Den statslige it-projektmodel og Statens IT-projektråd itsmf PRINCE2 ERFAGRUPPE den 20. september 2011 1 AGENDA 1. Baggrunden for det øgede fokus på pro professionalisering af it-projekter? 2. Kompetenceløft og fælles metoder: ny projektmodel i staten 3. Ny business case model 4. Statens IT-projektråd 5. Afrunding og spørgsmål 1
Hvorfor professionalisere? It-projekter er en af de primære drivere for modernisering af staten Der anvendes årligt 3,2 mia. i statslige it-projekter Statslige it-projekter overskrider for ofte tid (75%) og budget (40%) Manglende projektmodenhed (samarbejde/ værktøjer/viden opbygges ikke) og ringe risikohåndtering Professionalisering af IT-projekter i staten 2
Ministeriernes projektkontor i Økonomistyrelsen FEM PRINCIPPER FOR GENNEMFØRSEL AF IT-PROJEKTER I STATEN 1. Ambitiøs men second mover 2. Genbrug af nuværende løsninger i videst muligt omfang. 3. Business case af omkostninger, gevinster og effekt 4. Projekterne skal opdeles i mindre og selvstændige værdiskabende dele 5. Modenhed: Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer 3
Hvad definerer et it-projekt på over 10 mio. kr.? Ved et projekts samlede omkostninger menes alle udgifter frem til itprojektet tages i brug og overgår til drift (realiseringsfasen iværksættes), herunder internt medgåede lønomkostninger og øvrige interne medgåede ressourcer. Driftsomkostninger medregnes således ikke i de samlede omkostninger It-projekter defineres som investeringsprojekter, der omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af standard it-løsninger eller omfatter væsentlig tilpasning af allerede eksisterende it-løsninger Kilde: Budgetvejledningen 2011 Hvad er et it-projekt? Nyudvikling Videreudvikling eller væsentlig tilpasning af eksisterende løsninger Anskaffelse af standard løsninger (ex. infrastruktur, programmel), hvor udviklingsdelen kan angå fx. Væsentlig tilpasning af standardløsninger Væsentlige integrationsopgaver Anvendelse af standardløsning i ny forretningssammenhæng Stor udbredelsesopgave Anskaffelsesprojekter skal vurderes i sammenhæng med de efterfølgende Beror implementerings- på et konkret og skøn udviklingsprojekter kontakt os i tvivlstilfælde 4
KOMPETENCELØFT OG FÆLLES METODER 1.5 9 KOMPETENCELØFT OG FÆLLES METODER Udarbejde, vedligeholde, videreudvikle og udbrede en fælles it-projektmodel herunder ny BC Uddannelse Rådgivning og vejledning Erfaringsopsamle på brug Facilitere projektleder-netværk Etablere en fælles kompetenceudviklingsmodel for PL Etablere fælles projektleder- og ressourceenhed 5
ETABLERING AF DEN FÆLLESSTATSLIGE IT- PROJEKTMODEL OPDRAG: En fælles model for hele staten skal bidrage til bedre og mere ensartet planlægning, styring og gennemførsel af it-projekter i staten. Skal indeholde faser og produkter Udvikles og vedligeholdes af Ministeriernes Projektkontor i Økonomistyrelsen. Faseopdeling skal anvendes af alle statslige it-projekter. Obligatoriske produkter skal udarbejdes af projekter over 10 mio. kr. UDARBEJDELSEN: Udarbejdet i samarbejde med en statslig arbejdsgruppe og med udgangspunkt i bedste praksis i staten og PRINCE2. INDHOLD AF FÆLLESSTATSLIG IT-PROJEKTMODEL Faseopdeling skal anvendes af alle statslige it-projekter. Projektmodellen er IKKE: Faserne inddeles i ledelsesfaser Procesvejledning Obligatoriske produkter skal udarbejdes af projekter over 10 En systemudviklingsmodel med skabelon for kravspecifikation, mio. kr. udviklingsmetoder og testplaner En række valgfrie men anbefalede produkter En implementeringsmodel med vejledning i organisatorisk implementering Beskrivelser og af idriftsættelse roller og ansvar i projekter 12 6
