Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Syddansk Universitet 7. marts 2006 1 1
Agenda Kommunalreformen teoretisk set Den nye Silkeborg Kommune Hvordan har vi organiseret kommunikationen? Hvordan kommunikerer vi med borgerne? Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)? Er der forskel på fusioner i det private og i det offentlige? 2 2
Tre spørgsmål om kommunesammenlægningen:? Hvilken type forandring er kommunalreformen? Hvilken type forandringsledelse har vi anvendt? Hvilke modeller til forandringskommunikation har vi anvendt? 3 3
Hvilken type forandring er kommunalreformen?? Strukturreformen en anden ordensforandring (Agryris & Schön 1978), som vil transformere (Morsing 1995) hele den offentlige sektor. Kommunesammenlægningen i Silkeborg er både teknisk og værdibaseret (ny organisation og nyt værdigrundlag), og både reaktiv og proaktiv (politisk fremtvunget, men mange kommuner har set nye muligheder i en storkommune, og hovedparten af kommunesammenlægningerne er sket via frivillighedens vej, selv om kommunerne havde et alternativ, nemlig at indgå forpligtende samarbejder, hvorved selv små kommuner kunne fortsætte selvstændigt) (Petersen 2003:30). Kort sagt: En hybridforandring 4 4
? Hvilken type forandringsledelse har vi anvendt? Sammenhæng mellem forskellige perspektiver og tilgange til ledelse og forandringsledelse: Tilgang til ledelse og strategi Tilgang til forandringsledelse Præskriptivt perspektiv Emergent perspektiv Planlagt tilgang Emergent tilgang Fleksibel tilgang 5 5
2002-3 Analysefase 2004 Afklaringsfase 2005 Planlægningsfase 2006 Beslutningsfase 2007 Gennemførelsesfase Hvilken type forandringsledelse har vi anvendt? Strukturreformen er den største fusionsbølge nogensinde i Danmark og formentlig også den mest planlagte forandring. Topledelsen i den nye Silkeborg Kommune siger: Ingen har gjort det her før, og vi bliver nødt til at opfinde tingene undervejs - og anvender John P. Kotters strategiske 8-trinsmodel til succesfulde forandringer ( den brændende platform ). Kotter (1995, 1996 & 1999) er en af de fremtrædende eksponenter for den emergente tilgang til forandringsledelse. 6 6
? Hvilke modeller til forandringskommunikation har vi anvendt? Vi har anvendt et bredt spekter af kommunikationsmodeller. 7 7
8 8
? Hvilke modeller til forandringskommunikation har vi anvendt? Vi har anvendt et bredt spekter af kommunikationsmodeller. Set positivt: Taget udgangspunkt i en planlagt tilgang til forandringsledelse, men undervejs anvendt en kontingenstilgang ved at bruge de modeller, der i situationen syntes bedst. Set negativt: Vi har ikke på forhånd i tilstrækkelig grad diagnosticeret forandringen i forhold til de forskellige interessentgrupper 9 9
Interessentanalyse Erhvervslivet Borgerne Samarbejdspartnere Leverandører Interesseorganisationer Faglige organisationer Byrådet Ny Silkeborg Kommune Medarbejdere Politikere nationalt Nationale medier Lokalpressen Medarbejdere fra amtet MED/SUudvalg 10 10
Interessentanalyse Indflydelse Stor HSU Den givne sag Reform Sammenlægning Jobcentre Sundhedscentre Holdning Positiv Bylægeforeningen LO Negativ SFs byrådsgruppe Lille 11 11
Interessentanalyse - medievalg/kommunikationskanaler Events og seminarer Hjemmeside Intranet Annoncer MED/HSU organisationen Faglige organisationer Møder Interessent Nyhedsbrev Ledelsessystemet Medietræning Lokalpressen Spørgeskema og debatfora Blade og foldere 12 12
