DI s Executive Program 2009

DI s Executive Program 2009 Modul 3: Studietur til Kina fra den 16.-23. januar 2010 KINA RAPPORT Deltagere Direktør Flemming Poulsen, Nordvestjysk Elforsyning A/S - Økonomidirektør Jan Østerskov, SK Service A/S - Ledelsesudviklingskonsulent Andrea Straub-Bauer, DI - Adm. direktør Per Djarlo, Benny Djarlo Automobiler A/S - Direktør Bo Geertsen, Hjørring ErhvervsCenter (fotograf på turen)- Afdelingschef Henrik Klitgaard-Jensen, Vattenfall A/S Nordjyllandsværket - Afsætningspolitisk chef Peter Thagesen, DI - Fabrikschef Ib-René Therkildsen, Nobel Cigars Production ApS - Direktionssekretær Peter Stiholt, Im. Stiholt A/S - International Director Christian Friis Bach, Folkekirkens Nødhjælp - Koncernøkonomichef Karsten Andersen, NKT Holding A/S - Adm. direktør Lars Taarn Pedersen, Autohuset Vestergaard A/S - Kundedirektør Henrik Vorgaard, Energi Fyn Holding A/S - Koncernfinanschef Søren Christensen, NKT Holding A/S - Direktør Asbjørn Thoustrup, Fornax A/S - Chefkonsulent Vagn Riis, DI - Koncernskattechef Mette Rona, NKT Holding A/S

Forord Rapporten gengiver opdagelser, funderinger og forståelser fra studieturens mange møder med både danske og kinesiske erhvervsfolk. Udgangspunktet for studieturen var at få sat globaliseringen og dens konsekvenser og muligheder for danske virksomheder på dagsordenen og se Kina som både marked og kommende konkurrent. Kina er verdens tredjestørste økonomi og forudsiges at være den største i 2025. Landets politiske indflydelse vokser og Kina udgør en vigtig drivkraft bag den globale økonomiske vækst. Den kinesiske regering forventer en vækstrate på 9 procent i 2010. Trenden går mod, at Kina vil udvikle sig fra et u- land, baseret på billig arbejdskraft til i højere grad at være et i-land, baseret på teknologi, innovation og specialiseret arbejdskraft. Kina er ikke et ensartet land og det samme gælder de strategier danske virksomheder har i Kina. - 2 -

Program Søndag 17/1 Mandag 18/1 Tirsdag 19/1 Onsdag 20/1 Torsdag 21/1 Fredag 22/1 Formiddag Intro til Kina i dag, i går, i morgen Det danske generalkonsulat / Konsul Mette Knudsen Danisco Hvorfor Kina og hvad er strategien? Vald. Birn Hvorfor joint venture I Kina? Go West Strategy on Chongqing City Planning Museum Infrastruktur: In Chongqing inkl. Gorges Dam projektet Retur til Shanghai Suzhou industripark Dantherm Det voksende marked Grundfos Pumps Co., Ltd Strategien? Opsamling på besøg og møder evt. konklusioner OMIC Eftermiddag Ankomst i Shanghai Velkommen til Kina Anders Kjøller, OMIC Danfoss Strategier for Kina VKR Strategier for Kina Foss Konkurrenter i Kina og globalt? Afgang til Chongqing Changan Volvo production Kinesisk Konkurrent? CSIC Haizhuang Producent af vindturbiner - Kinesisk konkurrent? Migatronic Hvorfor Kina - strategien? No 1 Silk factory Co., Ltd Silke produceret helt fra bunden, kinesisk specialitet Shanghai på egen hånd Aften Middag i Shanghai Middag i Shanghai Ankomst i Chongqing Middag i Chongqing Middag i Suzhou Afslutningsmiddag i Shanghai Hjemrejse - 3 -

