SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer

Transkript

1 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer 1

2 Pædagogisk ledelse Program for d. 12. og 13. marts 2015 D. 12. marts Velkommen til 3. undervisningsgang i Middelfart Siden sidst og program for dagene Efter den fælles velkomst har Roskilde egen arbejdstid, der arbejdes med fokus på, hvorledes modelskolearbejdet kan integreres i skolens didaktiske pædagogiske grundlag. Rybners arbejder sammen med Jens og Ane med fokus på, hvorledes arbejdet med lærernes kompetenceudvikling kan gribes an, herunder fokus involverende metoder og procesdesigns. Læs evt. artiklen om Fair Proces (hjemmesiden) inden vi mødes Frokost Vi fortsætter formiddagens arbejde Middag Fremlæggelse af action learning projekt og egne læringsrefleksioner. Efterfølgende inddragelse af holdet og afsluttende anerkendende feedback. Jens fra Rybners Fremlæggelse af action learning projekt og egne læringsrefleksioner. Efterfølgende inddragelse af holdet og afsluttende anerkendende feedback. Dorte og Marianne fra Rybners D. 13. marts 8.30 Velkommen til 2. dag 8.45 Fremlæggelse af action learning projekt og egne læringsrefleksioner. Efterfølgende inddragelse af holdet og afsluttende anerkendende feedback fra holdet. Rikke, Karsten, Grethe, John, Bjarne og Jørgen fra Rybners Der er 25 min til hver incl. alt Roskilde: Fremlæggelse af arbejdet med integration af modelskolearbejdet og pædagogisk, didaktisk grundlag, herunder fokus på allerede indhøstede erfaringer fra arbejdet med AL-opgaven. Inddragelse af holdet samt efterfølgende anerkendende feedback 11.45Fælles afslutning af forløbet eventuelle møder i erfa-grupper på tværs Tak for i dag Frokost og tak for denne gang 2

3 Refleksioner i par interviews på skift! Beskriv en situation, hvor du lykkedes rigtigt godt med din ledelse af en forandringsproces Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at finde frem til den ledelse, der virkede i forhold til initiering og deltagelse i forandringsprocessen og dermed medvirkede til at I lykkedes Beskriv en situation, hvor du ikke lykkedes eller stødte imod en mur i forhold til din ledelse af forandringsprocessen Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at finde tanker, vanskelighed, spørgsmål og dilemma er, der spændte ben for en vellykket forandring På baggrund af øvelsen udarbejdes en FLIP om det, der virker i forandringssituationer og de dilemma er eller uafklarede spørgsmål, der kan stille sig i vejen for gode forandringsprocesser 3

4 Systemisk tilgang til forandring - at skabe små forskelle der gør en stor forskel - Kontekst: Løsningen og forandringsmetoden skal passe til konteksten. Forstyrrelse: Instruktiv forandring er ikke muligt - en læreprocestilgang nødvendig. Kærtegn/anerkendelse: systemet oplever sine karakteristika, kvaliteter m.m. anerkendt/værdsat. Kærtegn/anerkendelse Passende forstyrrelse Kontekst Desire: et tilpas antal indflydelsesrige personer i systemet ser meningen/ gevinsten og ønsker at ændre/udvikle sig. Tid: adfærd ændres og udvikles over tid Forstyrrelse Tid / refleksion (inspireret af Maturana)

5 Forståelse af dialog Dialog er en proces, hvoraf selve organisationens liv afhænger. Gergen & Hersted, s. 16 Uden dialog har vi intet at henholde os til i vores opfattelse af virkeligheden, vi har ingen begrundelser for vore handlinger, og rigtigt og forkert, godt og ondt har kun ringe mening. At være organiseret afhænger i det hele taget af kollektivt koordinerede ord og handlinger. Uden det ingen organisation! 5

6 Dialogens 7 nøglebegreber Relationelle scenarier Kropsliggør else:sprog som social performance Konstruktion af virkeligheder Dobbeltengagement Multiværen Forgreningspunkter Positionering Gergen og Hersted kap. 2 6

7 Relationelle scenarier/dramaer En handling inviterer til den næste: a) Stiller spørgsmål b) Besvarer a) Stiller forslag b) Argumenterer for/mod forslaget Det er vigtigt for den relationelle leder at forstå mønstrene a) Beder om hjælp b) Yder hjælp a) Fortæller om en positiv begivenhed b) Udtrykker glæde 3 forskellige slags mønstre: Generative Opretholdende Degenerative 7