Danmarks 11. største kommune Indbyggere: 85.000 Befolkningstilvækst: 1000/år Arbejdspladser: 40.000 Areal (1½ x Bornholm): 864 km 2 Byrådsmedlemmer: 31 Daginstitutioner: 68 Skoler: 35 Plejehjem: 26 Amtsinstitutioner: 25 Medarbejdere: 7.400 Lønsum ex. amter 2,0 mia. kr. Skattefinans. drift 3,4 mia. kr. Kjellerup Gjern Silkeborg Them 13 13
14 14 Indbyggere Silkeborg Kommune 55.898 Kjellerup Kommune 14.049 Gjern Kommune 8.286 Them Kommune 7.148 Den nye kommune 85.381 1. januar 2006 Silkeborg m.fl. 47.394 Kjellerup 4.385 Them 1.801 Ans 1.501 Bryrup 1.337 Fårvang 1.213 Gjern 1.184 Land 15.453 1. januar 2004
Den nye Silkeborg Kommune Værdibaseret ledelse Lærende organisation Ny organisation lang proces med stor involvering Faglig bæredygtighed og faglige miljøer Fleksibilitet og effektivitet Status Administrativ hovedstruktur på plads Niveau 1 og 2 på plads 15 15
Politisk udvalgsstruktur 2007 16 16
Administrativ hovedstruktur 2007 Kommunikationsfunktionen er placeret i Fællessekretariatet, dvs. på niveau 3 17 17
Kommunikationssektionen 2006-07 Kommunikationschef Administration og Information Information Web Grafisk design Informationsmedarbejder Daglig koordinator og stedfortræder Webmaster Grafiker Informationsmedarbejder Personaleblad, SK 2007 Koordinator/Webredaktør Silkeborg Kommune 2007 Grafiker, 30 t. Praktikant, HHA Grafiker? Silkeborg Kommune 2007 18 18
Hovedopgaver i Kommunikationssektionen 2006 God kommunikation i Silkeborg Kommune Intern kommunikation Borgerkontakt Presse/Mediekontakt Tværgående opgaver Intranet Hjemmeside og byportal Pressekontakt og -rådgivning Kommunikationsrådgivning Nyheder Nyhedsbrev/Intranet Informationsside i MA Pressenetværk Kommunikationspolitik Personaleblad Anden annoncering Medieovervågning Kommunikationsstrategi Kommunikationskurser Servicemeddelelser i RS Issues Management Pressepolitik Projekter Brochurer og publikationer Kriseberedskab Branding Silkeborg Taler Pressekurser Annoncestrategi Arrangementer Visuel identitet Projekter Projekt Strukturreform Måling Andre projekter 19 19
De politiske pejlemærker Stor grad af politisk harmoni 10 politiske pejlemærker, vores dåbsattest og visionerne i Det dialogbaserede demokrati = de fyrtårnene, vi navigerer efter Den politiske aftale:...højt informationsniveau og Medarbejderindflydelse prioriteres højt... Fælles kommunikationsstrategi 20 20
Organisering af kommunikationen De interne ressourcer Kommunikationsafdelingen Den tværkommunale kommunikationsgruppe Tæt samarbejde med Borgmester, direktion og afdelingschefer Sammenlægningssekretariat Personaleafdeling Ekstern sparring Intern sparringsgruppe Netværk i Region Midtjylland 21 21
Borgerne (er også medarbejdere!) Medierne Tlf. kontakt til Midtjyllands Avis m.fl. Pmd. til medierne hver 14. dag i snit* Sponsorat af ligahåndbold + et tog Fem helsidesannoncer i MA-særtillæg i 2006 Borgermøder** og deltagelse på messe Nærdemokratiprojektet > 50 møder Husstandsomdelt information (foreløbig 2x) Fælles hjemmeside om sammenlægningen Beslutninger og Overblik Nyheder om aktiviteter, projekter, milepæle Baggrund, organisering, fakta Politisk beslutningskalender Åbne dagsordner, referater og bilag Politisk styregruppe/ Sammenlægningsudvalg Administrativ styregruppe/ ny direktion Samarbejdsudvalget MTHU Den store udfordring i 2006: Budget/serviceharmonisering 22 * (2005:32, 2006:4) ** (2004:11) 22
En nyhed hver anden dag... 146 nyheder i 2005 18 nyheder i 2006 (til 15. februar) 23 23
En nyhed hver anden dag... 146 nyheder i 2005 18 nyheder i 2006 24 24