Søndag den 17. januar 2010 Velkommen til Kina - introduktion til Kina v/general Manager Anders Kjøller, DI Asia-Base Udbytte DI Asia-Base DI Asia-Base Business Services Ltd er DIs kontor i Shanghai, som er etableret som et kinesisk aktieselskab og drives i samarbejde med konsulentfirmaet Asia Base. DI Asia Base har til formål at tilbyde Own Man in China servicen, hvorved DI medlemmer kan ansatte en eller flere kinesiske medarbejder, der er 100 % dedikeret til den danske virksomhed. Ansættelse, lokal ledelse og sparring med den danske virksomhed sker via DI Asia-Base. DI medlemmer bruger setup hhv som sourcing kontor eller til opbygning af salg på det kinesiske marked. DI Asia-Base arbejder typisk sammen med virksomheden i 6-18 måneden inden virksomheden etablerer eget selskab i Kina. Pt. er der ca. 35 medarbejdere. Historisk baggrund 4 faser i Kinas nyeste historie er vigtige som baggrund for forståelse af den nuværende udvikling (og dens hastighed): 1. Mao Zedong fra 1949 til 1976 2. Deng Xiaoping fra 1978 til 1997 3. Jiang Zemin fra 1997 til 2003 4. Hu Jintau fra 2003 og formentlig frem til 2013. Efterfølgeren fra 2013 til formentlig 2023 er allerede kørt i stilling. Den nuværende præsident Hu Jintao fokuserer på økonomisk udvikling som en forudsætning for opbygningen af et Harmonious Society, som er det politiske mål for udviklingen i hans regeringstid. Som en den af dette gennemføres i øjeblikket en Healthcare Reform, som skal skabe et offentligt sundhedssystem, stimulere økonomien og secondært forebygge potentiel social uro. - 4 -

Den økonomiske krise i 2009 var baggrund for gennemførelse af en stimulus-pakke i størrelsesordenen 20 % af BNP. Pakken var især rettet mod at fremme beskæftigelse gennem projekter inden for infrastruktur (motorveje, 3G telefoni, højhastighedstog, lufthavne) og miljøteknologi samt genopbygning efter jordskelvet i Sichuan sidste år. Generelt kan siges at landet er præget af politisk stabilitet og at der tænkes i planer langt ud i fremtiden. Der er også stor handlekraft, hvilket blandt andet udbygningen af infrastrukturen viser. Det kinesiske motorvejsnet er etableret i løbet af 15 år. Danske virksomheders etablering i Kina To grunde for danske virksomheder til at etablere sig i Kina: marked sourcing Disse danske sektorer er repræsenteret i Kina i dag: energi (især vind) fødevarer (udstyr, rådgivning om fødevaresikkerhed) medico design/boligindretning marineindustri Danske virksomheder møder disse udfordringer: økonomisk vækst forventet 9,3 % i 2010 (min. 8 % vækst p.a. forventes at være nødvendigt for at opretholde social stabilitet) stigende produktionsomkostninger bureaukrati, tungt system utilstrækkelig beskyttelse af IPR korruption Kina er ét land, men mange markeder. Der findes et stort antal millionbyer, og der er stor forskel på den økonomiske vækst langs kysten og inde i landet. Økonomien har 3 centre: Beijing og området der omkring Shanghai og området der omkring Hong Kong med Guoanghzou Hertil kommer etableringen af et nyt økonomisk center (politisk bestemt) i og omkring Chongqing og Chengdu / Go West policy. - 5 -

For danske virksomheder er Kina skiftet fra kun at være leverandør til både at være leverandør og marked. Skiftet er sket over de seneste 5 år. Der er stor konkurrence alle brands vil være i Kina, for markedet er i stærk vækst. Men kineseres brand awareness er lav, og det betyder, at alle må arbejde for salg også de kendte brands. Men det giver også mindre kendte brands mulighed for at tilkæmpe sig en position. Målt i vestlig forstand ligger antallet af forbrugere pt. på omkring 100-150 millioner mennesker forventes at stige til omkring 300 millioner i 2015. Forudsætningerne for, at danske virksomheder med fornuft kan etablere sig på markedet er: superior brand superior technology production and near Chinese cost level eller en kombination af ovenstående 3 Konkurrenceevnen i Kina kan kun fastholdes ved: at flytte til billigere by cost cutting etablere local sypply chain opkøbe kinesisk virksomhed eller konkurrent etablere en kinesisk virksomhed selv Vindindustriens udvikling illustrerer hastigheden i udviklingen: 2001 kun udenlandske leverandører i Kina 2010 kinesiske producenter af vindmøller har en markedsandel + 50 % Det kinesiske arbejdsmarked Befolkningstilvæksten betyder pt. yderligere 5-6 mio. personer på arbejdsmarkedet p.a. Hertil kommer unemployment i alt kræves skabt 24 mio. nye jobs hvert år. En økonomisk vækst på 10 % skaber pt. kun ca. 20 mio. nye jobs. Ca. 6 mio. university graduates (bachelor) hver år stigende Den økonomiske krise i 2009 betød tab af ca. 40 mio. jobs. Stimuluspakken modvirkede dette i nogen grad lønstigningstakten faldt fra 7-11 % p.a. til 5 %. Management i Kina - kinesere er arbejdsomme - kinesere er en del af familie og netværk enkeltindivider har en lille plads - forbindelser har meget stor betydning - en leder kan ikke sparre med sine medarbejdere på samme måde som i Danmark - vesterlændinge tænker causalt kinesere tænker holistisk (giver store fordele ved omstillinger kan ske hurtigt) - 6 -