8 Forgreningspunkt Forgreningspunkt, en mulighed for at ændre mønstrets form. At handle klogt i forgreningspunkter med henblik på at ændre samtalens forløb og skabe et bedre efterliv. Opmærksomheden på, at vi har et valg. Intet valg er naturligt, men alle valg er kulturlige. Barnett Pearce, Kommunikation og skabelsen af sociale verdener, s. 10 Det er en moralsk udfordring at interessere sig for virkningerne af sproget og kassere de ord og sætninger, der ikke hjælper til at skabe en bedre social verden. Haslebo, Etik i organisationer, kap. 6 8

9 Min motivation? Hvad motiverer mig til at være leder (blive leder)? 9

10 Motivationsteori En udvikling fra industri- til videnssamfund, hvor motivation ikke længere er et middel til at få medarbejderne til at yde en indsats, men målet i sig selv for medarbejderne med at gå på arbejde. Der opleves et motivations- og ledelsesmæssigt gap, hvor den motivations- og ledelsespraksis, der udøves er baseret på nogle forudsætninger og antagelser om medarbejdernes motivation og drivkræfter og arbejdets karakter, der ikke længere er gældende. Helle Hedegaard Hein, Primadonnaledelse, s

11 Helle Hedegaard Hein Der er for lidt viden om, hvordan højtspecialiserede kreative medarbejdere skal ledes, således at man høster det fulde potentiale af den arbejdsstyrke, man har. Fra en opfattelse af motivation som de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål til en psykologisk eller emotionel tilstand 11

12 Udgangspunktet Hvem er de? o De fagprofessionelle - akademisk uddannede, løser komplekse problemstillinger bla. ved hjælp af metaviden o De semi-fagprofessionelle - længere tids uddannelse eller praktisk træning inden for et fag. Arbejde der ikke kan udføres af andre eller rutiniseres BAGGRUND 4 årigt antropologisk feltstudium på Det kongelige teater. Formål at udvikle ny motivationsog ledelsesteori med fokus på Den højtspecialiserede kreative medarbejder

13 Grundlæggende motivationsmodel Gængs definition: Andet udgangspunkt: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. Motivation er en psykologisk eller emotionel tilstand Eksistentielle motivationsfaktorer Styrbare Motivationsfaktorer og ledelsesmæssige dyder Motivation som emotionel og psykologisk tilstand For DHKM er motivation som tilstand den vigtigste drivkraft

14 Oversigt over arketyperne Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre Primadonnaen Præstations-tripper Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af et kald samt ønske om at gøre en forskel. Styret af ekstremt stærke værdier og idealer Den udrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening. Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes Introvert: Styret at den indadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlige styrende værdier knytter sig til egen præstation Har et pragmatisk forhold til arbejdet Prioriterer udfra og tænker i work-lifebalance Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Arbejde er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed udenfor arbejdet. Tænker i bidragsbelønningsbalance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger Betragtes som kætter af primadonnaen. 14

15 Fra primadonna til lønmodtager Helle Hedegaard Hein mest om primadonnaledelse

16 Eksistentielle motivationsfaktorer Kald Søgen efter mening Pligtetik Motivationsfaktorer og ledelsesstrategi Skærmende lederskab Balance mellem faglige værdier/idealer rammer/ressourcer og krav/forventninger ( authentic alignment ) Meningsfyldt vision Meningsfyldt feedback Forstå flowfrustration Primadonnaen adskiller sig, særligt, fra de andre arketyper ved at have et eksistentielt forhold til sit arbejde Motivation som tilstand Eksistentielt kick Eksistentielt flow Identitet

17 Primadonnaen Motiveres af - at opleve motivation; Motivation som tilstand (kick & flow) Eksistentiel drivkraft - der baserer sig på en kaldstanke hvor personlige og professionelle værdier smelter sammen. Meningssøgende i arbejdet (identitet) Hvordan drives primadonnaledelse i Jeres organisation? Hvordan skabes en primadonnakultur?