Kommunikation, information og medarbejderinvolvering. Hvorfor? Uvidenhed Viden Usikkerhed Sikkerhed Myter Virkelighed Modstand Forandring 25 25
Vision Mission Mål 26 26
27 27 Medarbejderne 2007-2008-2009... 1. bølge 600 Berøres i høj grad: Arbejdsopgaver, kolleger og arbejdssted. Det administrative område (rådhusene og amtsgårdene), det tekniske område og forsyningsområdet + ledere 2. bølge 1.700 Berøres i nogen grad: Arbejdsopgaver, ikke i særlig grad nye kolleger, samme arbejdssted F.eks. sundhedsplejen, tandplejen, bibliotekerne og institutionsmedarbejdere fra amterne 3. bølge 1.600 Berøres kun i ringe grad: Arbejdsopgaver, få nye kolleger, samme arbejdssted F.eks. ældreområdet 4. bølge 3.400 Berøres stort set ikke. Ingen indgriben i arbejdsområder, ingen nye kolleger, samme arbejdssted F.eks. skolerne og daginstitutionerne * Tallene i 2-3-4 bølge er anslået i meget runde tal
Fra dialog og indflydelse til involvering Dialog mellem leder og medarbejdere og mellem kolleger på morgenmøder, ugemøder, afdelingsmøder, personalemøder og alle de uformelle møder i organisationen Tre MED-udvalg og fem HSU er MTHU Det midlertidige, tværgående hovedsamarbejdsudvalg samt flere andre MED-udvalg på enkeltområder Fællesmøder for ledere og tillidsrepræsentanter Medarbejderrepræsentation i alle faglige styregrupper Medarbejderrepræsentation i alle ansættelsesudvalg 28 28
Projektorganisationen 2005 Ca. 280 direkte involverede ledere og medarbejdere i faglige styregrupper og arbejdsgrupper Internetbaseret projektstyringssystem som arbejdsredskab til videndeling: Afrapporteringer Baggrundsmaterialer Arkiv Nyheder 29 29
Højt informationsniveau Din egen chef Fælles, samtidige nyheder på fire intranet og opsamling i nyhedsbrev Fælles hjemmeside (autokommunikation) Fælles personaleblad på vej Medierne (autokommunikation) Projektstyringssystemet Overblik: Beslutninger Overblik: 10 spørgsmål og svar 30 30
En nyhed hver anden dag... 179 nyheder i 2005 45 (!) nyheder i 2006 (til 15. februar) 31 31
Topledelsen Mellemlederne Medarbejderne Retningsviser Forandringsagenter Ambassadører Fornyer Kommunikator Kulturbærer * De vigtigste lederkompetencer hos fremtidens topledere defineret af en række førende ledelseseksperter. Ugebrevet Mandag Morgen nr. 23, 20. juni 2005 32 32
Mellemledernes rolle: Skabe mening og retning Vise vejen, skabe dialog, skabe tryghed, skabe engagement i en usikker tid Skabe mening Kommunikere de fyrtårne, der skal navigeres efter Oversætte beslutninger til: Hvad betyder det for os? Besvare spørgsmål...også når de ikke kan besvares Træffe beslutninger 33 33
Lederne som forandringsagenter Niveau 1- og 2-ledere: Lederforum Ca. 5-600 mellemledere og tillidsrepræsentanter samlet foreløbig tre gange til fælles status og information om det videre arbejde. Indbudt af direktionen/ borgmesteren/ administrativ styregruppe Værktøjer til lederne Kollegial sparring Netværk og erfagrupper Inspirationsseminarer Kurser projektledelse og kommunikation Kogebogen : Organisationsudvikling i dannelsen af den nye Silkeborg Kommune Pjece om at kommunikere forandringer 34 34
En undersøgelse blandt mellemlederne ( < niveau2 )... Positive og forandringsvillige Velegnede som forandringsagenter men... Den øverste ledelse er ikke synlig nok Visionen er ikke klar nok Vi er lidt forvirrede omkring vores rolle Vi vil gerne involveres og have mere indflydelse Forskelle mellem kommunerne negative, positive, neutrale...og masser af Crazy Time Tidspunktet for undersøgelsen Overvejelser om værktøjerne: Netværk, møder, uddannelse, kogebogen... 35 35