- kinesere behøver detaljeret instruktion om alle detaljer - kinesere er bange for at lave fejl - kinesere bange for at tabe ansigt - kinesere taler i cirkler frem for at give klare svar Management Challenges i Kina recruiting, training, keeping qualified staff planning + project management delegation of responsibility quality/documentation competition hierarchy (delegering af ansvar skal være detaljeret og der skal følges op) rigid institutional framework communication (stadig relativt få mennesker med gode kundskaber i fremmedsprog) contracts (aftale eller basis for ny genforhandling?) frygten for at tabe ansigt. - 7 -

Mandag den 18. januar 2010 The Royal Danish Consulate - Kina i dag, i går, i morgen v/konsul, Mette Knudsen Handelskonsul og leder af FCD-teamet (Fashion and Design Team China) FCD teamet er en af syv afdelinger under The Trade Counsil of Denmark i Kina. Teamet er vokset hurtigt og har nu 11 medarbejdere over hele Kina. Der er såvel danske som kinesiske medarbejdere med forskellige baggrunde. FCD teamet har med succes vejledt mere end 100 danske virksomheder små som store i 2009 og er blevet en foretrukken partner, når der gøres forretninger i Kina. FCD teamet fokuserer på at skabe win-win situationer for såvel den danske virksomhed som den kinesiske samarbejdspartner. Mange udfordringer skal overvindes og derfor er det en vigtig opgave for FCD teamet at bistå i forventningsafklaring til markedet. FCD er repræsenteret i:chongqing, Guangzhou, Beijing, Hong Kong og Shanghai De mest efterspurgte services: Virksomhedsetablering. Udarbejdelse af Kina/Asien strategier Partnersøgning Markedsundersøgelser Virksomhedssøgning Skatteforhandlinger Markedsundersøgelser Marketing, pr, events m.m. (IPR, CSR screening etc.) - 8 -

Den kinesiske økonomi: Mette Knudsen: Kinesere er asiens italienere der skal mange hænder til ikke supereffektive - man kommer i mål, men vejen frem er svær at forudsige Faldet i eksporten i 2009 medvirkede til nedgang i vækstraten Forventning til fortsat negativ nettoeksport Mette Knudsen deler dog ikke denne forventning Produktion og ordreindgang faldt ultimo 2008, men rejste sig hurtigt igen Udviklingstrends: 1,4 mia. forbrugere - præger det globale afsætningsmarked Historisk vækst i 2009 17 % i real vækst Øget urbaniseringsgrad Bedre socialt sikkerhedsnet Øvre middelklasse i markant stigning frem mod 2025 Den disponible indkomst er steget markant fra 2000-2008 Udviklingen i forbruget er eksploderet fra 1978-2008, Forbruget koncentreret i ØstKina Nye salgsrekorder forventes i 2010 med regeringens hjælp (massive initiativer for at motivere til lokalt forbrug) Eksportvirksomheder omlægger til indenlandsk efterspørgsel (walk on both legs), men der er udfordringer: Ændring i regeringens skatte- og afgiftsregler Fra OEM til own brands ændring i mindset. (Mette Knudsen: Danske virksomheder er dygtige til branding og storytelling kinesiske virksomheder efterspørger i stigende grad disse kompetence ) Lokal protektionisme og underudviklet infrastruktur IPR beskyttelse Finansiel risiko og adgang til kapital - 9 -

Mette Knudsen giver udtryk for, at der er to sider af sagen med kopiprodukter alvorligt, når der er tale om industriprodukter (Danfoss, Velux, etc.), men måske knapt så alvorligt når der sælges mærkevarer på kopimarkederne. Mette Knudsen: Kineserne har stor selvfølelse og 99,9 % er ikke systemkritikere. Kineserne holder sammen. Eksempel med Nike der kæmper mod den kinesiske drage og vinder. Reklamen fjernes efter én dag. Det klassedelte samfund er den største fare for det kinesiske samfund. Ingen jantelov, good-for-you kultur på alle samfundstrin. Stalddørssalg Formål: win-win for alle parter. 20 % højere indkomst til landmanden ingen mellemmands-afgifter introduceret i 2007 Intensiveret konkurrence fra de store spillere på markedet. Baggrund i krisen 2008: Introduktion af LEAN i de store kæder (inkl. IKEA) Fokus på 2. Tier cities Kun de allermest kompetitive spillere overlever i Shanghai, Beijing og Guangzhou Stor forbrugerloyalitet eksempel: Briller og høreapparater. Profitstruktur i detailhandlen ændres fra ugennemsigtighed til transparens. Management rules on fair transaction Going green er fremtiden: Kinesiske forbrugere bliver mere og mere bevidste, og når muligt, baserer forbrug på værdier TESCO, Walmart, Carrefour er front-runners Energy- og vand besparelser i fokus Verdens 2. største luksus marked har endnu mere potentiale: 2009 Kinas luksusmarked vokser med 12 % pr. år (udgør 25 % af verdens luksusmarked) Samtidigt falder dette marked i Europa (8 %), USA (16 %), Japan (14 %) Dansk vareeksport og turisme har store afsætningsmuligheder Mette Knudsen: Man kan ikke sælge til det kinesiske marked og producere i DK. Vil man Kina, skal man være her. Online detailsalg slår alle rekorder. Kineserne er online hele tiden. Brochurer/papir er outdated Øget nationalisme og egne brands (er kommet for at blive): Biler, sportstøj, computer, hårde hvidevarer etc. If you can t beat them, join them - 10 -

Hr. og Fru Kina: Ét marked 1,4 mia..forskellige mennesker, værdier, normer og kultur Nogle fælles træk mange forskelligheder Hummel-casen drømmen om at blive superstar bryde ud af den grå menneskemasse - vigtigt at kende sin forbruger godt. Der er 1000-vis af konkurrenter i Kina er 80 erne ikke glade i Kina er retro yt og fremtiden in, fremad, fremad, i Kina sælger Tibet og buddhisme ikke billetter i Kina fejrer man kollektive sejre individet er intet uden gruppen i Kina har man atleter og ingen folkesport. Betingelser for succes: Bestemme identitet der skal antages i Kina, undersøger hvilke produkter og styles der efterspørges af Hummels målgruppe i Kina, og hvilke der ikke efterspørges (eksempel: Toppe og seje jeans) Kolossalt værdiskred/udvikling blandt kineserne (eks. Analyse/homoseksualitet ). Et er, at det vi kan se forandre sig kolossalt hurtigt, men kinesernes holdninger ændrer sig endnu hurtigere. Nogle lever meget traditionelt fortsat andre meget vestligt - giver store forskelle på arbejdspladserne Opbrud også på det religiøse område tæt på religionsfrihed Fodboldklubber accepteres Meget entreprenant samfund alle har en drøm, en business-idé Social ulighed den store trussel, hvis ikke man kan give næste generation muligheder, går det galt Samfundet opleves når man bor og lever her som yderst liberalistisk Kineserne finder en vej hvor der er vilje er der en vej internetsites, paraboler etc. Det næst værste - efter ikke at være i Kina - er at spilde en masse penge på en forkert strategi. Distributionskanaler, markedsmønster, indkøbsadfærd, holdninger etc. er så forskellige fra DK, at mange overvejelser skal gøres inden der satses. Skattemæssige vilkår er væsentlige at få afklaret. Man skal netværke konstant Mette Knudsen spiser forretningsfrokoster 3 gange ugentligt. Det er normen. Mette Knudsen redegjorde afslutningsvis for hvorledes man kan trække på konsulatets services. For de der ikke kan huske dette, anbefales det, at der tages kontakt til det lokale erhvervskontor DK for en afklaring eller evt. tjekke www.um.dk - 11 -

Danfoss - Strategies for China v/director of Business Services Michael Chang Michael Chang var med helt fra starten, i Kina. Han blev sendt ud i 1996, seks måneder efter ansættelsen, hvor der var 25 ansatte. I dag er der 2.300 ansatte. Han er ansvarlig for regnskab og logistik. Omsætning RMB 1,64 mia. Danfoss blev startet i 1933 af Mads Clausen med en køletermostat. De bruger rigtig mange ressourcer på at indføre lokale medarbejdere i visioner, værdier og historien. Undervejs har der været udfordringer med at omsætte visionen til kinesisk med samtidig med at tage højde for Global firma med respekt for lokal kultur. Tre dages kursus og bog for alle nyansatte Danfoss medarbejdere. Omsætning globalt 3.600 mio. euro og omkring 26.000 medarbejdere (faldet fra næsten 32.000 for få år siden). Men Danfoss Kina en vigtig platform for kontinuerlig global vækst for koncernen især efter den finansielle krise. Ledelsen besøger personligt Kina mindst to gange om året. Udover eksisterende kerne forretningsområder bliver der fokuseret nye forretningsområder så som sol og vindenergi i ny division. Det er nogle gange svært at udveksle medarbejdere mellem Shanghai og Beijing og Nordborg! Kulturchok. Danfoss er stadigt præget af den finansielle krise. De har investeret ca. 1 mia. DKK i Kina i år. Asien udgør 13 % af markedet, men det forventes at stige til 25 % indenfor de næste tre år. Opkøb har været dyrt. I 2009 er Kina nu på andenpladsen i markedsstørrelse op fra nr. 4 i 2008 og nr. 6 i 2006. Der er vækst på 8 % og de holder stand i 2009. 50 % af omsætningen er aircondition/køl, 25 % er motion controls samt resterende 25% district heating/varme energi området. Kina er kendt ved yngste gennemsnitsalder og flest kvindelige ledere alle kinesere. Kun 1 procent af ansatte er udenlandske i Kina. Resten er lokale. Strategien er nu 2nd home market. I 1997 var de lige ved at trække sig ud på grund af den asiatiske krise. Jord stod ubebygget i fem år. Men i 2002 kom der langt mere fokus på væksten internt. Ambitiøs strategi. 2008 var målet 3,8 RMB målet næsten nået. Det er cold chain, comfort og consumer. Har stadig ikke fået det gennembrud man havde håbet på med radiator termostaten i 1996. Lokationen af den nuværende fabrik kunne, set i bakspejlet, være mere optimal med udgangspunkt i Shanghai området idet 70 % af kunderne ligger i midt samt syd Kina. - 12 -

Køleskabs kompressor fabrikken investerer nu i produktion i Kina og lukker fabrikken i Flensborg efter 10 års svære overvejelser. Samme historie med andre teknologier. Kom for sent i gang i Kina har nu måtte lukke fabrikker i EU og USA og flytter nu til Kina. Også fabrikkerne i Mexico og Japan er lukket. Der satses massivt på Kina for køleskabskompressoren. Satser nu mere på sol og det går rigtig godt. Danfoss Kina Shanghai og Hong Kong salgsdivisioner 10 salgskontorer. 3.290 ansatte. Produktion Tianjin/Beijing (aircondition). Fysisk på størrelse med Nordborg. Tæt på Vestas og Novozymes. Også opkøb af Anshan og Holip produktion to timer fra Shanghai. Tianjin fabrikken er omkostningsmæssigt ikke længere konkurrencedygtig på det kinesiske marked i forhold til lokale kinesiske konkurrenter set isoleret på omkostningsstrukturen. Har bygget en lavomkostnings fabrik tre kilometer fra hovedfabrikken 10 % lavere løn, ingen aircondition og lavere diæter. Opstartsfasen Aircondition ekspansions ventil produceres nu kun i Kina. I den tidlige opstartsfase fra 1996-2000 var det svært at overbevise forbrugerne i Europa om kvalitet m.v. Det er svært at sælge i Kina. Råmaterialer importeret fra Nordborg. Kunne ikke sælge det de første tre år. Solgte få tusind. Kæmpe investering. I dag sælger man 350.000 styk. Men først overskud i 2002. Succesen kom med en lille aircondition adapter fra 1998. På det tidspunkt gik alle og gjorde rent. Men produktionschefen opdagede den lille connector simpel og enkel. Den kom så til produktion i Kina. Low cost, low technology. Så kom de andre med. Men især de simple enkle produkter. Det var ikke højteknologien der lykkedes. De første fem år var rigtig svære. Så lykkedes det. Den største udfordring er at få medarbejderne til at tage ansvar lokalt. De skal ud at opfinde og udvikle selv. Det er ikke længere kun copy paste. Det er videreudvikling. Lean, HR det hele er adopteret i Kina. Anshan joint venture. Normalt gennem alle concern standarder hurtigt. Kan være tungt på omkostningssiden. Holip fabrikken. Men anden strategi bevarer Holip standarder Holip stays Holip. Medlem af Danfoss gruppen, men selvstændig. Har også måtte udvikle ned mere simpelt, fjerne funktioner og reducering af specifikationer. Det var svært men lykkes med opkøb. Men kører nu med to markedssegmenter og prøver ikke at blande dem. Mærker dem hver for sig. Men kulturen er også anderledes. Danfoss på fly og 3-4 stjerne hoteller. Opkøbte virksomheder, rejser med tog og 1-stjernet hotel. Mange stjernede produkter dur ikke i Kina. Prisen er for høj. Producerer samme sted, samme medarbejdere, samme kvalitet men lavere specifikationer på Holip. Holip bliver nu opgraderet til global produktionsplatform. Kina er første case på det. Udvikling er også 100 % i Kina. 50 udviklingsfolk i Beijing målet er at komme op på 150. Samlet ca. 150 ingeniører i dag. Sælger både Holip versionen og Danfoss versionen i Kina. Danfoss versionen til high-end segmented. Det der gør produktionen i Kina konkurrencedygtig er primært lavere faste omkostninger. - 13 -

På standardkomponenter til køleteknik er konkurrencen endnu hårdere. Her er de kinesiske lavomkostningsproducenter endnu billigere. Kun Danfoss brandet betyder noget. De er nu i gang med at lave lav-omkostning for at fastholde det kinesiske marked. Heat exchangers købte kinesisk fabrik i 2006. Igen del af second home market strategi. Købte det for at udnytte globale muligheder. Er nu i samme fabrik. Gå til venstre i receptionen Danfoss. Gå til højre Danfoss Sanhua joint venture. Skifter ledelsen internt hver 2.-3. år. Joint venture sælges til OEM markedet i Kina. Det er der man skal kunne være for at bevare en global position. En mental omstilling, også til at lave et joint venture. Har taget tid. Skulle etablere sig i Kina lokal partner. Det fik man også at vide i 1996, men valgte ikke at gøre det udfra en betragtning om ikke at risikere in forringelse Danfoss brand imaget set udfra et kvalitetssynspunkt. Derudover var der ikke de ledelsesmæssige ressourcer til at gøre det røde tal i 5-6 år. Men i mindre virksomheder skal man helt sikkert have lokal partner. Men pas på det kan være svært at komme ud af partnerskaber/joint ventures. Især med statsejede virksomheder. Det er svært at komme ud af igen. Også på grund af lokal kultur, hvor der er prestige i at eje udenlandske virksomheder. Alle salgskontorer har fortalt produkterne er for dyre. Skær funktionaliteten væk. Gør dem billigere. Det er meget svært at slippe kvalitets - tilgangen i Danfoss. Men nødvendigt for at kunne konkurrere på det kinesiske marked og få adgang til OEM producenterne hvilket igen er afgørende for den globale konkurrencesituation. I dag er det ca. 60 % lokalsalg, 40 % internationalt. 25 % projektsalg til industrien. Det er vigtigt at holde fast i de lokale brands Gree og Haier. Ryger man ud der, ryger man ud af værdikæden. Alt salg gennem salgsselskabet i frihandelszonen. Alle lokale salgsdirektører er lokalt ansatte. Stor fokus på kinesiske ledere blandt de ansatte. Alle expats er kun på tidsbegrænsede kontrakter. De har haft store problemer med IPR masser af kopier, især problemer med varemærke-kopier. Er ikke længere patenter. Bruger ressourcer på at bekæmpe det. De har 3-5 fastansatte der ikke laver andet. Har haft stor succes med at køre sagerne igennem. Det vigtige er at samarbejde med de lokale. Der er problemer med at få indkøb til Kina. Kina bruges pt ikke nok som strategisk sourcing platform, hvorfor det fremover er et fokus område for øget konkurrence effektivitet indenfor Danfoss Koncernen. Undervurdering af lokal kultur samt kulturforståelse i en høj vækstfase periode med gennemsnit 30% årlig vækst over en periode på 5 år kan medføre uforventede kulturelle ledelsesmæssige udfordringer. Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er opbygningen samt udvikling af en Danfoss Kina kultur et særskilt konkurrencemæssig sucesskriterie som har skabt grobunden for den pt. nuværende sucessfulde vækst i Kina. I starten var det også kun internationale virksomheder der ville købe fordi man ikke havde joint ventures. De lokale virksomheder ville ikke købe af os fordi vi var en udenlandsk virksomhed. Hver gang der er Dalai Lama/menneskerettighedsspørgsmål går salget ned. Mærker det straks. Kommer ikke med i udbuddene. Det er 25 % af vores omsætning der rammes. Prøver at isolere effekten ved at lave et andet selskab byde med Danfoss under. - 14 -