18 Den ekstroverte præstations-tripper Motivationsfaktorer og ledelsesstrategi Målsætning Prestigesymboler som belønning Feedback ift. mål Offentlig anerkendelse Karriere og udviklingsmuligheder Motivation som tilstand Kick udløst af præstation og prestige Identitet som den bedste Ansvar

19 Motiveres af: Mere om den ekstroverte præstationstripper - henter drivkraft fra ydrebaserede faktorer, hvorigennem præstationer kan måles, som løn, anerkendelse, målsætninger og udviklingsmuligheder etc. Oplever motivation ved: - at anerkendes for præstationer (kick) - at anerkendes for værende den bedste (identitet) Ledelse hvordan? - skab præstationsmuligheder ved at give opgaver, ansvar og udviklingsmuligheder - anerkend præstationer med prestigesymboler, som løn, frynsegoder, tituleringer, positiv feedback og værdsættende omtale Hvordan understøtter man den ekstroverte præstations-tripper i en offentlig organisation?

20 Den introverte præstations-tripper Motivationsfaktorer og ledelsesstrategi Skærmende lederskab Authentic alignment Autonomi Inspiration Motivation som tilstand Præstation Kick (ved at knække en faglig nød) Flow

21 Hvem er den introverte præstations-tripper? Motiveres af: selvbestemmelse og arbejdsro! faglig inspiration Oplever motivation ved: at præstere (kick) arbejdsprocesser, der løser faglige komplekse udfordringer (flow) Ledelse hvordan? skab betingelserne for arbejdsro og faglig inspiration. forstyr ej med ressourcemæssige udfordringer

22 Pragmatikeren Motivationsfaktorer og ledelsesstrategi Skærmende lederskab Opgaveorienteret feedback Sociale relationer Retfærdighed Målsætning Moderat ansvar og selvledelse Motivation som tilstand Work life balance Kick af godt udført arbejde Flow Identitet qua tilhørsforhold

23 Mere om pragmatikeren Motiveres af: en tilpas mængde arbejdsopgaver samvær og samarbejde med kollegaer feedback i form af ros og anerkendelse selvledelse som understøttelse af work-life-balance Oplever motivation ved: at have tid og energi til både privat- som arbejdsliv at løse arbejdsopgaver (kick) på en kvalificeret vis (flow) at høre til flokken (identitet) Ledes hvordan? kan periodevis gives flere opgaver, men rammesætning afgørende prioriter julefrokosten ingen stressbolde. Lederen må udtrykke styr på rammerne

24 Lønmodtageren Motivationsfaktorer og ledelsesstrategi Løn Belønning, straf og ros Målsætning virker måske Motivation som tilstand Positiv bidragsbelønningsbalance Oplevet retfærdighed

25 Lidt mere om lønmodtageren Lønmodtageren går på arbejde for at tjene så meget så muligt for en så lille indsats som muligt Motiveres af: Løn, belønning, straf Oplever motivation ved: Ved en positiv bidrags-belønnings-balance Oplevet retfærdighed Ledelse hvordan? Når ledelse forstås i en kontekst af højt specialiserede kreative medarbejdere, er rekruttering afgørende pga. konflikt ml. lønmodtagerkultur og en kultur der er præget af højt specialiserede kreative medarbejdere

26 Lederskab At forstå de højtspecialiserede medarbejderes karakter og motivationsprofiler samt karakteren af det højtspecialiserede arbejde er en forudsætning for at tale om, hvad god og relevant ledelse er Lederen som arketypeantropolog Nødvendigheden af at man betragter ledelse som fag og konstant reflekterer over lederskabet Opgave i 4 grupper med hver sin arketype 1. Find eksempler fra egen organisation på arketypen konkretiser den adfærd, som kommer til udtryk hvad gør medarbejderen som får dig til at kategorisere ham som 2. Drøft ledelsesmæssige strategier og udfordringer i forhold til at møde arketypen 3. Hjælp til at skabe fælles refleksioner over det lederskab, der udvikler sig i mødes med netop denne arketype. 4. Fremlæg jeres eksempler og refleksioner for holdet 26

27 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Fair Proces Et strategisk procesdesign til at guide forløbsstyringen efter principperne for Fair Proces

28 Hovedpointe i Fair Proces Ledelsens håndtering af forandringens procesniveau har afgørende betydning for: medarbejdernes engagement i at udvikle og afprøve løsninger, ejerskabet til løsningerne villigheden til at implementere de løsninger, ledelsen siger god for.samt tillid til ledelsens beslutninger. Når medarbejderne er involveret i at drive forandringen og har ejerskab til formålet med forandringen, stiger succesraten fra 30 procent til formidable 79 procent. McKinsey (2010)