OBLIGATORISKE LEDELSESPRODUKTER FOR IT-PROJEKTER 10 MIO. KR. Faseovergangsrapport Produkter til ITprojektrådet Faseovergangsrapport Afvigelsesanmodning Projektinitieringsdokument* Business case* Gevinstrealiseringsplan* Risikoanalyse* Kvalitetsplan Risikoscore til IT-projektrådet Faseovergangsrapport Afvigelsesanmodning Faseovergangsrapport Afvigelsesanmodning Projektafslutningsrapport Gevinstrealiseringsrapport Ikke obligatoriske produkter: Et ledelsesprodukt i it-projektmodellen understøtter Projektoplæg styring Produktbeskrivelse og beslutninger i Projektroller projektforløbet. Arbejdspakker Udbudsstrategi Interessentanalyse Ændringsanmodning Kommunikationsplan Produktbaseret planlægning Produkter markeret med * opdateres som minimum ved hver faseovergang. 13 Kvalitetsplan Formålet med en kvalitetsplan er at sikre kravene til kvalitet i alle projektets aspekter: Produktkvalitet (system), Proceskvalitet (metoder og værktøjer) Graden af behovsopfyldelse. Interessenterne i et it-projekt har krav og forventninger til resultatet. at specifikke behov opfyldes at projektets produkter har en bestemt kvalitet. Kontekst Kvalitetsplanen skal udarbejdes ved udgangen af projektets analysefase (sammen med PID) 3.2 14 7
PRODUKTETS OPBYGNING Obligatorisk Krav til kvalitet Processer for måling og vurdering Roller og ansvar Valgfri Værktøjer Registrering 3.2 15 Gevinstrealiseringsplan Gevinstrealiseringsplanen Obligatorisk ledelsesprodukt i projektmodellen. Skal være med til at sikre, at projektets formål indfries. Planen udarbejdes på baggrund af BC og PID. Planen skal rumme beskrivelse af de konkrete aktiviteter og den organisering af arbejdet, der er nødvendig, for at gevinsterne kan hentes hjem. Kontekst 1. version af gevinstrealiseringsplanen udarbejdes i analysefasen sammen med PID. Gevinstrealiseringsplanen opdateres ved hver faseovergang. Planen udbygges i forbindelse med projektafslutningen ved overgang til realiseringsfasen og godkendes af styregruppen. 2.3 16 8
Gevinstrealiseringsplanens opbygning Obligatorisk Projektets gevinster Plan for gevinstrealisering Risici vedr. gevinstrealisering Organisering af realiseringsfasen Plan for interessenthåndtering Kommunikation og hovedbudskaber 2.3 17 17 GEVINSTREALISERINGSRAPPORT Formål: Opgørelse af de realiserede gevinster Status på arbejdet med gevinstrealisering, jf. gevinstrealiseringsplanen Evt. justering af den oprindelige plan for arbejdet Kontekst: Udarbejdes i realiseringsfasen Forretningens ledelse er modtager og godkender rapporten Fremsendes til Statens IT-projektråd til orientering 1 år efter idriftsættelse af løsningen 2.5 18 9
OPBYGNING AF GEVINSTREALISERINGSRAPPORTEN Obligatorisk Indhold og omfang af projektet Projektets mål Projektets gevinster Konklusion vedr. indfrielse af gevinster og mål Valgfri Forslag til forretningsudvikling 2.5 19 IMPLEMENTERINGE AF DEN FÆLLES STATSLIGE IT- PROJEKTMODEL Ansvaret for og omfanget af implementeringen er placeret i de enkelte ministerområder Ministeriernes projektkontor tilbyder støtte og vejledning under implementeringen i takt med behov, men med fokus på de institutioner, der SKAL i gang med anvendelsen 10