Vigtigt ikke kun at fokusere på high-end. Mid-range udgør 70% af det total markede i Kina. 20-40 % lavere priser. Meget lave profitmarginer (Holip 10 % margin tjener penge). Men en helt speciel Kina strategi., går ikke udenfor Kina. Skal adoptere til det kinesiske marked. Og bruger det til at fastholde konkurrencestrategi udenfor Kina. Andre produkter, andre specifikationer, andre uniformer køres igennem hele vejen. Fabrikkerne er bygget til at holde 10 år. High-end fabrikkerne er bygget til at holde 30-40 år. Tænk på den kinesiske bil 30.000 RMB. Karakteriseres som dødsfælde i Danmark men en stor sikkerhedsforbedring i forhold til at køre knallert eller cykel det er det marked man skal tænke på. Er en godt nok mentalitet som kineserne er tilfredse med. Læring opsummeret: 1. En stærk Kina specifik strategi second home market 2. Vigtigt med lokal partner/joint ventures, men ikke uproblematisk 3. Vigtigt med produktdifferentiering målrettet mod det kinesiske marked. Kan ikke kun være i high-end markedet alene så går det ikke 4. Målestokken for global konkurrencedygtighed er nu blevet det kinesiske marked kan du ikke klare dig i Kina kan du ikke klare dig globalt, for så bliver du udkonkurreret af en kinesisk virksomhed 5. Vigtigt med lokalisering af ledelsen på sigt. Vigtig for medarbejdere og motivation 6. Problemer med IPR, men succes med at løse problemerne i samarbejde med lokale 7. Respekt for den kinesiske kultur er afgørende. Undervurder ikke kulturen - 15 -

VKR (Shanghai) Investment Consulting CO., Ltd. - Strategies for China v/general Manager Tue Tyge Møller VKR-gruppens setup i Kina: Velux har fabrik i Hebei Provinsen tæt ved Beijing, Dovista i Guangdong og endelig har VKR kontor i Shanghai (3 personer). Forretningsperspektiver: Næsten alle kinesere har oplevet økonomisk fremgang. Men 800 mio. bor fortsat på landet. Denne andel af befolkningen har ikke oplevet den samme økonomiske fremgang som befolkningen i byerne. I de næste 10-20 år forventes ca. 300 mio. indbyggere at flytter til byerne. Der skal således bygges mange nye boliger. Den kinesiske regering ønsker at fremme energieffektivt byggeri. Regeringen har en (meget ambitiøs) intern målsætning om at CO2-udslippet skal reduceres med 40 % inden 2020. Der vedtages ny lovgivning, der fremmer anvendelsen af vedvarende energiformer, herunder solvarmeanlæg. 80 % af befolkningen har endnu ikke varmt vand, så markedspotentialet er enormt. Kina er allerede i dag verdens største marked inden for solvarme. VKR er den største aktør i Europa, næststørst i USA, men endnu ikke tilstede i Kina. Markedet for solvarmeanlæg vokser med ca. 20 % om året. Motiver for at begive sig ind på det kinesiske marked: - at sikre større uafhængighed af de vestlige markeder - at opprioritere indsatsen inden for solvarme - at etablere et brohoved for fremtidig vækst i Kina især inden for grøn teknologi og grønne investeringer - f.eks. i forbindelse med store byprojekter - at åbne op for mulig eksport til Europa Strategi: at få markedsadgang ved at opkøbe en lokal virksomhed. Der er ca. 3.000 lokale producenter af solvarmeanlæg i Kina. Det er primært kinesisk ejede producenter. Der er meget få med udenlandsk ejerskab. - 16 -

Målet er ikke at satse på VKR produkter med samme høje standard som på de vestlige markeder. Der skal i stedet etableres et joint venture, hvor VKR minimum har 51 % ejerskab (har ikke været muligt at identificere kinesiske ejere, der vil sælge hele deres virksomhed). VKR kan levere sofistikerede løsninger f.eks. til hele boligblokke. Men VKR skal også lære at producere enklere produkter målrettet det store segment af den kinesiske befolkning, der efterspørger billigere produkter. Udfordringerne i Kina: - Det er vanskeligt at få pålidelige data om kinesiske virksomheder - Der er ikke level playing field. Kinesiske virksomheder favoriseres - Svært at identificere virksomheder, der er interesseret i at blive opkøbt. De tjener allerede gode penge og markedsudsigterne er gode. - Personlige relationer er næsten vigtigere end kontrakter - Risiko for overtrædelse af IPR-rettigheder - Management style. Chefen bestemmer og det er småt med det selvstædige initiativ - Kineserne efterspøger ofte good enough produkter den vestlige standard er ofte for dyr. - 17 -

