering af produktion og salg i udlandet Designit
#4 Kernekompetencer Kerneområder: Partnere med komplementære kompetencer Design en vigtig kernekompetence Speciel eller unik stil, kultur, grundindstilling, opgavetilgang m.v. Udviklingsområder: Kompetence i digitalisering/øget anvendelse af IT Kompetence i strategisk rådgivning business case Kompetence i systemløsning Medarbejdere: Mange uddannelser Tværfaglighed Kompetencebredde ( funktionel fleksibilitet )
#5 Organisationsstruktur Måske den største enkeltstående udfordring i vækstprocessen Mange fordele ved en simpel organisationsstruktur, hvor partnerne som producing managers direkte overvåger salg og produktion Men producing managers er potentiel flaskehals Organisatorisk identitetsskifte, når virksomheden bevæger sig simple til komplekse organisationsstrukturer med øget formalisering, delegering af ansvar, mellemledelse m.v. Og ikke muligt at adskille forretningsledelse og faglig ledelse men kan balanceres
Opskriften på succes
Ydelsesprofil Klare spidskompetencer Et stærkt koncept Ejer- og lederskab Markedsdrivere Partnere Mentorer/ inspiratorer Globale værdikæder Digitale forretningsløsninger Organisation Kundebehov Producing Manager Team Strategiske behov Taktiske behov Kanaler Marked Salg Internationalisering Bredt fokus Dybt fokus