Opmærksomhedspunkter ved modellen Skal: Alle skal anvende faserne i projektmodellen Projekter over 10. mio. skal anvende de obligatoriske produkter Kan: En række skabeloner er frivillige at bruge Komme med kommentarer og udviklingsønsker til model Bruge tilbud om uddannelse Benytte tilbud om implementeringshjælp Fordele: Samme begreber anvendes på tværs i staten Det er samme form hver gang. Øget fokus på at lære af hinanden og få dialog på tværs i staten Udviklingsdriver i forhold til at forholde sig til projektproblemstillinger vi alle syntes er svære STATENS BUSINESS CASE-MODEL 2.2 22 11
Erfaringer fra den gamle BC-model Uensartet udfyldelse (Antal år og kategorier) Bagvedliggende beregninger og antagelser fremgår ikke Meget begrænset anvendelse af økonomiske nøgletal Ingen økonomisk risikovurdering Den nye BC bidrager med Øget standardisering af både input (forudsætninger) og output (afrapportering af økonomiske nøgletal) Højere kvalitet og øget fokus på gevinster og udgifter institutionernes økonomifunktioner kommer til at spille en øget rolle i udarbejdelsen af, opfølgning på og realisering af business cases Lettere prioritering af indsats og aktiviteter gennem projektet med fokus på gevinster 12
Forudsætninger Beregning/ simulering Rapportering 25 25 GRUNDLÆGGENDE STRUKTUR I REGNEARKET Risikojusteret business case Business case Risikojusterede udgifter Udgifter Gevinster Risikojusterede gevinster Risici og usikkerheder Forudsætninger Risici og usikkerheder NB: Det tal, der er projektets basis -estimat (ift. udgifter, gevinster og andre økonomiske nøgletal), er det risikojusterede tal. 2.2 26 13
Sammenhæng ml. økonomistyring og business casen Skærpet præcision ved udgangspunkt i forudsætninger Øget fokus på udgifter og gevinster Sammenhæng til den statslige kontoplan Stiller væsentlige krav til samarbejde mellem økonomifunktionen og projektledelsen Vurderer den økonomiske risiko Anvendelser af økonomiske nøgletal Budgetlægning i BC Økonomistyring i Navision/ØSLDV Udarbejdelsen af BC en bør være forankret i intern økonomi. Initiativer fra Økonomistyrelsen Implementering (kurser, vejledning, hjemmeside, eksempler, film, infomøder etc.) Integration (Navision, ØSLDV, Koncepter) Rådgivning og vejledning (Besøg, konkret sparring, konceptforståelse) Vedligehold 14
Opmærksomhedspunkter ift. statens business case-model Skal: Projekter over 10. mio. skal anvende BC en Skal afleveres ved analysefasens afslutning Kan: anvendes til projekter under 10 mio. kr Brug den allerede i idefasen Benytte tilbud om rådgivning og vejledning Fordele: Forudsætninger for business casen er tydelige Opgør gevinster og udgifter Estimerer de økonomiske risici Giver et klart beslutningsgrundlag og budget Giver mulighed for opfølgning på faser og konti Standardiseret fælles statslig metode STATENS IT-PROJEKTRÅD 2.7 30 15
IT-projektrådets opgaver Vurdere risikoprofilen for alle statslige itprojekter (> 10 mio. kr.) Give institutioner anbefalinger til risikominimering Indstille og lede eksterne reviews af projekter med høj risiko Skabe overblik og afrapportere fremdrift på igangværende projekter til regeringens Økonomiudvalg Fremme de fem principper for gennemførelse af it-projekter i staten Efterspørge udvikling af metode (it-projektodel, bc) Løbende dialog med leverandører og rådgivere Projekternes behandling i IT-projektrådet 1. Projektgrundlag indsendes 2. Risikovurdering (10 dg) 3. Rådsbehandling, 4. Anbefalinger, evt. review 5. Halvårlig statusrapportering 6. Indsende projektafslutningsrapport og opdateret gevinstrealiseringsplan 7. Indsende gevinstrealiseringsrapport (+ 1 års drift) 16