29 Dynamikken i fair og unfair proces Proces Holdning Adfærd Opleves fair: Involver Forklar Præcisér forventninger Tillid til: Ledelsen Beslutninger strategien Aktiv og frivillig implementering af strategien/løsninger Opleves unfair: Overtrædelse af mindst et af principperne for fair proces Mistillid til: Ledelsen Beslutninger Strategien Passiv eller modvillig i implementering strategien/løsninger Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy, Strategic Management Journal, vol. 19,

30 Fair Proces huset (Sæt) kontekst Agency Autopoiese Positionering Gennemsigtig Præciser forventniner Forklar Involver Anerkendelse Fremskridt i meningsfyldt arbejde

31 Kontekstafklarende spørgsmål i Fair Proces Fokus på: Sag: Hvorfor er vi her? Hvad er formålet? Hvad skal skabes? Hvad er til diskussion hvad er ikke? Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu? Sammenhæng til organisationens strategi iøvrig? Relation: Gensidige forventninger, herunder forventninger til adfærd og roller Tid: Hvad er tidsrammen?

32 Vilkår og mulighedsrum Vilkårsrum Rammer og retning Lederens styring Mulighedsrum Involvering Medarbejdernes indflydelse

33 Forløbsstyring - faser Sæt kontekst Forklar Gør til drift Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Kontekst: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Involver i udvikling af løsninger. Skab dialogisk kommunikation. Små overskuelige mål Forklar rationale bag beslutning og kriterier for at revidere, til- og fravælge forslag. Forklaring viser lederen har reflekteret over forslagene ift. ramme og retning Udtryk klare forventninger til at medarbejderne gør deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis. Hold hyppige, korte møder for at støtte fremskridt: Hvad skete der? Hvordan giver det mening, at gå videre herfra? Hvem Løsninger der skaber værdi overgår til drift. Involver i udvikling Involver i afprøvning

34 Positionsbegrebet 34

35 Position Position: De grundforståelser, som lederen forstår sig selv og sit arbejde ud fra. Hvorfor er det vigtigt at være bevidst om sin position som leder? Fordi, når vi indtager en position, får vi samtidig et bestemt perspektiv på virkeligheden. Et perspektiv, som vi bruger til at se og forstå og for at handle, lære og skabe ny erkendelse. Position er således det ståsted, hvorfra perspektivet formes. Position er et dynamisk begreb, der knytter sig til kommunikationen. 35

36 Ledelse som en diskursiv positionering Positionering handler om de sproglige processer i den igangværende kommunikation, der medvirker til at indplacere samtaleparterne i nogle positioner fremfor andre Fokus på det relationelle ansvar for at tage og tildele andre gunstige positioner At være reflekteret om, hvordan lederen positionerer sig selv og andre, og samtidig positioneres af andre. 36

37 Positionering af 1. og 2. orden Invitationer til at indtage positioner har en foreløbig karakter, der åbner muligheden for, at den anden person kan acceptere invitationen, afvise invitationen, omforme den eller protestere mod den. Der findes således personlige valgmuligheder indenfor det kulturelt skabte repertoire af positioner og talehandlinger. Gitte Haslebo, s. 194 Positionering af 1. orden: Selve positioneringsakten Positionering af 2. orden: Når positioneringen ikke tages for givet eller problematiseres af de involverede. Mulighed for repositionering Thomas Specht, Erhvervspsykologisk Tidsskrift, nr Hvordan vi i samtaler udsteder positionsinvitationer er ikke blot et kommunikationsteknisk spørgsmål, men også i høj grad et moralsk spørgsmål. Gitte Haslebo s, 188

38 Design af beslutningsproces Design 1 Design 2 Design 3 Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkte løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger

39 Ledelsespositioner og balancer i forhold til ledelsesopgaven/-processen Involvering og medejerskab Kontrol og styring af indhold Samskabelse Information 1. Lederen sætter retning og rammer og udmelder konkrete løsninger 2. Lederen sætter retning, rammer og anviser x-antal konkrete løsninger, som medarbejderne skal drøfte mhp, at kvalificere løsning (er). 3. Lederen sætter rammer og retning og involverer helt åbent medarbejderne i at udvikle løsninger 39 Inspireret af Bo Vestergaard. Beslutningsprocesdesign,

40 Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger