Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk... i t g a r b g a r d d U "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere 6* i Danske Kommuner 5* i Jyllandsposten
Hvad er sammenhængen mellem fair proces og relationel koordinering? 1. fair process as a method for designing and leading change, and 2. relational coordination as a method to diagnose how we currently work together across the organization, and to develop solutions to work together more effectively.
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Proces Holdning Adfærd Ramme og retning Involvering Forklaring Tillid til: Lederen Beslutningen Strategien Aktiv og frivillig i udvikling og afprøvning af løsninger Ledelsen overtræder mindst et princip Mistillid til: Lederen Beslutningen Strategien Passiv eller modvillig i implementering af beslutninger FAIR PROCES - dynamikken
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Lederens styring Vilkårsrum Rammer- og retning Mulighedsrum Medarbejdernes indflydelse Involvering Model: Vilkårs- og mulighedsrum
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Sæt kontekst Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Sammenhæng: Hvordan hænger det sammen med organisationens strategi og øvrige indsatser? Tid: Hvad skal være sket hvornår? Involver i udvikling
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Design 1 Design 2 Design 3 Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkte løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger Design af beslutningsproces
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Sæt kontekst Forklar Gør til drift Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Kontekst: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Involver i udvikling af løsninger. Skab dialogisk kommunikation. Små overskuelige mål Forklar rationale bag beslutning og kriterier for at revidere, til- og fravælge forslag. Forklaring viser lederen har reflekteret over forslagene ift. ramme og retning Udtryk klare forventninger til at medarbejderne gør deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis. Hold hyppige, korte møder for at støtte fremskridt: Hvad skete der? Hvordan giver det mening, at gå videre herfra? Løsninger der skaber værdi overgår til drift. Involver Involver i udvikling Strategisk procesdesign i afprøvning
8.Tilpasning - stabilitet eller forandring? 1.TL sætter konteksten 2.Involver ML i strategisk beslutning 7.Involver FM i afprøvning af løsninger 3.TL forklarer ML beslutning 6.ML forklarer FM beslutning 5.Involver FM i udvikling af løsninger 4.ML sætter konteksten FAIR PROCES - strategisk procesdesign model
Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger
Kommunikationsmønstre og kollektiv intelligens. Woolley et.al. "Evidence for a collective Intelligence factor in the performance of human groups." Science vol. 330 no. 6004. October 2010. Ensidig i enten argumenter eller udforsk. Få taleture. 1:1 argumenter/udforsk. Mange taleture
Kommunikationsstrukturer i ledelsesteam Performance High performance Inquiry/advocacy Positive/negative (udspørge/ argumentere 1:1 5,6:1 (Losada line er 3:1) Other/self (andre/selv) 1:1 Middle performance Low performance 1:2 2:1 1:2 1:20 1:3 1:29 Marcial F. Losada og Heaphy (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams i The American Behavioral Scientist, Feb. 2004;47. 6 (60 strategic business unit management teams/8 personer pr. team. Virksomhed stor information processing firm Performance målt på profit, loss, kundetilfredshed samt 360 graders evaluering fra overordnende, sideordnede og underordnede. 75 procent af 60 teams i low eller middle performance/attractor dynamikker 11
Hvad kendetegner patientforløb hvor relationel koordinering er en relevant teori? Tidspres: Kommer borgeren igang med den rigtige aktivitet, når borgeren er klar til det? Hvis ja, skabes fremskridt. Hvis nej, fastholdes eller forværres borgernes situation. Uforudsigelighed: Er der ofte ændringer i borgerens situation, der kræver koordineret handling fra flere fagpersoner (og borgeren) Fagpersoner (og borgeren?) er nødt til at mødes for at tale om: hvad er situationen? Hvordan giver det mening at gå videre herfra? Hvem gør hvad hvornår? Gensidig afhængighed: Er det samlede udkomme for borgeren (kvalitet) og organisationen (effektivitet) afhængig af at de fagprofessionelle fokuserer på at skabe sammenhæng mellem de (gode og rettidige) aktiviteter de forskellige fagpersoner igangsætter. Igangsættes og integreres de rigtige aktiviter når borgeren er klar til det? Hvis ja, skabes fremskridt/mindskes tilbageskridt. Hvis nej, fastholdes eller forværres borgernes situation.
Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger Gratis intro-artikel på fairproces.dk under "artikler" Kun 6-sider
Connect med mig på Linkedin og få updates om artikler og værktøjer Bo Vestergaard fairproces.dk
"Jeg har anvendt fair proces. Bogen bør være obligatorisk læsning for alle ledere i og af forandringsprocesser. Den er systematisk, let tilgængelig og har solid evidensforankring. Man får sin ledelsesværktøjskasse udvidet med et power tool." Charlotte Buch Gøthgen. Overlæge og Viceklinikchef, Aalborg Universitetshospital "Fair proces er en af de mest anvendelige bøger om forandringsledelse jeg har læst. En kærkommen howto-do-it-bog, med en solid teoretisk forankring." Martin Gredal. Skoleleder, Rosenlundskolen "Fair proces er et fantastisk arbejdsredskab til en leder, der arbejder med forandringsprocesser." Marietta Rosenvinge. Leder af Døgncentret Frederikshavn "Fair proces er et konkret svar på hvordan ledere styrker organisationens sociale kapital. Læs den,- og fremfor alt - brug den." Tage Søndergård Kristensen. Tidligere arbejdsmiljøprofessor og forfatter til hvidbogen om virksomhedens sociale kapital. Se flere anmeldelser, få gratis artikler og køb bogen på www.fairproces.dk