MEDLEMMER AF RÅDET Mogens Pedersen, kommitteret, Finansministeriet (formand) Birgit Nørgaard, tidl. administrerende direktør (næstformand) Lilian Mogensen, direktør Forretningsudvikling & HR, ATP Michael Moesgaard, koncern it-direktør, Dong Energy Erik Andreasen, underdirektør i Organisation og Udvikling, Danske Bank Lars Mathisen, direktør, Nykredit Jesper Jarmbæk, fhv. direktør, Kort- og Matrikelstyrelsen Ole Kjær, direktør, Skatteministeriet Mads Tofte, rektor, IT-Universitetet Risikovurdering (alle projekter >10 mio.) Ved afslutning af analyse og før anskaffelsesfasen Alle projekter over 10 mio. kr. Følgende dokumenter indleveres (i skabeloner) Cover Risikoscore Projektinitieringsdokument, inklusiv risikoanalyse, gevinstrealiseringsplan og kvalitetsplan Business Case 17
PROCES FOR RISIKOVURDERING (10 dage) Indlevere materiale Vurderingen Opfølg. møde Møde Rådets anbefalinger Risikovurdering Tag kontakt til os i god tid Vi hjælper gerne, hvis I har spørgsmål til de obligatoriske dokumenter RISIKOVURDERINGSTEMAER Økonomi og forretnings mæssige forhold Teknisk løsning Organisation og projektleder Leverandør/ marked Interessenter og slutbrugere Projektets komplek sitet Særligt skema Selve risikovurderingen foretages af projektkyndige i vurderingskorps 36 18
Eksternt review af særlig, risikofyldte projekter (og alle projekter >60 mio.) Review skal bidrage med anbefalinger til risikoreducering Rådsmedlem leder review og er i dialog med institutionens ledelse Der vælges ekstern konsulent til at gennemføre review (institution finansierer) Proces: projektdokumentation gennemgås, workshopafholdelse Konsulenter afleverer review-afrapportering Pba. af konsulentrapporten udformer reviewformanden Rådets anbefalinger Projektejer udformer handlingsplan til håndtering af review-anbefalinger Anbefalinger og handlingsplan drøftes i rådet med projektejer Rådets anbefalinger offentliggøres Halvårlig statusrapportering Statusrapportering for 1. halvår 2011: 75 igangværende it-projekter i staten* Samlet budget: ca. 4,4 mia. kr. Ministeriernes selvangivelser om projekterne: Stamdata om tidsplan, økonomi og ejerforhold Trafiklys for fremdrift Trafiklys for realisering af Business Case Angivelse af risici og leverandører Forelægges ØU og offentliggøres på www.itprojektraad.dk * Fordelt på 14 ressortministerier 19
Igangværende it-projekter fordelt på ministerområde Antal projekter 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Forsvarsministeriet Økonomi- og Erhvervsministeriet Udenrigsministeriet Undervisningsministeriet Beskæftigelsesministeriet Kulturministeriet Ministeriet for Videnskab, Teknologi og U... Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og F... Ministeriet for flygtninge, indvandrere og i... Transportministeriet Finansministeriet Indenrigs- og Sundhedsministeriet Justitsministeriet Skatteministeriet Total: 75 projekter Opmærksomhedspunkter vedr. Statens IT-projektråd Skal: Projekter over 10 mio. kr. skal risikovurderes (review over 60 mio.) Risikoscore skal udfyldes og obligatgoriske projekt- og BCskabeloner skal anvendes Der statusrapporteres halvårligt ril råd/øu Kan: Indmelde forventede projekter til rådets sekretariat Tidlig dialog med MPK om projekter Fordele: Kom godt i gang Friske øjne på projektets risici Lære af andres erfaringer og understøtte samarbejde på tværs Ledelsesmæssige sparring på højt niveau Få anbefalinger til risikoreducering 20
OPSAMLING OG SPØRGSMÅL 41 Opsum på (nye) fokusområder for it-projetker Ledelsen skal kende modellen, nye krav og efterspørger produkter Fokus på risiko, økonomi og gevinster Afsætte tilstrækkelig tid til forberedelse Sikre kompetencer er tilstede i projektet Rapportering til Statens it-projektråd, status til Økonomiudvalget 21
Mulighed for vejledning og støtte Ministeriernes projektkontor yder rådgivning og vejledning ifht. de nye krav særligt fokus på projekter der skal i rådet Implementeringsstøtte til lokale projektkontorer ifht model Uddannelse i fællesstatslig it-projektmodel Udannelse i ny BC model Netværk for erfarne projektledere på tværs af staten Udlån af meget erfarne projektledere (konkurrencedygtig pris) Kompetenceudvikling af projektledere via deltagelse i fælles vurderingskorps (risikovurdering) Mere følger (kompetenceudviklingsmodel, styregruppeuddannelse, udbredelse af best practise mm.) Mere information og samarbejde Nyhedsbreve: tilmelding via hjemmeside Hjemmeside opdatering af skabeloner og vejledninger, anbefalinger, statusoverblik mv. Løbende dialog med it-projektrådet og via nettet på: www.itprojektraad/ Home/Dialog/Leverandørdialog Spørgsmål, forbedringsforslag eller lign. kan altid sendes til vores postkasse: ministeriernes-projektkontor@oes.dk 22
ALT KAN FINDES På www.ministeriernesprojektkontor.dk 45 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN Kontakt: Stinne Henriksen, sti@oes.dk, 22482927 (Kontorchef) Kristian Ring, kri@oes.dk, 41231930 (Statens IT-projektråd) Lars Vad Jensen, lvj@oes.dk, 40906053 (Business Case) Lone Berglykke, lbl@oes.dk, 22566983 (Model og kompetenceudvikling) 23
Detaljering af økonomiske gevinster Overfør gevinster fra BC Hvordan vil gevinsten kunne måles (målbare gevinster)? Hvordan måles det? Hvem er ansvarlig for målingen henholdsvis realiseringen? 2.3 47 47 PLAN FOR GEVINSTREALISERING Økonomiske og kvalitative gevinster - Hvilket beløb er indregnet i business casen? - Hvilke konkrete kvalitative gevinster? Målbare gevinster - Hvad er gevinstmålingen baseret på? Årsværk der kan spares Antal servere der kan lukkes Reduktion i antallet af fejl Metode - Hvordan har vi tænkt os at måle, om gevinsten er realiseret? Foretages en baseline-måling? Meget konkret angivelse af, hvordan optællingen /konstateringen kan foretages Kan man f.eks. se normeringsbesparelse i system x? 2.3 48 24
PLAN FOR GEVINSTREALISERING Dato for måling - Hvornår måler vi på realiseringen? Gøres dette løbende, ved go live eller et år efter go live? eller når der er stabil drift? - Jo senere, desto større risiko for, at realiseringen ikke entydigt kan henføres til projektet Ansvarlig for måling - Hvem har ansvaret for gevinstens realisering og dermed for målingen? - Som udgangspunkt er det rollen gevinstejer/business change manager - Men hvem har den rolle? - En kontorchef? - Eller en HR chef? - Eller en direktør? 2.3 49 FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING For hver gevinst beskrives forudsætninger for, at gevinsten kan realiseres Hvis produkter i projektet ikke realiseres får det en konsekvens for gevinstrealiseringen Hvis aktiviteter forsinkes, forsinkes gevinstrealiseringen 2.3 50 50 25