Tirsdag den 19. januar 2010 Danisco Shanghai Center, Genencor Division - why China and what is the strategy? v/general Manager, Vice President China Gregory Rood Gregory Roods indhold af præsentationen er ikke videregivet i dette referat, men udelukkende forhold, som ikke direkte fremgår af præsentationen samt key learnings. IP safegaurds - fokus på at indbygge safegaurds i forretningsprocesserne. Eksempelvis ved at splitte arbejdsopgaverne op i en række processer/opgaver således, at den enkelte medarbejder kun har indsigt i en begrænset del af processen/opgaven (og dermed teknologien) der er meget fokus på teknologi. Titel på visitkort titel på visitkort er afgørende for kinesernes opfattelse af den pågældende (ved udlevering af visitkort kigger kineseren interesseret på visitkortet fokus er på identifikation af beslutningskompetencen og dermed hvor meget energi kineseren skal ligge i den pågældende samtale samt hvem, blandt flere personer, som de skal have fokus på). Bespisning af medarbejderne (god kvalitet) er et væsentligt forhold i relation til medarbejdernes opfattelse af arbejdsgiveren. Key Learnings er opsummeret i præsentationen og medtaget nedenfor: Be flexible and understanding, we may all be human but we all don t see the world through the same eyes or from the same perspective Never forget we all want the same basic things in life. (good pay, to be healthy and happy and recognition for a job well done) Keep in mind that Shanghai, Beijing and Guangzhou are not good examples of what China is really like. >750 million people are located in the west and are primarily subsistence farmers Provide opportunities for all levels to see other places in the world, it is easier to show what you expect rather than to just try to tell someone. Never take the first answer as the only or correct answer, ask many times in many ways. Some people are afraid to say they don t know and others just don t understand what you really mean. Include local input whenever and wherever possible, the Chinese are no different than anyone else. They can support a decision they have input on but they will be reluctant to move forward on something they don t understand or think is the best way Dealing with Chinese Government is cumbersome and many times the rules and regulations seem to be established as you go - 18 -

China is a country where the primary color is gray and nothing is exact, learn how to deal with it or leave because it will probably not change anytime soon Develop and maintain key Government relations and expect they will be called on many times Everything and anything is possible in China but nothing will be easy or simple When someone tells you mei wenti (no problem), it probably means da wenti (big problem) Business in China is sometimes like playing a game of poker; you need to know when to hold, when to fold and when to walk away - 19 -

Vald. Birn (Suzhou/Shanghai) - Briefing and factory tour - Why Joint Venture v/project Manager Kristian B. Pedersen Generelt Vald. Birn Holstebro har indgået et joint venture med CMP (Taiwan), som ejer CMI i Kina, hvor Birn ejer en strategisk ejerpost i CMI på 10 %. Denne post er ejet i mange år forud for stiftelsen (signed 2006) af CMB, Suzhou. På den baggrund har parterne haft et indgående kendskab til hinanden inden, at det blev operationelt (2007). Der udføres både horisontal og vertikal støbning i CMS, som er leverandør af støbegodset, der behandles i CMB, der altså ikke udfører selvstændig støbning, men er et bearbejdningscenter for støbegods inden levering til kunden. CMI er Kinas største private støberigruppe, men er langt mindre end de statslige støberier. Der støbes omkring 240.000 ton pr. år, hvilket er 6 gange Birns produktion i Holstebro. Støberiet har 8 Disalinjer (vertikale) og 3 Sinto-linjer (horisontale). CMI er leverandør af stålstøbegods til auto, compressor og mekanisk industri. CMB er ISO-certificeret i højeste klasse (ISO 14001 Q3-2008). VTP (produktion af en særlig form for patenterede remskiver) blev flyttet fra Birn Q1-2007 og store kunder (volumen) Q3-2007. Q2-2010 etableres og idriftsættes et stort overfladebehandlingsanlæg (korrosionsbeskyttelse og slutmaling). Det anlæg er på højde med og faktisk bedre end anlægget i Holstebro. Konkrete iagttagelser Råvarer og styring af disse er besværligt. Teknologioverførsel (støberi know-how) er besværligt. Specielt omkring de særlige remskiver er der et problem, som har nødvendiggjort adskillige besøg på støberiet i Suzhou af Birns metallurgichef. - 20 -