Åh, hvem der bare skulle lave fusion á la erhvervslivet! Kort proces: Den lammende besked, fokus på det nye, afsked med det gamle og et par gyldne håndtryk. Kommunikationschef Teddy Østerlin Koch Københavns Amt 36 36
Fusionen af private virksomheder er en kompliceret proces, men en fusion af kommuner er endnu mere kompliceret, fordi rammerne er anderledes: Offentlig Historisk: tryghed i ansættelsen, få sammenlægninger/fusioner Ingen erfaringer, ingen forskning, ingen litteratur Brede, samfundsmæssige hensyn sender medarbejderne nedad i rækken over legitime hensyn Demokratiets præmis om offentlighed Kommunikationen kan ikke planlægges fra starten Privat Mange fusioner de seneste 15 år, fx i bankverdenen + afskedigelser Mange erfaringer, en del forskning, meget litteratur, konsulenter (bygger på den forudsætning, at man kan planlægge fusionsforandringer) Hensynene er mere afgrænsede, og medarbejderne har større fokus Hemmelige forhandlinger Kommunikationen kan planlægges og være klare ved offentliggørelse af fusion *Honoré, Mette (2005), Intern kommunikation af forandringer på offentlige og private arbejdspladser 5. nov. 37 37
Litteratur: Buchanan og Boddy (1992): The Expertise of the Change Agent Public Performance and Backstage Activity. Prentice Hall Burnes, Bernard (2004): Managing Change. Prentice Hall Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens konkurrencekraft. Børsens Forlag. Frandsen et al. (2005:261-283): Den kommunikerende kommune, Børsens Forlag. Kap. 11, Krisekommunikation i Silkeborg Kommune. Kotter, John P. (1999): I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts Nye Forlag: København. Den danske version af Kotter (1995). Larkin, T.J. & Larkin, Sandar (1994): Communication Change. Winning Employee Support for New Business Goals. McGraw-Hill. Petersen, Helle (2003): Forandringskommunikation. Den kommunikerende organisation. Forlaget Samfundslitteratur. Pjetursson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer. Børsens Forlag: København. 38 38
Om kommunesammenlægningen i Silkeborg: 2005 Efter valget... Før fusionen... Artikel i Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 6, december 2005, p.25-26. 2005 Reform i praksis: Mellemleder i en fusionstid, af, kommunikationschef i Silkeborg Kommune og chefkonsulent Turid Eikeland (tue@kl.dk), KL s Center for Ledelse og Kompetence. Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 32, 3. november 2005. 2005 Mellemleder i en fusionstid (1). Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 5, oktober 2005, p. 22-23. 2004 Borgerinddragelse og sammenlægning, af kommunikationschef, Silkeborg Kommune, partner Jacob Gyldenkærne, Aion ApS og konsulent Flemming Østergaard Hansen, KL. Kronik i Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 36, 2. december 2004. 2004 Fusion med begejstring 1 og 2 samt debatindlæg, 3 artikler om kommunikationsmæssige udfordringer og løsninger i forbindelse med strukturreformen i den offentlige sektor. Dansk Kommunikationsforenings nyhedsbrev og medlemsblad. De to artikler er desuden publiceret på KL s hjemmesides videnbank under Artikler og netnoter om sammenlægningsprocesser om udfordringerne i forbindelse med en opgave- og strukturreform. 39 39
Yderligere information: Byportal: www.silkeborg.dk Kommunen: www.silkeborgkommune.dk Kommunesammenlægning: www.nysilkeborgkommune.dk Download denne præsentation: www.hansmogensen.dk 40 40